Upravljanje suvremenom državnom visokoškolskom ustanovom kao integralni sustav (financijski i ekonomski aspekti) Andrej Nikolajev. Raisa Savkina - Sustav državne regulacije financijskih i gospodarskih procesa na sveučilištima u suvremenim uvjetima

U modernom sveučilištu informacije postaju jedna od obveznih komponenti procesa upravljanja, budući da njihova proizvodnja, prijenos i potrošnja čine svojevrsni „temelj“ za učinkovito funkcioniranje svih sfera društva. Rezultat djelovanja svake moderne društvene institucije, a posebno obrazovnog sustava, uvelike ovisi o ispravnosti oblikovanja i primjerenosti korištenja informacijskih tokova. Do danas Kazahstan još nije u potpunosti formirao ideje o optimalnom sastavu takvih sustava, njihovoj arhitekturi, funkcijama koje provode i pristupima osiguravanju sigurnosti podataka, uzimajući u obzir specifičnosti obrazovnih institucija. Osim toga, gotovo svi sustavi ovog tipa koji postoje na tržištu su komercijalni i prilično skupi, što njihovu upotrebu čini gotovo nemogućom za većinu sveučilišta u Kazahstanu, posebno u prijelaznom razdoblju, kada je lista izvještaja ili struktura tokova informacija stalno se mijenja. S tim u vezi, problem informatizacije upravljačkog kruga visokog obrazovanja u Kazahstanu jedan je od najakutnijih, budući da mu nedostaju dobro osmišljeni koncepti implementacije. Informatizacija visokog obrazovanja u Kazahstanu ima heterogen karakter, posebice se tiče kupnje opreme za sveučilišta, često kaotične i nesustavne informacijske podrške obrazovnih institucija, na koje se ne može primijeniti koncept "standardizacije". U pravilu se radi o dijelom zastarjelom, dijelom o samostalnom softveru, nekompatibilnim informacijskim platformama. Sve to dovodi do problema pristajanja informacijskih sustava raznih obrazovnih institucija. Nije puno bolja situacija ni s automatizacijom informacijskog sustava upravljanja sveučilištima. Među kazahstanskim sveučilištima najraširenije su nedosljedne strategije automatizacije poveznica koje nisu u stanju zadovoljiti potrebe modernih obrazovnih institucija, za razliku od sveobuhvatne strategije u kojoj se odvija iterativna i povezana konstrukcija informacijskog sustava kao okruženja za informacije. interakcija u upravljanju sveučilištima. Jedan od razloga odbijanja sveučilišta u Kazahstanu od sveobuhvatne informacijske strategije je nedostatak detaljnog opisa funkcionalnih karakteristika informacijskog sustava obrazovne institucije u domaćoj znanstvenoj literaturi, što omogućuje usmjeravanje iterativnog procesa. njegove dosljedne konstrukcije. Općenito, može se primijetiti da su problemi korištenja informacijskih sustava u upravljanju visokim učilištima u Kazahstanu povezani sa:
* povećanje kadrovskog potencijala visokog obrazovanja;
* svijest o strukturnim podjelama, što utječe na usklađenost funkcioniranja sveučilišta u cjelini;
* formiranje sustava elektroničkog upravljanja dokumentima u upravnom aparatu i organizacija pristupa njemu;
* potreba za prekvalifikacijom djelatnika obrazovnih ustanova uključenih u informacijsku službu poslovnih procesa;
* izgradnja ispravnog informacijskog okruženja sveučilišta i automatizacija svih poslovnih procesa obrazovne ustanove;
* stvaranje multi-složenog korporativnog informacijskog sustava sveučilišta na jednom projektu. Mogućnost korištenja informacija
sustavi upravljanja (MIS) i informacijske i komunikacijske tehnologije (ICT), kao i povećana pažnja lokalnih vlasti na informatizaciju društva, utjecali su na porast poduzeća koja koriste ICT posljednjih godina (tablica 1). Ako analiziramo podatke Agencije Republike Kazahstan za statistiku za razdoblje 2005.-2011., onda su troškovi informacijske tehnologije porasli za više od 8 puta. Uključujući, za kupnju računalne opreme - više od 10 puta, za softver - 5 puta, za plaćanje komunikacijskih usluga - 9 puta, plaćanje usluga organizacija trećih strana i stručnjaka u vezi s informacijskom tehnologijom - više od 7 puta i drugo (samostalni razvoj softvera unutar organizacije, najam ICT alata i sl.) troškovi - više od 7 puta. Struktura troškova također se mijenjala tijekom godina. Ako je 2005. godine udio troškova nabave softvera bio 17,8%, 2008. godine - 30,4%, onda je 2011. godine iznosio 11,1% svih troškova. Također, udio troškova za obuku zaposlenika u 2005.-2006. iznosio je 1,6-1,8%, a od 2009. godine - u prosjeku 0,7%. Udio troškova nabave računalne opreme za 2005.-2008. iznosio je trećinu svih troškova. To je na neki način ažuriranje i dopuna parka računalne opreme, a 2010.-2011. ta se brojka približila 40%. Pozitivne posljedice korištenja MIS-a istaknute su u radovima mnogih stručnjaka, budući da općenito uvođenje informacijskog sustava upravljanja u organizaciji omogućuje:
osigurati višu razinu upravljačke kontrole nad aktivnostima organizacije;
minimizirati pogreške u radu upravljačkog osoblja;
proširiti mogućnosti strateškog planiranja i kvalitativne analize upravljačkih odluka;
osigurati obradu i analizu velikih količina upravljačkih informacija;
smanjiti vrijeme utrošeno na donošenje menadžerskih odluka;
smanjiti troškove procesa donošenja odluka;
povećati produktivnost upravljačkog osoblja.
Očito je da se sustav visokog obrazovanja postupno kreće od sektorskog prema pretežno regionalnom razvoju. Dolazi do regionalizacije visokog obrazovanja - procesa međusobnog utjecaja elemenata sustava administrativno-teritorijalnog obrazovanja sa svojim specifičnostima i ustanova visokog stručnog obrazovanja koje se nalaze na njegovom teritoriju, uzrokujući, s jedne strane, različite mogućnosti za razvoj sveučilišta, s druge strane, društveno-politički, gospodarski potencijal regije, što pridonosi pojavi na regionalnoj razini mehanizama za upravljanje ovom interakcijom i ne dovodi do uništenja jedinstvenog obrazovnog prostora Kazahstana. Stvaranje informacijskog sustava upravljanja visokom obrazovnom institucijom usko se presijeca s problemom informatizacije državne obrazovne sfere i dio je jedinstvenog obrazovnog prostora utemeljenog na ICT-u. Na temelju toga predlažemo da se proces informatizacije upravljanja sveučilištima podijeli na sljedeće razine: regionalna – karakterizira jedinstveno obrazovno okruženje/; osobni - otkriva značajke korištenja IT-a u menadžerske, administrativne, znanstvene svrhe.
Na “regionalnoj” razini, informatizacija je usmjerena na integraciju lokaliziranih resursnih sustava kazahstanskih sveučilišta u opći informacijski prostor obrazovanja. Za rješavanje ovog problema potrebno je prilagoditi „sučelje za povezivanje” (paket informacijskih resursa, zakonskih akata, metodoloških materijala), uz pomoć kojeg se uspostavlja informacijska interakcija i proces integracije sveučilišnih resursa u zajednički informacijski prostor. odvija se.
Na razini jedne obrazovne ustanove (osobne), informatizacija upravljanja uključuje optimizaciju procesa upravljanja, automatizaciju osnovnih funkcija: planiranje, organizacija, kontrola itd. Korištenje IT-a u procesima upravljanja sveučilištima utječe na njihovu organizacijsku strukturu kroz stvaranje fakulteta, odjela. Za daljnju dekompoziciju informacijskog sustava upravljanja obrazovnom institucijom čini se prikladnim detaljizirati njegovu funkcionalnu strukturu do razine poslovnih zadataka.
Dekompozicija se temelji na proizvodima, resursima i fazama informacijskog ciklusa. Po tome se poslovni procesi sveučilišta dijele na glavne, pomoćne i upravljačke. Glavni procesi pružaju usluge ili proizvode i usmjereni su samo na ispunjavanje misije ustanove. Pomoćni procesi osiguravaju resurse glavnih procesa. Procesi upravljanja usmjereni su na koordinaciju sukoba interakcije između glavnih pomoćnih procesa u raspodjeli resursa. Proizvodi sveučilišta su obrazovne usluge, znanstvena istraživanja, tiskani materijali. Resursi se pak dijele na radna, financijska, materijalna i nematerijalna. Sukladno prikazanoj dekompoziciji, informacijski sustav upravljanja sveučilištima može se predstaviti na sljedeći način: IS = , gdje je R skup funkcionalnih kompleksa za informacijsku potporu procesa osiguravanja resursa; S je skup funkcionalnih kompleksa za informacijsku podršku procesa pružanja usluga; G je skup funkcionalnih kompleksa za informacijsku potporu menadžmentu visokog učilišta.
Zauzvrat, struktura skupa R ne znači prisutnost sljedećih funkcionalnih kompleksa:
* R1 - upravljanje ljudskim resursima;
* R2 - upravljanje odnosima s potrošačima obrazovnih usluga;
* R3 - upravljanje financijskim i gospodarskim aktivnostima;
* R4 - upravljanje administrativnim i gospodarskim djelatnostima;
* R5 - upravljanje informacijama o poslovnim procesima.
Skup S pokriva funkcionalne komplekse povezane sa:
* S1 - upravljanje odgojno-obrazovnim radom;
* S2 - upravljanje istraživačkim radom;
* S3 - upravljanje uredničkim i izdavačkim radom.
Informacijska podrška obrazovne ustanove - G, trebala bi se temeljiti na funkcionalnim kompleksima, uključujući:
* G1 - organizacija sustava i procesi upravljanja;
* G2 - podrška donošenju menadžerskih odluka;
* G3 - upravljanje strategijom razvoja sveučilišta. Uzimajući u obzir osobitosti trenutne situacije obrazovnog sustava Kazahstana, postojeći razvoj i "uska grla" u informacijskoj podršci procesa upravljanja sveučilištima republike, kao i dekompoziciju formuliranu u radu, predlažemo koristiti "lagani" model informacijskog sustava za upravljanje obrazovnim institucijama za poboljšanje procesa upravljanja (vidi sliku jedan). Sustav "Koordinacije prihoda i rashoda" osmišljen je za rješavanje kako operativnih zadataka, čija je bit odmah reagirati na trenutnu situaciju, tako i strateških - temeljenih na analizi informacija iz unutarnjeg i vanjskog okruženja obrazovne ustanove. , nedosljednost prihoda i rashoda, ograničenja i raznovrsnost rješenja. Sustav "Finance" osigurava upravljačkom krugu primarne računovodstvene podatke, što vam omogućuje prikaz cjelovite i točne slike funkcioniranja sveučilišta. Korištenje razvijenog modela u visokom učilištu bit će učinkovito samo kada bude operativno. Nije dovoljno samo izdavati ispravne naredbe. Također je potrebno stalno pratiti stanje njihove provedbe, na vrijeme uočiti zaostatak od plana i promptno reagirati na trenutno stanje.
Tako smo došli do zaključka da rezultat djelovanja svake suvremene društvene institucije, a posebno obrazovnog sustava, uvelike ovisi o ispravnosti oblikovanja i primjerenosti korištenja informacijskog sustava u procesu upravljanja. U visokim obrazovnim institucijama Kazahstana, formiranje sustava upravljanja informacijama danas je problematično područje. Uspjeh korištenja informacijskih sustava na sveučilištima ovisi o političkoj, gospodarskoj i društvenoj situaciji u zemlji, međunarodnim i ugovorima, unutarnjoj politici same ustanove, stupnju razvoja znanstveno-tehnološkog napretka i konkurentnosti pojedine institucije. Učinkovito korištenje IT-a na upravljačkoj razini nemoguće je postići rješavanjem disparatnih zadataka na srednjoj razini (dekanat, računovodstvo, knjižnica, odjel, odjel), stvaranjem lokalnih baza podataka i uvođenjem zasebnih obrazovnih tehnologija. To je sustavna zadaća koja zahtijeva organizacijsko restrukturiranje upravljanja i pokriva sve sastavnice strukture sveučilišta.

3.2 Značajke upravljanja sveučilištima

Pojam "upravljanje obrazovnom ustanovom" označava se kao mehanizam za organiziranje i osiguranje optimalnih uvjeta za funkcioniranje obrazovanja na svim razinama, "mozga" sustava. Značajka upravljanja suvremenim obrazovnim sustavom je, prije svega, osiguravanje vodećih kadrova za određenu obrazovnu ustanovu u kontekstu demokratizacije društva, prijelaz na novu razinu funkcioniranja pedagoških makro- i mikrosustava.

To se može postići samo uvođenjem suvremenih upravljačkih tehnologija u nacionalni obrazovni sustav, odgovarajućom znanstveno-metodičkom potporom, stvaranjem novog tržišno-gospodarskog mehanizma, te obnovom ciljnih, operativnih, tehnoloških i socio-psiholoških funkcija vodstva.

Voditelj obrazovanja je osoba koja profesionalno obavlja funkcije pedagoškog upravljanja na razini bilo kojeg pedagoškog sustava – od ministra obrazovanja, njegovih zamjenika do pojedinog učitelja.

Voditelj odgojno-obrazovnog procesa je učitelj, učitelj koji djeluje u profesionalnoj ulozi subjekta sustava upravljanja odgojno-spoznajnom djelatnošću onih koje podučava i odgaja. Voditelj odgojno-obrazovnog procesa je voditelj odgojno-obrazovne ustanove (ravnatelj, rektor), njegovi zamjenici, koji djeluju u stručnoj ulozi subjekata sustava upravljanja pedagoškom djelatnošću odgojitelja. Glavna načela pedagoškog menadžmenta, kojima se danas služe čelnici sveučilišta, jesu načela centralizma i demokracije, koja se u našem društvu dugo shvaćaju jednostrano. Oni su temeljni čimbenici koji osiguravaju učinkovitost menadžerske aktivnosti čelnika sveučilišta, kao voditelja obrazovnog procesa. Demokratski centralizam u ovom slučaju znači kombinaciju kolektivnih oblika vođenja (konferencija, nastavničko vijeće, sastanak radnog kolektiva) uz stalnu suradnju s javnim organizacijama. S ove pozicije učinkovito pedagoško upravljanje temelji se na jasnoj raspodjeli odgovornosti između pročelnika, njegovih zamjenika, voditelja odjela, predsjednika ciklusa povjerenstava i nastavnika. Stoga jedinstvo načela demokracije i centralizma na sveučilištu objedinjuje rad cjelokupnog tima i kolektivni oblik vodstva, kolegijalnost i, sukladno tome, kolektivni oblik vođenja, osobnu svakodnevnu odgovornost predstavnika obrazovne ustanove, posebno ravnatelja i njegovih zamjenika.

Jedinstvo načela demokracije i centralizma podrazumijeva postojanje na sveučilištu učinkovitog mehanizma za praćenje i provedbu odluka koje donose organi zakona, kvalitativno funkcioniranje svakog od odjela obrazovne ustanove, nedopustivost samovolje. i nekompetentnost u radu rukovoditelja, kao i obvezan publicitet o njihovim rukovodećim aktivnostima, pružanje mogućnosti za konstruktivnu kritiku i samokritičnost svih članova nastavnog osoblja. Inače, netočnost u definiranju odgovornosti subjekata pedagoškog sustava upravljanja, nedostatak mehanizma koji jamči interakciju između čelnog osoblja i nastavnog i tehničkog osoblja sveučilišta dovest će do gubitka odgovornosti, smanjenja discipline, niske kvalitete vodstva i, naravno, niske učinkovitosti funkcioniranja cijele obrazovne ustanove.

Voditelj bilo kojeg ranga u sustavu sveučilišta na bilo kojoj razini prije ili kasnije razmišlja o pitanju kako učiniti rad svog sveučilišta učinkovitijim, kako bi uz minimalne troškove izvukao maksimum iz svakog zaposlenika tima. Analiza brojnih trenutno dostupnih znanstvenih publikacija daje detaljnu ideju o konceptu i složenosti strukture portreta suvremenog vođe i njegovom stilu vođenja. Naravno, stil vođenja, a kao rezultat, i učinkovitost aktivnosti uvelike ovise o osobnim kvalitetama vođe, među kojima su osobine kao što su svrhovitost, odlučnost, fleksibilnost, diplomacija, sposobnost generiranja ideja, inovativnost, zahtjevnost, originalnost, energija dolaze do izražaja., domišljatost, asertivnost, inteligencija, sposobnost podučavanja i obrazovanja, stvaranja. Iznimno je važan princip humanizacije i psihologizacije koji koristi suvremeni vođa, usmjeren na prevladavanje stila apsolutne pokornosti i autoritarnosti u odnosima među ljudima, postizanje normalne pozitivne moralne i psihološke klime u timu kroz poštovanje svakog člana tima.

Treba napomenuti da je poboljšanje kvalitete obrazovanja – glavna zadaća voditelja obrazovanja – izravno povezana sa sposobnošću učitelja da se uključi u inovativne stručne i pedagoške aktivnosti. No, sustav njihovog osposobljavanja i prekvalifikacije praktički ne postoji, a dokumenti Bolonjske deklaracije ne formuliraju ovaj problem, prepuštajući njegovo rješavanje spontanosti. No danas se većina učitelja susreće s problemom koji ne mogu sami riješiti. Riječ je o tome da ih prilagodimo sustavu obrazovanja, znanosti, poslovanja i proizvodnje, podučavamo na nov način i sami učimo nove stvari, a to je moguće samo uz izravnu državnu potporu.

Svaku osobu ne treba promatrati kao objekt pažnje, već kao krajnji cilj zbog kojeg se provode upravljačke aktivnosti na sveučilištu. To od subjekata pedagoškog menadžmenta zahtijeva visoku razinu psihološke kompetencije i kulturu profesionalne komunikacije, razvijen osjećaj takta i sklonost prevenciji sukoba, stresnih situacija, sposobnost sagledavanja pojedinih pojava očima druge osobe, i sposobnost modeliranja radnji. Treba naučiti nepristrano voditi računa o stručnim značajkama formiranja studentskih, tehničkih i pedagoških timova.

Humanizacija obrazovnog procesa podrazumijeva stalnu brigu o zdravlju članova tima, stvaranje normalnih uvjeta za rad i slobodno vrijeme, medicinsku skrb, prehranu, za što je potrebna osobna inicijativa voditelja kao voditelja obrazovanja, nestandardne odluke i nepredviđene odluke. radnje temeljene na visokoj osobnoj odgovornosti. Naravno, u vođenju djelatnosti obrazovne ustanove važni su i načelo pravnog prioriteta i zakonitosti, načelo znanstvenog karaktera i kompetentnosti, načelo informacijske dostatnosti i načelo analitičkog predviđanja. Posebno bih se zadržao na jednom od najvažnijih načela – načelu operativne regulacije, koje podrazumijeva jasnu organizaciju rada svakog člana tima, raspodjelu njihovih funkcionalnih i službenih dužnosti, dobro koordiniran sustav interakcija svih elemenata menadžmenta, postojanje kvalitetne rezerve za rukovodeća mjesta. Osigurava optimalnu provedbu odluka naših pedagoških vijeća, naredbi, godišnjih i tekućih planova. Svatko od nas jasno mora znati što, gdje i kada treba izvesti, tko je odgovoran za organizaciju i rezultate ovog ili onog posla. zamjenici ravnatelja, odjela, predsjednici cikličkih povjerenstava tehničke škole imaju svoje načine utjecaja na tim u obliku pripreme upravljačkih odluka, naloga, naloga, kao i održavanja sastanaka, razgovora, pohađanja nastave, sastanaka različitih odjela, provjeravanja radna disciplina, promatranje djelatnosti prosvjetnih, obrazovnih, financijskih, gospodarskih službi. Dakle, načelo operativne regulacije zahtijeva: sve što se planira mora se provesti, sve što smeta mora biti eliminirano.

Glavni smjer menadžerske aktivnosti obrazovnog menadžera, bez obzira na njegovu razinu, je stabilno funkcioniranje cjelovitog pedagoškog sustava: organizacija rada studentskih, pedagoških, tehničkih timova, čiju učinkovitost određuju mnogi čimbenici, a razina produktivnosti može se mijenjati čak i tijekom dana. Riječ je o tome da je u području funkcioniranja zasebnog sveučilišta, kao posebnog društveno-pedagoškog sustava, kvaliteta obrazovnog procesa usmjerena na ispunjavanje društvenog poretka društva i ovisi o stručnoj osposobljenosti, erudiciji, općoj kulturi. i kreativni odnos prema svom radu glavnih subjekata ovog procesa.- učitelja.

U suvremenim uvjetima organizacija rada subjekata pedagoškog procesa podrazumijeva stvarnu želju svakog člana tima da uštedom energije i vremena zadovolji svoje materijalne i duhovne potrebe, što od voditelja odgoja i obrazovanja prije svega zahtijeva da ostvari sposobnost racionalne raspodjele dužnosti i delegiranja ovlasti na podređene. Poticanje kreativnih traganja u području pedagoške djelatnosti podrazumijeva stalnu orijentaciju djelatnika obrazovne ustanove na stvaranje eksperimentalnih mjesta i radionica, traženje i implementaciju pedagoških inovacija, najboljih praksi i osobnih postignuća nacionalne pedagoške baštine u njihovom vlastite aktivnosti.

Formirajući tim istomišljenika predanih interesima perspektivne obrazovne ustanove, voditelji ne bi trebali nivelirati svijetlu individualnost pojedinih članova tima, već stvoriti uvjete za kreativni razvoj i njihovu produktivnu samoostvarenje. Istodobno, dužni su voditi brigu o prepoznavanju od strane svakog člana nastavnog osoblja općeg cilja i specifičnih zadataka koji stoje pred sveučilištem, stvarajući zauzvrat potrebne uvjete za rad na temelju objektivne procjene uspješnosti svakog od njih. učitelj, podupirući to moralnim i materijalnim poticajima.

Prilikom izrade programa za korištenje računala i informacijske tehnologije u upravljanju sveučilištem potrebno je uzeti u obzir sljedeće značajke u radu obrazovnih ustanova.

1. pri upravljanju sveučilištem potrebno je unositi, obraditi i prenijeti velike količine informacija. Broj pristupnika i studenata je deseci tisuća ljudi, za svakog od studenata se tijekom studija uzima u obzir stotine pokazatelja, formiraju se državni dokumenti, evidentiraju se školarine. Ništa manje složene su baze podataka za računovodstvo sveučilišnih zaposlenika, obračun plaća, kao i za računovodstvo materijalne imovine itd.

2. sveučilište obavlja složene uredske poslove, izdaje naloge i naloge za prijem i otpuštanje radnika, upis, premještanje i isključenje studenata.

3. pri organizaciji obrazovnog procesa obrađuje se velika količina informacija – nastavni planovi i programi, opterećenje, nastavni materijali. Teško je automatizirati zakazivanje nastave.

Navedenom možemo dodati i informacijske tokove vezane uz istraživački rad nastavnika i diplomiranih studenata.

Sudionici u procesu informiranja su gotovo svi studenti i nastavnici, većina sveučilišnog osoblja. Ovi korisnici, u pravilu, stupaju u složene međusobne odnose, kada podatke koje je unio jedan korisnik obrađuje drugi, koji ih dalje prosljeđuje duž informacijskog lanca: 1) komisija za odabir unosi podatke o pristupnicima; 2) kadrovska služba na temelju odluke povjerenstva izrađuje naloge za upis studenata; 3) računovodstvo od njih prima školarinu; 4) služba za korisnike kontrolira školarinu i prijem studenata u nastavu; 5) dekani formiraju grupe studenata, kontroliraju njihovu provedbu svih faza obrazovnog procesa.

Sličan posao obavlja se ne samo u sjedištu, već iu njegovim podružnicama. Svaka pogreška prilikom unosa podataka poremetit će aktivnosti naknadnih usluga. Stoga bi informacijski sustavi u kojima su informacije predstavljene složeno organiziranim tokovima u obliku razgranatih lanaca trebali imati odgovarajuće mogućnosti pronalaženja i otklanjanja pogrešaka pri unosu, prijenosu, obradi i dopuni informacija. Ti informacijski lanci čine jedinstvenu informacijsku mrežu za čije funkcioniranje se stvaraju lokalne računalne mreže. Najodgovornije je određivanje vrsta interakcija korisnika u čvorovima informacijske mreže. O tome ovisi hoće li informacijski sustav biti učinkovit ili će njegovo korištenje stvoriti toliko poteškoća da će probleme koji nastaju lakše rješavati bez korištenja računala.

S obzirom na ove i druge postojeće probleme, za učinkovito korištenje informacijske tehnologije u upravljanju visokim učilištima potrebno je voditi se sljedećim načelima i pristupima.

Preliminarna faza u razvoju informacijskih sustava je temeljita analiza informacijskih tokova, tehnologija za njihovu obradu i korištenje, uz izdvajanje informacijskih lanaca i informacijskih mreža. Ako se ova faza izvede loše, tada će integrirani sustav biti nemoguće razviti.

Drugi korak trebao bi biti strukturiranje i objedinjavanje cjelokupne dokumentacije, izrada i donošenje regulatorne dokumentacije, jasnih pravilnih uputa za prikupljanje, analizu i obradu informacija o svakom informacijskom lancu i informacijskoj mreži u cjelini. Svaka pogreška u ovoj fazi neće vam omogućiti stvaranje učinkovitog informacijskog sustava.

Nakon implementacije prvih faza moguće je pristupiti razvoju koncepta stvaranja informacijskog sustava, naglašavajući relevantne blokove, njihovu međusobnu interakciju, zahtjeve za formatom ulaznih i izlaznih informacija, protokole za razmjenu, obradu i njihovu koristiti.

Zatim se utvrđuje redoslijed razvoja blokova informacijskog sustava na temelju kojih se vrši odabir, prilagodba, modernizacija softvera i hardvera i hardvera. Korisnici u svim fazama sudjeluju u razvoju informacijskih sustava, a u primijenjenim aspektima njihova je riječ odlučujuća.

Nakon razvoja odgovarajućeg bloka informacijskog sustava, provodi se obuka korisnika i probni rad sustava. Na temelju rezultata probnog rada sustav se finalizira i modernizira. Nakon prijema u stalni rad, programeri održavaju softver, a korisnici su odgovorni za usklađenost s utvrđenim standardima i zahtjevima za rad s informacijama.

Nažalost, formiranje informacijskih sustava često počinje razvojem pojedinačnih fragmenata, koji se u kasnijim fazama moraju međusobno uskladiti, što smanjuje učinkovitost sustava. U idealnom slučaju, programeri bi trebali dobiti tehničke specifikacije za razvoj svih blokova informacijskog sustava. No, korisnici u pravilu ne mogu ispravno formulirati tehničke specifikacije, a beskrajna softverska poboljšanja na usmene narudžbe korisnika produljuju vrijeme izrade informacijskih sustava i smanjuju njihovu kvalitetu.

Stvarni život je takav da je potrebno istovremeno raditi s prethodno stvorenim blokovima informacijskog sustava i softvera, modernizirati ih u skladu s novim zahtjevima i razvijati nove sustave. U ovom slučaju, sve bi trebalo biti kreirano na temelju pažljivo formuliranog koncepta, uzimajući u obzir sustavni pristup, koji će izbjeći brojne pogreške.

Automatizirani informacijski sustav "Upravljanje sveučilištima"

Moderni fakulteti i sveučilišta djeluju u prilično teškim uvjetima, u kojima je uspjeh vrlo, vrlo težak zadatak. Pritom, svako sveučilište, prije svega, nastoji organizirati svoj rad na način da studentima omogući što kvalitetnije obrazovanje. Međutim, postoje mnoge poteškoće...

Potrebe sveučilišta danas su vrlo raznolike, no glavna se ideja može formulirati na sljedeći način: sveučilištima su potrebni učinkoviti back-office sustavi i pouzdani poslovni procesi koji bi im omogućili ispravno funkcioniranje složenih okruženja u okviru raspoloživog proračuna.

Što se podrazumijeva pod upravljanjem obrazovnom institucijom?

HP definira sustav upravljanja institucijom kao zbroj institucijskih funkcija za osiguranje uspjeha studenata, kao i za upravljanje akademskim i financijskim podacima (ocjene, uspješnost, školarine, studentski zajmovi, studentska e-trgovina, itd.). Školska uprava često obuhvaća cijeli životni ciklus učenika: prihvaćanje prijava, upis, diplomiranje i konačno odnose s bivšim studentima. Administrativni sustav (upravljanje rasporedom, upravljanje suradnjom, korištenje učionice, itd.) također se može koristiti za upravljanje institucijom i podacima o studentima, što podržava upravljanje životom ustanove i izvješćivanjem.

U idealnom slučaju, sustav upravljanja obrazovnom institucijom trebao bi kombinirati određeni broj potpuno heterogenih sustava u jedinstvenu infrastrukturu koja podržava obrazovne i administrativne funkcije te omogućuje pristup resursima i informacijama unutar svih grana i odjela sveučilišta.

Administrativno rješenje HP Campus za AIS uključuje najbolje tehnologije i usluge iz Hewlett-Packarda i iskorištava prednosti HP-ovih saveza s vrhunskim programerima aplikacija kao što su Oracle/PeopleSoft, Datatel, Microsoft, SAP i više. Naše rješenje pruža fakultetima i sveučilištima napredne suradnju i poboljšani pristup za bolje upravljanje podacima o studentima, usklađenost s propisima te mjerenje obrazovnih i poslovnih procesa.

HP AIS "Upravljanje sveučilištima" dio je HP-ovog Managed Learning Environmenta za visoko obrazovanje. Administrativni sustavi koji upravljaju svakodnevnim operacijama ponekad se smatraju "nužnim zlom" obrazovanja. No, bez prethodnog rješavanja problema kontrole registracije, pohađanja i obveznog javljanja, teško će se postići i najplemenitiji obrazovni ciljevi. HP AIS "Sveučilišni menadžment" temelji se na isplativim tehnologijama i temelji se na industrijskim standardima. Ovo rješenje lako se integrira u postojeća okruženja i fleksibilno se prilagođava kako bi podržalo mnoge tisuće korisnika.

HP-ovo rješenje je modularno i izgrađeno na otvorenim standardima. Ove značajke omogućuju održavanje visokog stupnja prilagodbe kako bi se zadovoljile specifične zahtjeve. Ne bismo bili u mogućnosti pružiti takvo rješenje bez sklapanja strateških saveza s proizvođačima svjetske klase (koji se zauzvrat oslanjaju na našu infrastrukturu i usluge).

HP AIS “School Management Solution poboljšava učinkovitost učenja, osnažuje učenike, oslobađa nastavnike od dugotrajnih administrativnih zadataka i osnažuje IT osoblje za korištenje konsolidiranih sustava. Sve to pridonosi visokom povratu ulaganja u IT, omogućuje vam da ostanete u okviru postojećeg budžeta i uspješno podučavate nove generacije studenata.

Na početku studija postavili smo cilj - proučiti društveno-povijesno iskustvo upravljanja odgojno-obrazovnim ustanovama. Sukladno postavljenim zadacima, mi

1. dao je definiciju pojma "organizacija" - društvena zajednica koja ujedinjuje određeni skup pojedinaca za postizanje zajedničkog cilja, koji djeluju na temelju određenih postupaka i pravila;

2. identificirali najvažnije karakteristike organizacije;

3. razmatrao važnost organizacijskih tehnologija;

4. proučavao upravljačku strukturu;

5. preispita načela i ciljeve upravljanja;

6. proučavao zakone upravljanja;

7. dao je definiciju pojma „pedagoški menadžment“ – skup načela, metoda, organizacijskih oblika i tehnoloških metoda upravljanja odgojno-obrazovnim procesom, usmjerenih na poboljšanje njegove učinkovitosti.

8. razmatrala značajke pedagoškog menadžmenta i njegovu povezanost s procesom učenja;

9. proučavao principe na kojima se temelji pedagoški menadžment;

10. pratio povijest nastanka i razvoja sustava školskog i predškolskog odgoja i obrazovanja;

11. utvrdio obilježja upravljanja općom obrazovnom ustanovom;

12. razmatrala značajke upravljanja predškolskim odgojno-obrazovnim ustanovama;

13. proučavao povijest nastanka i razvoja visokih učilišta i povijesno iskustvo upravljanja njima;

14. odredila obilježja upravljanja sveučilištima.

Dakle, došli smo do sljedećih zaključaka:

· Za uspješno funkcioniranje organizacije potrebno je poštivati ​​postojeće zakone i načela upravljanja.

· Upravljanje obrazovnim ustanovama podliježe općim zakonima upravljanja, ali istovremeno ima svoje karakteristike povezane s obrazovnim procesom;

· Problemi osposobljavanja, obrazovanja i upravljanja u ovoj fazi razvoja obrazovne ustanove spadaju u one čiji razvoj zahtijeva sustavan, aktivnosti utemeljen i učeniku orijentiran pristup. Sustavotvorni čimbenik pedagoškog sustava je menadžment, a umijeće upravljanja procesom učenja, a posebno odgojno-spoznajnim aktivnostima učenika je pedagoško upravljanje, odnosno skup načela, metoda, organizacijskih oblika, tehnoloških metoda upravljanje obrazovnim procesom koji doprinose poboljšanju njegove učinkovitosti i kvalitete.

· Proces učenja je svrhovito humanistički sustav interakcije između učitelja i učenika, koji osigurava asimilaciju društvenog iskustva, vrijednosti svjetske civilizacije i kulture od strane osobe. Organizator odgojno-spoznajne djelatnosti je učitelj – voditelj pedagoškog procesa.

Proučavajući proces formiranja i razvoja općeobrazovnih i predškolskih ustanova, došli smo do zaključka da se uz njihov razvoj formirao i sustav upravljanja tim odgojno-obrazovnim ustanovama. Temelji suvremenog školskog sustava postavljeni su u 19. stoljeću, kada su interes društva i sudjelovanje države odredili opći smjer tog procesa, koji je u svakoj zemlji imao specifična obilježja. Zajedničko je bilo širenje državnog sudjelovanja u školskom poslovanju: upravljanje njime, odnos privatnih i javnih škola te rješavanje pitanja odvajanja škole od crkve.

Sudbinu školske reforme odredile su tri međusobno povezane sfere – zakonodavna, izvršna i financijska. U to je vrijeme došlo do odvajanja obrazovanja od crkve i uspostavljanja državne kontrole nad obrazovanjem, što je poslužilo razvoju suvremenih metoda upravljanja obrazovnim ustanovama.

Upravljanje obrazovnim procesom, a time i obrazovnom ustanovom, prešlo je u ruke države, o čemu svjedoči razvoj i provedba školskog zakonodavstva.

Organizacija upravljanja školama u zapadnim zemljama odvijala se uz interakciju dvaju glavnih trendova: centralizacije i decentralizacije.

Svi školski sustavi na Zapadu imali su privatne škole koje su na ovaj ili onaj način bile pod državnom kontrolom. Položaj privatnih škola u različitim zemljama razvijao se na različite načine.

Dakle, razvoj srednje škole na Zapadu tijekom 19. stoljeća dolazi do izražaja u stvaranju obrazovnih ustanova klasičnog i modernog obrazovanja. Potonji su postajali sve rašireniji, što je znak novog vremena, stoga možemo reći da je tijekom XIX stoljeća došlo do pojave i razvoja suvremenih metoda upravljanja općim obrazovnim ustanovama.

U Rusiji je teorija upravljanja obrazovanjem izvorno razvijena kao školska znanost. Nakon Listopadske revolucije 1917. stvoren je centralizirani državni sustav obrazovnih ustanova, no u stručnoj literaturi pitanja upravljanja razmatrana su uglavnom u odnosu na područje općeg obrazovanja.

Proučavajući proces formiranja i razvoja sustava upravljanja odgojno-obrazovnim ustanovama, došli smo do zaključka da je upravljanje obrazovnim sustavom posebna vrsta društvenog upravljanja koja podržava svrhovitost i organizaciju obrazovnih, inovativnih i pratećih procesa u obrazovnom sustavu. obrazovni sistem. Poštujući opće zakonitosti društvenog upravljanja, ono ima specifičnosti zbog načina postavljanja i ostvarivanja društveno značajnih ciljeva u specifičnim uvjetima organiziranog obrazovnog procesa.

Analogno razvoju sustava upravljanja školom formiran je sustav upravljanja predškolskom odgojnom ustanovom.

Dakle, trenutno je upravljačka struktura škole sljedeća:

Razina ravnatelja;

Razina zamjenika ravnatelja;

Razina voditelja MO;

Razina nastavnog osoblja.

Na svakoj razini horizontalno se razvija vlastita struktura organa, koji su međusobno povezani s subjektima okomito i horizontalno. Organizacijski ustroj uključuje kako stručne voditelje /zamjenike ravnatelja, voditelje metodičkih društava/, tako i različite javne subjekte /predsjednik sindikalnog odbora, predsjednik školskog vijeća/, što je neophodno za učinkovito upravljanje školom. U strukturi upravljanja školom odnos jednog ili drugog subjekta upravljanja prema određenom karakteriziraju koordinacijska i subordinacijske veze i vertikalno i horizontalno.

Proučavajući značajke upravljanja općeobrazovnim i predškolskim odgojno-obrazovnim ustanovama, možemo zaključiti da ih karakteriziraju specifičnosti procesa učenja, dobne karakteristike učenika, specifičnosti obrazovne ustanove, razina razvoja svih sudionika u nastavi. sustav upravljanja.

Uprava sveučilišta u početku je imala karakteristična obilježja od upravljanja školama i predškolskim odgojno-obrazovnim ustanovama. To je uvjetovano razlikom u strukturama obrazovnih ustanova i činjenicom da su visokoškolske ustanove u početku imale svojevrsnu autonomiju i veću slobodu u upravljanju.

Dakle, proučavanje društveno-povijesnog iskustva upravljanja odgojno-obrazovnim ustanovama daje nam jasnu sliku razvoja i specifičnosti ove vrste upravljanja, otkriva značajke i nedostatke u razvoju pedagoškog menadžmenta, što doprinosi daljnjem razvoju ovog područja. upravljanja.

Bibliografija

1. Anokhin P.K. Temeljna pitanja opće teorije funkcionalnih sustava. Odabrani radovi. - M.: Nauka, 1978. - str.49-106.

2. Barbarina A.A. Srednje i srednje specijalizirano obrazovanje u modernoj Engleskoj. Kijev - Odesa: Viša škola, 1985. - 127 str.

3. Baskaev R.M. O trendovima promjena u obrazovanju i prijelazu na kompetencijski pristup. // Inovacije u obrazovanju. - 2007., br.1. – str.10-16

4. Bežanišvili A.Z. Optimizacija upravljanja obrazovnim sustavima. Stručna osposobljenost voditelja i nastavnika istraživača. // Narodna Asveta. - 2005, broj 9. – str.3-10

5. Bekhterev V.M. Pitanja narodnog obrazovanja. - M., 1910. - 41 str.

6. Bolshakov A.S. Menadžment, - M., izdavačka kuća Viša škola, - 2006, S.: 450

7. Budanov V.G., Zhuravlev V.A., Kharitonova V.A. Upravljanje obrazovnim procesom u suvremenim uvjetima: inovacije i problemi modeliranja.

8. Burov A.A. peterburške "ruske škole" i širenje pismenosti među radnicima u prvoj polovici 18. stoljeća. - L .: LGPI, 1957. - str. 89

9. Vulfson B.L. Pedagoška misao moderne Francuske. - M.: Pedagogija, 1983. - 184 str.

10. Goldstein G.Ya. Osnove menadžmenta, - M. Izdavačka kuća Nauka, 1999., C: 350

11. Goncharov LN Škola i pedagogija u SAD-u prije Drugog svjetskog rata. CH. 2. M., 1972.

12. Grimblat S.O., Sosin I.K. Problemi optimizacije visokog obrazovanja (na modelu menadžmenta i psihologije): Monografija. - Harkov: Fact, 2004. - 720 str.

13. Grudzinsky A.O. Strateško upravljanje sveučilištem: od plana do inovativne misije, - Visoko obrazovanje br. 1 2004.

14. Demkov M.I. Povijest ruske pedagogije. - Za 3 sata - M., 1895-1909.

15. Diderot D. Plan sveučilišta ili škole javne nastave svih znanosti za rusku vladu / Sabrana djela. - U 10 svezaka. - M.: OGIZ, 1947 - T.Kh. - sa. 263-371 (prikaz, stručni).

16. Dzhurinsky A. N. Strana škola: povijest i suvremenost. CH. II. M., 1992.

17. Dneprov E.D. Školska reforma između "jučer" i "sutra". M., 1996. -432 str.

18. Dneprov E.D. Moderna reforma obrazovanja u Rusiji: povijesna pozadina, teorijske osnove, faze pripreme i provedbe. - Dokl. doc. ped. znanosti. - Sankt Peterburg, 1994. - 88 str.

19. Žuravleva O.B., Kruk B.I., Solomina E.G. Upravljanje internetskim učenjem u visokom obrazovanju

20. Ibragimov I.M. Informacijske tehnologije i sredstva učenja na daljinu. "Akademija" 2007 S:331

21. Ivanov A.V. Viša škola u Rusiji krajem XIX - početkom XX stoljeća. M.: AN SSSR, 1983. - 392 str.

22. Inovativno sveučilište: novi pristup menadžmentu, - Visoko stručno obrazovanje i kadrovska politika u modernoj Rusiji br. 25 2006.

23. Informacija o stanju predškolskog odgoja i obrazovanja u Ruskoj Federaciji, - Predškolski odgoj br. 4, 2006.

24. Knyazev E.A. Reformiranje menadžmenta: što sveučilište Kazan misli o tome, - Visoko obrazovanje br. 3-4 1999.

25. Konstantinov N.A., Medynsky E.N., Shabaeva M.F., "Povijest pedagogije", - "Prosvjeta", Moskva, 1982.

26. Koptelova E O Cambridgeu, - Travel.ru

27. Kornetov G.B. Razvoj povijesno-pedagoškog procesa u kontekstu civilizacijskog pristupa. - Dokl. doc. ped. znanosti. - M., 1994. - 64 str.

28. Lukin V.L. "Ljudska prava i modernizacija ruskog obrazovanja". Posebno izvješće Povjerenika za ljudska prava u Ruskoj Federaciji, Bilten o obrazovanju, br. 6, 2006.

29. Malkova Z.A. Moderna škola u SAD-u. M.: Pedagogija 1971. - 367 str.

30. Praćenje ekonomije obrazovnog sustava // Informacijski bilten Ministarstva obrazovanja Ruske Federacije. - 2003. -№2. – Od 228

31. Moskovsko državno sveučilište, - http://www.msu.ru/

32. Obrazovanje u Ruskoj Federaciji. - 2003: Stat. sub. / Goskomstat Rusije - M., 2003.

33. Orlov A.I. Udžbenik menadžmenta, - Naklada M. Nauka, 2005., C: 76

34. Ogledi o povijesti škola i pedagogije u inozemstvu. Ch. P. Ch. II - V. M., 1989.

35. Ogledi o povijesti škole i pedagoškoj misli naroda SSSR-a od antičkih vremena do kraja 17. stoljeća. M.: Pedagogija, 1989. - 480 str.

36. Pedagoške tehnologije učenja na daljinu, - Izdavačka kuća M. Academy 2006, C: 392

37. Piskunov A.I. Ogledi o povijesti progresivne njemačke pedagogije krajem 18. - početkom 19. stoljeća. M.: APN RSFSR, 1960 - 200 str.

38. Polag E.S., Bukharkina M.Yu. Suvremene pedagoške i informacijske tehnologije u obrazovnom sustavu, - M., ur. u Akademiji 2007., str.: 365

39. Ponamareva N.L., Smirnov B.M. Obrazovna inovacija. Politika upravljanja državom, - M., ur. u Akademiji 2007., S.: 203

40. Potashnik M.M., Moiseev A.M. Suvremeni menadžment škole. M., 1997. S. 75

41. Sazonova Z. Inženjersko obrazovanje u trećem tisućljeću (Europski trendovi i ruska stvarnost) // Visoko obrazovanje u Rusiji (M.). - 2006. - br. 1 - str. 36-41 (prikaz, stručni).

42. Santalainen T., Voutilainen E. i dr. Upravljanje prema rezultatima. M., 1993

43. Sapunov B.V. Počeci ruske škole. // Sovjetska pedagogija. 1989 br. 6, str. 111-118 (prikaz, stručni).

44. Subetto A.I. Sistematološke osnove obrazovnih sustava. U 2 sveska. M.: ITs PKPS, 1994.

45. Taylor W. Znanstvena organizacija rada / / Pitanja upravljanja, Broj 5 2007.

46. ​​Tehnologije suvremene didaktike u procesu vođenja metodičkog rada u školi, - M. ur. u Akademiji, 2008., S:195

47. Trainev V.A., Trainev I.V. Informacijsko-komunikacijske pedagoške tehnologije (Generalizacije i preporuke), - "Izdavačka kuća Daškov i K", 2007, S: 280

48. Tretyakov P.I., Mitin S.N., Boyarintseva N.N. Adaptivno upravljanje pedagoškim sustavima, - M., ur. u Akademiji 2008., str.: 368

49. Fayol A Opći i industrijski menadžment, - M, ur. Waugh Academy, 2004., S:145

50. Fru moe S. A. Borba za demokratizaciju francuske škole tijekom revolucije 1848. // Izvestiya APN RSFSR. Problem. 105. M., 1959.

51. Frumo S. A. Francuska škola i borba za njezinu demokratizaciju. 1850-1870. M., 1960.

52. Shaton G.I. Teorijska analiza problema upravljanja obrazovnim sustavima, - Kontroverza, broj 3, - http://www.irex.ru/press/pub/polemika/03/

dodatak

RAZINE SAMOOČUVANJA

Razina

Raspon vrijednosti, %

1

Ovaj je članak posvećen identifikaciji i proučavanju pristupa upravljanju sveučilištima u sadašnjoj fazi. Proučavao: metodologiju za procjenu učinkovitosti sveučilišta, koju je predložilo Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije, na temelju korištenja alata za praćenje; glavni aspekti procesnog pristupa upravljanju sveučilištima od strane Ministarstva obrazovanja i znanosti. Kako bi se identificirao pristup upravljanju sveučilištima u okviru metodologije koju koristi Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije za procjenu učinkovitosti sveučilišta, sinteza glavnih upravljačkih funkcija i komponenti procesnog pristupa upravljanju glavnim i pomoćnim prikazani su procesi na sveučilištima. Autori prikazuju shemu i model upravljanja procesima na sveučilištima od strane Ministarstva obrazovanja i znanosti Ruske Federacije pomoću alata za praćenje uspješnosti. Izvedeni su zaključci da Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije provodi procesni pristup upravljanju sveučilištima, uključujući procese upravljanja resursima, mjerenje i procese poboljšanja. Međutim, u okviru ovog pristupa pronađeni su elementi koji ne omogućuju potpunu provedbu procesnog upravljanja sveučilištima: ne provode se procesi upravljanja „distribucijom gotovih proizvoda“ i strateškog upravljanja razvojem sveučilišta.

menadžment sveučilišta

identifikacija

procesni pristup

praćenje

model upravljanja

potrebe regije

potražnja za maturantima

1. Savezni zakon od 29. prosinca 2012. godine. br. 273-FZ "O obrazovanju u Ruskoj Federaciji" [Elektronski izvor]. – URL: http://www.consultant.ru (datum pristupa: 21.08.2017.).

2. Uredba predsjednika Ruske Federacije br. 599 od 7. svibnja 2012. „O mjerama za provedbu državne politike u području znanstvenog obrazovanja” [Elektronski izvor]. – URL: http://minobrnauki.rf/documents/2257 (datum pristupa: 18.08.2017.).

3. Uredba Vlade Ruske Federacije br. 497 od 23. svibnja 2015. „O Federalnom ciljnom programu razvoja obrazovanja za 2016.-2020.“ [Elektronski izvor]. – URL: http://www.Consultant.ru/document/cons_doc_LAW_180188 (datum pristupa: 20.08.2017.).

4. Nacionalna doktrina obrazovanja u Ruskoj Federaciji do 2025. od 4. listopada 2000. br. 751 [Elektronski izvor]. – URL: http://www.rg.ru/2000/10/11/doktrina-dok.html (datum pristupa: 25.08.2017.).

5. Balashov A.P. Osnove menadžmenta: Zbornik. džeparac. - M .: Vuzovski udžbenik, INFRA - M, 2012. - Str. 15.

6. Bachkova M.Ya., Bobko T.V. Formiranje kadrovskog potencijala regije na temelju preddiplomskog studija // Aktualni problemi ekonomije i menadžmenta u 21. stoljeću: zv. znanstvenim članaka. I dio / Sib. država industrija un-t. - Novokuznjeck: Izd. Centar SibGIU, 2015. - S. 250–254.

7. Bezikova E.S., Bobko T.V. Neki aspekti problema formiranja ljudskih potencijala u regijama // Aktualni problemi ekonomije i menadžmenta u 21. stoljeću: Sat. znanstvenim članaka. I dio / Sib. država industrija un-t. - Novokuznjeck: Izdavački centar SibGIU, 2015. - S. 245–250.

8. Bobko T.V., Petrova T.V. Analiza čimbenika koji utječu na postizanje praga pokazatelja za praćenje učinkovitosti sveučilišta // Bilten Sibirskog državnog industrijskog sveučilišta. - 2016. - Broj 17. - Str. 72–78.

9. Burkov V.N., Korgin N.A., Novikov D.A. Uvod u teoriju upravljanja organizacijskim sustavima / Ed. dopisni član RAS D.A. Novikov. – M.: Librokom, 2009. – Str. 14.

10. Mikheeva E.N. Upravljanje kvalitetom: Udžbenik / E.N. Mikheeva, M.V. Seroshtan. - 2. izd., vlč. i dodatni - M.: Izdavačko-trgovinska korporacija "Daškov i K °", 2014. - 532 str.

11. Sadovnichiy V.A. "7 principa obrazovne djelatnosti" [Elektronski izvor]. – URL: http://www.ug.ru/article/59.

Upravljanje gospodarskim sustavima u svakoj fazi njihova razvoja prolazi kroz promjene. To se u potpunosti odnosi na Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije i visoka učilišta (u daljnjem tekstu: sveučilišta) naše zemlje. U razdoblju od 1985. do 2013. godine broj sveučilišta u zemlji povećan je pet puta, sa 502 na 2451 sveučilište i podružnica, dok je broj stanovnika zemlje u istom razdoblju smanjen za 3% sa 147,4 milijuna ljudi na 142,9 milijuna ljudi. Prikazane statistike potvrđuju složenost i nedosljednost stanja potražnje za obrazovanjem u suvremenom svijetu. S jedne strane, potražnja za obrazovanjem krajem XX - početkom XXI stoljeća postala je jedan od važnih pravaca u razvoju stanovništva zemlje, a s druge strane, ekspanzija obrazovnog sektora dovela je do pogoršanja problemi nagomilani u njemu, među kojima se ističu dva glavna:

1) smanjenje kvalitete obrazovanja;

2) neusklađenost strukture stručnog osposobljavanja diplomanata s potrebama gospodarstva zemlje.

Kako bi prevladalo negativne pojave u području visokog obrazovanja, Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije počelo je provoditi radikalne promjene i formirati novi obrazovni sustav koji omogućuje promjenu strukture područja obuke u skladu sa zahtjevima sektore gospodarstva zemlje, povećanje učinkovitosti visokoškolskih ustanova i kvalitete obrazovanja prvostupnika, specijalista i magistara na sveučilištima. Tijek procesa formiranja novog obrazovnog sustava ovisi o prirodi upravljanja obrazovanjem.

Bit svakog menadžmenta leži u razvoju upravljačkog pristupa i uspostavljanju odnosa između subjekta i objekta upravljanja. U ovom slučaju, subjekt upravljanja je Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije, a objekti upravljanja su sveučilišta u zemlji.

Odnosi između subjekta i objekta upravljanja formiraju se u okviru razvijenog pristupa koji se temelji na principima, metodama i oblicima utjecaja na aktivnosti objekata upravljanja u cilju povećanja učinkovitosti konačnih rezultata upravljanja. njihove aktivnosti.

U suvremenoj teoriji upravljanja postoje četiri glavna pristupa upravljanju poduzećem – situacijski, sustavni, funkcijski orijentirani i procesno orijentirani pristupi.

Svrha je članka identificirati pristup upravljanju sveučilištima u današnjoj fazi razvoja društva.

Kao što je već navedeno, glavni cilj Ministarstva obrazovanja i znanosti u upravljanju sveučilištima je unaprijediti njihove aktivnosti na poboljšanju kvalitete i relevantnosti visokog obrazovanja.

Glavni pravci za poboljšanje kvalitete obrazovanja navedeni su u takvim strateškim dokumentima kao što su Federalni zakon Ruske Federacije od 29. prosinca 2012. br. 273-FZ „O obrazovanju u Ruskoj Federaciji“ i „Nacionalna doktrina obrazovanja u Ruskoj Federaciji“. Ruske Federacije do 2025.

TQM (Total Quality Management) smatra se suvremenim pristupom upravljanju organizacijom, usmjerenim na postizanje dugoročnog uspjeha kroz zadovoljavanje potreba potrošača i dobrobit svih članova organizacije i društva. Jedno od osam načela totalnog upravljanja kvalitetom na kojima se temelji serija standarda ISO 9000 je procesni pristup upravljanju organizacijom. Prema ovom principu, željeni rezultat postiže se učinkovitije kada se aktivnostima i povezanim resursima upravlja kao proces.

Bit procesnog pristupa je prikaz aktivnosti organizacije kao skupa međusobno povezanih poslovnih procesa. Temeljna razlika između procesnog pristupa i drugih (na primjer, situacijskih) je usredotočenost na rezultat i optimalan način za njegovo postizanje. Dodjela dijela aktivnosti kao zasebnog objekta – poslovnog procesa – omogućuje upravljanje ovim objektom: planiranje, regulaciju, analizu, optimizaciju i kontrolu pokazatelja uspješnosti i učinkovitosti procesa.

Procesni pristup može koristiti veliki broj alata i metoda unutar bilo kojeg sustava upravljanja, uključujući sustave upravljanja obrazovanjem.

Stoga je procesni pristup upravljanju obrazovanjem predmet istraživanja u ovom članku.

Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije fokusira se na unutarnje okruženje visokih učilišta - njihov procesni sustav.

U sadašnjoj fazi razvoja društva, procjena učinkovitosti djelovanja sveučilišta provodi se pomoću sustava pokazatelja za ocjenjivanje glavnih i pomoćnih procesa koje provode sveučilišta. Praćenje aktivnosti odabrano je kao glavni instrument za prikupljanje početnih informacija. Učinkovitost provedbe glavnih i pomoćnih procesa koji se odvijaju na sveučilištima očituje se u sedam skupina pokazatelja:

1) obrazovne djelatnosti;

2) istraživačke djelatnosti;

3) međunarodna djelatnost;

4) financijsko-gospodarska djelatnost;

5) aktivnosti na korištenju infrastrukture sveučilišta;

6) aktivnosti vezane uz materijalnu motivaciju glavnog osoblja (plaća nastavnog osoblja);

7) aktivnosti za poslijediplomsku potporu diplomanata (zapošljavanje diplomiranih studenata).

Prethodno objavljeni članak “Analiza čimbenika koji utječu na postizanje pragova pokazatelja za praćenje učinkovitosti sveučilišta” otkriva prevladavajući utjecaj vanjskih čimbenika na postizanje graničnih vrijednosti za praćenje pokazatelja sveučilišta. Ovi čimbenici okoliša nameću određena ograničenja djelatnosti objekta upravljanja, u ovom slučaju sveučilišta. Takva ograničenja aktivnosti sveučilišta uključuju:

Kriteriji za procjenu ostvarenosti rezultata aktivnosti, postavljeni od strane vanjskog okruženja;

Načela obrazovnog djelovanja federalnih i regionalnih sveučilišta;

Uvjeti aktivnosti, uključujući „kvalitetu osposobljavanja“ kandidata, solventnost stanovništva, intelektualni potencijal regije, dodijeljeni broj proračunskih mjesta i drugo.

Strukturne komponente aktivnosti organizacije, uzimajući u obzir utjecaj vanjskog okruženja na njega, prema teoriji upravljanja, prikazane su na sl. jedan.

Poznato je da se aktivnosti upravljanja provode kroz opće i privatne upravljačke funkcije. Teorija menadžmenta razmatra bit procesnog pristupa menadžmentu kao kontinuirani niz međusobno povezanih upravljačkih funkcija. Trenutno se korištenje praćenja učinkovitosti glavnih i pomoćnih procesa sveučilišta, kao alata za prikupljanje i analizu informacija, temelji na glavnim upravljačkim funkcijama koje se očituju na sljedeći način:

1. Planiranje - na temelju ciljeva koje je postavilo Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije, sveučilišta postavljaju određene standarde ili ograničenja ispod kojih će se njihove aktivnosti smatrati neučinkovitima, a formiraju se prediktivne vrijednosti.

2. Organizacija - tijekom i nakon završetka utvrđenog izvještajnog razdoblja, računovodstveni sustav prikuplja i obrađuje podatke za svako sveučilište, te generira izvještajne informacije.

3. Kontrola – izvještajni (evidencijski) podaci provjeravaju se na ažurnost i pouzdanost informacija koje daje sveučilište.

4. Motivacija - ulazak na listu učinkovitih sveučilišta i daljnje uspješne aktivnosti.

5. Koordinacija - usklađivanje normativa za djelovanje sveučilišta, koji će se koristiti u budućnosti prilikom planiranja pokazatelja uspješnosti za buduće razdoblje.

Strukturiranje navedenih pokazatelja za procjenu glavnih i pomoćnih procesa u tri upravljačka podsustava odgovara pojedinim upravljačkim funkcijama:

Upravljanje resursima (financijska i gospodarska djelatnost, osoblje, infrastruktura);

Upravljanje procesima (obrazovne, istraživačke i međunarodne aktivnosti);

Upravljanje rezultatima (statistika zapošljavanja diplomanata). Treba napomenuti da se stvarno upravljanje rezultatima ne provodi, već se rezultat navodi kroz prikupljanje informacija.

Riža. 1. Strukturne komponente aktivnosti organizacije, uzimajući u obzir čimbenike okoliša

Riža. 2. Sinteza glavnih funkcija menadžmenta i procesnog pristupa upravljanju glavnim i pomoćnim procesima na sveučilištima

Upravljanje procesima temelji se na pretpostavci ponovljivosti radnji. Pravila igre postavljena su "šablonom" poslovnog procesa (upravnim propisom), te se sukladno njemu radi u okviru svake pojedine vrste procesa na sveučilištima.

Sinteza glavnih funkcija menadžmenta i procesnog pristupa upravljanju glavnim i pomoćnim procesima u visokim učilištima prikazana je na sl. 2.

Praćenje aktivnosti sveučilišta od strane Ministarstva obrazovanja i znanosti Ruske Federacije također se provodi kao poslovni proces - redovito ponavljani slijed operacija koje stvaraju određeni rezultat koji je vrijedan za potrošača, a to su organizacije regije i sektori ruskog gospodarstva. Shemu upravljanja procesima sveučilišta uz pomoć praćenja razvili su autori članka i prikazana je na sl. 3.

Suvremeni model upravljanja sveučilištima uz pomoć alata za praćenje aktivnosti također su sastavili autori i prikazan je na sl. 4.

Kao što se može vidjeti iz sl. 4, sveučilište je kontrolirani sustav koji prihvaća različite vrste reguliranih resursa kao ulaz. Subjekt upravljanja, a to je Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije, određuje broj proračunskih mjesta i financira ih u područjima osposobljavanja koje su sami odabrali. Iz vanjskog okruženja dolaze informacije o prioritetnim područjima za razvoj gospodarstva zemlje, a Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije, uzimajući u obzir strateške smjernice za rast industrije, formira državnu narudžbu za sveučilišne diplomce. Također, iz vanjskog okruženja (škole, fakulteti i sl.), pristupnici upisuju sveučilišta u skladu sa svojim interesima. U ovom modelu pozornost je usmjerena na dvije glavne vrste resursa koji ulaze u upravljani sustav: 1) ljudi - pristupnici i 2) novac - financiranje broja studenata koji su zauzeli mjesta koja financira država. Dakle, kvantitativna vrijednost sredstava u obliku podnositelja zahtjeva na ulazu regulirana je brojem dodijeljenih proračunskih mjesta (državna narudžba). Glavni rezultat rezultata je oslobađanje traženih kvalificiranih prvostupnika, specijalista i magistara potrebnih za formiranje ljudskih resursa i razvoj inovativnog gospodarstva naše zemlje. No, ovaj parametar nije reguliran uzimajući u obzir mišljenje poslodavaca, a stanje u upravljanom sustavu u smislu „kvalitetne rezultate“ njegove djelatnosti procjenjuje subjekt upravljanja na temelju podataka o zapošljavanju diplomiranih studenata u regionalna tržišta rada.

Riža. 3. Shema upravljanja procesima sveučilišta uz pomoć praćenja. Napomena: razvili autori

Riža. 4. Model upravljanja sveučilištem koji se temelji na praćenju uspješnosti. Napomena: Sastavili autori

Dakle, upravljanje sveučilištima od strane Ministarstva obrazovanja i znanosti Ruske Federacije provodi se:

1) na temelju međusobno povezanih funkcija upravljanja;

2) korištenjem dobro razvijenih metodoloških tehnika (regulacija procesa);

3) prema kontroli tekućeg učinka rezultata rada sveučilišta (praćenje učinka);

4) u skladu s ponovljivošću slijeda radnji.

Ova obilježja upravljanja odnose se na osobenosti funkcioniranja poslovnih procesa, pa se pristup upravljanju sveučilištima Ministarstva obrazovanja i znanosti može identificirati kao procesni.

U međuvremenu, prilikom primjene procesnog pristupa u upravljanju sveučilištima, nisu implementirani sljedeći aspekti koji su obvezni za procesni pristup.

Prvo, sudjelovanje krajnjeg korisnika u procesu upravljanja (slika 1.). Procesni pristup podrazumijeva postizanje cilja potražnje za visokim obrazovanjem od strane krajnjeg korisnika. Međutim, okolišni uvjeti vezani uz sastavnice djelatnosti sveučilišta, prikazane na Sl. 1 ne uzimaju se u obzir u cijelosti. Potrebno je obratiti pozornost na činjenicu da naručitelj (Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije) nije krajnji potrošač rezultata aktivnosti sveučilišta, jer ne osigurava zapošljavanje diplomanata. Sveučilišta nisu informirana o potražnji za sveučilišnim diplomcima, na primjer, koliko je potrebno građevinara, mehaničara, fizičara itd., za koje djelatnosti, u kojim regijama zemlje, s kojom razinom prosječnih plaća itd.

U kategoriju potrošača sveučilišnih diplomanata ubrajaju se državne i komercijalne organizacije čije aktivnosti stvaraju potrebu za radnim resursima. Razvrstavaju se po sektorima gospodarstva, oblicima vlasništva, opsegu djelatnosti i drugim značajkama. Stoga svrhu i sadržaj svih procesa koji se odvijaju na sveučilištu treba odrediti potrošač kojem je ovaj proizvod namijenjen.

Stoga je potrebno odrediti proizvode i kategorije potrošača proizvoda sveučilišta. Proizvodi sveučilišta su sveučilišni diplomirani studenti s kompetencijama potrebnim za zadovoljavanje potreba potrošača. Istovremeno, svaka kategorija potrošača zahtijeva određeni skup diplomiranih kompetencija.

Drugo, potrebno je uzeti u obzir utjecaj vanjskog okruženja izravnog utjecaja. Prikazano na sl. 4, model upravljanja sveučilištima uzima u obzir promjene čimbenika neizravnog utjecaja na okoliš (ciljevi predsjednika i Vlade Ruske Federacije, opći gospodarski trendovi u razvoju zemlje, itd.), ali slabo odražava dinamiku promjena u okolišu. čimbenici izravnog utjecaja, uključujući potrebe regija u kojima se nalaze sveučilišta, te industrije za koje ta sveučilišta osposobljavaju kvalificirano osoblje.

Vanjski okoliš se dinamički mijenja. Modernizacija ruskog gospodarstva popraćena je istodobnim smanjenjem neučinkovitih radnih mjesta i pojavom novih područja zapošljavanja. U tim uvjetima sveučilišta bi trebala raditi ispred krivulje: mijenjati područja izobrazbe prvostupnika, specijalista i magistara, modernizirati nastavne tehnologije, prekvalifikaciju nastavnog osoblja itd. Planirani pokazatelji za praćenje sveučilišta trebali bi te promjene uzeti u obzir još ranije.

Treće, kao što je gore navedeno, pri upravljanju sveučilištima Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije koristi alat za praćenje kao dio procesnog pristupa (sl. 3. i 4.). Posebnost praćenja je u tome što ne podrazumijeva koordinaciju djelovanja upravljanog podsustava. Subjekt upravljanja kontrolira učinkovitost prikupljanjem informacija koje omogućuju ocjenu učinkovitosti procesa koje provodi objekt upravljanja, a intervenira samo u slučaju situacija koje nisu predviđene postupkom upravljanja sveučilištima od strane Ministarstva obrazovanja i znanosti. Ruske Federacije. Stoga je očito da samo praćenje nije dovoljno u suvremenim uvjetima, budući da je skup praćenih pokazatelja uspješnosti statičan i pri promjeni brojčanih vrijednosti ne uzima u obzir višefaktorski, a ponekad i kontradiktorni utjecaj promjene. vanjsko okruženje na djelovanje sveučilišta.

Četvrto, praćenje djelovanja sveučilišta ne uzima u obzir strateške smjernice razvoja pojedinih sveučilišta. Na primjer, Uredba predsjednika Ruske Federacije br. 599 od 7. svibnja 2012. „O mjerama za provedbu državne politike u području obrazovanja i znanosti” sadrži jednu od aktualnih inicijativa: do 2020. najmanje pet Ruska sveučilišta ući će u prvih sto vodećih nacionalnih sveučilišta prema svjetskoj ljestvici sveučilišta. U sklopu rješavanja ovog problema potrebno je tražiti dodatne poticaje i nove oblike motivacije sveučilišta za povećanje učinkovitosti korištenja internih resursa sveučilišta za osiguranje visoke kvalitete izobrazbe studenata, kao i traženje novih pristupa. koji osiguravaju modernizaciju menadžmenta sveučilišta, u skladu sa suvremenim uvjetima i trendovima u razvoju gospodarstva zemlje.

Na temelju navedenog, može se zaključiti da Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije provodi procesni pristup u upravljanju sveučilištima, uključujući procese upravljanja resursima, mjerenje i procese poboljšanja.

Međutim, u okviru ovog pristupa ne provode se procesi upravljanja “distribucijom gotovih proizvoda” i strateškog upravljanja razvojem sveučilišta.

Bibliografska poveznica

Bobko T.V., Petrova T.V. IDENTIFIKACIJA PRISTUPA UPRAVLJANJU VISOKOŠKOLSKIM USTANOVAMA U SADAŠNJEM STADIJU KAO PROCESNI PRISTUP // Fundamental Research. - 2017. - Broj 9-1. - Str. 127-133;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=41716 (datum pristupa: 31.03.2019.). Predstavljamo Vam časopise u izdanju izdavačke kuće "Academy of Natural History"

Raisa Savkina

Sustav državne regulacije financijskih i gospodarskih procesa na sveučilištima u suvremenim uvjetima: monografija

Uvod

Relevantnost studije određena je nizom razloga:

Promjena uvjeta za funkcioniranje sveučilišta, uzimajući u obzir povećanje njihove odgovornosti i neovisnosti za rezultate financijskih i gospodarskih aktivnosti u skladu sa Federalnim zakonom "O obrazovanju" br. 273-FZ od 29. prosinca 2012., s izmjenama i dopunama . od 25. studenog 2013., kao i Zakon Ruske Federacije br. 83-FZ od 8. svibnja 2010. „O izmjenama i dopunama određenih zakonskih akata Ruske Federacije u vezi s poboljšanjem pravnog statusa države (općinske) Institucije”;

Transformacije za proširenje sveučilišta i praćenje njihove učinkovitosti;

Potreba za modernizacijom sveučilišta i obrazovnog sustava na inovativnoj osnovi te povećanje uloge sveučilišta u oblikovanju uvjeta za prelazak na inovativni tip gospodarskog razvoja;

Smanjenje proračunskog financiranja sveučilišta i potreba za stvaranjem konkurentskih prednosti u pružanju obrazovnih i drugih usluga;

Procesi promjene vrste državne obrazovne ustanove iz proračunske u autonomnu u skladu sa Federalnim zakonom "O autonomnim ustanovama"

Samorazvoj sveučilišta kao poslovnog i upravljačkog subjekta, unapređenje različitih aspekata njegovog djelovanja treba biti sveobuhvatan i kontinuiran. Najprikladniji mehanizam koji provodi obećavajuće smjerove razvoja sveučilišta je sveobuhvatno modeliranje financijskih, gospodarskih i organizacijskih procesa, uzimajući u obzir posljedice odluka koje donose država, osnivač i sveučilište radi poboljšanja učinkovitosti sveučilišta. sveučilište i njihov utjecaj na gospodarstvo regije, industrije, države.

Stupanj razvijenosti problema. U znanstvenoj literaturi posljednjih godina dosta se pozornosti posvećuje pitanjima unapređenja upravljanja sveučilištem. Ova se pitanja razmatraju i na državnoj i na regionalnoj razini; kako u strukturama vlasti tako i u javnim tijelima (povjereničkim i nadzornim odborima). Posljednjih godina donesen je niz temeljno novih regulatornih i zakonodavnih akata (savezni zakoni, uredbe Vlade Ruske Federacije i regija) koji su promijenili uvjete za funkcioniranje sveučilišta. Posljedice ovih transformacija imale su raznolik utjecaj na djelovanje sveučilišta iz više razloga. Konkretno, transformacije su lokalnog, točkastog karaktera, nisu uvijek dosljedne, a njihova je učinkovitost često negativna. Sukladno tome, u krizi i recesiji gospodarskog razvoja aktualan je i hitan problem državnog izravnog i neizravnog reguliranja gospodarskog i financijskog djelovanja sveučilišta.

Svrha ove studije je razviti mehanizam za najučinkovitije državno reguliranje gospodarskih i financijskih aktivnosti sveučilišta u smislu povećanja njegove neovisnosti i financijske odgovornosti.

Realizacija ovog cilja podrazumijeva postavljanje i rješavanje sljedećih zadataka:

Generalizacija normativnih i metodoloških dokumenata koji karakteriziraju interakciju sveučilišta s državnim tijelima, osnivačem, potrošačima obrazovnih usluga;

Identifikacija ključnih promjena u uvjetima funkcioniranja državnih sveučilišta kao imovinskih kompleksa;

Razvoj sustava gospodarskih i organizacijskih oblika upravljanja, osiguravajući povećanje inovativne aktivnosti sveučilišta;

Obrazloženje učinkovitih metoda upravljanja sveučilištima u kontekstu promjene tipa ustanove.

Rezultati istraživanja. Proučavanje problema upravljanja visokim obrazovanjem omogućilo nam je da predložimo niz mjera za poboljšanje interakcije države kao strukture moći i osnivača državnih visokih učilišta s visokim učilištima kao objektom upravljanja. Posebno:

Prikazani su uvjeti i mjere državne regulacije obrazovne, gospodarske i financijske djelatnosti sveučilišta;

Prijedlog mjera za formiranje državne zadaće za sveučilišta;

Pojašnjen je mehanizam interakcije između osnivača i sveučilišta tijekom prijelaza s proračunske na autonomnu instituciju;

Obrazloženi su prijedlozi za stvaranje sustava državne regulacije cijena u saveznim državnim ustanovama strukovnog obrazovanja, koji podrazumijeva diferencirani pristup prema razinama obrazovanja i prioritetu obrazovnih programa koji se provode;

Daju se prijedlozi o formiranju i prioritetnom korištenju ulaganja u sveučilišta;

Utvrđena je nužnost i smjerovi poboljšanja upravljanja sveučilištima na temelju integracije sa znanstvenim i naprednim proizvodnim poduzećima te stvaranja inovativnog holdinga.

Uvjeti i format državne regulacije sveučilišta

1.1. Obilježja uvjeta za funkcioniranje sveučilišta kao objekta upravljanja

Modernizacija visokog obrazovanja, deklarirana u zakonskim i podzakonskim aktima, mijenja uvjete i prirodu upravljanja, kako unutar sveučilišta, tako i od strane osnivača i države.

Suvremeno rusko gospodarstvo u kontekstu globalizacije podliježe objektivnim ekonomskim zakonima razvoja koji su na snazi ​​u svijetu. Sukladno tome, prijelaz na inovativni tip razvoja objektivan je proces koji zahtijeva cjelovit pristup stvaranju uvjeta za takav razvoj. Priroda transformacija i njihove posljedice upućuju na to da do kvalitativnih promjena u prelasku na inovativno gospodarstvo ne može doći bez poboljšanja sustava strukovnog obrazovanja (osnovnog i dodatnog). Državni program Ruske Federacije "Gospodarski razvoj i inovativna ekonomija" (odobren Uredbom Vlade Ruske Federacije od 29. ožujka 2013. br. 467-r) utvrđuje da je jedan od ciljeva programa stvaranje " ekonomije znanja i visokih tehnologija” . Samo u 2013. godini za provedbu programa (trajanje je 2013.-2020.) dodijeljeno je više od 122 milijarde rubalja. Nažalost, nisu predviđena sredstva za investicijsku potporu sveučilištima (prvenstveno državnim) (glavni pokazatelj ostvarenja ciljeva programa je poboljšanje pozicije Rusije na ljestvici Svjetske banke Doing Business sa 120. mjesta 2012. na 20. mjesto po završetku programa). U drugim programima koji se odnose na razvoj obrazovanja, ne postoji jasan stav Vlade Ruske Federacije (a posebno Ministarstva obrazovanja i znanosti Ruske Federacije) kako će se i na koji trošak razvijati državna sveučilišta (uključujući obrazovne tehnologije). Istodobno, ekonomija znanja temelji se na visokoj profesionalnosti i inovativnoj aktivnosti zaposlenika. Stoga je potraga za mehanizmima i izvorima za formiranje ulaganja dovoljnih za duboku modernizaciju visokog i poslijediplomskog obrazovanja jedan od glavnih zadataka za održiv i učinkovit razvoj sveučilišta.

U skladu s ciljevima razvoja društva formiraju se uvjeti za djelovanje sveučilišta kao subjekata ekonomskih odnosa koji provode funkciju kvalitativne reprodukcije znanja koje se prenosi u procesu učenja. Istodobno, inovacije bi trebale obuhvatiti i sustav akumulacije znanja i njihov prijenos. Dakle, sveučilište kao skladište i nositelj znanja mora stvarati okruženje za njihov pouzdan prijenos kroz obrazovne tehnologije i programe.

Kao dirigent inovacija, sveučilište, prije svega, mora osigurati sveobuhvatan i napredan karakter u svom razvoju. Sveučilište koje u svom djelovanju ne koristi inovacije ne može biti ozbiljan prodavač inovacija za praktičare (samo 20% sveučilišta potvrđuje status inovativnog, što ukazuje na ozbiljan problem s kvalitetom znanja, njihovom inovativnošću). često imaju zastarjelo znanje, nemaju iskustva u traženju "know-how" i metoda za uvođenje inovacija u praksu poduzeća. A to, zauzvrat, dovodi do niskih stopa inovativnih transformacija u gospodarstvu (samo 8% poduzeća u Ruskoj Federaciji je inovativno aktivno, dok je u zemljama EU ta brojka više od 50%, u Japanu - više od 80% ). To je nedopustivo u sadašnjim kriznim uvjetima (2014.-2015.). Financijska sredstva dodijeljena u 2015. za potporu 5 vodećih sveučilišta (u iznosu od 5 milijardi rubalja) postavila su prilično imidžne ciljeve da ta sveučilišta uđu među 100 vodećih sveučilišta u svijetu

Trenutni sustav upravljanja sveučilištem prilično je konzervativan i oblikovao se 1960-ih i 1970-ih. 20. stoljeća, praktički nepromijenjena tijekom sljedećih godina. Istovremeno, sveučilišta percipiraju tržišne odnose, inovativne transformacije (uključujući i menadžment) kao vanjske, često negativne čimbenike u smislu stabilnosti funkcioniranja sveučilišta. Mjere za modernizaciju obrazovanja općenito ne utječu na sustav upravljanja sveučilištima. Konzervativizam u upravljanju i vrednovanju djelatnosti sveučilišta ne potiče sveučilište da adekvatno odgovori na potrebu sveobuhvatne primjene inovativnih tehnologija kako u nastavi tako i u upravljanju, što dovodi do zaostajanja obrazovne službe od potreba prakse ( “sustizati” obrazovanje umjesto “voditi”).

Koncept prema kojem je sveučilište predstavljeno kao skup poslovnih procesa, a upravljanje njegovim aktivnostima - kao upravljanje poslovnim procesima, razvijeno je krajem 1980-ih. Od kasnih 1990-ih počela su se provoditi teorijska proučavanja problema korištenja principa procesno orijentiranog upravljanja u odnosu na sveučilišta.

Pod, ispod Poslovni proces shvaća se kao specifično uređen skup djela, radnji u vremenu i prostoru s naznakom početka i kraja te preciznom definicijom ulaza i izlaza. Primjer obrazovnog poslovnog procesa je diplomiranje specijalista određene specijalnosti i oblika obrazovanja, a procesna instanca je diplomiranje u posebnoj specijalizaciji. Poslovni procesi u obrazovnoj sferi ne uključuju samo obrazovne poslovne procese, već i poslovne procese vezane uz istraživanje i razvoj, konzultantske usluge itd.

Kao što smo već spomenuli, jedan od glavnih problema upravljanja visokoškolskom institucijom u Rusiji u današnje vrijeme je da se ona iz „znanstvene i obrazovne strukture“ mora pretvoriti u komercijalni, financijski, znanstveni i obrazovni sustav. Za optimalnu interakciju financijskog, komercijalnog i intelektualnog kapitala potrebni su posebni mehanizmi, čiju implementaciju treba provoditi primjenom metoda ekonomskog upravljanja.

Kako bi se organizirao sustav analize i planiranja financijskih sredstava visokog obrazovanja (što je objektivno potrebno u višekanalnom sustavu financiranja), adekvatan zahtjevima tržišne ekonomije, potrebno je stvoriti suvremeni sustav financijskog upravljanja utemeljen na o razvoju i kontroli implementacije hijerarhijskog sustava sveučilišnih poslovnih procesa. To vam omogućuje da uspostavite strogu trenutnu i operativnu kontrolu nad primanjem i utroškom sredstava, stvorite stvarne uvjete za razvoj učinkovite financijske strategije.

Reorganizacija organizacijske strukture sveučilišta s dodjelom financijskog podsustava u koji bi se trebala rasporediti financijsko računovodstvena središta, uvođenje strateškog planiranja, prijelaz s funkcionalne orijentacije menadžmenta sveučilišta na procesnu orijentaciju, prema našem mišljenju , omogućit će nam da riješimo ne samo složene probleme opstanka sveučilišta, već i unaprijedimo procese razvoja višekanalnog financiranja, razvijemo materijalno-tehničku bazu za poboljšanje razine i kvalitete obrazovnog procesa u skladu s međunarodnim standardima.

Praksa gospodarskog upravljanja razvila je dvije vrste modela odlučivanja. Prvi su modeli optimizacije. Temelje se na detaljnom opisu situacije i korištenju posebnih algoritama za odabir najboljeg pravca djelovanja. Drugi su modeli "zadovoljstva" (kako ih definira G. Simon). Predlažu da se usredotočite ne na najbolju opciju, već na postizanje rezultata koji premašuju određenu zadovoljavajuću razinu.

Uz značajnu neizvjesnost situacije i prilično širok raspon približno jednakih opcija djelovanja i nametanja načela upravljanja projektima, ovaj pristup se pokazuje praktički učinkovitijim. Osim toga, u skladu je s teorijom samoorganizacije koja razmatra nelinearno ponašanje sustava, a sveučilište je složen društveno-ekonomski sustav, te sugerira da, s obzirom na veliki broj slučajnih čimbenika, ponašanje takav se sustav može dramatično promijeniti i razvijeni model optimizacije neće biti prikladan za praktičnu upotrebu.

Do donošenja operativnih financijskih odluka obično dolazi kada postoji nedostatak vremena i nemogućnost provođenja preliminarne ekonomske analize. Najprikladnije u ovom slučaju je korištenje unaprijed dogovorenih upravljačkih postupaka.

- Prioritetno financiranje. Slična metoda se koristi kada postoji manjak sredstava i višak potražnje za financiranjem u odnosu na iznos pristiglog prihoda. Sve tokove ulaznih i odlaznih sredstava kontrolira jedan službenik. Po primitku sljedećeg dijela financijskih sredstava, upravitelj ne bira smjer troškova, već imenuje prvog s postojeće liste. Financijsko upravljanje zamjenjuje se kontrolom redoslijeda prijavitelja za financiranje. Svaki novi zahtjev za plaćanje ubacuje se u postojeći red, uzimajući u obzir njegov značaj.

- Regulacija privatnih bilanca. Uz veliki broj izvora priljeva sredstava i područja rashoda, moguće je pojednostaviti zadatak upravljanja financijskim sredstvima alokacijom privatnih sredstava. Ova posebna ravnoteža izdvaja se od općeg problema, tvoreći jednostavan financijski problem.

- Regulacija strukture korištenja financijaprihod od sova. Svaki dolazni iznos, bez obzira na izvor, dijeli se na područja rashoda prema unaprijed utvrđenom pravilu. U ovom slučaju, raspodjelu pristiglog iznosa sredstava provodi računovodstvo bez intervencije upravljačkog osoblja. Utrošak sredstava provodi se kao skup zasebnih poslova, a mogu ga obavljati službenici zaduženi za funkcionalna područja. Za svaki od smjerova rashoda izdvaja se interni osobni račun na kojem se evidentiraju primici i izdaci financija.

- Regulacija strukture odjela financijskihpotoci. Svaki ulazni iznos prihoda dijeli se prema unaprijed utvrđenom pravilu između razina upravljanja. Utrošak sredstava svaki od upravitelja određuje samostalno, uzimajući u obzir njegove trenutne zadatke.

Odabir određene metode ovisi o profesionalnom i subjektivnom izboru sveučilišne uprave, no čini se da je najopćenitije da treba postojati Pravilo, prema kojem se količine sredstava iz različitih izvora financiranja raspoređuju između centara financijskog računovodstva. Kao što smo vidjeli gore, to može biti prioritet zadatka, proporcija prema nekom principu, itd. Glavno je da se ovo pravilo treba uspostaviti ili promijeniti u nekom trenutku nakon detaljnog proučavanja vanjskog stanja. i unutarnje okruženje sveučilišta. Tada će ova vremenska točka, nakon koje će se promijeniti pravilo raspodjele financijskih tokova, postati svojevrsna točka bifurkacije, nakon kojega, razvoj jedinica - financijsko-računovodstvenih centara - može imati različit broj opcija. Vratit ćemo se na tumačenje procesa upravljanja poslovnim procesima sa stajališta teorije samoorganizacije, ali za sada ćemo razmotriti praktične alate koji omogućuju organiziranje ovog procesa.

Kao što praksa pokazuje, glavna načela ekonomskog upravljanja sveučilišnim poslovnim procesima uključuju: povjerenje u nižu razinu upravljanja; pravo odlučivanja o raspodjeli sredstava svakoj razini upravljanja; podjela upravljačkih prava po razinama uz zabranu miješanja u funkcije niže razine; odgovornost i transparentnost rezultata rada; osobna odgovornost menadžera za sferu njihovog upravljanja.

Za provedbu gospodarskog upravljanja u praksi razvijen je osnovni skup specifičnih elemenata.

1. Raspodjela prava i odgovornosti po razinama upravljačke strukture.

2. Prisutnost dobro poznatih politika, ciljeva i strategija razvoja sveučilišta.

3. Planiranje i kontrola financijskih tokova kroz sustav međusobno povezanih proračuna odjela i sveučilišta u cjelini.

4. Dostupnost razvijenog i javno dostupnog sustava informiranja o stanju i rezultatima aktivnosti.

5. Prisutnost sustava materijalnih i moralnih poticaja za rezultate rada zaposlenika.

6. Ekonomska ocjena svih značajnih upravljačkih odluka.

Djelatnost sveučilišta, kao i svake složene organizacije, utječe na interese više skupina ljudi, što bi se trebalo očitovati u dosljednosti i složenosti pojedinačnih odluka i djelovanja pojedinih jedinica. Takve skupine su: studenti, nastavnici, istraživači, nastavno i obrazovno osoblje, menadžeri, predstavnici državnih tijela, timovi poduzeća, potrošači rezultata sveučilišta, populacija koju predstavljaju potencijalni studenti i stanovnici susjednih područja. Uravnoteženo poštivanje interesa ovih skupina bit će politika i ciljevi određenog sveučilišta.

Gospodarski menadžment omogućuje točan prikaz sastava, iznosa troškova i prihoda od aktivnosti pojedinog zaposlenika, jedinice i pojedinog događaja. S tim u vezi, obvezni element ekonomske metode upravljanja sveučilišnim poslovnim procesima trebao bi biti financijski tijek koji se odražava u proračunu za svaku razinu upravljanja kako bi se specificirao i jamčio sastav i iznos sredstava za aktivnosti jedinice za sljedeće plansko razdoblje. Izvršenje proračuna može poslužiti kao kriterij za ocjenu učinkovitosti upravljanja.

Jedan od alata za generalizirani pogled na stanje sveučilišta i njegovog okruženja je SWOT-analiza – analiza snaga i slabosti djelatnosti, povoljnih prilika i potencijalnih prijetnji sveučilištu. Primjena ove metode omogućila je formuliranje glavnih prioriteta strateškog razvoja sveučilišta.

Kao što je već definirano, glavni prioriteti strateškog razvoja sveučilišta mogu biti njegov razvoj kao visokoškolske ustanove inovativnog istraživačkog tipa, čije su aktivnosti usmjerene na napredna znanstvena istraživanja, njihov odlučujući utjecaj na sadržaj obrazovnog procesa i inovativni pristup osiguravanju održivog razvoja sveučilišta, aktivnosti sveučilišta na ruskom i međunarodnom tržištu obrazovnih usluga i znanstvenih proizvoda itd.

Nakon što se odaberu razvojni prioriteti, potrebno je odrediti načine za njihovo prevođenje u konkretnije pokazatelje koji će se koristiti u izradi strateškog plana. Pritom će biti korisno razmotriti neki grafički prikaz zacrtanih ciljeva, uz pretpostavku da provedba svakog od strateških prioriteta znači prijelaz iz nekog početnog stanja sveučilišta u konačno stanje koje karakterizira postizanje cilja. postaviti strateški cilj.

Slika 3.2 – Klasifikacija sveučilišnih strategija

Među glavnim ciljevima potrebno je odabrati i identificirati preferirani. Oblikovanje cilja osigurava se formuliranjem kvalitativnih i kvantitativnih pokazatelja; datum postignuća; odgovorni izvršilac; ograničenja resursa.

Podciljevi u kontekstu poslovnih procesa unutarsveučilišnih organizacijskih i ekonomskih odnosa vode glavnom cilju. Kretanje prema glavnom cilju počinje zadnjim podciljem, a svaki prijelaz zahtijeva provedbu prethodnog.

Prve dvije faze strateške analize su identifikacija misije i ciljeva, sljedeće tri su proučavanje unutarnjeg organizacijskog okruženja sveučilišta. Ovdje se praktičari suočavaju s metodološkim poteškoćama. Uzimajući u obzir specifičnosti visokog učilišta, bit će potrebno iterativno ići u isto vrijeme: analiza niza aspekata unutarnjeg okruženja zahtijeva okretanje vanjskom okruženju, a nakon proučavanja nekih aspekata vanjskog okruženja okruženju, potrebno je okrenuti se internom i sl. No, iskustvo konzultantskog rada pokazuje da je učinkovitije krenuti s unutarnjim okruženjem, a zatim se upoznati s njegovim okruženjem. Tada je količina obrađenih informacija oštro ograničena.

Kao rezultat analize unutarnjeg okruženja, izvodi se procjena strateškog potencijala u okviru cilja: koliko sveučilište ispunjava ciljne zahtjeve u pogledu količine i kvalitete resursa, stanja funkcija i projekata. . Dakle, provodimo analizu stvarnih i normativnih potencijala (ili se uspoređujemo s glavnim konkurentom ako procjenjujemo svoje konkurentske prednosti). Na kraju analize postaje jasna slika snaga i slabosti sveučilišta, a prednosti su mogući ključni čimbenici uspjeha.

Analiza vanjskog okruženja sveučilišta, provedena u odnosu na svrhu i raspon poslovnih procesa proizvoda, omogućuje procjenu strateške klime ili strateških uvjeta koje stvara vanjsko okruženje: procjenu prilika i prijetnji.

Analiza nikako ne završava u dva koraka. Treća faza sastoji se u zajedničkom proučavanju potencijala i klime, odnosno u procjeni strateškog položaja sveučilišta u prostoru iz dvije koordinate: horizontalne, duž koje je ucrtana vrijednost potencijala, i vertikalne, koja odražava stanje klime (privlačnost uvjeta okoliša). Umnožak potencijala (Pot) i klime (Cl) konačno nam daje glavni rezultat analitičke faze - vrijednost strateške pozicije (Pos) poduzeća: Pot x Cl = Pos.

Svaka faza strateške analize zahtijeva odgovarajuću metodološku potporu. U tablici 3.2. naveden je najčešće korišteni skup alata - metode, modeli, ciklusni dijagrami, koncepti, grafovi. Ovdje treba obratiti pozornost na specifičnosti korištenja SWOT metode, koja sažima veliki obim rada na dijagnosticiranju pozicije poduzeća. Obično se predlaže sljedeći redoslijed: snage (S), slabosti (W), mogućnosti kretanja prema cilju (O), identificiraju se prijetnje iz okoline (T), koordiniraju se snage i prilike za formiranje razvojnih strategija.

Najvažniji aspekt aktivnosti je kvaliteta provedene strategije. Kao proizvod djelovanja, ova strategija ima potrošačka svojstva koja odgovaraju ciljevima razvoja, misiji i namjeni suvremene visokoškolske ustanove, vrijednosnim orijentacijama menadžmenta i osoblja, vanjskim i unutarnjim mogućnostima te dubini prodora u postojeće stanje. .

Po našem mišljenju, transformacija unutarsveučilišnih organizacijskih i ekonomskih odnosa ima posebnu ulogu. Prije nego što iznesemo bit predložene metode unapređenja ovih odnosa, usmjerene na rješavanje problema davanja fleksibilnosti djelatnosti sveučilišta, ukratko karakteriziramo sadržaj, elemente i strukturu unutarsveučilišnih organizacijskih i ekonomskih odnosa.

Svaki subjekt unutarsveučilišnih organizacijskih i ekonomskih odnosa ima svoj skup ekonomskih interesa. Nedovoljna uključenost pojedinih subjekata u unutarsveučilišne organizacijske i ekonomske odnose dovodi do toga da se njihovi interesi u obrazovnoj djelatnosti ne uzimaju u potpunosti u obzir ili se uopće ne uzimaju u obzir, nisu u potpunosti međusobno usklađeni, a to se može smatrati čimbenikom koji negativno utječe na konačne rezultate aktivnosti.sveučilište.

Tablica 3.2

Obilježja faza strateške analize sveučilišta

	1. Analiza misijama i ciljeve	2. Analiza unutarnje okruženje	3. Analiza vanjsko okruženje	4. Analiza okoliš općenito
	Identifikacija misijama i ciljeve razvoj	Strateški kapacitet	Strateški klima(Uvjeti)	Strateški položaji; konkurentska prednost
Instrumenti	Model proizvodno-gospodarskog sustava sveučilišta Model sveučilišnog strateškog sustava upravljanja "Drvo namjene"	ZhCIzd ZhCTov ZhTsTech ZhTsOrg; Shema "BFR" SHTS (BE, SPE); Porterov grafikon profitabilnosti u odnosu na tržišni udio krivulja ucenja	JCOTr Analiza "polja snaga" STEP analiza Strateške zone Kotler kontaktira publiku Koncept pokretačkih snaga 5 Porterove konkurentske snage Ključni čimbenici uspjeha (KSF)	Ansoffova matrica tržišta proizvoda SWOT analiza Matrica kupac-prodavač Matrica "ZhTsOtr-KP"
	Odabir strukture i izdanja misije Odabir (uređivanje) razvojnog cilja Izbor strukture "stabla ciljeva"	Izbor varijante strukture unutarnjeg okruženja (potencijal) Izbor metoda Izbor procjene kapaciteta	Izbor varijante strukture vanjskog okruženja (uvjeti) Izbor metoda Izbor klimatske procjene	Izbor varijante strukture strateškog prostora; Izbor metoda; Odabir ocjene pozicije Identifikacija strategija po poziciji

Legenda:

ZhTsizd, ZhTsTov, ZhTsTekh, ZhTsOrg, ZhTsOtr - sheme životnih ciklusa obrazovnih proizvoda, tehnologija, sveučilišta, obrazovne industrije;

BFR - Poslovni procesi proizvoda - Funkcije po fazama životnog ciklusa - Resursi za izvršavanje funkcija;

SHZ - raspodjela strateških poslovnih centara (poslovne jedinice, strateške proizvodne jedinice);

Porterov grafikon "profitabilnost - relativni tržišni udio sveučilišta";

analiza "polja snaga" - prema Ansoffu;

STEP-analiza (STEP) - analiza područja makro okruženja: Društvena, Tehnička, Ekonomska, Politička;

Ansoffove strateške zone: strukturiranje mikrookruženja sveučilišta, njegove industrije i neposrednog okruženja u zone strateškog upravljanja (SZH), resurse (SZR), kapitalna ulaganja (SZK), tehnologije (NWT), strateške utjecajne skupine (SIG).

Na temelju toga, unapređenje unutarsveučilišnih organizacijskih i ekonomskih odnosa u cilju poboljšanja kvalitete i učinkovitosti sveučilišnog djelovanja podrazumijeva prelazak na takav model sveučilišta, unutar kojeg bi bilo moguće, s jedne strane, osigurati fleksibilnost kao ključnu karakteristiku svog djelovanja, a s druge strane, punopravnu (interesima primjerenu) uključenost svakog subjekta u sve elemente unutarsveučilišnih organizacijskih i ekonomskih odnosa. Takav model trebao bi se temeljiti na kombinaciji sljedećih osnovnih načela:

Akademska autonomija sveučilišta;

Ekonomska neovisnost sveučilišta;

Predstavljajući u većoj mjeri svrhu usluga koje pruža sveučilište

U funkciji potražnje;

Organizacija i upravljanje izobrazbom u specijalnosti kao organizacija i upravljanje poslovnim procesom;

Organizacijska decentralizacija sveučilišta.

Prva tri principa dovoljno su detaljno razmotrena u znanstvenim radovima; odražavaju se u propisima. Stoga, ukratko pojasnimo posljednja dva principa i razmotrimo kako će se izraziti promjena unutarsveučilišnih organizacijskih i ekonomskih odnosa u uvjetima sveučilišnog modela temeljenog na gore navedenim načelima, te kako će to utjecati na konačne rezultate njegova aktivnosti.

Organizacija i upravljanje izobrazbom u specijalnosti kao organizacija i upravljanje poslovnim procesom znači prijelaz s funkcionalne orijentacije sveučilišnog upravljanja na procesnu orijentaciju. Razlozi ove tranzicije su, s jedne strane, neučinkovitost funkcionalno orijentirane organizacije u uvjetima suvremenog tržišta, as druge strane, promijenjene mogućnosti načina i metoda potpore odlučivanju, odnosno dostupnost različitih sredstva informacijske potpore djelatnosti sveučilišta.

Svaki obrazovni poslovni proces ima pristupnike kao ulaz, specijaliste kao izlaz, a njegov sadržaj je organizirano osposobljavanje i obrazovanje studenata na određeni način. Ovim pristupom, objekti unutarsveučilišnih organizacijskih i ekonomskih odnosa su razvoj, provedba, upravljanje, institucionalna podrška obrazovnom poslovnom procesu; a subjekti su sveučilište, radni kolektivi odjela, nastavnici, studenti, poduzeća kupci. Izolacija obrazovnih poslovnih procesa, njihova analiza i unapređenje predstavljaju značajnu rezervu za poboljšanje učinkovitosti sveučilišta. Među glavnim prednostima je jednostavnost optimizacije kako samih procesa, u smislu njihove organizacije, sinkronizacije, međusobne dosljednosti, tako i resursa koje procesi troše, posebice ljudskih resursa. Osim toga, ishodište i krajnji proizvod obrazovnog poslovnog procesa je rezultat, pa dolazi do prirodnog preusmjeravanja organizacije i menadžmenta prema potrošaču, koji ocjenjuje rezultat. Zapravo, procesno orijentirano upravljanje već se djelomično koristi u obrazovnim aktivnostima ruskih sveučilišta: tako se provodi organizacija i upravljanje obrazovnim procesima prema programima CIPS, kada diplomiraju specijaliste koji stječu drugo visoko obrazovanje i pripremaju studente za FPC.

Promjene u organizacijskoj strukturi sveučilišta, a posebno organizacijska decentralizacija, opisane su i analizirane u nizu publikacija posljednjih godina. Organizacijska decentralizacija sveučilišta podrazumijeva definiranje niza centara odgovornosti (fakulteti, odjeli), koji sami osiguravaju provedbu specifičnih obrazovnih procesa, a čiji čelnici preuzimaju odgovornost za rezultate rada, za troškove i (djelomično) prihode sveučilišta. njihovim odjelima. Pozitivni aspekti ovog pristupa su sljedeći:

Delegiranje odgovornosti na nižu strukturnu razinu doprinosi smanjenju vremena donošenja odluka;

Vlastiti proračun služi kao osnova za sustav materijalnih poticaja za svo osoblje postrojbe;

Svaki zaposlenik razumije da će njegov osobni napor da smanji troškove stvarno utjecati na proračun jedinice, što je teško postići na razini sveučilišta;

Nakon utvrđivanja vrijednosti troškova svojstvenih svakom od odjela, sveučilišnoj je upravi lakše donijeti korektivne odluke.

Dakle, organizacijska decentralizacija znači delegiranje širih ovlasti i odgovornosti odjelima u provedbi obrazovnih poslovnih procesa.

Okarakterizirajmo promjene u glavnim objektima unutarsveučilišnih organizacijskih i ekonomskih odnosa - organizaciji, upravljanju, institucionalnoj potpori i sastavu tih odnosa koje će se dogoditi u kontekstu implementacije novog sveučilišnog modela.

Organizacija obrazovnog poslovnog procesa: njegov razvoj i provedba. Dekani su odgovorni za razvoj pojedinih obrazovnih poslovnih procesa (u daljnjem tekstu: poslovni procesi) i njihovih instanci, a koji se temelji na izradi nastavnih planova i programa za pojedine specijalnosti i smjerove. Za svaku instancu poslovnog procesa dekan imenuje voditelja, koji ga izravno razvija, snosi operativnu odgovornost za njega i osigurava njegovu učinkovitu provedbu. Poslovni proces se razvija u skladu sa SES-om, specijalističkim modelom, a također uzimajući u obzir interese samih studenata i poduzeća kupaca. Međutim, ako je mehanizam za uzimanje u obzir interesa potonjih trenutačno razrađen u provedbi ugovornog osposobljavanja stručnjaka, na primjer, u okviru CIPS-a, tada će se stvoriti mehanizam za uzimanje u obzir interesa studenti je u povojima i povezan je s mnogim problemima.

Glava u njihovom razvoju sudjeluju odjeli, i to ne samo diplomski, već svi odjeli uključeni u provedbu određenih poslovnih procesa. Ciljevi kojima se teži su zaštita interesa odjela i osiguranje kvalitete obrazovanja. Točnije, sudjelovanje odjela u razvoju poslovnog procesa treba izraziti:

U praćenju poštivanja temeljnih načela izrade kurikuluma u odnosu na discipline koje predaje odsjek, a posebno načelo kontinuiteta;

U osiguranju za svaku disciplinu koju predaje Katedra, jednaka je struktura nastavnih sati (omjer sati predavanja i vježbi, učionica i izvannastavnih) za slične specijalnosti. To će omogućiti racionalnije korištenje radnih i materijalnih resursa odjela, organiziranje učinkovitijeg korištenja tehničkih sredstava itd.;

U obrazloženju prijedloga za uključivanje novih disciplina i specijalnih kolegija u nastavni plan i program specijalnosti.

Sudjeluje u razvoju konkretnih poslovnih procesa, proč. katedra je glasnogovornik općih stavova katedre u čijem razvoju treba po mogućnosti postojati potpuna koordinacija kolektivnih interesa katedre i pojedinačnih interesa nastavnika. Posjedujući podatke o ukupnom obujmu i strukturi sati obuke za cjelokupni skup poslovnih procesa u čijoj provedbi odjel sudjeluje, proč. odjel planira svoj optimalni kvalitativni i kvantitativni sastav, provodi usavršavanje osoblja i provjerava njegovu kompetentnost.

Nastavnici sklapaju ugovore u jednom ili više poslovnih procesa sveučilišta. Izrađuju detaljne individualne planove s rokovima dovršetka posla, usklađuju ih s voditeljima procesa, razvijaju kompletnu metodičku podršku za discipline koje se predaju, obavljaju poslove u specifičnim poslovnim procesima, prate njihov profesionalni razvoj.

Tijekom izrade i provedbe kurikuluma specijalnosti kao obrazovnog poslovnog procesa stvaraju se učinkovitije radne procedure, identificiraju se potrebne promjene u radu nastavnika, određuju se načini korištenja informacijskih tehnologija, priprema motivacijski sustav, prateće informacije. razvijaju se sustavi.

Organizacija osposobljavanja studenata u specijalnosti kao organizacija poslovnog procesa omogućuje:

1) optimizirati nastavni plan i program:

Prema kriteriju kvalitete zbog potpunijeg poštivanja načela kontinuiteta, otklanjanja dupliciranja, računovodstva i usklađivanja interesa svih subjekata poslovnog procesa;

Prema kriteriju troškova zbog opravdanosti normativa nastavnog opterećenja nastavnika; utvrđivanje donje granice broja studijskih grupa (smisleno je postaviti gornju granicu, jer u suprotnom postizanje optimizacije prema troškovnom kriteriju može negativno utjecati na kvalitetu obrazovanja); mogućnost kombiniranja tokova predavanja;

Slika 3. 3 - Model obrazovnog poslovnog procesa

2) unaprijediti kvalitetu učenja studenata prelaskom s “direktivnog” na “interaktivni” model učenja, korištenjem suvremenih metoda poučavanja, osiguravanjem međusobne povezanosti i kontinuiteta u proučavanju disciplina, interdisciplinarnim poveznicama, izgradnjom procesa učenja i educiranjem studenata sukladno s modelom specijalista, koristeći uobičajene metode tekuće i završne kontrole, bodovno-ocjenjivački sustav. Naime, prilikom provedbe zasebnog obrazovnog poslovnog procesa, nastavnici s različitih fakulteta i odjela počinju raditi kao jedinstven tim, ujedinjen zajedničkim ciljevima i zadacima te snose kolektivnu odgovornost za konačni rezultat, što se bitno razlikuje od prakse implementacije obrazovni proces koji se razvio na sveučilištima;

3) stvoriti sustav motivacije osoblja koji stvara interes za pružanje visokokvalitetnog obrazovanja, razvijanje novih programa za privlačenje novih kategorija učenika.

Razvoj i implementacija obrazovnih poslovnih procesa u kontekstu organizacijske decentralizacije sveučilišta podrazumijeva osnaživanje odjela sa širim ovlastima. Istodobno, razlika između diplomiranja i pružanja odjela dijelom nestaje, budući da svi odjeli imaju priliku sudjelovati ne samo u implementaciji, već iu razvoju poslovnih procesa, a što je najvažnije, nastavnici svih odjela zainteresirani su za povećanje broj učenika i poboljšanje kvalitete obrazovanja u “svojim” poslovnim procesima te su financijski odgovorni za kvalitetu i učinkovitost aktivnosti u njihovoj provedbi. Ovo posljednje osigurava odgovarajući sustav upravljanja poslovnim procesima.

Upravljanje obrazovnim poslovnim procesima. Kao što je navedeno, organizacijska decentralizacija sveučilišta podrazumijeva transformaciju obrazovnih, pomoćnih i funkcionalnih jedinica u centre odgovornosti, koji dobivaju pravo samostalnog obavljanja proizvodnih aktivnosti, planiranja i računovodstvenog rada unutar sveučilišta i imaju vlastite proračune. Upravljanje obrazovnim poslovnim procesom u kontekstu organizacijske decentralizacije, kao i upravljanje odjelima uključenim u njegov razvoj i provedbu, po našem mišljenju, treba se graditi na poznatim načelima samopodrške: samodostatnosti, troškovno- usporedba koristi, operativna i gospodarska neovisnost, materijalni interes i odgovornost.

Pri vođenju poslovnog procesa načelo samodostatnosti ostvaruje se tako da za svaki poslovni proces dekan i voditelj procesa planiraju proračun, a sav prihod povezan s tim poslovnim procesom u obliku financiranja iz državnog proračuna, školarine i sl. moraju biti dovoljne da pokriju troškove njegove provedbe.

Načelo usporedbe troškova i rezultata utjelovljeno je u sustavu upravljanja troškovima i rezultatima, što se izražava u njihovom računovodstvu, regulaciji, planiranju, kontroli i analizi za svaki poslovni proces u svrhu donošenja operativnih upravljačkih odluka i koordinacije smjerova budućeg razvoja. odjela, fakulteta i sveučilišta u cjelini.

Načelo operativne i ekonomske neovisnosti znači da u okviru odobrenog kurikuluma specijalnosti, individualnih planova nastavnika i proračuna poslovnog procesa, voditelj procesa upravlja radnim i materijalnim resursima koji mu stoje na raspolaganju, te snosi operativnu odgovornost za njih i provedbu procesa. Načelo materijalnog interesa i odgovornosti je da se uspostavi izravna ovisnost visine naknade svakog nastavnika koji sudjeluje u ovom obrazovnom procesu o količini i kvaliteti njegovog rada.

Kako bi riješila probleme prilagodbe, opstanka i razvoja u novim uvjetima, sveučilišta bi trebala ne samo stalno pratiti stanje tržišta obrazovnih usluga i procjenjivati ​​svoju poziciju na tom tržištu, već i primjenjivati ​​metode predviđanja razvoja tržišta, razvijati alternativne opcije za svoje buduće ponašanje. ovisno o promjenama u vanjskom okruženju, one. koristiti strateške pristupe u reguliranju svojih proizvodnih i gospodarskih aktivnosti.

Danas gotovo svi rektori shvaćaju potrebu primjene strateškog upravljanja sveučilištem, ali do sada postoje ne samo praktične preporuke za provedbu strateškog upravljanja na sveučilištu, već i cjelovit teorijski pristup rješavanju ovih problema.

Suvremeni pristupi sustavu upravljanja sveučilištima zahtijevaju stvaranje informacijskog sustava i baze podataka koji olakšavaju donošenje odluka u slučaju različitih aktualnih situacija. Nositelji ovih znanja su u pravilu nesustavljeni dokumenti i zaposlenici čiji se status može promijeniti, što će dovesti do gubitka informacija. Osim toga, rješavanje složenih problema u koje su uključeni mnogi ljudi neminovno kasni zbog opterećenosti paralelnim radom, raznim osobnim interesima itd. Prisutnost baze znanja može značajno povećati učinkovitost i valjanost donošenja strateških i taktičkih odluka.

Novi procesi upravljanja koji fleksibilno reagiraju na promjene trenutne situacije u operativnom i strateškom smislu i za to koriste cjelokupni raspoloživi arsenal informacijskih tehnologija trebali bi omogućiti brzu analizu: načina poboljšanja organizacijske strukture upravljanja sveučilištima; problemi i uvjeti održivog razvoja sveučilišta; načini optimizacije financijskih tokova; infrastrukturne i investicijske mogućnosti sveučilišta; ekstremne situacije.

U strateškom menadžmentu potreba za brzom obradom ogromne količine vanjskih i internih informacija zahtijeva razvoj i implementaciju informacijskog sustava u upravljanju sveučilištem, koji će rektoru omogućiti: kontinuiranu, objektivnu sliku stanja sveučilište u cjelini i njegove strukturne jedinice; identificirati trendove u razvoju sveučilišta, odnosno razumjeti do čega će sveučilište doći u budućnosti ako ne dođe do kardinalnih promjena; dobiti odgovore na pitanja "što će se dogoditi ako ..." i još mnogo toga. Prisutnost informacijskog sustava također omogućuje formaliziranje proizvodnih procesa i pruža mogućnost predviđanja kretanja svih vrsta resursa, uključujući materijalne, energetske, informacijske, financijske i radne tokove; jasnije definirati popis obrazovnih usluga i ponašanje sudionika na tržištu, načine povećanja obujma obrazovnih usluga, poboljšanje imidža sveučilišta; opravdati potrebu za strukturnim promjenama.

Analiza vanjskog okruženja temelji se na čimbenicima koji imaju najveći utjecaj na rad sveučilišta: kupci, dobavljači, konkurenti, financijske organizacije itd. Odgovoriti na pitanje tipa „što će se dogoditi ako...“, rektoru se osiguravaju sredstva za modeliranje djelovanja sveučilišta.

Teorijska osnova za izradu simulacijskih alata su široko korištene matematičke sheme za opisivanje dinamičkih procesa (proširene Petrijeve mreže, sustavi čekanja, modeli dinamike sustava). Novi pristup modeliranju dinamičkih procesa, koji uključuje i sveučilišne procese, predlaže koncept procesa transformacije resursa, sintetiziran na temelju gore navedenih matematičkih shema.

Pod procesom transformacije resursa (RRP), po našem mišljenju, treba razumjeti kontinuirani ili diskretni proces pretvaranja inputa (resursa potrebnih za završetak procesa) u output (proizvodi – rezultati procesa).

Riža. 3.4 - Proces pretvorbe resursa

Element (komponenta) takvog procesa pretvorbe resursa ili cijeli proces može se predstaviti kao struktura koja uključuje: ulaz, uvjet okidača, transformaciju, sredstva konverzije, izlaz.

U procesu transformacije resursa obično dolazi do smanjenja volumena inputa i povećanja volumena outputa. U trenutku kada je uvjet okidača ispunjen, ulazni resurs se smanjuje i sredstva se zarobljavaju. Na kraju pretvorbe, izlazni resurs se povećava i sredstva se oslobađaju. Dakle, proces transformacije resursa omogućuje nam da opišemo većinu procesa oko nas.

Zadaci problematičnog područja PPR-a uključuju:

Dizajniranje novih i poboljšanje postojećih WEP-ova,

Organizacija i upravljanje PPR-om,

Procjena vremenskih i troškovnih karakteristika procesa,

Prognoza stanja sredstava i sredstava,

Ocjena dinamike korištenja sredstava i sredstava.

Na primjer, obrazovni proces sveučilišta u konceptu PPR-a može se predstaviti na sljedeći način: ulaz (ulaznici/studenti), izlaz (studenti/specijalisti s visokim obrazovanjem, znanjima i vještinama), sredstva (nastavnici, učionice, laboratoriji, literatura , posebna oprema i sl.) .), uvjeti pokretanja (planovi radnih grupa, nastavni planovi i programi, rasporedi nastave).

Primjer specifičnog izračuna je definicija za analizu ekonomske stabilnosti sveučilišta koncepta kao “točka rentabilnosti”, koja određuje kritični obujam prodaje proizvoda koji pokriva troškove.

Troškovi sveučilišta za obrazovne aktivnosti uključuju varijabilni dio koji varira proporcionalno broju studenata i nepromijenjeni stalni dio.

Varijabilni troškovi uključuju plaće fakulteta, socijalne naknade i druge troškove. Stalni troškovi uključuju naknade pratećem, administrativnom i rukovodećem osoblju, uzimajući u obzir jedinstveni socijalni porez, troškove obrazovnog procesa, službena putovanja i putovanja, održavanje vozila, plaćanje komunikacijskih usluga, komunalne troškove, troškove tekućih popravaka i održavanje, ostali tekući troškovi, troškovi amortizacije.

Točka rentabilnosti obrazovne djelatnosti određena je uvjetom jednakosti punih troškova sveučilišta za obrazovnu djelatnost ukupnom iznosu prihoda. Istodobno, prihodi iz proračuna i izvanproračunska sredstva ostvarena od obrazovne djelatnosti trebaju biti uključeni u sastav prihoda. Ovaj uvjet se može zapisati kao jednakost:

C u N u + B \u003d S traka (N in + N b) + S stup,

gdje je Pv - cijena školovanja jednog studenta koji studira na plaćenoj osnovi (osnovni, utvrđeni);

N in - broj studenata koji studiraju na plaćenoj osnovi;

N b - broj studenata koji studiraju na proračunskoj osnovi;

B - proračunska sredstva namijenjena obrazovanju studenata;

S traka - varijabilni troškovi po učeniku;

S post - ukupan iznos fiksnih troškova za obrazovanje studenata.

Označimo sa S broj ugovornih studenata kod kojih se za osnovnu cijenu školarine plaćaju svi troškovi sveučilišta za obrazovne aktivnosti.

Grafički je izračun točke rentabilnosti prikazan na slici 3.5.

Riža. 3.5 - Izračun točke rentabilnosti obrazovnih aktivnosti

Na temelju formuliranog uvjeta rentabilnosti, broj studenata koji studiraju po ugovoru, koji osigurava punu naknadu troškova sveučilišta za školovanje, je sljedeći:

Razmatrana metoda obračuna pretpostavljala je fiksnu razinu cijene obrazovnih usluga.

Promjenom osnovne cijene P mijenja se broj ugovornih studenata pri kojem je postignuta točka rentabilnosti. Sukladno tome, ovaj se broj može smatrati funkcijom cijene obuke po ugovoru.

Što je razina cijena viša, to se prije (s manjim brojevima) postiže rentabilnost obrazovnih aktivnosti. Priroda ove ovisnosti prikazana je na Sl. 3.5., koji pokazuje poziciju točke rentabilnosti za različite vrijednosti cijene obrazovanja. Gotovo svako sveučilište ima mogućnost školovanja ograničenog broja studenata. Maksimalan broj studenata može biti ograničen fondom učionica, laboratorijskim prostorom, brojem nastavnog osoblja, knjižničnim fondom, omjerom broja ugovornih i proračunskih studenata koji utvrđuje sveučilište itd.

Bilo koji od najčešćih grafičkih paketa za simulacijsko modeliranje (IM) može se koristiti kao alati za PPR modeliranje: Arena, Powersim, iThink, ARIS, ReThink i novi paket BPsim, orijentiran izravno na PPR modeliranje. Detaljan pregled ovih sredstava izvan je okvira ove studije.

Uključivanje simulacijskog modela u informacijski sustav strateškog upravljanja sveučilišta pružit će priliku za dobivanje prognoze kretanja unutarnjih resursa, uključujući materijalne, energetske, informacijske, financijske, radne snage, u određenim uvjetima okoliša. Uprava sveučilišta dobit će alat za podršku odlučivanju u određivanju načina povećanja obujma obrazovnih usluga i istraživačkog rada, poboljšanja imidža sveučilišta, provođenja infrastrukturnih promjena itd.

Nakon opisa praktičnih postupaka upravljanja sveučilišnim poslovnim procesima, možemo se vratiti tumačenju ovog procesa sa stajališta teorije samoorganizacije. Ako pokušate zamisliti grafičku interpretaciju promjena u obujmu sredstava, prvo, iz različitih izvora financiranja, drugo, za različite odjele - financijsko računovodstvene centre, i, treće, tijekom vremena, tada će trodimenzionalni model izgledati više vizualno, prikazano na sl. 3.6.

Ravnina A ilustrira promjenu u dvije veličine - vremenu i veličini financijskih tokova različitih vrsta, odnosno iz različitih izvora financiranja. Ravnina B odražava raspodjelu financijskih tokova raznih vrsta po jedinicama – financijsko-računovodstvenim centrima.

Riža. 3.6- Prostorno tumačenje promjena vrijednosti financijskih tokova iz različitih izvora financiranja za različite odjele tijekom vremena

Teoretski, ne trebamo ravninu C, budući da se podjela na računovodstvene centre uvjetno ne mijenja s vremenom, ali koristeći je u modeliranju, bolje vidimo nelinearne “površine” – financijske tokove koji se mijenjaju u dva smjera – oba u vremenu i u računovodstvenim centrima.

"Rez" duž linija koje odgovaraju vrijednostima vremena t 1 i t 2 može točno ilustrirati trenutak kada se Pravilo raspodjela financijskih tokova. Ponašanje "površina", koje simboliziraju financijske tokove, na tim točkama, koje smo ranije opisali kao točke bifurkacije, mijenja se, dobivaju "zavoje" u različitim smjerovima. Oni nalikuju nelinearnim plohama - "pejzažima" koje proučava teorija katastrofa, i ilustriraju opću globalnu nelinearnost ekonomskih procesa.

Vrijednost ovog modela je u tome što pokazuje važnost odabira kako samog pravila za raspodjelu financijskih tokova, tako i trenutka njegove promjene. Odjeli moraju stalno voditi brigu o maksimalnom i kontinuiranom financiranju iz različitih izvora, odnosno provoditi svojevrsno unutarkompanijsko natjecanje temeljeno na samoorganizaciji unutar tvrtke. To znači da se moraju međusobno natjecati s visokim stupnjem slobode kako bi cijeli sveučilišni sustav doveli u novo kvalitativno stanje. Najbolje željeno stanje kvalitete za sveučilište je inovativno sveučilište, stoga bi bilo sasvim logično pretpostaviti da bi divizije trebale razvijati konkurentske prednosti temeljene na inovativnim strategijama. Oni čine portfelj inovativnih strategija čija će provedba omogućiti sveučilištu da osvoji titulu inovativnog. Čini se da ih je potrebno detaljnije razmotriti.

Prethodni