Detaljna priča o stvaranju trening centra u kompaniji. Kako razumjeti da li je potreban centar za obuku? Ili možete sa odjelom za obuku? Ili je dovoljan interni trener? Koja je struktura potrebna i zašto je takva kakva je? Na kojim principima „radi“ centar za obuku? Na primjeru maloprodajne mreže razmatraju se faze izgradnje obrazovne strukture "od nule".

Stvaranje odjela za obuku unutar kompanije je sada moderno. Gotovo svi imaju trenere u osoblju, a oni koji nemaju ozbiljno razmišljaju o tome da ih dobiju. Ideja je odlična, ima mnogo prednosti, a mi ćemo u ovom članku pokušati analizirati proces stvaranja jedinice za obuku unutar kompanije, procijeniti nekoliko formata, razgovarati o njihovim prednostima i rizicima.

Koji su preduslovi za uspostavljanje centra za obuku?

• Potreba da se zaposleni sami pripreme za rad, nedostatak „gotovih“ stručnjaka na tržištu

Najčešće je ova situacija tipična za specijalitete vezane za prodaju (menadžeri, prodajni predstavnici, prodavci), budući da ne postoji specijalnost „prodavač“, niko ne priprema maturanta da radi kao menadžer prodaje.

U ovom trenutku vidimo veliki jaz između obrazovanja osobe i stvarnih potreba tržišta rada. Sadašnja generacija radno sposobnih ljudi je u postkriznim godinama išla na visoko obrazovanje i studirala je za kredite, a ne za vještine. Kao rezultat toga, imamo ogroman broj ljudi koji ne rade po svojoj specijalnosti, kojima nije bilo potrebno ono što su učili. A to znači da će u bliskoj budućnosti kod nas dolaziti ljudi koji nemaju potrebne vještine u struci. A da bi naš poslovni proces bio efikasan, ljudi moraju biti poučeni.

• Razvoj potreba u implementaciji zaposlenih.

Istovremeno, na tržištu kandidata se uočava zanimljiv trend - ljudi se tiho pokušavaju ostvariti u poslu. Ura! Sve više mladih ljudi odlazi na posao jer im se aktivnost sviđa, sve više ljudi želi da vidi smisao rada, a ne samo da budu plaćeni. Rad postepeno prestaje da bude sredstvo preživljavanja (ha?), a postaje nešto drugo – na primer, prilika za realizaciju. Šta ovo daje Jevrejima? To znači da su zahtjevi za mjestom i organizacijom rada među kandidatima sve veći. Lično poznajem nekoliko angažovanih specijalista koji biraju svoje radno mesto prema ličnosti direktora, da li je on adekvatna osoba. Možda će uskoro motivacija "radi - inače ćemo vas izbaciti" početi gubiti svoj učinak, a ljudima će trebati suptilnije sheme. Jedan od njih je pojednostavljen proces učenja unutar kompanije. Zato što nova osoba treba da zna šta da prodaje (tečajevi proizvoda), kako da prodaje (prodaja) i zašto to radi (ideologija pokretanja - welcom treninzi).

• Potreba za prevođenjem iskustva rješavanja problema.

Tokom svog razvoja, kompanija stječe iskustvo u rješavanju različitih poslovnih problema: od načina izdavanja računa do kako najbolje izgraditi strukturu podružnice. Ovo iskustvo stječu zaposleni u kompaniji, ono se pohranjuje u njihovim glavama i glavama njihovih kolega (obično 2-4 osobe). Ali zaposleni u kompaniji imaju tendenciju da odu / budu premješteni na drugu poziciju / idu na unapređenje. Istovremeno, nova osoba koja dolazi na radno mjesto prisiljena je ponovo steći isto iskustvo u rješavanju istih problema. Gubite svoje vrijeme i novac. Štaviše, što je kompanija veća, to su veći gubici informacija. Funkcija obrazovnih struktura je, između ostalog, očuvanje i prenošenje informacija, razvijenih šema do novih zaposlenih.

• Potreba za nezavisnošću od zaposlenih.

Često u kompanijama postoji efekat "ovisnosti" o dobrom specijalistu. Obično je to zaposlenik koji je dobro upućen u proizvod kompanije, nosilac iskustva i znanja. On na sebe vuče mnoge procese, nemoguće ga je zamijeniti, jer će se izgubiti vrijedno znanje, ali on, shvaćajući svoju važnost, dozvoljava sebi (obično različite stvari...)). Odjel za obuku otklanja ovu ovisnost o stručnjacima tako što razvija kurseve proizvoda, sistematizira i depersonalizira informacije.

Zaključak: ukoliko se u vašoj kompaniji posmatraju opisane situacije, struktura obuke je važna i neophodna.

Koja nam je struktura jedinice za obuku potrebna?

Definirajmo format nastavne jedinice.

Obrazovni centar.

Po mom shvatanju, centar za obuku u okviru kompanije je samostalna divizija, sa klasičnom strukturom; obavljanje punog ciklusa poslova na obuci, adaptaciji, ocjenjivanju zaposlenih; rad sa stručnjacima sa svih nivoa kompanije. Možda čak i samoodrživi.

1. Fig.1. Primjer organizacijske strukture centra za obuku

Mogućnosti: možete u potpunosti izgraditi sistem obuke povezan sa sistemom ocjenjivanja, motivacije, razvoja osoblja. Sa nekoliko specijalista moguće je postići specijalizaciju trenera u proizvodima, što će povećati kvalitet obuke; i istovremeno pokrivaju veliki broj zaposlenih različitih kategorija. Ova struktura je u stanju da kreira sopstvene obrazovne proizvode i da se samorazvija, fleksibilno prilagođava poslovnim potrebama.

Odjel za obrazovanje.

Ovo je manjeg obima, obično se nalazi u strukturi HR odjela. Bavi se obukom i evaluacijom, najčešće najpotrebnijih kategorija stručnjaka (npr. prodavači).

1. Slika 2. Primjer organizacione strukture obrazovnog odjela

Mogućnosti: struktura omogućava sveobuhvatan pristup potrebama poslovanja, zbog koncentracije upravljačke funkcije na šefa odjela. Zbog koordinacije djelovanja svih službi, zadaci se najčešće rješavaju efikasnije, fleksibilnije i brže. Međutim, kada su potrebe za obukom velike, treneri su obično preopterećeni i u mogućnosti su pružiti samo osnovni nivo obuke – prodaju i proizvod.

Interni trener.

Najlokalniji nivo. Obično u jednoj osobi. Troši ono što može i zna, u zavisnosti od zadataka koje postavlja vođa. Obično podređen HR službi ili odjelu prodaje.

Mogućnosti: Radeći u jednoj osobi, moguće je razviti odličnog generalnog stručnjaka sposobnog za rad na širokom spektru proizvoda (prodaja, proizvod, mentorstvo na terenu, savjetovanje.). Istovremeno, velika je vjerovatnoća rada na niskom nivou organizacije, bez ciljeva, plana, evaluacije rezultata i motivacionih šema, jer ko je trener i šta da radi, nikome nije potpuno jasno.

Kriterijum za promjenu ovih nivoa je pokrivenost zaposlenih programima obuke i konzistentnost i planiranost izgradnje objekta.

Pod obuhvatom podrazumijevamo paletu obrazovnih proizvoda koje implementira obrazovna struktura. Samo tehnika prodaje? Ili neki drugi proizvod kompanije? Ili postoje drugi programi obuke za liderstvo? A sistem webinara? A e-učenje? Koje kategorije zaposlenih obučavamo: front-staff (prodavci, menadžeri)? Postoje li programi obuke za sve ključne pozicije u kompaniji? Koliko je širok raspon formata učenja (učionica-terenski-internet mediji)?

Pod planskim i logičnim podrazumijevamo dubinu planiranja treninga i evaluaciju rezultata. Postoje li mjerljivi ciljevi učenja? Plan obuke za godinu? struktura budžeta? Formirani metodički kursevi? Sistem praćenja kvaliteta obuke? Sistem podrške obuci (terensko mentorstvo - sistem samoučenja - ekspresni brifinzi)? U kojoj mjeri su razrađene šeme interakcije između odjela za obuku i drugih struktura kompanije?

Format obrazovne strukture, po mom ličnom mišljenju, mora se birati na osnovu dva kriterijuma: potreba i ciljeva poslovanja u roku od 3-5 godina i finansijskih i organizacionih resursa kompanije. Kao i uvijek, ciljevi kompanije i njeni zadaci u oblasti kadrova su od najveće važnosti. Da pojednostavimo, koje kompetencije će zaposlenima trebati da bi riješili probleme kompanije? Kako stoje stvari sada? Koliko i koje zaposlenike treba obučiti?

Primjer 1 . Kompanija od 300 ljudi planira da poveća prodaju (promet), ima stalnu fluktuaciju prodajnog osoblja i nedostatak gotovih stručnjaka na tržištu. U ovom slučaju rješenje je odjel za obuku od 1-2 trenera, te niz proizvoda za obuku – prodaja, proizvod, terenska revizija, mentorstvo i postavljanje zadataka za srednje menadžere.

Primjer 2 . Savezna kompanija otvara predstavništva/trgovine u regionima. Ukupan broj zaposlenih je više od 2000 ljudi. Osnovni cilj je pripremiti osoblje za efikasan rad po standardima, stvoriti samoorganizovanu i efikasnu strukturu u svakoj grani. Ovdje je na bazi ureda potrebno napraviti centar za obuku sa osobljem trenera na terenu. Uredski tim će morati razviti cjelokupnu metodološku osnovu i tehnologiju rada, a terenski treneri će je morati prevesti. Istovremeno, asortiman proizvoda: prodaja, proizvod, terenska revizija, upravljanje kadrovima i trgovinskom strukturom za menadžere; sistem evaluacije i motivacije.

Primjer 3 . Lanac prodavnica sa 90 zaposlenih. Zadatak je održati visok standard rada sa kupcem, povećati prosječan račun i prihod. Ovdje se sasvim može snaći jedan interni trener, vodeći proizvode: prodajne i terenske revizije, reviziju implementacije standarda.

Zaključak: shvatite zašto vam je potrebna struktura učenja i koliko ste spremni potrošiti na nju?

Koji su principi za izgradnju strukture učenja?

Prilikom razvijanja strukture učenja, ideologija, vrijednosti i razmišljanja koje stavljamo u temelj su vrlo bitni. Hajde da razgovaramo o principima koji se meni čine važnima?

• Poslovna veza.

Svaka obuka u kompaniji počinje sa jednim ciljem - povećanjem efikasnosti zaposlenih, a samim tim i njihovim rezultatima. Za vlasnike, najčešće finansijske. Stoga ima smisla definirati mjerljive ishode učenja i na njima graditi motivaciju za trenere, povezati programe obuke sa specifičnim poslovnim potrebama i integrirati odjel za obuku u sistem upravljanja. Da li vaš šef obuke učestvuje na sastancima kompanije? Da li prisustvuje sesijama strateškog planiranja?

• mjerljivost.

Važno je vrednovati rezultate rada obrazovnog odjela, to je vrlo okrepljujuće i za odjel i za osnivače. Uprkos činjenici da rezultati obuke nisu direktno povezani sa finansijskim učinkom, ipak, teoretski gledano, kompanija bi trebalo da bude efikasnija od naše obuke, a efikasnost je potpuno merljiv koncept.

Princip subjektivne ocjene kvaliteta obrazovanja.

Kako to učiniti: Ponuditi popunjavanje upitnika za evaluaciju toka studija, obavljanje intervjua; upisati rejting trenera; kreirajte online sistem povratnih informacija.

Princip objektivne ocjene kvaliteta obrazovanja.

Kako to učiniti: Napravite listu indikatora ponašanja koje zaposleni treba da pokaže nakon obuke; procijeniti stepen upotrebe metodom studija slučaja ili metodom „tajnog kupca“; intervjuisanje stalnih kupaca; prikupljati analitiku o pokazateljima poslovanja.

• Praktičnost.

Obuka treba da pomogne ljudima da rade svoj posao ili lakše, ili brže, ili preciznije, ili efikasnije. Svi nastavni planovi i programi vještina trebaju biti orijentirani na praksu i izgrađeni na principu „master“. Ovo je kada kurs obuke piše osoba koja je zaista dobra u izvođenju ove operacije. Na primjer, kurs o tehnikama prodaje trebao bi biti izvučen iz praktičnog iskustva pravih prodavača; i kurs menadžmenta - iz iskustva pravih lidera.

• Svestranost.

Iskustvo kolega (hvala, Yana) i zdrav razum nam govore da treneri treba da budu generalisti u razumnom smislu. Ranije se praktikovalo da se treneri podele na prodaju, proizvode i metodologe. Praksa je pokazala da svestranost ima više prednosti.

Prvo, mozak trenera "prestaje razmišljati" od koncentriranja na iste proizvode, fraze i tehnike, profesionalno sagorijevanje postaje bliže. Drugo, očigledna je mogućnost zamjene specijalista univerzalnošću. Treće, za instruktora je ključni faktor mogućnost sticanja iskustva u radu na terenu, a za članove grupe važno je integrisati sve teme u jedinstven semantički kontekst. Stoga je idealna opcija kada vas ista osoba prvo nauči o proizvodu, zatim kako da prodate ovaj proizvod, a onda ide s vama na teren.

• Dosljednost.

Sistem obuke, kao i svaki sistem, izgrađen je na principu ciklusa: analiza-planiranje - akcije - analiza. Gotovo svi ciklusi obuke izgrađeni su na istom principu: ciljevi - kako postižemo ciljeve - šta podučavamo - evaluirajte nivo sada - sprovedite obuku - evaluirajte nivo kasnije - izvucite zaključke. Ovaj ciklus se prati u obuci prodaje, rjeđe u obuci za proizvode, a tek povremeno u obuci menadžerskih vještina. A kada sam pohađao eksterne kurseve, uopće nisam vidio takav pristup. Iako vjerujem da postoji.

Kako to učiniti: Zapišite SMART ciljeve, postavite zadatke, definišite metode i načine rješavanja ovih problema u obliku nastavnog plana i programa, izračunajte predstojeće troškove, odredite jedinice mjerenja rezultata, odredite rokove za implementaciju, ocijenite rezultate.

• Razvoj.

Glavni alat trenera je i dalje intelekt. A sposobnost razmišljanja i proizvodnje novih proizvoda, ideja treba razvijati i hraniti. Odeljenje za obuku treba da uči samostalno, koristeći eksterne ili interne resurse, treba da postoje formati za grupne diskusije i sastanke, mogućnost razmišljanja i oluje.

Kako to učiniti: kreirati raspored treninga za trenere; razviti kreativne petke za trenere; uvesti režim sastanaka metodičkog planiranja; kreirati format za javne izvještaje o obukama; proširiti portfolio proizvoda trenera.

• Princip održavanja vještina.

Svi znamo da se ishodi učenja moraju održavati i da serija obuka u učionici nikada nikoga nije spasila. Važno je shvatiti da se podrška može dogovoriti kratkoročno i dugoročno. Na operativan način, prilikom planiranja ciklusa obuke, možete odmah planirati sistem redovnih pratećih sesija nakon treninga, koji se sastoji od redovnih 1,5-2-satnih seminara ili neformalnih diskusija. Dugoročno - koristiti sistem za procjenu i motivaciju osoblja, formirati projekte za kadrovsku rezervu, inovativne zadatke za projektne timove.

• Publicitet.

Budući da je trening dobar događaj koji uvelike utiče na unutrašnji duh, atmosferu, lojalnost i mnoge druge faktore, potrebno je voditi računa o javnosti ovog procesa. Moramo da učenje unutar kompanije učinimo modernim, časnim, efikasnim, kako bismo imali alate za emitovanje informacija i ishoda učenja.

Kako to učiniti: Objavljivanje članaka i dokumenata na Intranetu o primjeni vještina koje se podučavaju; organizirati odjeljak za obuku na Intranetu i objaviti uspješne priče; uključiti rezultate učenja u mjesečne izvještaje; informišu neposredne rukovodioce o rezultatima obuke svojih zaposlenih; koristiti internu mailing listu ili novine za objavljivanje rasporeda treninga; koristite legende „naučio je i sada je izvršni direktor“ unutar kompanije.

• Akumulacija znanja.

Sve što odjel za obuku proizvodi je jedinstven i vrijedan informativni sadržaj. Jednom razvijen, program vam omogućava da obučite gomilu zaposlenih čak i nakon otpuštanja trenera. Stvorena pravila, tehnologije, algoritmi moraju biti nezavisni od ličnosti trenera i trajno zadržani u kompaniji.

Kako to učiniti: Postavite sav materijal za obuku u odgovarajući dio Intraneta ili na internu web stranicu centra za obuku; kreirati resurs na serverskom javnom pristupu; uvesti pravilo za opisivanje svakog novog procesa; implementirati metod ažuriranja informacija kvartalno.

Zaključak: faza planiranja i razvoja koncepta obrazovne strukture je ključna za ovaj projekat, pa mu treba posvetiti maksimalnu pažnju. Upravo u ovoj fazi postaje jasno koliko košta stvaranje obrazovne strukture

Koje korake treba poduzeti prilikom dizajniranja odjela za učenje?

Predlažem da razmotrimo faze izgradnje obrazovne strukture, u ovom slučaju odjela za obuku, "od nule" na bazi maloprodajne mreže.

Principi koji su u osnovi:

• Princip sinergije – planiran je integrisani pristup: obuka u učionici i mentorstvo na terenu.
• Teme studija: obuka prodaje za početni i napredni nivo; dobrodošla obuka za novozaposlene; seminari o proizvodima kompanije.
• Integracija sistema obuke u poslovne procese kompanije povezivanjem ishoda učenja sa procesom evaluacije i stimulisanja zaposlenih u prodajnoj strukturi.
• Treneri su generalisti koji pružaju obuku o prodaji i proizvodima.
• Ciklus obuke: revizija prije i poslije obuke, mentorstvo na terenu kao post-obuka.

Šema projekta:

Opis projektnih zadataka:

1. Revizija postojećeg stanja i poslovnih potreba.

   U ovoj fazi važno je razumjeti na kom nivou se razvijaju profesionalne kompetencije sadašnjih zaposlenih. Također je važno ocijeniti postojeće finansijske ili numeričke kriterije za učinak zaposlenih na trenutnom nivou. Ovi podaci će nam pomoći u planiranju projekta i postavljanju ciljeva obuke.

   Na primjer, pod datim uslovima, kao analizu trenutnog nivoa kompetencija, možete koristiti metod otvorenog posmatranja test grupe (10% tima) prema „ekstremnim vrijednostima“ (najbolji i najslabiji u smislu rezultati prodaje). Upitnici se mogu koristiti za dijagnosticiranje vlasništva proizvoda. I kao kriteriji učinka analizirati vrijednosti kao što su: promet (uslovno); prosječni ček, komada po čeku; omjer prodaje i prometa; % prema kontrolnim listama; promet grupe proizvoda ili % naplate prodaje.

2. Analiza i rasprava o konceptu odjela

   Ovo je ključni korak u radu. Završavamo viziju obrazovne strukture. Da bismo to uradili, moramo odgovoriti na sljedeća pitanja:

   • Koje će zadatke struktura implementirati? Koje ciljeve smo spremni postaviti za narednu godinu? Kakve rezultate čekamo? Zašto su nam potrebni?
   • Koga ćemo učiti? Šta? Sa kojom frekvencijom? Kako ćemo ocjenjivati ​​rezultate?
   • Kako će sistem obuke biti u korelaciji sa drugim HR procesima? Obuka i selekcija? Obuka i adaptacija? Obuka i evaluacija? Motivacija? U kom trenutku je usluga obuke povezana, koji su proizvodi za obuku potrebni za to?
   • Kakva će biti organizaciona struktura odjela? Veličina odjela? Područja odgovornosti službenika odjela? Sistem za procjenu i motivaciju trenera?
   • Kako ćemo implementirati glavne procese: razvoj kurseva, okupljanje grupa, štampanje materijala, čuvanje informacija, emitovanje informacija?
3. Razvoj tehnologije rada, metodika obrazovnog odjela.

   U ovoj fazi potrebno je formirati organizacionu, funkcionalnu i metodološku osnovu. Za ovo vam je potrebno:

   • Formirati sistem ciljeva i zadataka odjeljenja za obuku
   • Formirati organizacionu strukturu, kadrovsku popunu, radne obaveze, platni spisak za zaposlene u odjeljenju za obuku
   • Kreirajte profil posla za odjel za obuku
   • Formirati sistem ciljnih indikatora za zaposlene u odjelu za obuku
   • Formirati sistem ocjenjivanja zaposlenih u odjelu za obuku
   • Kreirajte strukturu plaća za zaposlene u odjeljenju za obuku
   • Formirati tehnologiju adaptacije zaposlenih u odjelu za obuku
   • Pripremiti materijalno-tehničku bazu odjela za obuku
   • Razviti potrebne programe obuke (metodološki materijali, skripte, materijali)
   • Razviti alate za dijagnostičku procjenu za kurseve (testove, upitnike za posmatranje) i metode za njihovu primjenu
   Razviti tehnologije za rad odjela za obuku:
   • tehnologija formiranja studijskih grupa
   • tehnologija organizovanja i izvođenja obuke
   • tehnologija za procjenu ishoda učenja
   • CA izvještavanje
   • struktura interakcije sa srodnim odjeljenjima
   • propise za formiranje nastavnih planova i programa
4. Obuka specijalista centra za obuku.

   U ovoj fazi, naš glavni zadatak je zapošljavanje i obuka zaposlenih u odjelu za obuku

   • Osoblje u odjelu za obuku
   • Sprovoditi obuku trenera o metodološkim kursevima i tehnologiji mentorstva na terenu
   • Nadgledati rad trenera u izvođenju kurseva obuke i mentorstva na terenu
   • Provesti obuku za trenere o internim tehnologijama TC

Publikacije u medijima o stvaranju korporativnih centara za obuku (CC) uglavnom nije teško pronaći. Ako se ovome dodaju brojni kursevi obuke i redovno održavane konferencije posvećene sveobuhvatnom proučavanju ovog pitanja, ispada da nema o čemu raspravljati - to je pitanje već dobro proučeno. Ali evo paradoksa na koji sam naišao dok sam pripremao materijal. Prema rezultatima istraživanja čitalaca PC Week/RE, 46% kompanija ima CC, odnosno skoro svaki drugi (!) ispitanik radi u organizaciji koja ima svoj CC.

Pokušajmo sada pronaći ove kompanije. Pretraživanje Interneta daje izolovane primjere stranica koje pominju barem nešto o korporativnom CC-u. Čudno – ipak je ovo ozbiljna konkurentska prednost, o kojoj će retko ko ćutati... Direktan PR svog CC-a (saopštenja za javnost, članci, intervjui, učešće u javnim tematskim događajima) takođe ne provode mnoge kompanije . Direktan poziv na raspravu o problemu velikih distributivnih kompanija nije dao nikakav rezultat - većina njih (prema njihovim PR službama) nema CC.

Ne želim da dovodim u pitanje odgovore čitalaca - zašto bi oni maštali o ovoj temi? U ovoj situaciji ostaje da se pretpostavi da ili većina kompanija treba da unapredi svoje PR aktivnosti, ili da razjasne šta se podrazumeva pod pojmom „korporativni centar za obuku“.

U ovom članku nećemo raspravljati o PR problemima, ali hajde da se zadržimo na drugoj točki...

Stručnjaci uključeni u izradu CC-a po sistemu ključ u ruke definiraju ga kao proizvod koji se sastoji od skupa interne dokumentacije za centar za obuku (koncept, misija, ciljevi, strategija, pozicioniranje, plan, struktura, opisi poslova, motivacijske šeme, računovodstveni obrasci, opis procedura, standarda, zahtjeva i pristupa, šablona ugovora, usklađenosti sa ciljevima, strukturom i procedurama matične kompanije, metodoloških i informativnih materijala, stila, opisa web servera i sistema automatizacije za centar za obuku), od regrutiranih i obučenih osoblje, paket potrebnih kurseva (udžbenici, prezentacije, opisi, raspored) i još mnogo toga*. U ovom tumačenju, CC je moćna organizaciona struktura sposobna da reši veliki broj zadataka, kao centar za obuku kadrova i nosilac korporativnog znanja i kulture, a takođe je pozvan da obavlja i funkcije marketinške veze i profitni centar.

Ali definicija je jednostavnija: korporativni centar za obuku je nosilac jedinstvenih standarda za sistem obuke kadrova.

Ili tako: CC je dizajniran da razvije određene praktične vještine kod određenih kategorija ključnih zaposlenika.

Prva opcija izgleda reprezentativno i značajno, ali stvaranje ovakvog centra je vrlo skup poduhvat, a njegovo stalno održavanje u aktivnom i održivom stanju je još skuplje.

Druga opcija zvuči lijepo, ali za praktičnu primjenu zahtijeva dodatnu razradu i specifikaciju pojmova vezanih za „jedinstvene standarde obrazovnog sistema“.

Možda nam treća opcija najviše odgovara. Ako pretpostavimo da tako većina čitalaca koji su učestvovali u istraživanju definiše CC, onda njegovi rezultati postaju verodostojniji.

I još nešto... Ako govorimo o srednjim i malim kompanijama, onda je za njih izgradnja moćnog CC kompleksa (prema prvoj definiciji), po pravilu, neopravdana - kako kažu, "da ne deblja" ... Ali izgradnja solidnog malog tipičnog CC br. 3 je sasvim realna! Hoćemo li pokušati?

Kako shvatiti da je vrijeme?

Naravno, znakovi da je došlo vrijeme za kreiranje vlastitog CA mogu varirati ovisno o nekoliko okolnosti, među kojima se mogu razlikovati tri glavne.

1. Složenost proizvoda i/ili prodajne tehnologije.
2. Način distribucije proizvoda (od strane vlastitog osoblja ili preko mreže trgovina/predstavništva).
3. Potreba za edukacijom klijenata.

Za jednostavne proizvode sa jednostavnim tehnikama prodaje („tovariti narandže u bačve“) možete proći izradom dobre dokumentacije, izradom uvodnog brifinga i organizacijom stroge kontrole. U ovom slučaju, CC nije potreban.

Složeni proizvodi ili prodajne tehnike su kritični faktor zbog kojeg je stvaranje CC-a imperativ ako trebate redovno privući mnogo novih zaposlenika (sa velikim prometom ili u slučaju stalnog razvoja kompanije).

Distribucija složenog proizvoda kroz mrežu predstavništava (trgovina) ili organiziranje obuke kupaca za korištenje ovog proizvoda u većini slučajeva pretvara CC u hitnu potrebu.

Među glavnim razlozima koji dovode do stvaranja CC-a, Aleksandar Gluškov, direktor ljudskih resursa Merliona, ističe postojanje jedinstvenih kompetencija i znanja čiji je prijenos nemoguć privlačenjem provajdera obuke. Usko ciljani programi prilagođeni ključnim zadacima određenog poslovanja mogu se implementirati samo samostalno uz pomoć stručnjaka kompanije.

„Glavni pokazatelj potrebe za korporativnim centrom za obuku“, naglašava Aleksandar Gluškov, „je ekonomski faktor. Ako troškovi (ili ulaganja) za obuku počnu da premašuju uobičajenih 2-3% platnog fonda, vrijedi razmisliti o stvaranju internog sistema obuke.”

Elena Uchitkina, voditeljica centra za obuku kompanije za upravljanje Positronics, napominje da ako kompanija posluje na tržištu koje se dinamično razvija, stalno joj je potreban određeni skup stručnjaka s najnovijim vještinama i znanjem u pravom području. Isto važi i za kompanije kojima su potrebni uski stručnjaci. A takav „besplatan pristup“ se rijetko pojavljuje i prilično je skup. „U oba slučaja“, kaže Elena Učitkina, „isplativije je obučavati i razvijati svoje zaposlenike nego stalno tražiti nove. Investicije u ovoj oblasti mogu se posmatrati kao jedan od načina za povećanje konkurentnosti kompanije i povećanje njene vrijednosti.”

Ida Esipenok, HR direktorica IT Co., podsjeća da se IT, po pravilu, mijenja svake dvije godine, a to pak zahtijeva kontinuiranu obuku inženjerskog osoblja, a zaposleni moraju proći kontinuiranu obuku o proizvodima i tehnologijama, metodama upravljanja projektima. .

Čitaoci PC Week/RE među glavnim razlozima za kreiranje CC (vidi sliku 1) izdvajaju dugu i napornu adaptaciju novih zaposlenih, stalni priliv novog osoblja i finansijske beneficije (ako je obuka od strane eksternog provajdera skuplja). nego u unutrašnjoj strukturi).

Šta učiniti s njim da ne miruje?

U praksi se često javlja strah da neće biti moguće osigurati stalno opterećenje centra za obuku, što je jedna od glavnih prepreka njegovom stvaranju. Međutim, ako želite, možete napraviti vrlo impresivnu listu zadataka za CC, posebno ako se sjetite da u svojoj maksimalnoj inkarnaciji kombinira četiri komponente: razvoj osoblja, promociju korporativne kulture, marketinške funkcije i stvaranje profita.

S druge strane, što više oblasti rada dodijelimo strukturnoj jedinici, to će biti potrebni veći troškovi za organizaciju njenog efektivnog rada. Stoga će ovdje najoptimalniji način razvoja biti klasični - od jednostavnog do složenog. Počinjemo tako što podučavamo određene kategorije ključnih zaposlenih određenim praktičnim vještinama, a onda gledamo kako će teći razvoj...

Inače, kako napominje Elena Uchitkina, nastavna funkcija samog CC uključuje nekoliko vrlo napornih i važnih područja. Prije svega, to je identifikacija same potrebe za obukom: treba procijeniti u kojoj mjeri znanja i vještine zaposlenih odgovaraju nivou kompetencija koji je određen konkretnim poslovnim zadacima i strateškim prioritetima. Nakon utvrđivanja potrebe za obukom, dolaze faze razvoja i implementacije efikasnog sistema razvoja kadrova koje uključuju kreiranje i prilagođavanje programa obuke, izbor oblika obuke, planiranje njenih rezultata, zaštitu budžeta pred korisnicima obuke. i objašnjavanje njegove korisnosti i efektivnosti učesnicima u razvojnom programu. U samom procesu obuke često se vrši ekspresna procjena znanja i vještina osoblja, praćena preporukama za njihovo unapređenje. Završna faza je evaluacija efektivnosti procesa. Omogućava vam da odlučite da li da nastavite ili prekinete program obuke (obuke), odredite kako da ga poboljšate u budućnosti i procenite kako CC doprinosi postizanju ciljeva i zadataka organizacije.

Uz već navedene zadatke KC-a, Ida Esipenok ističe njegovu značajnu ulogu u internom PR-u. Poznato je da su organizacija edukacija i dostupnost kontinuiranih programa razvoja osoblja snažan motivacioni faktor koji doprinosi formiranju pozitivnog imidža kompanije u očima zaposlenih. Osim toga, dobro osmišljeno planiranje obuke kadrova za uvođenje novih tehnologija upravljanja može pružiti značajnu podršku ne samo u postizanju potrebnog nivoa kompetencija, već iu smislu ispravne percepcije nadolazećih promjena od strane učesnika.

Šta podučavati?

Efikasnost implementacije glavnog zadatka KZ - razvoja osoblja - u velikoj mjeri je određena nivoom programa koji se koriste za obuku. S tim u vezi postavlja se pitanje: kako razviti takve programe koji bi najbolje doprinijeli rješavanju strateških i taktičkih zadataka poslovanja?

Aleksandar Gluškov ističe važnost pravilnog postavljanja ciljeva i identifikacije stvarnih potreba i zadataka sa kojima se specijalna jedinica suočava u pogledu razvoja kadrova, a Elena Učitkina ističe problem relevantnosti programa, uključujući i svijest njegovih učesnika u obuci.

Od velikog značaja je izbor pravih oblika obrazovanja i optimalna kombinacija mogućnosti koje pružaju alati za redovno, vanredno i učenje na daljinu. Na primjer, za geografski raspoređeni projekat, značajno povećanje efikasnosti obuke može se postići korištenjem modernih tehnologija, kako je rekla Ida Esipenok: „Zbog potrebe za obukom zaposlenih koji rade u različitim gradovima Rusije, naša kompanija je odlučila da koriste tehnologije učenja na daljinu. Početkom 2000-ih sklopili smo ugovore sa proizvođačima platformi za učenje na daljinu i kreatorima sadržaja za kurseve na daljinu. Danas svi zaposleni u našim filijalama u Rusiji i zemljama ZND imaju pristup korporativnom sistemu učenja na daljinu za samoobrazovanje, obuku u specijalnosti, pripremu za polaganje ispita za dobijanje sertifikata dobavljača. Gotovo trećina naših programa obuke odvija se na daljinu, a zaposlenima je dostupno nekoliko hiljada kurseva i programa.”

Pre izvesnog vremena imao sam priliku da učestvujem u raspravi o problemima KC na okruglom stolu koji je održan u okviru konferencije Kluba konsultanata i trenera u Sankt Peterburgu**. U skladu sa zaključcima koje je doneo u svom radu, za popunjavanje sadržaja programa obuke treba koristiti tri glavna izvora.

Prvi je kombinacija postojećeg znanja o određenoj temi (opća kulturna pozadina). Drugi je zasnovan na najboljem iskustvu konkurenata i globalnih kompanija (konkurentski i opšti benchmarking). Treći uključuje proučavanje i isticanje najboljih praksi i iskustava vaših vlastitih stručnjaka i odjela organizacije (interni benchmarking).

Nažalost, vrlo često pri kreiranju programa obuke dolazi do ekscesa prema bilo kojoj komponenti gore navedene liste. Na primjer, odabire se program pružaoca obuke koji uzima u obzir samo vanjsko iskustvo, ili se kursevi obuke zasnivaju isključivo na iskustvu šefa (ili najboljeg zaposlenika) kompanije. Najveća efikasnost programa obuke može se postići samo uzimanjem u obzir sve tri komponente.

Ko će predavati?

Sa progresivnim kretanjem od malog ka velikom, od jednostavnog ka složenom, očigledna opcija za razvoj CC na početku je da privučete najbolje stručnjake iz vaše kompanije kao nastavnike. Sudeći prema rezultatima ankete čitalaca, to se najčešće radi (vidi sliku 3).

Međutim, ne može uvijek najbolji stručnjak biti dobar učitelj. Osim toga, kada ne govorimo o specifičnim vještinama, već o širim pitanjima ili o fundamentalno novim oblastima u kojima kompanija nema svoje iskusne stručnjake, onda je pozivanje vanjskih nastavnika prirodno i prikladno.

Naravno, kadrovska popunjenost CC direktno zavisi od karakteristika poslovanja i zadataka postavljenih pred centar za obuku. Prema rečima Elene Učitkine, specijalista sa specijalizovanim (psihološkim) obrazovanjem je optimalno prilagođen za sam proces učenja, posebno kada su u pitanju treninzi posvećeni razvoju veština. Ako je kompanija fokusirana na obuku o proizvodima, odnosno obuku u promociji određenog proizvoda ili usluge, efikasnija će biti osoba sa marketinškim obrazovanjem. Razvoj e-kurseva za učenje na daljinu zahtijeva ljude sa tehničkim iskustvom i „pedagoškim“ dizajnerskim vještinama. Za organizaciju procesa učenja i koordinaciju rada zaposlenih u više odsjeka potreban je nastavnik sa menadžerskim obrazovanjem. Ako su neki od zadataka projektne prirode (na primjer, jednokratna sertifikacija osoblja kompanije), smatra se dobrom praksom korištenje outsourcinga u licu usko usmjerenih stručnjaka ili kompanija.

A šta je sa licencom?

Još jedno ograničenje prilikom kreiranja vlastitih centara za obuku je potreba za dobijanjem licence za obavljanje obrazovnih aktivnosti. Da vidimo da li je to uvek potrebno.

U skladu sa Uredbom Vlade Ruske Federacije br. 796 od 18. oktobra 2000. godine, kojom je odobren „Pravilnik o licenciranju obrazovnih aktivnosti“, obrazovne aktivnosti u obliku „jednokratnih predavanja, stažiranja, seminara i drugih vrsta obuke koje nisu praćene završnom ovjerom i izdavanjem dokumenata o obrazovanju i (ili) kvalifikacijama”.

Međutim, ako kompanija namjerava pružati obrazovne usluge na komercijalnoj osnovi za vanjske studente, tada je potrebna registracija i dobijanje licence.

Koliko je to?

Ključna pitanja u donošenju odluke su pitanja troškova i vremena. Prema različitim procjenama, troškovi održavanja CC kreću se od 55 do 150 hiljada dolara godišnje, u zavisnosti od njegovih zadataka, države i regije.

Članak „Džepna škola: Kako napraviti korporativni centar za obuku”*** daje okvirnu računicu za 2005. godinu, koja uz manje izmjene vrijedi i za današnju situaciju: „Pretpostavimo da centar ima tri trenera u prvoj fazi . U Moskvi, prosečna plata takvog specijaliste je 1,5 hiljada dolara, dodajte ovome i troškove poslova, ukupno je 9 hiljada dolara. Plus, šef (organizator) će koštati 3-4 hiljade dolara mesečno, još 600- 800 dolara - menadžer (organizator) i 500 dolara - sekretar. Uz cijenu radnog mjesta, to će ispasti oko 13-15 hiljada, a godišnje oko 150 hiljada dolara... Ako uzmemo St. firma će koštati otprilike 60-80 hiljada dolara godišnje. Regioni „drugog reda“ (Vladimir, Penza) će potrošiti 30% iznosa naznačenog za Moskvu.

Aleksandar Gluškov predlaže da se budžet obuka osoblja (uključujući i troškove održavanja centra za obuku) na osnovu odnosa prema fondu zarada, dok bi indikator trebao biti u rasponu od 1 do 3%.

Što se tiče vremena pokretanja postojećeg CC-a, mnogo zavisi kako od obima zadataka koje treba riješiti u prvoj fazi, tako i od specifičnosti poslovanja. Prema riječima Ide Esipenok, punopravni centar za obuku sa razvijenom metodološkom bazom i stručnim nastavnim kadrom ne može se stvoriti za kratko vrijeme. Dakle, za njihovu kompaniju je trebalo oko dvije godine.

Aleksandar Gluškov naglašava da je vremenski resurs direktno vezan za iznos ulaganja koje je poslodavac spreman da uloži u obuku zaposlenih, i procenjuje period pokretanja od jednog meseca do godinu dana.

Kako ocijeniti efikasnost centra za obuku?

Jedan od učesnika okruglog stola koji sam ranije pomenuo dao je primjer jednostavne evaluacije efikasnosti korporativnog univerziteta tržnog centra. Na sastanku po rezultatima godine rada, direktor univerziteta je predložio da prisutni (a to su uglavnom bili top menadžeri kompanije) u procentima ocijene doprinos centra za obuku ovakvom ostvarenju prošle godine kao povećanje prosječnog iznosa čekova, koji je iznosio 80% (ili nekoliko stotina miliona dolara). ), dok su tokom cijelog izvještajnog perioda sprovedeni obavezni programi obuke za osoblje tržnog centra. Doprinos centra za obuku, prema riječima učesnika sastanka, iznosio je 40%. “Ako toliko koštam”, upitao je direktor, “zašto se onda toliko dugo raspravlja o budžetu univerziteta za narednu godinu, jer je to tek desetina iznosa koji smo već dobili od naših aktivnosti!”

Metoda stručnog ocjenjivanja, uz svu svoju jednostavnost, može biti vrlo ilustrativna za evaluaciju aktivnosti CC. Uporedite troškove prijema novih zaposlenika prije uvođenja programa obuke i poslije - i dobićete sasvim pouzdane rezultate trening centra. Na primjer, u jednoj IT kompaniji, nakon razvoja i implementacije sistema intenzivnog treninga za službenike prodajnog odjela, period „ulaska u prodaju“ (period od trenutka kada počnu raditi do početka prodaje) je prepolovljen. S obzirom da za složeni proizvod novi zaposlenik obično ulazi u prodaju najkasnije za 6-8 mjeseci, onda je takvo povećanje radne efikasnosti vrlo značajno.

Elena Uchitkina napominje da u Rusiji još uvijek ne postoji jedinstveni sistem za procjenu efikasnosti korporativne obuke. Postoje posebni kriterijumi učinka: sprovođenje plana obuke; sertifikacija učesnika; analiza transformacija ponašanja; promjena proizvodnih (finansijskih) pokazatelja; ROI (povrat na investiciju), koji se izračunava na osnovu omjera rasta prihoda i nastalih troškova obuke.

Elena Uchitkina naglašava da će se za određene učesnike u procesu ideje o efikasnosti razlikovati. Finansijske službe ocenjuju efikasnost programa prvenstveno u smislu budžetskih pozicija i ušteda (na primer, na platama visoko plaćenih zaposlenih). Kupac obuke (šef kompanije ili odeljenja) donosi zaključke o njenoj efikasnosti na osnovu poboljšanja učinka obučenih zaposlenih i odeljenja u celini. Učesnici razvojnog programa se, po pravilu, rukovode atmosferom stvorenom tokom obuke, stepenom interesovanja za temu, prisustvom jasne ideje o tehnologiji rada itd. Nastavnici sami ocjenjuju rezultat u pogledu nivoa savladavanja znanja, vještina i aktivnosti učenika tokom nastave, zadovoljstvo svih učesnika u procesu.

Jasno postavljanje ciljeva u startu, njihovo nedvosmisleno razumijevanje od strane svih učesnika u procesu postavlja temelje za osiguranje buduće efikasnosti CC, koja se može ocijeniti upravo sa stanovišta usklađenosti postignutih rezultata sa predviđenim indikatori.

Jedna od opcija za uspješan razvoj CC može biti njegovo dovođenje u samodovoljnost. Da li je potrebno postaviti takav zadatak odmah kada se kreira? Mišljenja čelnika kompanija po ovom pitanju se razlikuju. Neki to smatraju suštinski nemogućim, jer na taj način vrijedna stručna usavršavanja mogu postati vlasništvo konkurenata. Drugi smatraju da će početno planiranje izlaska CC van kompanije postati osnova za visok kvalitet obrazovnih programa.

Prema Eleni Učitkini, zadatak postizanja samodovoljnosti, u principu, može se postaviti pred CC u bilo kojoj fazi. Međutim, kaže ona, prilikom formiranja centra za obuku to može poremetiti strateške ciljeve jedinice. S druge strane, ako je ulaganje u obuku osoblja manje od povećanja prihoda kao rezultat njegovih rezultata, onda se CC može smatrati samoodrživim.

Naravno, pristup vrednovanju rezultata rada KZ zavisi od toga u kom pravcu njegove aktivnosti ocenjujemo. Funkcionisanje CC kao centra za razvoj kadrova ili stvaranje profita može se analizirati relativno jednostavnim tehnikama. Teže je s procjenom marketinških funkcija i razvojem korporativne kulture. Iako, u ovim stvarima, značajnu pomoć može pružiti ispravna digitalizacija ciljeva, uključujući nedvosmisleno razumijevanje svih učesnika formulacije zadataka i prihvatljivosti troškova za dijagnosticiranje njihove implementacije.

U zaključku želim napomenuti jedan vrlo važan trend. Istina je da u većini slučajeva korporativni centar za obuku počinje funkcijom obuke kadrova. Zaista, vrlo često se koncentriše na obavljanje samo obrazovne funkcije. Međutim, sa razvojem konkurencije, sa zaoštravanjem kadrovskog pitanja, motivaciona i imidž komponenta aktivnosti KZ će postati sve važnija. Štaviše, važno je i vrijedno da su prisutni čak i ako niste posebno postavili zadatak „motivacije osoblja kroz aktivnosti CC“ ili „poboljšanja internog imidža kompanije stvaranjem centra za obuku“. Da li ste započeli redovnu obuku zaposlenih? Imate li aktivan odjel koji se bavi adaptacijom i razvojem kadrova? Ovo je vrlo dobra vijest koja gradi lojalnost, izaziva osjećaj ponosa u kompaniji i zadovoljstvo radom u njoj. Važno je ne stati tu i ne usporiti.

* Udovičenko M. Korporativni trening centar: od ideje do realizacije. www.trainings.ru/library/articles/?id=6226

** Okrugli sto br. 2 u okviru VII konferencije Kluba konsultanata i trenera iz Sankt Peterburga. 23. decembar 2006, www.treko.ru/show_article_1204 .

*** Chinarova K. "Džepna" škola: kako napraviti korporativni trening centar.„Upravljanje kompanijom“, br. 2, 2005.

Iskoristite prednosti skupa rješenja za masovnu pretragu i zapošljavanje u jednom servisu. Kada kompanija mora da regrutuje veliki broj stručnjaka za kratko vreme, uobičajena taktika regrutovanja je nemoćna. Rekadro predstavlja kandidate od drugog dana rada, organizovanje protok dolaznih kandidata do 50 ljudi dnevno.

12% godišnjeg prihoda specijaliste...

Odabir / Izvršna pretraga

Regrutacija. Odabir osoblja.

Kvalitetan odabir. Intervjuirajte one sa kojima ste zadovoljni. Uštedite vrijeme ako komunicirate s kandidatima koje smo već odabrali za vas. Prema statistici, 95% kandidata koje preporučimo klijentu bude pozvano na razgovor, a 98% kandidata položi probni rok.

15% godišnjeg prihoda specijaliste kada...

Obrazovanje i razvoj

Trening turnir "Teški pregovori"

Obuka se održava u formatu pregovaračkog turnira - veliki broj kockarskih i emotivnih pregovaračkih "tuča". Mnogo "adrenalinskih" treninga uživo. Učesnici dobijaju trenutnu povratnu informaciju i preporuke od trenera, "sekundaca" i "žirija", vide svoje greške i mogu odmah "preigrati" situaciju promjenom ponašanja.

od 90 000 rubalja

Obuka i razvoj / mobilno učenje

Skillary je mobilna platforma za učenje za poslovni rast

Koliko će se povećati prodaja u vašem poslovanju ako svaki zaposleni počne prodavati na prva tri nivoa? Kod nas možete lako kreirati videoteku najboljih praksi od najuspješnijih zaposlenika i naučiti je svima ostalima!

od 12.000 rubalja mjesečno

Obrazovanje i razvoj

“Odjel prodaje je kao automat Kalašnjikov: kako prodati bez popusta i mita”

Zašto je teško pronaći sposobne prodavce, ali je strašno izgubiti? Zašto zovu samo stalne kupce, a priliv novih je prestao? Zašto je skupa obuka bila beskorisna, a implementacija CRM-a zaustavljena zbog otpora zaposlenih? Na kraju krajeva, zašto je prodavac „odvodio“ kupce kada je dao otkaz? Da, jer je vaša prodajna služba organizovana po zastarelim principima iz prošlog veka.

od 90 000 rubalja

Obuka i razvoj / Obuke i seminari

Tehnika prodaje u trgovačkom prostoru

Uvijek je korisno obučavati trgovce na malo! Od treninga ima koristi i za početnike i za "stare"! Jednom sam imao priliku da učestvujem u eksperimentu među prodavcima "zvezdane" radnje M.Video, gde je prosečno iskustvo prodavca u ovom trenutku bilo 3,5 godine, a to se negativno odrazilo na rejting radnje. A sve zato što su samo jednom obučavani u prodaji – kada su primljeni! Eksperiment je bio da se jednom sedmično prije početka rada pokrene blok od sat vremena o prodajnoj tehnologiji, a rezultat je bio povećanje ljestvice za 3-4 boda sedmično!

Sada je postalo veoma popularno dodatno obrazovanje, kako u oblasti svoje profesije, tako i dodatno samoobrazovanje odraslih i dece. Potražnja stvara ponudu, pa je otvaranje trening centra za dodatno obrazovanje dobra prilika za zaradu. Razmotrite sve faze, kako otvoriti centar za obuku?

Kako otvoriti centar za obuku - odabir niše!

Odlučite se u kom formatu želite da trenirate i kome?

Obično se dodatno obrazovanje može naći u obliku kurseva, treninga, seminara, predavanja, majstorskih kurseva, edukativnih maratona.

Oni su uslovno klasifikovani:

1. Po vremenu treninga.

Trajanje aktivnosti zavisi od deklarisanog programa, koji može trajati od nekoliko sati do nekoliko godina.
Takav dugoročni format obuke uključuje kurseve stranog jezika, dizajna i drugih disciplina. Program je podijeljen u nekoliko nivoa obuke, čije trajanje je u prosjeku od 3 mjeseca do 2 godine. Dugotrajno školovanje je dobro jer će dugo vremena postojati prihod od studenata u vidu mjesečnih doprinosa.

Kratkotrajni trening može biti od nekoliko sati, poput majstorske klase, do 2 mjeseca, poput edukativnog maratona ili treninga.

1. Prema temi kurseva, što se dešava:

Profesionalni - ovo je povećanje nivoa stručnog znanja, odnosno razvoj novih profesija, kao što su računovođa, dizajner, cvjećar, maniker, frizer, barmen itd.

Opće obrazovanje – kada razvijaju određene vještine, na primjer, strani jezik, ili prepumpavaju lične kvalitete, takozvani treninzi ličnog rasta koji su danas popularni.

Kreativni kursevi kada uče da crtaju, šiju, pletu, prave lutke, tkaju perle, vez, duborez i drugo, u hobi formatu.

1. Klasifikacija prema starosti publike.
   Dijele se na djecu, adolescente, odrasle.

Nakon što smo se odlučili za program obuke i publiku, prelazimo na sljedeći korak.

Kako formirati kadar?

Da biste osigurali život centra za obuku, trebat će vam administrator, računovođa, nastavnici, čistačica.

Nastavnici mogu biti zaposleni sa punim radnim vremenom i pozvani izvana.

Za specijalizovani centar za obuku koji stalno predaje iste kurseve potrebno je stalno stalno nastavno osoblje.

Postoje centri za obuku koji služe samo kao platforma za obrazovne programe. Sada je popularan ovaj format, kada se prostor iznajmljuje od sati do nekoliko dana, opremljen svime što je potrebno za edukativne događaje. U ovom slučaju nastavno osoblje nije potrebno, dovoljan je administrator, čistačica. Računovođa je također slobodnjak na poslovima vanjskih poslova.

Kako odabrati sobu?

Uglavnom, obrazovne institucije se nalaze u centralnim delovima, što je veoma pogodno za ljude u svim delovima grada. Kako profitabilno otvoriti centar za obuku? Odaberite centralnu lokaciju!

Izuzetak mogu biti prostori za spavanje, koji su pogodni za dječje obrazovne centre.

Prostorija mora biti u skladu sa sanitarnim standardima.
Njegove dimenzije i raspored zavise od odabranog koncepta centra za obuku.

To mogu biti velike prostorije ili male učionice. Preduslov je kupatilo, soba-kuhinja, gde se zaposleni mogu opustiti za ručkom ili užinom za učenike tokom obrazovnog procesa.

Koja je potrebna oprema?

Osnovna oprema su stolovi, stolice, tabla ili flipčart, projektor, pribor za pisanje.

Iz teme centra za obuku, možda će vam trebati i edukativni metodički materijal, kompjuteri, za djecu - igračke i tepisi na podu.

Kako formalizovati?

Mogu postojati pitanja: kako otvoriti centar za obuku, potrebna vam je licenca. Za obavljanje obrazovnih aktivnosti u formatu kursa nije potrebna licenca. Jedino bi trebalo da postoji obavezna registracija kod poreskih organa.

Takođe je potreban sledeći paket dokumenata:

Spisak obrazovnih programa centra;
— dokumente o dostupnosti visokokvalifikovanog nastavnog osoblja;
- dokumentacija za prostoriju koja ispunjava sve sanitarne standarde;
– dokumente koji osiguravaju proces učenja svim potrebnim;
— podatke o registraciji nedržavne obrazovne ustanove.

Koliki će biti troškovi?

Teško je reći određenu cifru, jer. troškovi zakupnine, plata i nadnica zaposlenima iz regiona značajno se razlikuju.

Da ništa ne bismo izgubili iz vida, sumiramo procjenu od čega se sastoje:

1. Prostorije koje se iznajmljuju možda trebaju dodatne popravke;
2. Kupovina opreme;
3. plate osoblja;
4. Troškovi oglašavanja;

Dio troškova se može smanjiti za platu. Na primjer, isplatite plate prema broju studenata.

Troškovi oglašavanja mogu varirati. Zavisi kako promovirate. Jedna od metoda rada je online oglašavanje. Nije potrebno odmah kreirati vlastitu web stranicu, dovoljno je da se oglašavate na društvenim mrežama. mreže, postavite oglas na forumima, što je u početnoj fazi mnogo jeftinije od ulaganja u sajt.

Kako treba promovirati centar za obuku?

Strategija razvoja marketinga zasniva se na odabranom konceptu.

Ako predajete zanimanja, onda vrijedi dobiti podršku centara za zapošljavanje koji vas mogu poslati na prekvalifikaciju. Objavite oglase na gradskim forumima.

Za dječije centre potrebno je postaviti oglase na forumima, časopisima za majke. U dječjim zabavnim centrima. Može čak i proći obližnje kuće i postaviti oglas na ulazu.

Gdje zaraditi novac: 5 jedinstvenih poslovnih ideja koje će vam pomoći da se obogatite! Kako brzo zaraditi novac uoči praznika? Radni putevi iz Anatomije poslovanja!

Orenburška državna obrazovna ustanova dodatnog stručnog obrazovanja "Regionalni centar za obuku za prekvalifikaciju i usavršavanje kulturnih i umjetničkih radnika" je neprofitna organizacija osnovana u skladu s Građanskim zakonikom Ruske Federacije na osnovu Naredbe Komisije. o kulturi i umjetnosti od 21. oktobra 1999. godine broj 208 kao rezultat reorganizacije u vidu izdvajanja iz državne ustanove kulture Regionalnog metodičkog centra narodne umjetnosti.

Pravna adresa: Orenburg, ul. Mussy Jalil, 43.

Osnivač Centra za obuku i usavršavanje radnika kulture i umetnosti je Orenburška oblast koju predstavlja Odeljenje za kulturu i umetnost Orenburške oblasti.

Svrha stvaranja i rada Centra za obuku i usavršavanje radnika kulture i umjetnosti je da u potpunosti zadovolji obrazovne potrebe radnika kulture i umjetnosti regiona u sticanju znanja o najnovijim dostignućima u oblasti kulture. i umjetnosti, napredno domaće i strano iskustvo.

U cilju ostvarenja cilja Centar za obuku i usavršavanje kulturnih radnika obavlja sljedeće osnovne aktivnosti:

Provođenje državne i regionalne politike u oblasti profesionalne umjetnosti, kinematografije, muzejskog rada, narodnog stvaralaštva i tradicionalne kulture, bibliotekarstva, kulturnog nasljeđa;

Organizacija stručne prekvalifikacije, usavršavanja državnih službenika, službenika u strukturnim odjeljenjima Odjeljenja za kulturu;

Organizacija rada na prekvalifikaciji i usavršavanju kulturnih radnika Orenburške oblasti, organizacija sistema za unapređenje stručnog obrazovanja u oblasti kulture i umetnosti, uzimajući u obzir glavne prioritetne oblasti kulturnih i slobodnih aktivnosti na način iu skladu sa uslove predviđene važećim saveznim zakonodavstvom;

Organizacija metodičke podrške sistemu dodatnog obrazovanja u oblasti kulture i umjetnosti;

Izrada organizacione, regulatorne i metodološke dokumentacije;

Organizacija i održavanje radionica, majstorskih tečajeva, kratkoročnih i tematskih seminara, praksi;

Stvaranje sistema usavršavanja i prekvalifikacije kadrova;

Sprovođenje državne kadrovske politike;

Realizacija međunacionalne i međunarodne kulturne saradnje u cilju jačanja kulturnih veza.

Pored organizovanja obuke kadrova u ustanovama kulture regiona, jedan od osnovnih zadataka Centra za obuku za prekvalifikaciju i usavršavanje kulturnih i umetničkih radnika je predviđanje i planiranje usavršavanja radnika i rukovodilaca ustanova kulture u cilju sprovodi kadrovsku državnu politiku, kao i pružanje organizacione i metodičke pomoći u sistemu kontinuiranog obrazovanja.

Misija Trening centra za prekvalifikaciju i usavršavanje radnika kulture i umjetnosti je stvaranje mehanizama za održivi razvoj regionalnog sistema kulture i umjetnosti kroz unapređenje profesionalnih vještina stručnjaka u industriji i stabilnu resursnu podršku djelatnosti kulturnih i kulturnih djelatnika. institucije u regiji Orenburg.

Svrha usavršavanja je ažuriranje teorijskih i praktičnih znanja specijalista u vezi sa povećanim zahtjevima za nivoom kvalifikacija i potrebom ovladavanja savremenim metodama za rješavanje profesionalnih problema.

Usavršavanje se vrši po potrebi, a najmanje jednom u 5 godina tokom cijelog radnog vijeka zaposlenog.

Aktivnosti Centra za obuku u oblasti prekvalifikacije i usavršavanja radnika kulture i umjetnosti obuhvataju sljedeće vidove obuke:

Kratkoročno (najmanje 72 sata) - po pojedinim pitanjima specijalizacije, završava se polaganjem ispita, ofsetom, odbranom apstrakta;

Tematski i problematični seminari (72-100 sati) - o problemima koji se javljaju na nivou industrije ili organizacije (institucije);

Dugoročno (preko 100 sati) - za dubinsko proučavanje aktuelnih pitanja iz profila profesionalne djelatnosti.

Ustanova proizvodi:

Analiza stanja obrazovno-metodičkog, vaspitnog rada u ustanovama kulture svih vrsta;

Rad sa zaposlenima i rukovodiocima ustanova kulture u individualnim i grupnim oblicima;

Savjetovanje, pregled;

Izvođenje otvorenih časova, njihova analiza;

Provođenje škola i takmičenja profesionalnih vještina;

Pružanje zaposlenima u ustanovama kulture svih vrsta potrebnih informacija o glavnim pravcima razvoja industrije, traženje i podrška novim metodama i tehnologijama za razvoj kulture na regionalnom i saveznom nivou;

Proučavanje potreba, sumiranje prijedloga ustanova kulture i umjetnosti, naručivanje obrazovne i obrazovne literature za sve vrste ustanova:

Uopštavanje i širenje pedagoškog iskustva za razvoj sistema dječije umjetnosti i srednjeg obrazovanja u oblasti kulture i umjetnosti;

Sprovođenje na teritoriji grada Orenburga državne politike u oblasti zaštite istorijskih i kulturnih spomenika i promocije istorijskog i kulturnog nasleđa Ruske Federacije;

Učešće u izradi i realizaciji urbanističkih programa za očuvanje i razvoj kulture;

Učešće u formiranju i održavanju funkcionisanja gradskog sistema dodatnog obrazovanja u oblasti muzičkog, umjetničkog i estetskog obrazovanja i drugo.

Razvoj obrazovnog sistema u Orenburškoj regiji u cjelini, a posebno u Centru za usavršavanje kulturnih i umjetničkih radnika, realizuje se u skladu sa ciljevima nacionalnog projekta „Obrazovanje“, poruka je Predsjednik Rusije V.V. Putina Saveznoj skupštini „Koncepti modernizacije ruskog obrazovanja za period do 2010. godine“, „Federalni ciljni program razvoja obrazovanja za 2006-2010.“, kao i u skladu sa Rezolucijom Gradskog veća Orenburga. od 15. marta 2005. br. 73, kojim je odobren " Program razvoja obrazovanja u gradu Orenburgu za period 2005-2009. kojim se definišu mjere koje osiguravaju progresivan razvoj obrazovanja u Orenburškoj regiji, uključujući u oblasti kulture i art.

Centar za obuku za naprednu obuku radnika kulture i umjetnosti u svojim aktivnostima se rukovodi Ustavom Ruske Federacije, zakonodavstvom Ruske Federacije i Orenburške regije, Zakonom Ruske Federacije „Osnove ruskog zakonodavstva Federacije o kulturi", Povelja grada Orenburga, Rezolucije Gradskog vijeća Orenburga, pravni akti načelnika grada Orenburga i Pravilnik o Odjeljenju za kulturu i umjetnost.

Metodičko odjeljenje je strukturna jedinica Centra za obuku i usavršavanje radnika kulture i umjetnosti. Organizaciju rada metodičkog odjeljenja vrši rukovodilac K.S. Dyakovskaya.

U svom radu, metodološki odjel se rukovodi rezolucijama, naredbama i drugim upravljačkim i regulatornim dokumentima Ministarstva kulture Ruske Federacije, Ministarstva obrazovanja Ruske Federacije, direktora Centra za obuku za prekvalifikaciju i usavršavanje Kulturni i umjetnički radnici.

U metodičkom odeljenju rade dva metodičara (slika 2.1), koji za rad specijalista Centra za obuku obezbeđuju svu potrebnu metodičku dokumentaciju-obrasce, rade na kontroli organizacije obrazovnog procesa, ispunjavaju uslove za projektovanje obrazovna dokumentacija itd.

Osnovni pravci rada odsjeka su: organizacija obrazovnog procesa za stručnu prekvalifikaciju, pripravništvo i usavršavanje; koordinacija rada na planiranju i računovodstvu kontingenta učenika; kontrola i računovodstvo obrazovno-vaspitne djelatnosti odjela; interakcija i pružanje metodičke, obrazovne i savjetodavne pomoći organizacijama i ustanovama kulture i umjetnosti; analiza rezultata obrazovne aktivnosti Centra za obuku za prvo polugodište i za školsku godinu.

U oblasti organizovanja obrazovno-vaspitnog procesa, metodičko odjeljenje utvrđuje broj sati, rokove studija za izradu godišnjeg kalendarskog plana stručne prekvalifikacije, pripravništva i usavršavanja i dostavlja ga na saglasnost direktoru; distribuira godišnji kalendarski plan regionalnim ustanovama kulture i umjetnosti i kursevima usavršavanja; prikuplja prijave za obuku; učestvuje u radu na zaključivanju ugovora sa studentima, organima Odjeljenja za kulturu, pojedinačnim organizacijama o pitanjima obrazovanja; dostavlja podatke o kontingentu Ministarstvu obrazovanja Ruske Federacije, Ministarstvu kulture Ruske Federacije i drugim organizacijama.

U oblasti kontrole obrazovnog rada odjeljenja i specijalista, odjel obavlja poslove na provjeri i čuvanju programa koji su prošli licenciranje; vrši kontrolu njihovog rada na obezbjeđivanju obrazovnog procesa obrazovnim i obrazovno-tematskim planovima za stručnu prekvalifikaciju, praksu i usavršavanje; vrši izdavanje obrazaca diploma o stručnoj prekvalifikaciji, uvjerenja i uvjerenja o usavršavanju polaznicima Centra za obuku; formira nedeljni zbirni raspored časova i raspoređuje školski fond; provjerava dokumentaciju o obuci obučene grupe; koordinira rad kulturnih organizacija koje su zaključile odgovarajući ugovor sa Centrom za obuku i dr.

U oblasti računovodstva obrazovnog rada specijalista Centra za obuku, metodičko odjeljenje kontroliše planiranje i sumira rezultate obrazovno-vaspitnog rada, analizira planove-izvještaje specijalista; organizuje obračun rada satnih nastavnika.

U analitičkom radu, metodičko odjeljenje analizira dolazak studenata; ispunjavanje obuka od strane specijalista sa punim radnim vremenom za usavršavanje, pripravništvo i stručnu prekvalifikaciju; sumira rezultate realizacije nastavnih i obrazovno-tematskih planova za šest mjeseci i godinu.

Računovodstvena služba Centra za prekvalifikaciju i usavršavanje radnika kulture i umjetnosti je samostalna strukturna jedinica Zavoda i nije u sastavu nijednog drugog odjeljenja (službe). Služba računovodstva vrši računovodstvo, izradu troškovnika, utrošak sredstava za sve izvore finansiranja.

Računovodstvo se vrši korišćenjem softverskog proizvoda "Sail-Accounting", URM, programa "Payroll", elektronske pošte, interneta, informaciono-referentnog sistema "Garant".

Službu računovodstva čine dva uposlenika: glavni računovođa i računovođa-kasirka.

Dužnosti glavnog računovođe uključuju:

1. Osiguranje racionalnog sistema toka rada, korištenje progresivnih oblika i metoda računovodstva zasnovanih na savremenoj kompjuterskoj tehnologiji, koji omogućavaju strogu kontrolu racionalnog i ekonomičnog korištenja materijalnih, radnih i finansijskih sredstava.

2. Osiguranje potpunog računovodstva pristigle gotovine, zaliha i osnovnih sredstava, kao i pravovremenog računovodstva poslovanja u vezi sa njihovim kretanjem.

3. Sastavljanje akumulativnih izvještaja o gotovinskom prometu, o kretanju sredstava po tekućim računima budžeta, o obračunima sa raznim organizacijama; vođenje Dnevnika poslovanja na bankovnom računu, Dnevnika poslovanja na ličnom računu, Glavne knjige; sastavljanje bilansa prometa, tromjesečnih i godišnjih izvještaja sa svim prilozima uz naknadno dostavljanje višoj organizaciji na vrijeme.

4. Razvoj i obezbjeđivanje pouzdanog računovodstva budžetskih i vanbudžetskih aproprijacija i izvršenje procjena budžetskih i vanbudžetskih aproprijacija.

5. Osiguranje evidentiranja materijala o nestašici i krađi novčanih sredstava i inventara i kontrola nad predajom, u odgovarajućim slučajevima, ovih materijala sudskim i istražnim organima.

6. Obezbjeđivanje provjere organizacije računovodstva i izvještavanja u strukturnim jedinicama Ustanove, kao i blagovremeno informisanje zaposlenih o računovodstvu, kontroli, izvještavanju i ekonomskoj analizi.

7. Osiguranje sigurnosti knjigovodstvenih dokumenata, njihovo izvršenje i predaja na propisan način u arhivu.

8. Kontrola poštovanja utvrđenih pravila za registraciju prijema i puštanja inventara.

9. Kontrola pravilnog trošenja platnog fonda, utvrđivanje službenih plata, striktno poštovanje kadrovske, finansijske i novčane discipline.

10. Praćenje poštovanja utvrđenih pravila za sprovođenje popisa sredstava, popisnih predmeta, osnovnih sredstava, obračuna i obaveza plaćanja.

11. Praćenje poštovanja platne discipline.

12. Računovodstvo finansijskih, obračunskih i kreditnih transakcija i kontrola zakonitosti, blagovremenosti i ispravnosti evidentiranja ovih transakcija i dr.

Dužnosti računovođe-blagajnika su: da vodi potpunu evidenciju i kontroliše ispravnost prijema sredstava na tekući račun i u blagajnu Ustanove, da obezbjeđuje sigurnost gotovine; primanje gotovine čekom (sa samoizvršenjem) u banci za potrebe predviđene Direktivom Centralne banke br. 305/U od 31.07.98. i to za plate i potrebe domaćinstva; svakodnevno voditi blagajnu i sastavljati primarne gotovinske dokumente u skladu sa procedurom za obavljanje gotovinskih transakcija u Ruskoj Federaciji. Sintetičko-analitičko knjigovodstvo vodi se u dnevniku-nalogu "Blagajna" na računu br. 020404000, a za lijekove br. 010502000; blagovremeno voditi računovodstvene dnevnike u skladu sa računovodstvenim propisima Ruske Federacije: dnevnik naloga za bankovni račun, dnevnik naloga za obračune sa odgovornim licima, dnevnik naloga za obračune sa dobavljačima i izvođačima ; vodi evidenciju troškova kod odgovornih lica Ustanove, provjerava, sastavlja i vodi avansne izvještaje odgovornih lica u kompjuterskoj bazi podataka; priprema platne naloge i šalje ih bankama putem sistema „banka-klijent“ do 13.00 časova na osnovu plana utroška sredstava. Razmena korespondencije sa bankama: davanje bankama zakonskih podataka (kasni planovi, zahtevi za odobravanje limita stanja gotovine na blagajni, potvrde stanja na tekućim računima i sl.); pribavljanje informacija, pisama, potvrda potrebnih preduzeću. Svakodnevno unositi naloge za plaćanje pripremljene u sistemima "Klijent-Banka" u informatičku bazu Institucije; primati izvode iz banke dva puta sedmično, svakog ponedjeljka i četvrtka, kao i 01. dana u mjesecu; tromjesečno usaglašavati obračune sa dobavljačima i sastavljati izvještaje o usaglašavanju, sastavljati dnevnik-naredbu obračuna sa dobavljačima i izvođačima itd.

Administrativno-ekonomski odjel Centra za obuku i usavršavanje radnika kulture i umjetnosti rukovodi načelnik, u čije poslove spada: organizacija ekonomskih, logističkih i socijalnih usluga Centra za obuku i hostela u koji studenti kurseva obuke žive; održavanje u ispravnom stanju zgrada i prostorija Ustanove, susjedne teritorije; stvaranje uslova za rad i odmor zaposlenih i studenata Ustanove; kontrolu nad aktivnostima zaposlenih u AHO i dr.

Tako Orenburška državna obrazovna ustanova dodatnog stručnog obrazovanja „Regionalni centar za obuku i usavršavanje kulturnih i umetničkih radnika“ sprovodi državnu i regionalnu kadrovsku politiku u oblasti umetnosti i kulture zbog sveobuhvatnog zadovoljavanja obrazovnih potreba kulturnim i umjetničkim radnicima u regionu u sticanju znanja o najnovijim dostignućima u oblasti kulture i umjetnosti, naprednom domaćem i stranom iskustvu.

Jedan od osnovnih zadataka Centra za obuku je predviđanje i planiranje usavršavanja (najmanje jednom u pet godina) zaposlenih i rukovodilaca ustanova kulture u cilju provođenja državne kadrovske politike, kao i organizaciono-metodološkog obezbjeđenja. pomoć u sistemu kontinuiranog obrazovanja.

Sprovode se sljedeće vrste obuke: kratkoročne; tematski i problemski seminari; dugo (preko 100 sati).

U sastavu Centra za obuku su: metodičko odjeljenje zaduženo za organizaciju, računovodstvo i kontrolu obrazovnog procesa; računovodstvo koje vodi računovodstvenu evidenciju, izvršenje troškovnika, utrošak sredstava za sve izvore finansiranja; administrativno-ekonomsko odjeljenje nadležno za organizaciju ekonomskih, logističkih i socijalnih usluga Centra za obuku i hostela u kojem borave polaznici kurseva.

Poslovi direktora Ustanove uključuju organizovanje rada centra za obuku; razvoj novih pravaca aktivnosti; osiguravanje mogućnosti dobivanja visokokvalitetnog i pristupačnog obrazovanja u prikladnom obliku; koordinacija aktivnosti okružnih resursnih centara (RRC) osnovanih u regiji Orenburg, itd.