Effectieve realisatie van organisatiemanagementdoelen. Hoe visualisatie bijdraagt ​​aan het behalen van organisatiedoelen

Thema 10 Management van innovaties in de organisatie 10.1. Het begrip organisatieverandering 10.2. Model van geplande organisatieveranderingen 10.3. Wijziging initiëren 10.4. Veranderingen doorvoeren en weerstand overwinnen 10.5. Soorten geplande wijzigingen en organisatorische

Onderwerp 11 Criteria voor het behalen van de doelstellingen van de organisatie 11.1. Besluitvormingscriteria en hun schaal 11.2. Prestatie-indicatoren en criteria 11.1. Besluitvormingscriteria en hun schaal Om het keuzeprobleem te formaliseren, is het noodzakelijk dat de alternatieven worden vergeleken

Vraag 149 Wat zijn de criteria voor het effectief functioneren van het management van de organisatie? Antwoord De samenstelling van de criteria voor effectieve bestuursactiviteiten is niet maatgevend en kan door het bestuur van de organisatie zelfstandig worden bepaald Hieronder ziet u een voorbeeld van zo'n lijst

Specifieke manieren identificeren om uw doelen te bereiken Als u eenmaal uw strategische doelen kent, moet u specifieke activiteiten identificeren die u zullen helpen deze te bereiken. In tegenstelling tot strategische doelen, die in de loop der jaren meestal niet veranderen, zijn de manieren om deze te bereiken

5. Doelen stellen. Doelcriteria Wanneer we plannen maken voor het behalen van een zakelijk resultaat of gewoon taken voor onze ondergeschikten opleggen, krijgen we niet altijd wat we willen Eigenaardigheden van nationale communicatie, of, met andere woorden, culturele tradities van communicatie,

Organisatiedoelen, strategische planning

Een belangrijke stap in de planning is de keuze van doelen.

De doelen van de organisatie zijn de resultaten die de organisatie wil bereiken en waarop haar activiteiten gericht zijn.

Wijs de hoofddoelfunctie toe, of de missie van de organisatie, die de hoofdactiviteiten van het bedrijf bepaalt.

Missie - het belangrijkste hoofddoel van de organisatie waarvoor het is gemaakt.

Houd bij het definiëren van de missie van een organisatie rekening met:

Verklaring van de missie van de organisatie met betrekking tot de productie van goederen of diensten, evenals de belangrijkste markten en sleuteltechnologieën die in de organisatie worden gebruikt;

De positie van het bedrijf ten opzichte van de externe omgeving;
- cultuur van de organisatie: wat voor werkklimaat heerst er in deze organisatie; wat voor soort werknemers worden aangetrokken door dit klimaat; wat zijn de basisprincipes van de relatie tussen de managers van het bedrijf en de gewone werknemers;

Wie zijn de klanten (consumenten), aan welke behoeften van klanten (consumenten) kan het bedrijf succesvol voldoen.

De missie van de organisatie is de basis voor het formuleren van haar doelen. Doelen zijn het uitgangspunt voor de planning.

Doelen zijn:

1. Op schaal van activiteit: globaal of algemeen; lokaal of particulier.
2. Op relevantie: relevant (prioriteit) en irrelevant.
3. Op rang: majeur en mineur.
4. Op tijdsfactor: strategisch en tactisch.
5. Door managementfuncties: doelen van organisatie, planning, controle en coördinatie.
6. Per subsystemen van de organisatie: economisch, technisch, technologisch, sociaal, industrieel, commercieel, etc.
7. Per onderwerp: persoonlijk en groep.
8. Door bewustzijn: echt en denkbeeldig.
9. Naar haalbaarheid: echt en fantastisch.
10. Per hiërarchie: hoger, gemiddeld, lager.
11. Door relaties: interactief, onverschillig (neutraal) en concurrerend.
12. Volgens het object van interactie: extern en intern.

Het strategische planningsproces is een hulpmiddel dat het management van het bedrijf helpt de juiste strategische beslissingen te nemen en het dagelijkse leven van de organisatie daarop af te stemmen.

Strategische planning is een reeks beslissingen en acties die door het management van een bedrijf worden uitgevoerd om de doelen van de organisatie te bereiken.

Strategische planning omvat vier hoofdtypen managementactiviteiten:

1. Toewijzing van middelen: verdeling van beschikbare fondsen, hooggekwalificeerd personeel, evenals technologische en wetenschappelijke ervaring die beschikbaar is in de organisatie.
2. Aanpassing aan de externe omgeving: acties die de relatie van het bedrijf met de externe omgeving verbeteren, d.w.z. relaties met het publiek, de overheid, verschillende overheidsinstanties.
3. Interne coördinatie van de werkzaamheden van alle afdelingen en divisies. Deze fase omvat het identificeren van de sterke en zwakke punten van het bedrijf om een ​​effectieve integratie van de activiteiten binnen de organisatie te bereiken.
4. Bewustwording van organisatiestrategieën. Het houdt rekening met de ervaring van strategische beslissingen uit het verleden, wat het mogelijk maakt om de toekomst van de organisatie te voorspellen.

Het strategisch planningsschema bestaat uit de volgende stappen:

Uitvoering van het strategisch plan, sturen op doelstellingen.

Na de ontwikkeling van de strategie van de organisatie begint de fase van de implementatie ervan.

De belangrijkste fasen van de implementatie van de strategie zijn: tactiek, beleid, procedures en regels.

Een tactiek is een actieplan voor de korte termijn dat is afgestemd op een strategisch plan. In tegenstelling tot strategie, die vaker wordt ontwikkeld door het topmanagement, worden tactieken ontwikkeld door middenmanagers; tactieken zijn meer op de korte termijn dan strategie; de resultaten van tactieken verschijnen veel sneller dan de resultaten van strategie.

Beleidsontwikkeling is de volgende stap in de uitvoering van het strategisch plan. Het bevat algemene richtlijnen voor actie en besluitvorming om het bereiken van de doelstellingen van de organisatie te vergemakkelijken. Het beleid is voor de lange termijn. Het beleid wordt gevormd om te voorkomen dat bij het nemen van dagelijkse managementbeslissingen wordt afgeweken van de hoofddoelen van de organisatie. Het toont aanvaardbare manieren om deze doelen te bereiken.

Na het ontwikkelen van het beleid van de organisatie, ontwikkelt het management procedures, rekening houdend met eerdere besluitvormingservaringen. De procedure wordt gebruikt bij frequente herhaling van de situatie. Het bevat een beschrijving van specifieke acties die in een bepaalde situatie moeten worden genomen.

Waar een volledig gebrek aan keuzevrijheid wenselijk is, ontwikkelt het management regels. Ze worden gebruikt om ervoor te zorgen dat medewerkers hun taken nauwkeurig uitvoeren in een bepaalde situatie. Regels worden, in tegenstelling tot een procedure die een opeenvolging van terugkerende situaties beschrijft, toegepast op een specifieke enkele situatie.

Een belangrijke fase in de planning is de ontwikkeling van een begroting. Het vertegenwoordigt de meest efficiënte manier om middelen toe te wijzen, uitgedrukt in numerieke vorm en gericht op het bereiken van bepaalde doelen.

Een effectieve managementmethode is de managementmethode op basis van doelstellingen.

Het bestaat uit vier fasen:

1. Het formuleren van heldere en beknopte doelen.
2. Het ontwikkelen van de beste plannen om deze doelen te bereiken.
3. Controle, analyse en evaluatie van werkresultaten.
4. Bijstelling van de resultaten conform de planning.

De ontwikkeling van doelen wordt uitgevoerd in aflopende volgorde langs de hiërarchie van het topmanagement naar de volgende managementniveaus. De doelen van de ondergeschikte manager moeten ervoor zorgen dat de doelen van zijn baas worden bereikt. In dit stadium van het ontwikkelen van doelen is feedback verplicht, dat wil zeggen een wederzijdse uitwisseling van informatie, wat nodig is voor hun coördinatie en het waarborgen van consistentie.

Planning bepaalt wat er moet gebeuren om een ​​bepaald doel te bereiken. Er zijn verschillende stadia van planning:

Bepalen van taken die moeten worden opgelost om de doelen te bereiken.
- het vaststellen van de volgorde van bewerkingen, het maken van een planning.
- verduidelijking van de bevoegdheid van het personeel om elk type activiteit uit te voeren.
- Schatting van de tijdskosten.
- Bepalen van de kosten van middelen die nodig zijn om operaties uit te voeren door middel van budgettering.
- bijstellen van actieplannen.

Organisatiestructuur van de onderneming

De beslissing over de keuze van de organisatiestructuur wordt genomen door het topmanagement van de organisatie. De midden- en lagere managementniveaus leveren initiële informatie en bieden soms hun eigen opties voor de structuur van hun ondergeschikte eenheden. De beste structuur van de organisatie is zo'n structuur die u in staat stelt om optimaal te interageren met de externe en interne omgeving, aan de behoeften van de organisatie te voldoen en haar doelen het meest effectief te bereiken. De strategie van een organisatie moet altijd de organisatiestructuur bepalen, niet andersom.

Het selectieproces voor de organisatiestructuur bestaat uit drie stappen:

De indeling van de organisatie in vergrote blokken horizontaal, in overeenstemming met de uitgevoerde activiteiten;
- Vaststellen van de verhouding van bevoegdheden van posten;
- definitie van officiële taken en toewijzing van hun uitvoering aan specifieke personen.

Soorten organisatiestructuren:

1. Functioneel (klassiek). Een dergelijke structuur houdt in dat de organisatie wordt opgedeeld in afzonderlijke functionele elementen, die elk een duidelijke specifieke taak en verantwoordelijkheden hebben. Een dergelijke structuur is typisch voor middelgrote bedrijven of organisaties die een relatief beperkt productassortiment produceren, opereren in een stabiele externe omgeving en waar standaard managementbeslissingen meestal voldoende zijn.
2. Divisie. Dit is de indeling van de organisatie in elementen en blokken naar type goederen of diensten, of naar groepen consumenten, of naar regio's waar goederen worden verkocht.
3. Boodschap. Met deze structuur wordt de autoriteit voor de productie en marketing van elk product overgedragen aan één leider. Deze structuur is het meest effectief bij de ontwikkeling, ontwikkeling van productie en organisatie van de verkoop van nieuwe producten.
4. Regionaal. Deze structuur biedt de beste oplossing voor de problemen die gepaard gaan met het rekening houden met de eigenaardigheden van de lokale wetgeving, evenals met de tradities, gewoonten en behoeften van consumenten. De structuur is voornamelijk ontworpen voor de promotie van goederen naar afgelegen regio's van het land.
5. Klantgerichte structuur. Met deze structuur zijn alle afdelingen verenigd rond bepaalde groepen consumenten die vergelijkbare of specifieke behoeften hebben. Het doel van een dergelijke structuur is om zo volledig mogelijk aan deze behoeften te voldoen.
6. Ontwerp. Dit is een tijdelijk gecreëerde structuur om een ​​specifiek probleem op te lossen, of om een ​​complex project uit te voeren.
7. Matrix. Dit is de structuur die het resultaat is van het opleggen van de projectstructuur aan de functionele, en impliceert het principe van ondergeschiktheid (zowel aan de functioneel manager als aan de projectmanager).
8. conglomeraat. Het gaat om het verbinden van verschillende divisies en afdelingen die functioneel werken, maar gericht zijn op het bereiken van de doelen van andere organisatiestructuren van het conglomeraat. Meestal wordt een dergelijke structuur gebruikt in grote nationale en internationale bedrijven.

Een belangrijke rol wordt gespeeld door de mate van centralisatie van de organisatiestructuur. In een gecentraliseerde organisatie zijn alle managementfuncties geconcentreerd in het topmanagement. Het voordeel van deze structuur is een hoge mate van controle en coördinatie van de activiteiten van de organisatie. In een gedecentraliseerde organisatie worden sommige managementfuncties overgedragen aan haar filialen, afdelingen, enz. Deze structuur wordt gebruikt wanneer de externe omgeving wordt gekenmerkt door sterke concurrentie, dynamische markten en snel veranderende technologie.

motivatie van het personeel

Voor effectiever werk van personeel in de organisatie is motivatie verplicht.

Motivatie is het proces waarbij andere mensen worden aangezet om te handelen om de doelen van de organisatie te bereiken.

Moderne theorieën over motivatie zijn onderverdeeld in twee categorieën: inhoud en proces.

Inhoudstheorieën over motivatie zijn gebaseerd op de definitie van behoefte. Een behoefte is iemands gevoel van gebrek, de afwezigheid van iets. Om een ​​medewerker tot actie te motiveren, gebruiken managers beloningen: extern (monetair, loopbaanontwikkeling) en intern (gevoel van succes). Procestheorieën over motivatie zijn gebaseerd op elementen van psychologie in menselijk gedrag.

De controle

Controle is het proces om ervoor te zorgen dat het bedrijf zijn doelen bereikt. Controle kan worden onderverdeeld in: voorcontrole, stroomcontrole, eindcontrole.

Controle bestaat in het algemeen uit het stellen van normen, het meten van de behaalde resultaten, het bijsturen als er resultaten worden behaald die afwijken van de vastgestelde normen.

Voorafgaande controle vindt plaats vóór aanvang van de werkzaamheden van de organisatie. Het wordt gebruikt in drie sectoren: op het gebied van human resources (rekrutering); materiële hulpbronnen (selectie van leveranciers van grondstoffen); financiële middelen (vorming van de begroting van de onderneming).

De huidige controle wordt direct uitgevoerd in de loop van het werk en de dagelijkse activiteiten van de organisatie, en omvat een regelmatige controle van ondergeschikt personeel, evenals een bespreking van opkomende problemen. Tegelijkertijd is feedback tussen afdelingen en het hogere management van het bedrijf nodig om een ​​succesvolle werking te garanderen.

De eindcontrole wordt uitgevoerd nadat het werk is gedaan. Het geeft informatie aan het hoofd van het bedrijf voor een betere planning en uitvoering van soortgelijke taken in de toekomst.

Controlegericht gedrag van medewerkers leidt tot effectievere resultaten. Er moeten echter mechanismen zijn om te belonen en te straffen. Tegelijkertijd moet overmatige controle, die medewerkers en personeel kan irriteren, worden vermeden. Effectieve controle moet strategisch zijn, de algemene prioriteiten van het bedrijf weerspiegelen en de activiteiten van de organisatie ondersteunen. Het uiteindelijke doel van controle is niet alleen het vermogen om het probleem te identificeren, maar ook om de taken die aan de organisatie zijn toegewezen met succes op te lossen. Controle moet tijdig en flexibel zijn. Eenvoud en efficiëntie van de controle, en de kosteneffectiviteit ervan zijn zeer relevant. De aanwezigheid van een informatiebeheersysteem in een organisatie helpt de efficiëntie van de controle en planning van de activiteiten van het bedrijf te vergroten. Het informatiemanagementsysteem moet informatie bevatten over het verleden, het heden en de toekomst van de organisatie. Met deze informatie kan het management van het bedrijf optimale beslissingen nemen.

De bedrijfscultuur van het bedrijf moet de juiste organisatie en effectieve verwezenlijking van de bedrijfsdoelstellingen omvatten. Dit is nodig om de ontwikkelingsrichting te bepalen en de implementatie van het strategische plan van de onderneming voor de nabije toekomst te verzekeren.

Je leert:

• Wat zijn de methoden om de doelen van de organisatie te bereiken.
• Wat is de meest effectieve strategie om je doelen te bereiken?
• Hoe u uw doelen kunt bereiken met behulp van een hoge bedrijfscultuur in het bedrijf.
• Hoe visualisatie kan helpen bij het bereiken van bedrijfsdoelen.
• Hoe u uw doelen kunt bereiken door de beoefening van kaizen.

Doelstellingen moeten duidelijk worden gedefinieerd voor elk niveau van de organisatie, elk van haar afdelingen en divisies, evenals voor elke individuele medewerker. En niet alleen actueel, maar ook op lange termijn. Alleen dan weten medewerkers waar ze mee bezig zijn en welk resultaat ze moeten behalen, en kunnen ze hun activiteiten nauwkeuriger inschatten in termen van het bereiken van het doel.

Hoe te begrijpen dat het doel is bereikt?

Er moet een bepaald resultaat worden behaald. Dit is waar je naar moet streven. Wanneer een persoon een doel bereikt, is het noodzakelijk om een ​​nieuwe taak in te stellen en te specificeren welk resultaat wordt verwacht. Het toepassen van deze aanpak is echter niet aan te raden voor één of meerdere medewerkers, maar voor de gehele staf van de organisatie.

De procescyclus voor strategische planning (Infographic)

Het is noodzakelijk om voort te bouwen op het doel van het bedrijf, geformuleerd in kwaliteitsbeleid. U moet zich erop concentreren bij het instellen van taken voor afdelingen. En al op basis daarvan wordt de vorming van de doelen van elke sector uitgevoerd, waarvan de verwezenlijking mogelijk is met behulp van specifieke acties. Het proces is vergelijkbaar voor de volgende fase: de taken van het lagere niveau worden gevormd rekening houdend met de doelen van het hogere niveau. De laagste trede is een individuele medewerker, voor wie doelen, taken en activiteiten dus worden bepaald. Het formuleren van individuele doelen voor elke medewerker is niet vereist, u kunt teamdoelen definiëren.

Voor het stellen van doelen moet je rekening houden met een aantal factoren:

• doelen moeten optimaal zijn, ze hoeven niet te worden overschat of onderschat;
• het moet mogelijk zijn om doelen objectief te meten met specifieke numerieke waarden;
• het is noodzakelijk om de deadlines voor het bereiken van de doelen duidelijk te definiëren;
• er moet een noodzaak zijn om doelen te bereiken, ze moeten nuttig zijn.

Medewerkers moeten ook worden betrokken bij het stellen van doelen. Maar de keuze van de manieren om ze te bereiken, is rechtstreeks het voorrecht van de werknemer. Het is op de schouders van managers om de noodzakelijke voorwaarden te scheppen om het doel te bereiken (tijd, personeel, geld). Ook tijdens het werk kan managementondersteuning (advies) nodig zijn. Daarnaast moet zij de tijdigheid van de uitvoering van taken bewaken en zo nodig de doelen bijstellen. Een andere verantwoordelijkheid van managers is om de doelstellingen van verschillende afdelingen te vergelijken en onderlinge concurrentie en tegenstrijdigheden te vermijden.

De taak van de leidinggevende is om de uitvoering van taken, het werkproces te sturen en daar zo nodig in te grijpen. Als "doelgericht management" correct is georganiseerd, zal het het personeel perfect motiveren, omdat succes kan worden gemeten en de resultaten in prestaties duidelijk worden. De organisatie zal de communicatie verbeteren - zowel over persoonlijk succes als over de resultaten van de hele unit. Afstemming van individuele doelen en doelstellingen met de algemene doelen van de organisatie zal werkelijkheid worden. En als een medewerker ziet dat hij betrokken is bij het bereiken van een gezamenlijk doel, dan blijft hij niet hangen in zijn eigen belang. Daarnaast begrijpt hij het werk van anderen beter.

Voorbeeld

In 2009 heeft de directie van één organisatie maatregelen genomen om de geplande omzetindicatoren te halen. Het doel was om in 5 maanden voor 7 miljoen dollar aan goederen te verkopen. De CEO ontwikkelde een plan waarin de taak van 20 medewerkers voor de komende 2 maanden was om potentiële klanten te bellen en te communiceren met degenen die al goederen van het bedrijf hadden gekocht.

Werknemers moesten uitzoeken of klanten hun computerpark wilden upgraden of uitbreiden en software wilden aanschaffen. Uit het telefoontje bleek dat de opdrachtgevers niet tegen samenwerking zijn. Het geschatte aantal transacties bedroeg ruim 22 miljoen dollar.

Degenen die potentiële kopers belden, zorgden ervoor dat ze hun behoeften noteerden als de klanten op zijn minst een beetje geïnteresseerd waren in de producten van het bedrijf. Deze informatie is verzonden naar de afdeling die contact heeft met klanten. De medewerkers van de afdeling telefonische verkoop waren vastbesloten om met alle middelen hun doelen te bereiken en dat is gelukt. Echter, zoals later bleek, bedroeg het verkoopbedrag slechts 2,5 miljoen dollar.

Wat heeft de storing veroorzaakt?? Een analyse van het behalen van de organisatiedoelen toonde aan dat werknemers, om het plan te realiseren, oude records verwijderden en nieuwe aanmaakten, terwijl ze te optimistisch waren over de waarschijnlijkheid van verkoop. Nadat ze bijvoorbeeld een klant in Yekaterinburg hadden gebeld, kwamen werknemers erachter dat hij binnen drie maanden producten ter waarde van $ 20 miljoen wil kopen en van plan is om binnen 2-3 jaar $ 600 miljoen te kopen.

En het systeem gaf aan dat het aantal transacties met deze klant voor 3 maanden 600 miljoen dollar zal zijn. Dat wil zeggen, er was een vervanging van het belangrijkste doel (verkoop) door een secundair doel (het systeem vullen met gegevens over het verwachte aantal transacties in de toekomst).

Hoe doelen te bereiken volgens de "Strategie van Ivan the Fool"

Een veranderende economische omgeving, nieuwe technologieën en concurrenten dagen topmanagers en werknemers van bedrijven uit. Ervaringen uit het verleden, oplossingen die al in de praktijk zijn getest, geven niet het gewenste effect. Het zoeken naar nieuwe opties gaat gepaard met risico, dus er heerst een gevoel van impasse.

Gebruik de strategie "Ivanushka the Fool" om de acties van gisteren op te geven en het probleem op te lossen. Hoe deze technologie werkt, leer van het artikel van het elektronische tijdschrift "Commercial Director".

Beoefenaar vertelt:

Om doelen te bereiken, volg de formule "doel - missie - beleid"

Eric Blondeau,

Algemeen directeur van het Russische netwerk van hypermarkten "Mosmart", Moskou

De basis van de strategie van een organisatie zijn bedrijfsmiddelen. Ik raad aan om bij het bouwen de formule "doel - missie - beleid" aan te houden.

Het doel van de organisatie moet worden gespecificeerd. Elke medewerker zou het moeten weten. Ons doel is om de kapitalisatie van het bedrijf te vergroten. Het doel is gebaseerd op de missie, en die is gebaseerd op de vier postulaten van het bedrijf:

1. Klanten van de multi-format winkelketen Mosmart krijgen de hoogste kwaliteit service die aan de hoogste eisen voldoet.
2. Het doel van het bedrijf is om aan alle behoeften van klanten te voldoen.
3. Onze organisatie gebruikt innovatieve manieren om met consumenten samen te werken en verbetert deze voortdurend.
4. We hebben uitstekende voorwaarden voor medewerkers om te groeien en zich professioneel te ontwikkelen.

De missie is een soort fundament. De prioriteiten van het management zijn gebaseerd op het bedrijfsbeleid. De focus ligt op mensen, activa, financiën en producten. Elke werknemer die door het bedrijf is opgeleid, is bekend met het beleid. Het management wordt er volledig door bepaald. Het onthult zelfs het vermogen van het personeel van de organisatie om de gestelde doelen, de architectuur van het bedrijf, enz. te bereiken.

Methoden om de doelen van de organisatie te bereiken

De manier om het doel te bereiken (hoe het te bereiken) wordt in algemene zin beschouwd, namelijk welke activiteiten de organisatie uitvoert. Om verwarring en misverstanden bij het uitvoeren van taken te voorkomen, moeten managers aanvullende plannen en specifieke instructies ontwikkelen om doelen te bereiken. Het proces van het implementeren van alle punten van de strategie moet worden gedebugd.

Formele planning heeft de volgende hoofdcomponenten: tactiek, beleid, procedures en regels.

Tactiek. Om langetermijnplannen te implementeren, is het noodzakelijk om kortetermijnplannen te maken die ermee in overeenstemming zijn. Korte termijn strategie is een tactiek. Laten we de tactische plannen karakteriseren:

• De ontwikkeling van tactieken wordt uitgevoerd in de ontwikkeling van de strategie.
• Het topmanagement neemt meestal deel aan de ontwikkeling van de strategie en het ontwikkelen van tactieken is de verantwoordelijkheid van het middenkader.
• Een tactiek is een actieplan voor een korte periode, in tegenstelling tot een strategie, die voor de lange termijn is.
• Volledige openbaarmaking van strategische resultaten is misschien niet binnen een paar jaar mogelijk, terwijl de resultaten van de implementatie van tactieken vrij snel kunnen worden gedetecteerd. Ze zijn gemakkelijk te relateren aan specifieke acties.

Politiek. Zodra de strategie en tactiek zijn ontwikkeld, moeten managers aanvullende richtlijnen opstellen, zodat het personeel niet gedesoriënteerd raakt en de plannen van het bedrijf verkeerd interpreteert. Dat wil zeggen, we moeten een beleid ontwikkelen.

Politiek is een algemene gids voor actie en besluitvorming. Haar taak is om het bereiken van doelen te vergemakkelijken.

De beleidsvorming wordt in de regel uitgevoerd door topmanagers. Het wordt al lang ontwikkeld. Het stuurt actie naar het bereiken van een doel of het volbrengen van een taak. Het legt uit welke methoden moeten worden gebruikt om de gestelde doelen te bereiken. Politiek helpt om doelen stabiel te houden en kortzichtige beslissingen te vermijden.

Procedures. Er is meer nodig dan alleen politiek om actie te sturen. Het ontwikkelen van procedures door managers is ook verplicht. Het gebruik van de geleerde lessen om in de toekomst beslissingen te nemen, kan zeer nuttig zijn voor de organisatie. Herinneringen aan het verleden helpen verkeerde acties te voorkomen. In het geval van frequente herhaling van de situatie bij het ontwikkelen van een beslissing, proberen managers in de regel een beproefde manier van handelen te gebruiken, waarbij ze deze als de juiste beschouwen.

Een procedure is een beschrijving van de acties die in een bepaalde situatie moeten worden ondernomen.

Reglement. Als het plan alleen met succes kan worden uitgevoerd als de taak goed wordt uitgevoerd, kan het management besluiten dat er geen keuzevrijheid mag zijn. Het kan volledig worden uitgesloten, zelfs als er een mogelijkheid is van dergelijk gedrag van werknemers dat ongewenste gevolgen kan hebben. Door het management kunnen regels worden ontwikkeld om de acties van personeel te beperken om ervoor te zorgen dat specifieke taken op bepaalde manieren worden uitgevoerd.

De regel schrijft een bepaalde handelwijze voor in een specifieke enkele situatie.

Het verschil tussen regels en procedures is dat ze de oplossing van een specifiek en beperkt vraagstuk regelen, terwijl procedures richtlijnen zijn voor handelen in situaties waarin meerdere opeenvolgende handelingen met elkaar samenhangen.

• Hoe een team te leiden: ontwikkel een actieplan

Een effectieve strategie om de doelen van de organisatie te bereiken

Een strategie is een reeks regels en technieken om het belangrijkste langetermijndoel van de ontwikkeling van een organisatie te bereiken.

Bij het ontwikkelen van een bedrijfsontwikkelingsstrategie moeten de volgende vereisten in acht worden genomen:

• de keuze van een strategie kan gebaseerd zijn op de intuïtie en ervaring van het management, maar hoe haalbaar en kwalitatief deze zal zijn, hangt voornamelijk af van de methodologie voor de ontwikkeling, analyse van de situatie en trends in de verandering, rekening houdend met de belangrijkste factoren van succesvolle ontwikkeling;
• als de ontwikkelingsstrategie niet gebaseerd is op een specifiek, begrijpelijk en realistisch doel, zal er geen succes worden behaald; dit doel moet het doel van het management worden, een weerspiegeling van het potentieel van de organisatie;
• mensen zijn betrokken bij de uitvoering van de strategie, houd daarom bij het ontwikkelen ervan rekening met de menselijke factor. Wat de ideale strategie ook is, deze kan alleen worden uitgevoerd als het personeel geïnteresseerd is in de uitvoering ervan;
• strategie is niet alleen een verzameling en opeenvolging van waarschijnlijke resultaten van activiteit, maar ook het vermogen om de stadia ervan in de tijd te verdelen. De ontwikkeling van een strategie vereist de juiste berekening van de timing en de implementatie ervan vereist een effectieve tijdsbesteding.

De strategie van een organisatie is een programma dat toekomstgericht management mogelijk maakt. In dit opzicht moeten managementtechnologieën, het opleidingsniveau van het personeel, de sociaal-psychologische situatie in het bedrijf overeenkomen met de inhoud van de strategie.

Een bedrijf kan meer dan één strategie hebben. Overweeg de belangrijkste - economisch. Het geeft antwoord op de vragen "Wat en hoeveel te produceren?", "Welke methoden en middelen te gebruiken voor de productie?", "Voor wie en wanneer te produceren?"

Deze vragen zullen aan het licht komen als de economische strategie duidelijk regelt:

• hoe de voorwaarden voor concurrentievoordeel te verkennen;
• hoe de markten van potentiële goederen en diensten te bestuderen en dergelijke activiteitsgebieden te kiezen die het bedrijf in staat stellen flexibel te zijn in veranderende marktomstandigheden, dat wil zeggen heroriënteren om te werken in de meest gunstige economische, juridische en sociale zones;
• hoe het assortimentportfolio van een organisatie zodanig vorm te geven dat het relevant is en voldoet aan de individuele en productiebehoeften van potentiële klanten (zowel binnen- als buitenland), en er ook voor zorgt dat het bedrijf op basis hiervan regelmatig economische winst ontvangt, dat wil zeggen een die maakt het mogelijk om een ​​uitgebreid reproductieprogramma te implementeren;
• hoe de eigen middelen van de organisatie en aanvullende (aangetrokken van buitenaf) tussen verschillende activiteitsgebieden te verdelen, zodat de productiviteit van hun gebruik (winstgevendheid) het hoogst is;
• hoe om te gaan met de markten voor productiefactoren, effecten, valutamarkten om het strategische potentieel van de onderneming in economische termen op een niveau te kunnen houden dat concurrentievoordeel oplevert gedurende de gehele levenscyclus;
• wat moet het prijsbeleid zijn om de duurzaamheid van de organisatie in de toekomst te waarborgen, zowel bij het opereren in traditionele marktsegmenten als bij het ontwikkelen van nieuwe;
• hoe in een vroeg stadium de voorwaarden voor crisisverschijnselen in zowel de economie en de bedrijfstakken van het land als binnen de organisatie kunnen worden opgespoord; hoe de insolventie van de onderneming, de ineenstorting ervan te voorkomen.

Het vaststellen van de regels en technieken om deze activiteitsgebieden effectief te implementeren, de economische strategie van het bedrijf vanaf het moment dat het productieprofiel zich begint te vormen en de hele daaropvolgende tijd terwijl het in bedrijf is, moet gericht zijn op het behouden van een concurrentievoordeel, het voorkomen van faillissementen, zorgen voor een goede winst in voortdurend veranderende omstandigheden.

Een analyse van de hierboven besproken aspecten van economische strategie maakt het mogelijk om te begrijpen dat het mogelijk is om effectieve strategische beslissingen te ontwikkelen alleen door het verwerken van grote hoeveelheden informatie van een andere aard, die eerst moet worden verzameld. Dit zijn de belangrijkste activiteiten van de organisatie bij het ontwikkelen van een strategie:

• onderhandelen met verschillende groepen van strategische invloed, potentiële leveranciers van grondstoffen en materialen, kopers, klanten, enz.;
• directe ontwikkeling van strategische beslissingen.

Componenten van economische strategie: grondstoffenstrategie; prijsstrategie; interactie met de markten van middelen, geld, effecten, vermindering van transactie- en productiekosten; buitenlandse economische en investeringsactiviteiten; prikkels voor personeel; faillissement voorkomen.

Al deze componenten van de economische strategie worden verenigd door het feit dat ze de motieven vormen die aanleiding geven tot het nemen van een of andere strategische beslissing en zorgen voor de effectiviteit van het bereiken van de doelstellingen van de organisatie.

5 gouden regels voor het behalen van organisatiedoelen

Het bereiken van het langetermijndoel van een organisatie kan worden vergeleken met het lopen van een marathon. Dit is een test van hoe sterk je bent, gedisciplineerd en in staat om je op het belangrijkste te concentreren. Door de volgende regels te volgen, kun je waardig de finish bereiken:

Regel 1. Het doel moet één zijn

Een bedrijf moet één langetermijndoel hebben. Anders is een conflict tussen doelen onvermijdelijk, beladen met de spreiding van inspanningen en aandacht in verschillende richtingen.

Materiaal downloaden:

Beoefenaar vertelt:

Probeer niet twee langetermijndoelen tegelijk te bereiken

Michail Nikolaev,

Er was eens een fout toen we begonnen met het gelijktijdig oplossen van twee langetermijntaken: leider worden van wijnproducenten in Rusland en zelfvoorzienend worden. Na korte tijd werd duidelijk dat deze doelen elkaar tegenspreken. Het is onmogelijk om enorme winsten te maken met het produceren van wijn van topkwaliteit. Kortom, degenen die grote hoeveelheden wijn maken op basis van geïmporteerde wijnmaterialen, verdienen hun fortuin. Het zelf telen van druiven voor onze productie (wat we doen) kost veel geld, moeite en tijd. Nadat we dit hadden begrepen en er goed over hadden nagedacht, hebben we ons bedrijf gediversifieerd en zijn we begonnen met het produceren van dranken met hoge marges - cognac en champagne. Hoewel het belangrijkste doel de productie van Russische wijn van hoge kwaliteit bleef.

Regel 2. Het doel moet zo specifiek mogelijk zijn.

Het is noodzakelijk dat de mate van verwezenlijking van het doel kan worden gemeten. De taak "productie uitbreiden" is bijvoorbeeld onzeker, deze moet worden gespecificeerd: "verdubbeling van de output in 3 jaar door een nieuwe werkplaats te lanceren." Daarnaast is een externe beoordeling van belang - de mening van onafhankelijke marktexperts en ratingbureaus. Daarom is een andere formulering van de taak "om de vrijgave van producten van hogere kwaliteit te bereiken" mogelijk: "een hoge beoordeling van experts ontvangen".

Beoordelingen, wensen en aanbevelingen van klanten, evenals deskundige beoordelingen, helpen om het doel te bereiken zonder af te dwalen en zonder gebonden te zijn aan tijdelijke winst. Je wilt altijd een eenvoudiger product uitbrengen, omdat het de afzetmarkt niet raakt. En feedback roept de wens op om te investeren in verbetering van het product.

Regel 3. Je moet het pad naar het doel opbreken in behapbare fasen

Ontwikkel een tactisch stappenplan, waarbij u tijdens de uitvoering:

• de productiekosten verlagen door activa af te schaffen die geen bron van stabiel inkomen zijn en geen verkooppotentieel hebben;
• het assortimentportfolio van de organisatie wijzigen, die zich specifieker gaat positioneren. Het is raadzaam om uw productlijn op te delen in segmenten (premium, economy);
• de margecomponent van het bedrijf te vergroten.

Dit plan moet binnen 3 jaar worden uitgevoerd. Het eerste jaar is voldoende om de kosten te verlagen, het tweede - om de lijn opnieuw op te starten. Voor het derde jaar moet je zelfredzaam zijn.

Regel 4

Zelfs met een goede planning en nauwkeurige bepaling van de timing van taken, bestaat de mogelijkheid van objectieve omstandigheden die een tijdelijke opschorting van acties of aanpassing van het plan vereisen. Een terugkeer naar de oorspronkelijke bestelling is echter verplicht. Hoe eerder het gebeurt, hoe beter. Het is onmogelijk om van het gekozen pad af te wijken en de oude taken onvervuld te laten en de oplossing van nieuwe aan te nemen.

Regel 5. Plannen moeten worden aangepast

Op weg naar het doel kom je waarschijnlijk onvoorziene moeilijkheden tegen. Wees bereid om plannen te wijzigen in overeenstemming met nieuwe omstandigheden.

Beoefenaar vertelt:

Plannen komen niet altijd overeen met de werkelijkheid

Michail Nikolaev,

directeur en mede-eigenaar van het bedrijf "Nikolaev en zonen", p. Moldavanskoe (Krim-regio, Krasnodar-gebied)

We waren niet van plan om merken op prijs te fokken, maar na een jaar werken en analyseren van de data, zagen we dat de verkoop van premium wijnen het net zo goed doet als de verkoop van goedkope wijndranken. Toen we de prijs verhoogden van premium wijn, die in kleine batches wordt geproduceerd en hoge kosten heeft, stuitten we op een gebrek aan begrip bij de kopers: ze geloofden dat een huisdrank niet duur kon zijn. Niettemin nam de marge toe - als gevolg daarvan nam de terugverdientijd van het project toe. In het geval van het economy-segment moesten we een compromisoplossing uitwerken met distributeurs, die het mogelijk maakte om de verkoopprijs aan te passen aan de lage kosten in het schap.

De terugverdientijd van dit merk werd mogelijk door omzetgroei. Als gevolg hiervan is de premiumlijn het gezicht van het bedrijf geworden en heeft de verkoop van goedkope dranken de beweging naar zelfvoorziening versneld en geld ingezameld voor de ontwikkeling van een premiummerk.

Hoe kunnen medewerkers een organisatie helpen haar doelen te bereiken?

Je hebt bijvoorbeeld een doel gesteld. De volgende fase is om het personeel te betrekken bij de implementatie en te beoordelen of het in staat is het doel te bereiken. Het beste is om een ​​doelpresentatie te hebben gevolgd door een brainstormsessie. Verlies je geduld niet als je kritiek krijgt. Luister naar de mening van elke medewerker. Het vermogen om doelen te bereiken met de hulp van uw medewerkers wijst op uitstekende managementvaardigheden.

Bij een van de organisaties daalde de omzet in 2003-2004. Een deel van het personeel viel onder de reductie, andere werknemers waren in onzekerheid. Ze moesten een nieuwe markt ontwikkelen. Ongeveer 20 mensen bleven in de staat. Ze organiseerden een bijeenkomst, brachten verslag uit over de huidige situatie van het bedrijf en schetsten het hoofddoel.

Elke medewerker moet zijn eigen manier bieden om de doelen en doelstellingen te bereiken en in een presentatie vertellen hoe hij het probleem zou oplossen.

Een week later waren er 20 projecten klaar met een beschrijving van de bijzonderheden van een bepaald werkgebied. Op de algemene vergadering werden voorstellen met de grootste waarde geïdentificeerd. Op basis daarvan werd een masterplan ontwikkeld, waarna voor elke medewerker individuele doelen werden bepaald. Van groot belang was dat ze ze praktisch voor zichzelf hadden opgesteld en dus klaar waren om ze te gaan implementeren.

De nieuwe strategie had een sterke impact op de omzet: in de eerste 3 maanden daalde de omzet van het bedrijf aanzienlijk. Het personeel begreep echter wat er aan de hand was en bleef hard werken. Het management, dat de omstandigheden beoordeelde waarin de werknemers zich bevonden, kende geld toe voor hun materiële prikkels. Tegen het einde van het jaar zag de organisatie een omzetstijging van 35%.

Beoefenaar vertelt:

Stel doelen op basis van behaalde resultaten

Vladimir Mozjenkov,

CEO, Audi Center Taganka, Moskou

Bij het stellen van doelen voor zowel uzelf als medewerkers dient u de reeds behaalde resultaten als uitgangspunt te nemen. Zo bedroeg de verkoopopbrengst vorig jaar een bepaald bedrag. Dit betekent dat je dit jaar iets hogere indicatoren moet halen, maar zeker niet lager. U moet doelen stellen, rekening houdend met de beschikbare middelen.

Als het krediet van de organisatie gelijk is aan 100% van het eigen vermogen, moet hiermee rekening worden gehouden bij de planning. Alleen hun ambities kunnen in aanmerking worden genomen.

Het doel moet meetbaar zijn. Je moet zoveel klanten bedienen, zoveel eenheden goederen verkopen. Specificeer uw doelen. Het doel is bijvoorbeeld om tegen het einde van het jaar 2.000 auto's te verkopen. U moet de verkoop constant volgen om te begrijpen of u dichter bij het doel komt. Als het voor onbepaalde tijd wordt geformuleerd, is implementatie onmogelijk. Nadat je het hoofddoel hebt bepaald, moet je het opsplitsen in kleinere.

Als het bedrijf zich geleidelijk ontwikkelt, duidt dit op een competent beheer ervan. Laten we het uitleggen met hetzelfde voorbeeld. Je doel is om 2000 auto's per jaar te verkopen. In totaal werden er in de hoofdstad 10.000 auto's verkocht. Dat wil zeggen, u bezet 20% van het marktvolume. Er moet rekening worden gehouden met twee nuances.

Eerste- u moet 2000 auto's verkopen, ook al zijn er maar 2500 verkocht.

Tweede nuance - een verplichte analyse van de situatie na het bereiken van het doel. U heeft bijvoorbeeld 2000 auto's verkocht, maar het totale aantal verkochte auto's in Moskou is 12.000. Dat wil zeggen, concurrenten hebben er 10.000 verkocht, wat aangeeft dat u uw strategie moet verfijnen. Om de strategische doelen van de organisatie mogelijk te maken, is het noodzakelijk om de lat constant hoger te leggen.

Bovendien is het bereiken van de door u geschetste doelen alleen mogelijk als de medewerkers van de organisatie hiervoor gemotiveerd zijn en de prioriteiten van het bedrijf overeenkomen met die van hen. Dit kan door het ontwikkelen van een bedrijfscultuur, het goed ontwikkelen van een beloningssysteem, het creëren van een vertrouwenssfeer, het bieden van de mogelijkheid tot persoonlijke communicatie tussen medewerkers en management.

Het is voor de leidinggevende van groot belang om het potentieel van de medewerker correct in te schatten en zijn prioriteiten te bepalen. Medewerkers moeten hun baas als een rolmodel zien.

Hoe visualisatie bijdraagt ​​aan het behalen van organisatiedoelen

De perspectieven voor visualisatie als HR-tool om de organisatiedoelen te bereiken zijn divers en grootschalig.

Om medewerkers effectief aan te sturen, moet je ze beïnvloeden, hiervoor doelbewust en gedoseerd op verschillende manieren:

• ze stimuleren (op basis van de bevrediging van bepaalde behoeften en vereisten);
• informeren (verstrekken van informatie die nodig is voor het zelfstandig plannen en organiseren van het werkproces, maar ook voor de ontwikkeling);
• overtuigen (waarom de persoonlijke waarden van de medewerker beïnvloeden);
• dwingen (bestuurlijke maatregelen nemen om hen te dwingen hun taken uit te voeren).

De perceptie van de meeste van deze technieken is gemakkelijker als ze visueel worden gepresenteerd.

Visualisatie in algemene zin is een reeks technieken en methoden waarmee u numerieke informatie (statische en dynamische processen) kunt omzetten in een visueel spectrum dat gemakkelijk waar te nemen is.

Visualisatie maakt het mogelijk om bijna elk proces visueel en eenvoudig te demonstreren, van de persoonlijke resultaten van elke medewerker tot de algemene prestaties en strategische plannen voor de lange termijn.

Het grote belang van visualisatietools is te wijten aan verschillende redenen:

1. Met visualisatietools kunt u de strategie op een toegankelijke manier presenteren en de bedrijfsprocessen van het bedrijf voor het personeel grafisch beschrijven.
2. Bij het vormgeven van het imago van de organisatie spelen visuele objecten een belangrijke rol: video's over de ontwikkelingsgeschiedenis, realisaties, grootse plannen, een symbool en een logo.
3. Een van de beste tools zijn infographics, die een eenvoudige en visuele weergave geven van de resultaten van activiteiten over een bepaalde periode.
4. Individuele schema's van elke werknemer met indicatoren van hun succesvolle projecten (deals, verkoop, professionele prestaties) zijn een goede manier om het personeel te motiveren.
5. Het gebruik van videomateriaal, infographics, het luisteren naar webinars tijdens beroepsopleidingen is een effectieve manier om het kwalificatieniveau te verhogen en nieuwe kennis en vaardigheden op te doen.
6. Om een ​​optimaal microklimaat in het team te creëren en een gevoel van verbondenheid met een gemeenschappelijk doel bij de werknemers op te roepen, vormen en verspreiden veel marktleiders bedrijfs- en collectieve waarden.
7. Een manier om medewerkers te motiveren is gamification. Het houdt in dat ze worden betrokken bij een corporate game of competitie.

Dit zijn niet alle visualisatiemogelijkheden. Rekening houdend met het feit dat nu iedereen mobiele apparaten gebruikt en constant toegang heeft tot internet, hebben programmeurs veel tools ontwikkeld die ononderbroken communicatie bieden met elk van de medewerkers van de organisatie.

Hier zijn voorbeelden van enkele van de software die helpt bij teambeheer en die werknemers kan motiveren en informeren door hun constante relatie te waarborgen:

1. Organisatievisualisatie door Nakisa- een programma dat de organisatiestructuur visualiseert. Daarin kunt u gegevens van alle medewerkers bekijken, analytische indicatoren (voor HR-specialisten en managers). Sociaal netwerk is geïntegreerd in de software.
2. Gegevenskwaliteitsconsole- met dit programma kunt u fouten vinden en personeels- en organisatiegegevens analyseren. Het gebruik ervan zorgt voor een tijdige detectie van verschillende fouten. Hun grafische weergave is aanwezig.
3. succes planning is een tool voor talentmanagement. Met zijn hulp wordt aanbevolen om personeel te selecteren op basis van kernindicatoren en een pool van opvolgers te creëren.

Kaizen als een effectieve methode om de doelen van de organisatie te bereiken

Er is een eenvoudige methode om een ​​moeilijk doel te bereiken: de beweging ernaartoe moet langzaam maar zeker zijn. De naam van deze methode is "kaizen".

1. Stel kleine vragen. Vaak zijn de vragen die het management aan ondergeschikten stelt te moeilijk: "Wat zijn uw dagelijkse acties die het bedrijf zullen helpen een leider in de markt te worden?" Dit soort vragen maken medewerkers nerveus. Een betere manier om te vragen is: "Welke activiteiten kunt u voorstellen om het productieproces of product te verbeteren?" Een stewardess van American Airlines merkte bijvoorbeeld op dat de meeste passagiers olijven niet opgegeten in salades achterlieten, wat ze aan het management rapporteerde. Na te hebben vernomen dat de prijzen voor door luchtvaartmaatschappijen geleverde gerechten afhankelijk zijn van het aantal ingrediënten erin (ze zijn hoger voor complexe gerechten met meerdere ingrediënten), besloot het management een salade zonder olijven te bestellen. Hierdoor konden we 400 duizend dollar besparen.
2. Zet kleine stappen. Acties die het normale verloop van de workflow niet veranderen, waarschuwen medewerkers niet. Het medisch centrum verloor klanten: ze moesten te lang op hun beurt wachten en stapten over op concurrenten. Het was niet mogelijk om extra personeel in te huren of de duur van de afspraak te beperken om het probleem op te lossen. Maar het management vond een uitweg: de verpleegster verontschuldigde zich persoonlijk bij elke patiënt die lang moest wachten, en de dokter bedankte hem oprecht voor het kiezen van de kliniek. Door de getroffen maatregelen is de uitstroom van patiënten in enkele maanden tijd met 60% gedaald.
3. Los kleine problemen op. Een Toyota-manager veranderde de belangrijkste montageregel: eerder, toen de transportband in beweging was, voerde de werknemer slechts één bewerking uit en was de kwaliteitscontrole van de output de taak van de inspecteur. Na de veranderingen werden langs de hele lijn koorden bevestigd, met behulp waarvan de werknemer de transportband op elk moment kon stoppen als er een huwelijk werd ontdekt. Hierdoor kon de kwaliteit van de producten aanzienlijk worden verbeterd. Tijdige identificatie en eliminatie van kleine problemen moet een prioriteit zijn. Het zal helpen voorkomen dat ze zich ontwikkelen tot een systeemfout.
4. Geef kleine beloningen. Het Amerikaanse Southwest Airlines beloont medewerkers voor excellente prestaties door het uitdelen van coupons voor producten (voor $5). Deze praktijk laat zien dat dergelijke prikkels niet minder effectief zijn dan dure geschenken en grote bonussen. Het is makkelijk uit te leggen: grote beloningen zorgen voor een verhoogd verantwoordelijkheidsgevoel, de creatieve impuls kan er uit. Door kleine geschenken te ontvangen, worden mensen geïnspireerd om nog productiever te werken.

• Efficiënte productie en Kaizen: toepassingen en resultaten

Beoefenaar vertelt:

Waarom u uw concurrenten moet helpen

Michael Roach,

expert in de toepassing van Tibetaanse technieken, New York

Van de methoden die ik graag gebruik, is het de moeite waard om de 4-stappen-techniek voor het bereiken van doelen te benadrukken. Hun Tibetaanse namen zijn Shi, Samba, Sherpa en Tartuk.

Stap 1. Bepaal je wensen. De gedachte moet duidelijk zijn. U staat bijvoorbeeld aan het hoofd van een bedrijf of u wilt uw winst met 30% verhogen.

Stap 2 Zoek iemand die hetzelfde verlangen heeft en help hem. Dat wil zeggen, u moet een eigenaar of manager van een bedrijf vinden die u kunt helpen groeien. Dit is niet gemakkelijk, omdat we anderen meestal als concurrenten zien en geen tijd en geld willen besteden aan het helpen van hen (denk aan The Coca-Cola Company die PepsiCo helpt). Maar dit is de vereiste van deze techniek: je moet gratis hulp bieden aan een collega die zijn inkomen wil verhogen. Leg hem uw initiatief uit om belangeloos te helpen met het verlangen om een ​​mentaal zaadje te planten. Doe een uur per week andermans zaken, bijvoorbeeld vrijdagavond. Ik weet niet hoe het in Rusland is, maar in de VS is het niet gebruikelijk om op vrijdagmiddag te werken. Daarom zal het uur dat u besteedt aan het helpen van anderen uw zaken niet negatief beïnvloeden. Wat kunt u voor anderen doen? Je kunt helpen met de website, marketing, ontwikkeling van een nieuw product.

Stap 3 Hulp in actie. Terwijl ik bijvoorbeeld al trainingsactiviteiten deed, vond ik een Mexicaanse trainingsorganisatie voor concurrenten wiens doel het was om hun eigen trainingscursus te lanceren. Ik stelde voor dat ze een gezamenlijk programma zou ontwikkelen. Als gevolg hiervan werd de lezing door enkele duizenden luisteraars bijgewoond.

Stap 4 Wees blij dat je een ander hebt geholpen. In de loop van de vorige stappen plant je een zaadje in je geest. Het kan echter niet ontkiemen als het niet wordt bewaterd en bemest. Hoe je dat doet? Denk voordat u naar bed gaat na over hoe u uw collega's hebt geholpen. Als de gedachte je gelukkig maakt, zorg er dan voor dat het op het zaad inwerkt zoals water en kunstmest. Regelmatig "water geven" zorgt voor snelle scheuten en daaruit zal groeien wat je wilt.

10 veelgemaakte fouten die u ervan weerhouden uw doelen te bereiken

Fout 1. Er is geen motivatie en je blijft werken aan het doel.

Omdat dingen niet onafgemaakt kunnen blijven.

Het is echt. En de fout is niet dat je niet stopt waar je aan begonnen bent, maar dat je zonder enthousiasme werkt.

En het is niet zo dat, met tegenzin werken, al je wilskracht in een vuist verzamelend, je veel tijd en energie besteedt aan het voor een lange tijd afstemmen op elke actie. En het feit dat je steeds minder efficiënt bezig bent, en ook al behaal je het gestelde doel, jij (of je klant) zal niet tevreden zijn met het resultaat.

Motivatie kan verdwijnen, niemand is hier immuun voor. Om uitstekende resultaten te verkrijgen, is de aanwezigheid ervan echter verplicht tot het einde van de taak.

Fout 2. Het doel is verkeerd geformuleerd

Het onnauwkeurig formuleren van doelen of het definiëren ervan als verlangens leidt ertoe dat ze fysiek onbereikbaar worden. En ermee werken is vergelijkbaar met schieten op een doel dat niet zichtbaar is.

Als het doel correct is geformuleerd, klinkt het als een specifiek resultaat dat kan worden gemeten, gezien of gevoeld. Er zijn verschillende methoden die suggereren om 5 tot 14 criteria te gebruiken bij het bepalen van het doel om de effectiviteit van de formulering te verzekeren.

Fout 3. Het doel komt niet overeen met je waarden of is helemaal niet van jou.

Een voorbeeld is de wens van een eerlijk persoon met de juiste waarden om met oneerlijke middelen snel geld te verdienen. En dat lukt hem helemaal niet.

Nog een voorbeeld: iemands doel is om een ​​proefschrift te schrijven, hoewel hij het helemaal niet nodig heeft, maar zijn vader staat erop. Of hij wil een dure auto kopen om zijn waarde in de ogen van zijn collega's te verhogen.

Als het doel niet van jou is, zal het bereiken ervan ofwel onmogelijk zijn of je geen vreugde, een gevoel van voldoening en het gevoel geven dat je het niet tevergeefs hebt geprobeerd.

Zorg er daarom voor dat u het doel voor naleving van uw waarden analyseert. Als je twijfelt of het van jou is, is de transformatie ervan noodzakelijk.

Fout 4. Het plan is geschreven in de vorm van acties. Je denkt als een "verwerker"

Deze fout is niet zo gemakkelijk op te merken voor mensen met het procesmetaprogramma. Volgens de "resulters", die de wereld vertegenwoordigen in de vorm van resultaten, prestaties en checklists, lopen de "verwerkers" achter de feiten aan. Maar dit is niet zo, ze worden gewoon gekenmerkt door "streaming". Voor hen is volledige onderdompeling in het proces en eindeloze verbetering normaal, aangezien er geen specifieke exit-criteria zijn.

Als het plan een lijst bevat van wat er moet gebeuren, dan is de auteur zeker een "verwerker". En de effectiviteit van dit soort plannen is het laagst. Het duurt te lang om ze te voltooien en in de meeste gevallen kunnen ze helemaal niet worden voltooid.

Als je jezelf als een "verwerker" ziet, geef dan niet op. Probeer niet te transformeren in een "resultant", want je hebt je eigen voordelen. Gebruik bij het maken van plannen gewoon de sjablonen die door de “resulters” zijn ontwikkeld. Dan ben je efficiënt.

Fout 5. Sommige stappen van het plan zijn afhankelijk van omstandigheden en andere mensen.

Als dit het geval is, sluit dan niet uit dat u buiten uw schuld steeds achterloopt op het plan.

In principe wordt dit door mensen als vanzelfsprekend beschouwd: “Hoe kan het ook anders? Zelfs winkels hebben openingstijden!” Maar het gebruik van deze benadering brengt afhankelijkheid van anderen met zich mee. Het is natuurlijk onmogelijk om de invloed van factoren buiten uw controle volledig uit te sluiten, maar het plan mag er zeker niet van afhangen.

Fout 6. Er zit geen systeem in je doelen, je grijpt naar het ene en dan naar het andere

Stel je voor dat het jouw taak is om een ​​emmer water te verzamelen. Om het te vullen, neem je water uit het meer in een mok. De emmer is je doel en de mok je dagelijkse volume. Volgens het plan is de emmer bijvoorbeeld in 20 dagen helemaal gevuld.

Stel je nu voor dat er 5 emmers zijn (of meer, hoeveel doelen je hebt) en je giet constant water uit een mok in verschillende emmers. En over 20 dagen zal geen van hen compleet zijn. Zoals in 40 en 60 dagen.

Het doel wordt bereikt in ongeveer 80-100 dagen. Komt het je uit? Hoogstwaarschijnlijk zult u in dit geval enkele doelen moeten opgeven. Of je pakt alles tegelijk aan, maar krijgt niet het gewenste resultaat.

Maar focussen op slechts één doel is ook onwenselijk. Het is te vergelijken met 20 dagen lang hetzelfde eten - het gaat snel vervelen. Ontwikkel een algemeen plan en een systeem van prioriteiten.

Fout 7. Het doel is ofwel te groot en je weet niet waar te beginnen, of te klein en windt je niet op.

Om niet ongemotiveerd te raken, stellen mensen vaak te ambitieuze doelen en weten ze niet waar ze moeten beginnen. Of andersom, ze zijn bang voor grote doelen en de motivatie gaat verloren. Het lijkt misschien dat de uitweg is om een ​​middenweg te vinden, maar dit is niet de juiste oplossing.

Je moet een doel stellen zodat de reikwijdte voldoende is voor je inspiratie. Maar tegelijkertijd moet het haalbaar en realistisch zijn. Kijk niet naar de doelen plat, gebruik het principe van de nestpop.

Fout 8. Je wordt constant afgeleid, houd je focus niet op het doel.

In feite is dit geen indicatie van hoe goed u zich kunt concentreren. Immers, als een persoon geïnteresseerd is in wat hij doet, zijn er geen problemen met concentratie. De moeilijkheid ligt in het veranderen van het proces om het doel te bereiken in een routine.

Om het op te lossen, moet je in staat zijn om van een routine een interessant proces te maken.

Fout 9. Je steekt snel een nieuw doelwit op, en dan vervaagt je interesse net zo snel en laat je het doelwit vallen.

Het succes van je acties is gegarandeerd als je trouw blijft aan het gestelde doel. Er is hier niets ingewikkelds: als je niet klaar bent om te werken totdat je de gewenste resultaten hebt bereikt, dan is het doel niet van jou en heb je het niet nodig.

Doelen zijn moeilijk om mee te werken. De grootste moeilijkheid is om JOUW doel te definiëren. Als je dit aankan, zal de rest gemakkelijk zijn. Het is alsof je je liefde vindt.

Niet iedereen volgt echter de kwaliteit van het doel. Kortom, iedereen streeft ernaar om er snel zoveel mogelijk te "tikken" en te scoren. Alsof dat het belangrijkste is...

Fout 10. Je stelt het starten van acties voortdurend uit en start ze wanneer er niet genoeg tijd en energie meer is voor kwaliteitswerk.

De effectiviteit van deadlinemotivatie is zeker het hoogst, maar deze optie is "holbewoner". Het is tijd om moderne technologie te omarmen.

Informatie over experts

Michail Nikolaev Hij studeerde af aan de Faculteit der Geesteswetenschappen van de Universiteit van Pennsylvania, waar hij onder meer Frans en Spaans studeerde, en behaalde een Bachelor of Art-graad. Daarnaast volgde hij cursussen boekhouding, financiën, marketing en reclame aan de Wharton School en liep hij ook een aantal stages, onder meer bij Deutsche Bank en op de marketingafdeling van FC Barcelona. In 2012 ontwikkelde hij het startup-project ExpoPromoter in Kiev, en na voltooiing trad hij toe tot het TicketForEvent-team als salesmanager en marketeer. In januari 2013 werd hij de hoofdmarketeer van het bedrijf Lefkadia en in september werd hij algemeen directeur van het handelshuis Nikolaev and Sons.

LLC "Nikolaev en zonen" Werkterrein: wijnmakerij. Aantal medewerkers: 150. Oppervlakte wijngaarden: 80 hectare. Aantal gecultiveerde druivenrassen: 24. Productievolume: 180 duizend flessen wijn van verschillende rassen per jaar.

Michael Roach- Een van de oprichters van Andin International, in 2009 gekocht door de Warren Buffett Foundation voor $ 250 miljoen. Hij is de auteur van het boek "Diamond Cutter" (M.: "Open World", 2005), waarin hij vertelde over de geschiedenis van zijn bedrijf en de Tibetaanse principes systematiseerde die het mogelijk maakten om te slagen. Wereldwijd zijn er meer dan 3 miljoen exemplaren van dit boek verkocht. De afgelopen tien jaar heeft hij seminars gegeven en Tibetaanse technieken onderwezen aan zakenmensen.

Het bereiken van de doelen van de organisatie vereist een bepaalde productie- en managementactiviteiten van de medewerkers van de organisatie, dat wil zeggen een reeks acties, actief gedrag. Het wordt gekenmerkt door kenmerken als ruimte-tijdelijke zekerheid, spontaniteit of regelmaat, onafhankelijkheid of ondergeschiktheid, enz.

Als de activiteit geheel of gedeeltelijk leidt tot het behalen van de gestelde doelen, wordt deze als effectief beschouwd. Bij benadering kan efficiëntie al vóór de start van de activiteit zelf worden bepaald als potentiële efficiëntie; de echte hangt af van de mate van prestatie zelf, dat wil zeggen van de resultaten die in de praktijk worden behaald. Omdat verschillende methoden worden gebruikt om de doelen te bereiken, is het ook legitiem om te praten over de effectiviteit van de laatste.

Van de effectiviteit van de activiteit is het noodzakelijk om de winstgevendheid en winstgevendheid te onderscheiden. De eerste is het verkrijgen van een bepaald positief resultaat, zoals winst; de tweede toont de prijs die voor dit resultaat moest worden betaald, in verband met de hoogte van de kosten. Hoe meer het resultaat de kosten overtreft, hoe zuiniger de activiteit.

Tegelijkertijd is er geen één-op-één relatie tussen zuinigheid en efficiëntie. Zeer economische activiteit kan ineffectief zijn in termen van het bereiken van het doel zelf, het leidt ervan af, en effectieve activiteit kan oneconomisch zijn als het doel tegen een te hoge prijs wordt bereikt. Natfak-tik tussen deze twee benaderingen moet altijd een bepaald compromis worden bereikt, dat is gebaseerd op de optimale verhouding tussen efficiëntie en zuinigheid voor de gegeven omstandigheden.

Een verandering in een gunstiger richting van de verhouding tussen de behaalde resultaten en de daaraan verbonden kosten wordt de besparing van de activiteit genoemd. In de praktijk is het lang niet altijd mogelijk, en vaak vindt de stabilisatie en zelfs het omgekeerde proces plaats. Bezuinigen zelf wordt op verschillende manieren bereikt: door kosten te verlagen met hetzelfde resultaat; het resultaat verhogen bij een kleinere stijging van de kosten; verhoging van het resultaat bij verlaging van de kosten (de meest gunstige optie); het resultaat verlagen met een nog grotere verlaging van de kosten.

Zo gaat de besparing van een activiteit lang niet altijd gepaard met een toename van de winstgevendheid, aangezien het absolute resultaat zelfs kan worden verminderd, zodat het criterium van winstgevendheid alleen in aanmerking kan worden genomen bij de beoordeling van het bereiken van dit doel zonder rekening te houden met anderen.

Effectieve activiteit wordt gekenmerkt door kenmerken als efficiëntie, eenvoud en rationaliteit van technologie en organisatie, nauwkeurigheid, betrouwbaarheid van elementen (apparatuur, materialen, werknemers), hoge kwaliteit van alle processen en hun resultaten, naleving van de doelen van de organisatie, onderneming, hoge activiteit, toewijding, hard werken, doorzettingsvermogen van de deelnemers.

Laten we nu kort ingaan op de meest algemene benaderingen om de noodzakelijke efficiëntie van productie- en beheeractiviteiten te waarborgen. Allereerst moeten we het hebben over het vroegtijdig creëren van de noodzakelijke voorwaarden daarvoor in de vorm van voorkeursposities op bepaalde gebieden, waardoor de invloed van ongunstige omstandigheden zowel nu als in de toekomst wordt voorkomen, vooral die waarvan de impact mogelijk onomkeerbaar is.

Verder moet de uitvoering van de activiteit tijdig plaatsvinden, wat de keuze vereist van het meest succesvolle moment voor de start, de optimale volgorde van individuele fasen, het voorkomen van ongerechtvaardigde onderbrekingen en tijdverlies. Het is moeilijk te overschatten hoe belangrijk het is om met deze omstandigheden rekening te houden in de omstandigheden van constante complicatie van economische processen.

Efficiënt handelen is onmogelijk zonder bewegingsvrijheid, waardoor de mogelijkheid om in een impasse te raken wordt voorkomen. Als die vrijheid er niet is, moet je soms wachten om problemen te voorkomen, wat kan leiden tot het verlies van een gunstig moment om actie te ondernemen. Bewegingsvrijheid voor de organisatie wordt verzekerd door constante paraatheid voor hen, het zoeken naar reserves, het creëren van voorwaarden voor het volledige gebruik van de geboden kansen.

De belangrijkste voorwaarde voor effectieve activiteit van vandaag is de maximale automatisering en automatisering van productieprocessen, die het mogelijk maken om een ​​persoon niet alleen te bevrijden van hard werken, maar ook van het uitvoeren van routinehandelingen die zijn creatieve vaardigheden en capaciteiten belemmeren.

De praktijk heeft geleerd dat een eens zo algemeen gebruikte methode om de efficiëntie van activiteiten te vergroten als individuele specialisatie, waarbij een werknemer zijn vaardigheden slechts tot bepaalde limieten kon verbeteren, steeds meer zijn beperkingen vertoont. Daarom wordt het vandaag aangevuld met de uitbreiding van het scala aan arbeidsfuncties die iedereen op zijn werkplek vervult, de beheersing van mensen door nieuwe verwante en onafhankelijke beroepen.

Ten slotte wordt een aanzienlijke verhoging van de efficiëntie van productie- en managementactiviteiten en het bereiken van de doelen van de organisatie bereikt wanneer haar leden deze doelen met hun eigen doelen identificeren, wat alleen mogelijk is op een hoog niveau van volwassenheid, zowel individueel als als een team. Het bereiken van dit niveau maakt de ontwikkeling mogelijk van het zogenaamde management door doelstellingen, dat tegenwoordig meer en meer wijdverbreid is in het Westen. We gaan nu verder met het leren kennen van de basis.