De behoefte aan zelfrealisatie. Tekenen dat je op de goede weg bent

A. Maslow noemde zelfexpressie het hoogste niveau van menselijke behoeften. Hij geloofde dat door het bevredigen van hun behoefte aan zelfexpressie, iedereen gelooft dat ze iets beters doen dan anderen. Voor de een is zelfexpressie het schrijven van een boek, voor een ander is het het aanleggen van een tuin, voor een ander is het het opvoeden van een kind, enzovoort.

In 1977 verhoogde A. Maslow het aantal niveaus in de piramide tot 7 en wijzigde hij de lijst met behoeften (Fig. 3-3). Hij introduceerde zulke belangrijke behoeften voor een ontwikkelde samenleving als cognitief (inclusief kennis van zichzelf, kennis van risicofactoren voor de gezondheid, enz.) en esthetiek (netheid, schoonheid en symmetrie die een persoon omringen, het verbeteren van de stemming, het verbeteren van de kwaliteit van leven) en enz.

Natuurlijk voelt niet iedereen de behoefte om aan de behoeften van alle 7 niveaus te voldoen, dit wordt beïnvloed door opleiding, cultuur, sociale status. Dus de ene patiënt wil alles weten om gezond te blijven, de andere - alles over zijn ziekte, de derde is nergens in geïnteresseerd. Voor veel mensen in onze samenleving is het belangrijk om hun esthetische behoeften te bevredigen, zelfs in

Rijst. 3-3. Hiërarchie van menselijke behoeften volgens A. Maslow (1977)

omstandigheden van een medische instelling: netheid van medisch personeel, zenuwachtig beddengoed, netheid op de afdeling, eetkamer, goed meubilair, muren en vloeren kunnen het welzijn van de patiënt en zijn naasten ernstig aantasten.

Op elk niveau van de hiërarchie kan een patiënt een of meer onvervulde behoeften hebben.

Een verpleegster moet bij het opstellen van een plan voor de zorg voor een patiënt hem helpen om op zijn minst enkele ervan te realiseren.

HOOFDSTUK 4 COMMUNICATIE

Over de classificatie van communicatieniveaus;

Over de elementen van effectieve communicatie;

Over de kenmerken van communicatiekanalen;

Over de eigenaardigheden van de formulering van open en gesloten vragen;

Over methoden van effectieve verbale communicatie;

Over manieren van effectieve non-verbale communicatie;

Definitie van het begrip "comfortzone";

Over het kenmerk van een zelfverzekerde manier van communiceren.

Begrippen en termen:

communicatie - 1) een reeks dynamische gebeurtenissen, bestaande in de overdracht van informatie van de afzender naar de ontvanger; 2) een complex, veelzijdig proces van het leggen en ontwikkelen van contacten tussen mensen om gezamenlijke activiteiten uit te voeren;

verbale communicatie - het proces van informatieoverdracht bij communicatie van de ene persoon naar de andere met behulp van spraak (mondeling of schriftelijk);

non-verbale (woordeloze) communicatie - overdracht van informatie met behulp van gezichtsuitdrukkingen, gebaren, houding en houding zonder het gebruik van spraak;

visueel - visueel;

communicatie - de uitwisseling van informatie tussen twee of meer personen in mondelinge of schriftelijke vorm of door middel van non-verbale technieken;

afzender - de persoon die de informatie doorgeeft;

bericht - informatie verzonden door de afzender;

kanaal - wijze van verzenden van een bericht: mondelinge spraak, niet-spraakcomponenten (gezichtsuitdrukking, ogen, gezichtsuitdrukkingen, gebaar, houding) of schriftelijk;

ontvanger - de persoon die het bericht ontvangt;

de bevestiging - een signaal waarmee de ontvanger de afzender laat weten dat het bericht is ontvangen.

4.1. COMMUNICATIE IN DE VERPLEEGKUNDIGE

De waarde van de psychotherapeutische impact die mogelijk is met effectieve communicatie is bekend, het resultaat overtreft soms alle andere behandelingsmethoden. In dit opzicht is communicatie een van de belangrijke vaardigheden die nodig zijn voor het kwaliteitswerk van een verpleegkundige. Ze heeft communicatieve vaardigheden nodig om het vertrouwen van de patiënt, zijn familie, interactie met artsen en andere professionals die betrokken zijn bij het behandelproces te winnen. Veel mensen weten uit eigen ervaring hoe vaak mensen elkaar verkeerd begrijpen. Effectieve communicatieve vaardigheden zullen dit probleem helpen oplossen.

De belangrijkste principes van de filosofie van de verpleging zijn respect voor het leven, waardigheid en mensenrechten. Om een ​​persoon te begrijpen en met hem te communiceren, is respect vereist, geloof in zijn betekenis, waarde, uniekheid, vriendelijkheid, kracht, het vermogen om zijn acties te sturen en het recht om dit te doen. Verpleegkunde is een verantwoordelijke zorgrelatie.

4.2. COMMUNICATIE TECHNIEK

Veel mensen ervaren ineffectieve communicatie met andere mensen. Als je niet begrepen wordt, is het verrassend: “Ik heb me heel duidelijk uitgedrukt! Waarom begrijpen ze me niet?

Een van de voorwaarden voor effectieve communicatie is het gebruik van alle componenten (Fig. 4-1).

Waarom begrijpen mensen elkaar soms verkeerd, zelfs als alle 5 elementen van effectieve communicatie worden gebruikt?

Allereerst, het bericht zelf kan onduidelijk zijn. Het wordt bijvoorbeeld met een zeer rustige stem gesproken, in slecht handschrift geschreven, bevat onbegrijpelijke termen, enz.

Ten tweede, de afzender gebruikt mogelijk het verkeerde kanaal om de informatie te verzenden. Een persoon met gehoorproblemen krijgt bijvoorbeeld een grote hoeveelheid informatie via mondelinge spraak, en een persoon met zichtproblemen krijgt schriftelijke instructies in een te klein handschrift, enz.

Ten derde, de ontvanger van het bericht bevestigt niet dat de informatie door hem precies is ontvangen en begrepen zoals gepland door de afzender. Als een verpleegster bijvoorbeeld vraagt: "Heeft u begrepen hoe u uw voorgeschreven medicatie moet innemen?" - de patiënt antwoordt: "Ja, ik begrijp het", dit betekent niet dat hij alles echt goed heeft begrepen. In dit geval, om te bevestigen dat:

Rijst. 4-1. Elementen van effectieve communicatie

het bericht door de patiënt correct wordt ontvangen en begrepen, moet de verpleegkundige een aantal specifieke open vragen stellen, bijvoorbeeld: "Hoe lang na het eten gaat u het geneesmiddel innemen?"; "Waarmee gaat u dit geneesmiddel innemen?" enzovoort. In dit geval zou de patiënt de boodschap van de verpleegster herhalen zoals hij die begreep.

Effectieve communicatie vereist een zorgvuldige voorbereiding, attente houding ten opzichte van de gesprekspartner, wederzijdse bereidheid tot communicatie. Vaak hebben mensen met een vergelijkbaar gezichtsvermogen, gehoor, lichamelijke activiteit, enz., verschillende problemen. De uniciteit van elke persoon wordt onthuld door middel van communicatie.

4.3. COMMUNICATIEMETHODEN

Er zijn twee manieren om informatie over te brengen: verbaal (mondelinge of schriftelijke spraak) en non-verbaal (houding, gebaar, gezichtsuitdrukkingen, enz.). Op afb. 4-2 toont de soorten verbale en non-verbale communicatie. De keuze van de wijze van informatieoverdracht hangt af van de inhoud van het bericht en de individuele kwaliteiten van de ontvanger van het bericht. Voor een blinde kan bijvoorbeeld mondelinge spraak worden gebruikt, voor een dove kan zowel mondelinge (veel doven kunnen liplezen) als schriftelijke (herinnerings)spraak. Vaak worden meerdere kanalen tegelijk gebruikt om een ​​boodschap over te brengen, bijvoorbeeld mondelinge spraak gaat gepaard met gezichtsuitdrukkingen en gebaren.

Verbale communicatie omvat twee belangrijke elementen: de betekenis en de vorm van de uiting. De boodschap moet duidelijk en beknopt zijn.

Het stellen van de juiste vragen kan de communicatie effectiever maken. Vragen kunnen gesloten zijn, die met één woord "Ja" of "Nee" kunnen worden beantwoord, en open (speciaal), die min of meer gedetailleerd kunnen worden beantwoord. Gesloten vragen beginnen met de woorden: “Kun je ..?”, “Wil je ..?”, “Heb je .. nodig?”, “Heb je ..?” enzovoort.

Open vragen beginnen met: "Vertel me..?", "Wat..?", "Waar..?", "Wanneer..?", "Waarom..?" enzovoort.

Het stellen van de verkeerde vraag kan de boodschap ondoeltreffend maken. Dus, de patiënt enkele noodzakelijke vaardigheden aanleren, op de vraag: "Heb je me begrepen?", Je kunt het antwoord krijgen: "Ja", terwijl de persoon gewoon niet wil toegeven dat hij niet alles begreep. Als je zegt: “Ik wil er zeker van zijn dat je gelijk hebt,

Rijst. 4-2. Soorten communicatie

verkeerd begrepen", kunt u een bevestiging krijgen van het ontvangen bericht.

De effectiviteit van het bericht kan worden verbeterd als:

Trek de aandacht van de ontvanger van het bericht (als de persoon ergens mee bezig is en je bericht niet urgent is, kun je het gesprek met hem het beste even uitstellen);

Spreek langzaam, met een goede uitspraak, in eenvoudige korte zinnen;

Maak geen misbruik van speciale terminologie;

Verander de snelheid en het tempo van spreken bij communicatie met een bepaalde patiënt: als een verpleegster te langzaam spreekt, kan de patiënt denken dat ze zijn vermogen om informatie waar te nemen onderschat. Als de verpleegster te snel spreekt, kan de patiënte denken dat ze haast heeft en niet verder willen luisteren;

Kies het juiste moment voor communicatie: degene aan wie de informatie is gericht, moet interesse hebben in het gesprek. De beste tijd om te communiceren is wanneer de patiënt vragen stelt over hun toestand, zorgplan, verpleegkundige interventies, enz.;

Begin niet direct na de informatie van de arts een gesprek over een ongunstige afloop of een ongeneeslijke ziekte;

Kies het gewenste volume: spreek zodat je gehoord wordt, maar schreeuw niet;

Humor draagt ​​bij aan effectieve verbale communicatie, maar moet met voorzichtigheid worden gebruikt, vooral bij het manipuleren van de persoonlijke hygiëne van de patiënt. Als ze voor hem zorgen, kunnen verpleegsters grappige verhalen vertellen en woordspelingen gebruiken om de patiënt te laten glimlachen. Sommige buitenlandse onderzoekers merken op dat humor helpt om de patiënt te kalmeren, spanning en pijn te verlichten, emotionele steun te bieden en de perceptie van de ziekte te verzachten;

Zorg ervoor dat u begrepen wordt door de persoon open vragen te stellen in plaats van gesloten vragen. De vraag moet zijn: "Hoe bereid je je voor op het examen?", niet "Heb je begrepen hoe je je op het examen moet voorbereiden?" De patiënt kan "Ja" zeggen op de tweede (gesloten) vraag, ook als hij de boodschap niet heeft begrepen.

Om ervoor te zorgen dat u goed wordt begrepen en om het antwoord van de gesprekspartner te evalueren, moet u kunnen luisteren.

Het is belangrijk dat er naar iemand wordt geluisterd als hij iets zegt. En hij krijgt hiervan bevestiging zowel via verbale en non-verbale communicatiekanalen als door verbale stilte.

Er zijn 3 elementen van actief luisteren: non-verbale componenten aanmoedigen, verbale componenten aanmoedigen, stilte.

Tot non-verbale componenten aanmoedigen Actief luisteren omvat oogcontact, houding die de aandacht en bereidheid om te luisteren aangeeft, afstand tussen gesprekspartners, hoofdknikken en gezichtsuitdrukkingen.

Tot bemoedigende verbale componenten actief luisteren omvat korte uitroepen die de spreker laten zien dat zijn woorden van belang zijn.

Stilte kan dienen als een zeer belangrijke pauze in een gesprek: het stelt de spreker in staat zijn gedachten in een moeilijke situatie te ordenen, woorden te vinden die overeenkomen met gevoelens en zijn standpunt in overweging te nemen. Stilte kan ongemakkelijk zijn als de spreker een moeilijk onderwerp ter sprake brengt dat hij niet wil bespreken; je kunt naar de gesprekspartner gaan en van onderwerp veranderen.

“Luisteren betekent openstaan ​​voor de wereld, voor de gedachten en gevoelens van anderen, uitgedrukt of geïmpliceerd. Luisteren is geen passieve perceptie van informatie, maar een actieve, bewuste poging om participatie in de gesprekspartner te vormen. Dit vereist, naast het eenvoudig begrijpen van de betekenis van de gesproken woorden, concentratie, afwezigheid van vooroordelen en een geïnteresseerde houding ten opzichte van wat er wordt gezegd. Om goed te kunnen luisteren, moet je je aandacht volledig op de ander richten, wat betekent dat je je eigen vooroordelen, gevoelens van preoccupatie en andere interne en externe afleidingen moet onderdrukken.

Schriftelijke (verbale) communicatie is enorm belangrijk voor een verpleegkundige. Het kan effectief zijn als u de volgende aanbevelingen in overweging neemt:

Schrijf netjes (als je een slecht handschrift hebt, print dan in blokletters);

Kies de juiste lettergrootte en kleur (schrijf voor een slechtziende met een blauwe of zwarte pen in blokletters op wit papier);

Zorg ervoor dat alle benodigde informatie in de notitie staat;

Kies duidelijke en eenvoudige woorden;

Onderteken zeker je bericht.

De effectiviteit van schriftelijke communicatie hangt van veel factoren af:

Ziet hij wat er staat?

Kent hij de taal waarin het bericht is geschreven;

Begrijpt hij wat er staat?

In dit verband dient het verplegend personeel voor effectieve schriftelijke communicatie zich aan de volgende regels te houden:

Wees nauwkeurig bij het benoemen van de tijd (ochtend, avond);

Wees voorzichtig (controleer of u alle benodigde informatie hebt toegevoegd).

Non-verbale communicatie wordt uitgevoerd met behulp van symbolen, gebaren, gezichtsuitdrukkingen, houdingen, aanraking. De onderzoekers ontdekten dat 55% van de informatie tijdens het gesprek door de deelnemers wordt waargenomen via gezichtsuitdrukkingen, houdingen en gebaren, 38% - via intonaties en stemmodulaties. Bijgevolg wordt slechts 7% van de informatie mondeling overgedragen. Bovendien wordt aangenomen dat met behulp van woorden (verbale kanaal) alleen informatie wordt verzonden en dat de houding ten opzichte van de gesprekspartner via het non-verbale kanaal wordt overgedragen.

In de regel zijn mensen minder goed in staat om het kanaal van non-verbale communicatie bewust te beheersen. Het wordt bestudeerd door een nieuwe wetenschap - kinesica. Kinesische onderzoekers hebben bewezen dat mondelinge spraak gemakkelijker te beheersen is dan de taal van gezichtsuitdrukkingen en gebaren, omdat non-verbale informatie nauw verband houdt met de mentale toestand van een persoon. Het is non-verbaal dat mensen hun mentale toestand uiten.

Soms is het hele lichaam van een persoon betrokken bij het overbrengen van een bericht. Het lopen van een persoon is ook een manier om een ​​boodschap en zelfexpressie over te brengen. Iemand die bijvoorbeeld stoutmoedig en zelfverzekerd een kamer binnengaat, toont ofwel zijn welzijn ofwel zijn woede. Langzaam naar binnen gaan getuigt van terughoudendheid, angst of bezorgdheid. In deze voorbeelden is aanvullende informatie nodig om de boodschap goed te begrijpen. Opgemerkt moet worden dat een verpleegkundige vaak moet zorgen voor patiënten die mondelinge spraak niet als communicatiekanaal kunnen gebruiken, dus de vaardigheid van non-verbale communicatie is noodzakelijk voor een verpleegkundige.

Als je naar een persoon kijkt, haal je veel informatie uit zijn gezichtsuitdrukking, gezichtsuitdrukkingen en gebaren. Tijdens het praten ziet de verpleegster bijvoorbeeld dat de patiënte haar armen over elkaar sloeg en stevig tegen haar borst drukte. Dit kan betekenen dat ze erg bezorgd of overstuur is. Bij het ontvangen van een bericht op een non-verbale manier, moet de medisch werker er zeker van zijn dat de patiënt het goed heeft begrepen. In de besproken situatie kan de verpleegkundige de vraag stellen: “Ben je ergens van geschrokken?”

De gezichtsuitdrukkingen van een persoon zijn een zeer rijke bron van informatie over zijn emotionele toestand. Alle mensen, ongeacht de nationaliteit en cultuur waarin ze zijn opgegroeid, begrijpen bijna evenveel de emotionele toestand die wordt uitgedrukt door gezichtsuitdrukkingen op het gezicht van de gesprekspartner. Wanneer een persoon bijvoorbeeld lijdt, is zijn mond gesloten, zijn de mondhoeken verlaagd, zijn ogen vernauwd, dof, de wenkbrauwen zijn verschoven naar de brug van de neus, de buitenste hoeken van de wenkbrauwen zijn opgetrokken, er zijn verticale rimpels op het voorhoofd en de neusrug, het gezicht is bevroren.

Psychologen geloven dat het gezicht van een persoon een soort centrum is voor het ontvangen en doorgeven van sociale signalen. Het is bekend dat gezichtsuitdrukkingen een persoon een individuele uitstraling geven. Zoals door velen opgemerkt, de meest expressieve in het gezicht - de ogen. Dit wordt ook bewezen door vele uitspraken en uitdrukkingen: "lees de ziel in de ogen", "fonkel met de ogen", "verslinden met een blik", "verberg de ogen", enz. De blik van een persoon vult het ongezegde aan met woorden en gebaren, en vaak is het de blik die de gesproken zin de ware betekenis geeft. Een expressieve blik kan niet alleen de betekenis overbrengen van wat werd gezegd, maar ook van wat onuitgesproken of onuitgesproken bleef. In sommige gevallen kunnen blikken meer zeggen dan woorden. Daarom is oog-in-oog kijken het belangrijkste kanaal van non-verbale communicatie. Een look lanceert en onderhoudt de communicatie in al zijn stadia; het belang ervan neemt vooral toe met vertrouwelijke communicatie "oog in oog".

Visueel contact duidt op een bereidheid om te communiceren. Met behulp van de ogen worden de meest nauwkeurige signalen over de toestand van een persoon overgedragen, omdat de uitzetting of samentrekking van de pupillen niet vatbaar is voor bewuste controle. Als iemand bijvoorbeeld opgewonden is, zijn zijn pupillen vier keer groter dan normaal, en als hij boos is, vernauwen de pupillen.

Het gezicht behoudt lange tijd een stabiele uitdrukking (verdrietig, onverschillig, kwaadaardig, vriendelijk, enz.). Bovendien zijn de ogen het centrum waarmee de gesprekspartner de gezichtsuitdrukking kan bepalen. Volgens onderzoek kijken de gesprekspartners elkaar in meer dan 50% van de tijd van de communicatie in de ogen.

In gebarentaal spelen handen een belangrijke rol, en niet alleen wanneer de spreker met zijn handen de vorm van het besproken object laat zien, de richting aangeeft of commentaar geeft op een gebeurtenis. Handen brengen ook een emotionele toestand over. Angst kan zich dus manifesteren door de continue beweging van de handen, het trillen van de vingers, enz.

Een van de belangrijke aspecten van non-verbale communicatie is het uiterlijk van de verpleegkundige. Als ze professioneel gekleed is, zal de patiënt meer vertrouwen in haar hebben. Uiteraard ontwikkelt de samenleving in verschillende landen, afhankelijk van het niveau van economische ontwikkeling, cultuur en religie, bepaalde verwachtingen en eisen, zowel voor de verpleging in het algemeen als voor het uiterlijk van een verpleegster. Zelfs in één land heeft elke patiënt zijn eigen, vooraf bepaalde idee van een verpleegster.

De gezichtsuitdrukking van een verpleegkundige heeft een grote invloed op de effectiviteit van de communicatie met de patiënt. Patiënten kijken in de regel naar de uitdrukking op het gezicht van de verpleegster wanneer ze de dressing doet, beantwoordt vragen over de ernst en prognose van de ziekte. In dit opzicht moet men leren zijn gezichtsuitdrukking te beheersen, vooral in gevallen die onaangename emoties veroorzaken, om het angstgevoel van de patiënt te verlichten.

De positie van het lichaam van de patiënt, zijn bewegingen geven zowel zijn fysieke als emotionele toestand aan.

Verbale en non-verbale communicatie kunnen gelijktijdig bestaan. Zo kan een gesprek (verbale communicatie) gepaard gaan met een glimlach, gebaren, huilen, etc. (non-verbale informatie). Tegelijkertijd moet worden opgemerkt dat de perceptie van een bericht grotendeels afhangt van non-verbale informatie. Het vermogen om non-verbale berichten te "lezen" zal de verpleegster helpen de ware gevoelens, stemmingen en problemen van de patiënt te begrijpen. Bijvoorbeeld, als

de patiënt zegt tegen de verpleegster dat het goed met hem gaat en dat hij niets hindert, maar tegelijkertijd kijkt hij niet in zijn ogen, zit hij stevig zijn handen tot vuisten gebald, de verpleegster zou een houding moeten zien van wantrouwen, angst, verwarring en , laat deze patiënt natuurlijk niet zonder hulp.

Het communicatieproces wordt grotendeels beïnvloed door iemands eerdere ervaringen en herinneringen. Iedereen die bij het gesprek betrokken is, brengt zijn of haar standpunt en overtuigingen in het gesprek.

Hoewel beide vormen van communicatie (verbaal en non-verbaal) complementair zijn, zijn veel onderzoekers van mening dat non-verbale signalen effectiever worden gebruikt, vooral als het gaat om het overbrengen van iemands emotionele toestand. Aan de andere kant is verbale communicatie een veelgebruikt middel om feitelijke informatie over te brengen. De effectiviteit van verbale communicatie hangt grotendeels af van het vermogen om te denken, spreken, luisteren, lezen en schrijven.

Non-verbale manieren - een aanraking op de schouder, een schouderklopje of knuffels - stellen de verpleegster in staat een persoon te informeren over genegenheid voor hem, emotionele steun, goedkeuring, empathie.

Verpleegkundigen getuigen dat de vaardigheid om de toestand van de patiënt te beoordelen gebaseerd is op veel vaardigheden van woordeloze (non-verbale) communicatie, met name op aanraking. Aanraking kalmeert vaak mensen bij ernstig psychisch lijden. Je moet echter heel voorzichtig zijn met fysiek contact, omdat in sommige culturen aanraking en nauw contact met vreemden misschien niet acceptabel zijn. De verpleegkundige moet er rekening mee houden dat communicatie succesvoller is als deze plaatsvindt in een comfortzone (Figuur 4-3).

Elke persoon heeft zijn eigen comfortzones. In de regel denkt een persoon niet aan de comfortzone of de hoeveelheid persoonlijke ruimte om hem heen totdat iemand deze zone binnendringt. De persoon voelt zich onmiddellijk ongemakkelijk en doet, indien mogelijk, een stap terug om een ​​comfortabele persoonlijke ruimte om hem heen te herstellen. Het ongemak dat een persoon heeft wanneer iemand zich in zijn persoonlijke ruimte bevindt, kan worden geassocieerd met de concepten intimiteit, dreiging, superioriteit. Een persoon laat alleen naaste mensen en vrienden toe in zijn persoonlijke ruimte. Dus voor de meeste mensen is de grootte van de persoonlijke zone 0,45-1,2 m.

Rijst. 4-3. Comfortzones

Lo, comfortabele communicatie is mogelijk op een afstand van 1 m. Meestal wordt deze afstand geregeld door culturele normen. Tegelijkertijd dringt de verpleegster bij het uitvoeren van bepaalde procedures niet alleen binnen in de persoonlijke, maar ook in de intieme (16-45 cm) en superintieme (0-15 cm) zone. De verpleegster, die de moeilijkheden kent en begrijpt die de patiënt kan ervaren, moet bijzonder attent en delicaat zijn. Door de grootte van de comfortzone van een verpleegster kan ze bijvoorbeeld dicht bij andere mensen staan, maar ze voelen zich ongemakkelijk en gaan weg omdat hun comfortzone kleiner kan zijn. Omgekeerd kan een verpleegster zich alleen op haar gemak voelen als er een grote ruimte om haar heen is, en de persoon denkt dat hij onaangenaam voor haar is en daarom staat (zit) zo ver van hem.

Men moet niet vergeten dat gezondheidswerkers er vaak zo aan gewend raken om met mensen om te gaan in verschillende situaties, ook wanneer patiënten zich uitkleden, dat hun perceptie van het ongemak van mensen en hun verwarring in dergelijke situaties afgestompt is. In dit opzicht moet je aandacht hebben voor de comfortzone van iedereen en een wederzijds aanvaardbare afstand vinden voor de zus en de patiënt.

Het is noodzakelijk om zeer alert te zijn op de manifestatie door de patiënt en / of zijn familieleden van het gevoel van ongemak dat gepaard gaat met het binnendringen in de comfortzone.

4.4. VERTROUWELIJKE COMMUNICATIE

Ongeacht welk communicatiekanaal iemand gebruikt, hij moet ernaar streven dat de boodschap die hij heeft opgevat, zo nauwkeurig mogelijk wordt overgebracht. Dit wordt mogelijk gemaakt door een zelfverzekerde manier van communiceren. Als het bericht stevig en zelfverzekerd wordt afgeleverd, neemt de kans toe dat de ontvanger van het bericht het ermee eens is. Sommige mensen verwarren een zelfverzekerde manier van doen met agressiviteit en grofheid, dus je moet het selectief gebruiken en altijd nadenken over hoe het zal worden waargenomen.

In gevallen waarin een persoon zich agressief gedraagt ​​(niet te verwarren met zelfverzekerd gedrag!) in relatie tot een verpleegkundige, gebruik dan de volgende aanbevelingen:

Vat iemands agressieve gedrag niet op als een persoonlijke belediging; meestal spetteren mensen hun negatieve emoties uit op degenen die ze vaker zien, zelfs als ze van streek waren door iemand anders;

Je moet diep ademhalen: haal diep adem en tel hardop tot je kalmeert;

Het is mogelijk om de kamer te verlaten als er angst is om iets onaangenaams te zeggen of te doen (dit kan natuurlijk alleen als de patiënt veilig is);

U kunt een pauze nemen door een korte wandeling te maken en een slokje water te drinken;

U kunt vertellen wat er is gebeurd met iemand die uw respect geniet;

Praat opnieuw met de persoon die minachting voor de zuster heeft getoond: maak duidelijk dat de zuster haar taken zal blijven vervullen.

Het is van groot belang voor medisch personeel om de communicatiekanalen open te houden (kijken, luisteren), zelfs in gevallen waarin het ontvangen bericht een gevoel van schaamte oproept.

Pauzeer een paar seconden om te kalmeren, stop met nadenken over je gevoelens en concentreer je op de boodschap van de gesprekspartner;

Toon interesse in de gesprekspartner, gebruik gezichtsuitdrukkingen, gebaren, aanraking; als een persoon de interesse van een verpleegster voelt, dan kan deze stille ondersteuning effectiever zijn dan welke woorden dan ook;

Nodig de persoon opnieuw uit voor het gesprek door de vraag te stellen: "Hoe voel je je?", "Weet je zeker dat het beter voor je is om nu alleen te zijn?" Soms kun je de boodschap van de gesprekspartner in je eigen woorden herhalen: “Mis je je familie echt?”;

Luister maar naar de gesprekspartner, want soms is dit het enige wat een mens nodig heeft. Als de verpleegkundige van mening is dat de patiënte antwoorden op vragen nodig heeft, en zij kan dit niet, dan moet er iemand worden gevonden die de vragen zal beantwoorden;

Praat over uw ervaringen, over de misverstanden die zijn ontstaan ​​met een ander die het vertrouwen geniet van een verpleegkundige.

4.5. COMMUNICATIE IS EEN ESSENTIEEL ONDERDEEL VAN DE VERPLEEGKUNDIGE

De praktijk van verpleging die zich gedurende vele decennia in Rusland heeft ontwikkeld, wordt voornamelijk in verband gebracht met de uitvoering van bepaalde procedures waarvoor geen verpleegkundige het vermogen nodig heeft om te communiceren. Verpleegkundige hervorming, die verondersteld wordt de functies van het verplegend personeel uit te breiden, maakt het vermogen om effectief te communiceren een noodzakelijke voorwaarde voor succesvolle professionele activiteit, aangezien informatie over de problemen van de patiënt, evenals evaluatie van de resultaten, een actieve bespreking van alle kwesties vereist met de patiënt. Dit geldt in het bijzonder voor het adviseren van patiënten (inclusief ouders van jonge kinderen en familieleden van oudere patiënten) over kwesties die verband houden met het behoud (behoud) van de gezondheid.

Een persoon zou over zijn gezondheidsproblemen moeten praten met een verpleegster die naar hem moet kunnen luisteren en hem moet begrijpen.

HOOFDSTUK 5 VERPLEEGKUNDIGE OPLEIDING

Na het lezen van dit hoofdstuk leer je:

Over het gebied van patiënteneducatie;

Over de voorwaarden voor de effectiviteit van training;

Over de methoden om het initiële kennisniveau te beoordelen;

Over de methoden voor het plannen en uitvoeren van het opleidingsplan;

Over de methoden voor het evalueren van leerresultaten.

Begrippen en termen:

leerbaarheid - individuele indicatoren van de snelheid en kwaliteit van iemands assimilatie van kennis, vaardigheden en capaciteiten in het leerproces;

dagelijkse activiteiten - activiteiten die de patiënt op een normale dag verricht: eten, aankleden, baden, tanden poetsen, orde op zaken stellen, enz.;

Plekken om te studeren - gebieden waarin het leerproces plaatsvindt: cognitief, emotioneel en psychomotorisch;

Het doel van de training - een verklaring van wat een persoon van plan is te doen om een ​​bepaald resultaat te bereiken. Het doel moet overeenkomen met de capaciteiten van een persoon en niet in tegenspraak zijn met zijn innerlijke waarden.

5.1. ONDERWIJS IS EEN VAN DE FUNCTIES VAN VERPLEEGKUNDIGE

Verpleegkundige educatie voor patiënten en/of hun naasten is een continu proces dat vaak informeel plaatsvindt, tijdens gesprekken of bij het observeren van bepaalde handelingen van een ander. Elke patiënt heeft het recht om informatie te ontvangen over zijn ziekte of verwonding, gezondheidstoestand, ziekteprognose. Verpleegkundigen, die mensen van verschillende leeftijden onderwijzen, de risicofactoren voor ziekten kennen voor elke leeftijdsperiode, helpen mensen te leren hoe ze hun gedrag kunnen veranderen om hun eigen gezondheid, de gezondheid van hun kinderen en dierbaren te behouden of zo hoog mogelijk te houden peil.

Een belangrijke functie van het verplegend personeel is om patiënten en hun families voor te lichten over kwesties die verband houden met hun gezondheid. In sommige gevallen is dit training in specifieke vaardigheden van zelfzorg of zorg voor een kind of een volwassene, in andere gevallen - voorbereiding op een bepaald onderzoek, training in het nemen van medicijnen (bijvoorbeeld de techniek van insulinetoediening), in de derde - rationele (dieet)voeding, voldoende lichamelijke activiteit etc. Door patiënten voor te lichten, helpt de verpleegkundige hen om zich aan te passen aan hun toestand om de meest comfortabele levensstandaard voor hen te behouden, of legt ze uit hoe ze levensstijlveranderingen kunnen doorvoeren om de invloed van risicofactoren voor ziekten te verminderen of te elimineren.

Leren kan plaatsvinden in een formele setting (in een gezondheidsinstelling of bij de patiënt thuis), wanneer de verpleegkundige de patiënt nieuwe technieken leert voor het uitvoeren van dagelijkse activiteiten (wassen, lopen, enz.), of in een informele setting, wanneer de verpleegkundige , bij de uitvoering van haar dagelijkse taken, met de persoon praat over hun zorgen (bijvoorbeeld hoe u uzelf kunt beschermen tegen hiv-infectie, hoe u uw kind kunt beschermen tegen letsel), en informatie verstrekt die nodig is voor het handhaven van een gezonde levensstijl.

In sommige gevallen helpt de verpleegkundige de patiënt om de vaardigheden te consolideren die hij van een andere specialist heeft geleerd (bijvoorbeeld een reeks fysiotherapie-oefeningen voor de ledematen of ademhalingsoefeningen).

5.2. OPLEIDINGSGEBIEDEN

Leren vindt plaats op drie gebieden.

cognitieve sfeer- een persoon leert en begrijpt nieuwe feiten, analyseert informatie en onderscheidt belangrijke informatie van irrelevante informatie. Een persoon leert bijvoorbeeld over de risicofactoren voor ziekten bij mensen van zijn leeftijd, of over de componenten van voedsel die de elementen bevatten die nodig zijn voor rationele voeding, of over het gevaar waaraan hij zichzelf blootstelt als gevolg van ongepast gedrag.

Emotionele (sensuele) sfeer- een persoon, die informatie heeft ontvangen, zijn gedrag verandert, het uitdrukt met gevoelens, gedachten, meningen en beoordeling van sommige factoren; de persoon luistert actief en reageert op nieuwe informatie, zowel verbaal als non-verbaal. Een persoon vermindert bijvoorbeeld het aantal gerookte sigaretten, alcoholconsumptie, eet de hoeveelheid graanproducten, eiwitten enz. die nodig zijn voor zijn leeftijd, of stopt met het dragen van schoenen die gevaarlijk zijn voor hem tijdens het lopen, maakt een veiligheidsgordel vast in een auto, vervoert een kind in de auto alleen op de achterbank, enz.

psychomotorische sfeer- een persoon verwerft vaardigheden door mentale en spieractiviteit; leert nieuwe soorten bewegingen (bijvoorbeeld lopen met een stok); voert vol vertrouwen de nodige acties uit; psychologisch, fysiek en emotioneel klaar om activiteiten uit te voeren die verband houden met dagelijkse activiteiten.

5.3. VOORWAARDEN VOOR EFFICINT LEREN

Effectiviteit van voorlichting aan patiënt en/of familie, d.w.z. wat ze leren en hoe ze dat doen, wordt door veel factoren bepaald.

Een van de factoren is: achtergrond kennis, reeds aanwezig bij de patiënt. Als iemand die bijvoorbeeld vanwege zijn ziekte zijn gebruikelijke dieet en fysieke activiteit moet veranderen, al een idee heeft over het nieuwe dieet en activiteitenregime, zal zijn training succesvoller zijn. Tegelijkertijd kan de training minder effectief zijn als de informatie die hij heeft niet overeenkomt met de nieuwe informatie die de verpleegkundige hem geeft.

De volgende factor waarvan de effectiviteit van training ook afhangt, is: mening of houding van de mens die het moet weten en vervolgens moet veranderen. Als een man bijvoorbeeld gelooft dat koken uitsluitend een vrouwenzaak is, zal het voor hem moeilijk zijn om informatie met betrekking tot dieetplanning te bestuderen en waar te nemen.

Ervaring uit het verleden van de persoon heeft ook invloed op de assimilatie van nieuwe informatie. Als een vrouw met overgewicht bijvoorbeeld al meerdere pogingen heeft gedaan om af te vallen, zal het voor haar moeilijk zijn om haar gedrag opnieuw te veranderen om te proberen te slagen. Als deze pogingen echter succesvol waren en ze zich alerter voelde, is het veel gemakkelijker om haar te leren goed te eten en voldoende te bewegen.

Voorlichting van patiënten en hun families is effectief onder de volgende voorwaarden:

De aanwezigheid van een duidelijk doel en motivatie om kennis op te doen;

De welwillende houding van de zuster ten opzichte van de studenten (patiënten en hun familieleden);

Het creëren van een associatieve link tussen nieuwe informatie en hun ervaringen en kennis uit het verleden;

Verplichte praktijktoetsing van opgedane kennis.

Studenten begrijpen en onthouden informatie beter als de zuster:

Gebruikt effectieve communicatietechnieken;

Luistert naar alles wat er over haar wordt gezegd of gevraagd;

Behandelt ze geduldig;

Lof voor succes bij het leren;

Neemt een pauze als ze zich ergens slecht over voelen of van streek zijn.

Om effectief te leren, moeten drie factoren in aanmerking worden genomen: verlangen en bereidheid om te leren; mogelijkheid om te leren; nabije omgeving.

Verlangen en bereidheid om te leren hangt enerzijds af van de cognitieve vaardigheden van de student, waardoor hij zich kan concentreren en nieuwe stof kan begrijpen, en anderzijds van aandacht. Als de persoon zich niet kan concentreren, moet de training worden uitgesteld of geannuleerd. Angst, pijn, vermoeidheid, honger, dorst, slaperigheid - dit alles verstoort het leerproces en vereist een

speciale vaardigheden. Bij het plannen van een training moet de verpleegkundige de wens en bereidheid van de patiënt om te leren beoordelen.

Mogelijkheid om te leren hangt af van het stadium en het niveau van menselijke ontwikkeling (kind, volwassene, bejaarde, enz.). Alvorens met de training te beginnen, moet de verpleegster het ontwikkelingsniveau van de cognitieve vaardigheden van een persoon beoordelen en de juiste trainingsmethode kiezen. Belangrijke criteria voor het beoordelen van het leervermogen zijn de leeftijd van een persoon, zijn fysieke toestand (zwakte, uitputting, enz.), waarin leren onmogelijk of ineffectief kan zijn, communicatievermogen, bewegingsbereik, mate van mobiliteit, enz.

Omgeving is ook een van de belangrijke voorwaarden voor succesvol leren. Bij aanvang van de training moet de verpleegkundige het optimale aantal studenten bepalen (groepstraining is niet altijd effectief), hun behoefte aan privacy, luchttemperatuur, verlichting, geluid, ventilatie en meubilair beoordelen.

5.4. LEERPROCES

Voorlichting van de patiënt en/of zijn naasten is effectief als de verpleegkundige de betekenis van elke fase van de opleiding (leerproces) kent en begrijpt (Fig. 5-1). Deze stappen zijn:

Beoordeling van het initiële kennis- en vaardighedenniveau van de patiënt en/of zijn naasten;

Het definiëren van doelen, het plannen van de inhoud, methoden en reikwijdte van de training;

Uitvoering van het opleidingsplan;

Evaluatie van leerresultaten.

Ze heeft een zeer belangrijke bijdrage geleverd aan het begrijpen wat er ten grondslag ligt aan de wens van mensen om te werken. Managers van verschillende rangen begonnen te beseffen dat de motivatie van mensen wordt bepaald door een breed scala van hun behoeften. Uit de hiërarchische aard van de motiverende impact van de behoeften van de leider volgen vrij specifieke praktische conclusies.

fysiologische behoeften.

Deze groep behoeften omvat de behoeften aan voedsel, water, lucht, onderdak, enz., d.w.z. die behoeften die een persoon moet bevredigen om te overleven, om het lichaam in een vitale staat te houden. Deze behoeften houden grotendeels verband met het in stand houden van fysiologische processen en worden gegenereerd door de menselijke fysiologie.

Mensen die voornamelijk werken vanwege de behoefte om aan de behoeften van deze groep te voldoen, hebben weinig interesse in de inhoud van het werk, ze concentreren zich op het loon, evenals op de arbeidsomstandigheden, het gemak op de werkplek, het vermogen om vermoeidheid te voorkomen, enz. Om zulke mensen te kunnen managen, is het noodzakelijk dat het minimumloon overleving garandeert en dat de arbeidsomstandigheden het leven niet te zwaar maken.

veiligheidsbehoeften.

De behoeften van deze groep houden verband met het verlangen en de wens van mensen om in een stabiele en veilige staat te verkeren, beschermd tegen angst, pijn, ziekte en ander lijden dat het leven een persoon kan brengen. Mensen die dit soort behoeften ervaren, hebben de neiging om spannende situaties, zoals orde, duidelijke regels, duidelijke structuren, te vermijden. Ze evalueren hun werk in de eerste plaats vanuit het oogpunt van een stabiel bestaan ​​in de toekomst. Voor een persoon die onder invloed is van deze behoeften, zijn werkzekerheid, pensioenvoorziening en een garantie van medische zorg belangrijk.

Mensen die deze behoeften ervaren, proberen zich letterlijk en figuurlijk te verzekeren tegen de mogelijkheid van ongunstige gebeurtenissen en veranderingen, waarbij ze een verzekeringspotentieel creëren, met name door training en opleiding. Mensen met een verhoogde behoefte aan veiligheid proberen risico's te vermijden en verzetten zich intern tegen verandering en transformatie. Om dergelijke mensen te managen, moet een duidelijk en betrouwbaar sociaal verzekeringsstelsel worden gecreëerd, moeten er duidelijke en eerlijke regels worden toegepast voor het reguleren van hun activiteiten, moeten lonen boven het bestaansminimum worden betaald, mogen ze niet worden betrokken bij riskante beslissingen en acties die verband houden met risico's en Wijzigen.

Behoeften om erbij te horen en erbij te horen (sociale behoeften).

Een persoon streeft ernaar om deel te nemen aan gezamenlijke acties, hij wil vriendschap, liefde, lid zijn van sommige verenigingen van mensen, deelnemen aan sociale evenementen, enz. Al deze aspiraties vormen een groep behoeften van erbij horen en erbij horen. Als voor een persoon deze behoefte leidend is, beschouwt hij zijn werk ten eerste als onderdeel van een team en ten tweede als een kans om goede en vriendschappelijke relaties met zijn collega's op te bouwen.

Met betrekking tot dergelijke werknemers moet het management de vorm hebben van een vriendschappelijk partnerschap, voor dergelijke mensen is het noodzakelijk om voorwaarden te scheppen voor communicatie op het werk. Een goed resultaat wordt behaald door een groepsvorm van werkorganisatie, groepsactiviteiten die verder gaan dan het werk, evenals een herinnering aan werknemers dat ze gewaardeerd worden door collega's op het werk.

De behoefte aan erkenning en zelfbevestiging, aan respect.

Deze groep behoeften weerspiegelt de wens van mensen om competent, sterk, capabel en zelfverzekerd te zijn, evenals de wens van mensen om als zodanig door anderen erkend en gerespecteerd te worden. Mensen met deze behoefte sterk beïnvloed worden streven naar een leidinggevende positie of naar een positie van erkend gezag bij het oplossen van problemen. Bij het managen van deze mensen is het noodzakelijk om verschillende vormen van erkenning van hun verdiensten te gebruiken. Hiervoor kan het nuttig zijn titels en titels toe te kennen, verslag uit te brengen over hun acties, hun verdiensten te vermelden in openbare toespraken door het management, verschillende soorten ere-onderscheidingen uit te reiken, enz.

De behoefte aan zelfexpressie, zelfrealisatie.

Deze groep combineert behoeften, uitgedrukt in de wens van een persoon om zijn kennis, capaciteiten, vaardigheden en capaciteiten zo volledig mogelijk te benutten. Deze behoeften zijn, in veel grotere mate dan de behoeften van andere groepen, individueel van aard. Dit zijn menselijke behoefte aan creativiteit in de breedste zin van het woord. Mensen met deze behoefte staan ​​open voor de beleving van zichzelf en de omgeving, creatief en onafhankelijk. Bij het managen van dit soort mensen moet men ernaar streven om hun originele taken te geven waarmee ze hun capaciteiten in de praktijk kunnen brengen, meer vrijheid te bieden bij het kiezen van de middelen om problemen op te lossen en hen te betrekken bij werk dat inventiviteit en creativiteit vereist.

Maslows theorie van hiërarchische constructie van behoeften geeft geen antwoord op de vraag wat de aard van bepaalde behoeften is. De belangrijkste taak van deze theorie, zo lijkt het, is om te laten zien hoe bepaalde behoeften iemands motivatie voor activiteit kunnen beïnvloeden en hoe, kennis van de bepaalde dynamiek van de actie van behoeften op iemands motivatie, een persoon beïnvloeden, hem de mogelijkheid gevend om zijn behoeften bevredigen - op een bepaalde manier.

Het concept van Maslow had grote invloed op de ontwikkeling van de theorie en praktijk van modern management. Het leven heeft echter geleerd dat het concept een aantal zeer kwetsbare punten heeft.

Allereerst, behoeften manifesteren zich verschillend afhankelijk van vele situationele factoren (functie-inhoud, functie in de organisatie, leeftijd, geslacht, enz.).

Ten tweede, er is niet per se een rigide aanhang" van de ene groep behoeften na de andere, zoals voorgesteld in de "piramide" van Maslow.

Ten derde, bevrediging van de bovenste groep behoeften leidt niet noodzakelijkerwijs tot een verzwakking van hun impact op de motivatie. Mas-low geloofde dat de uitzondering op deze regel de behoefte aan zelfexpressie is, die het effect op de motivatie niet mag verzwakken, maar zelfs vergroten als het wordt bevredigd. De praktijk leert dat de behoefte aan erkenning en zelfexpressie ook een versterkend effect kan hebben op de motivatie in het proces van tevredenheid.

Clayton Alderfer (Alderfer, 1969, 1972) stelde een theorie van arbeidsmotivatie voor op basis van Maslow's hiërarchie van behoeften, maar met enkele belangrijke wijzigingen. Het uitgangspunt van deze theorie is de hypothese van het bestaan ​​van drie groepen behoeften, gerangschikt van meest naar minst specifiek (basis). Deze behoeften zijn voor het bestaan ​​(“C”), relaties of relaties met andere mensen (“B”) en groei (“R”), daarom noemen sommige binnenlandse auteurs het als Alderfer's SVR-theorie.

In buitenlandse literatuur wordt deze theorie afgekort ERG, waarbij E (bestaan) - de noodzaak van bestaan; R (verwantschap) - behoeften in relaties met andere mensen; G (groei) - groeibehoeften.

Bestaansbehoeften, waaronder basale fysiologische behoeften, evenals de behoefte aan persoonlijke veiligheid;

Relatiebehoeften, waaronder de behoeften van collectieve veiligheid, communicatie, het behoren tot een groep en betrokkenheid bij bepaalde zaken, sociale erkenning;

Behoeften aan groei (Groei), dat wil zeggen de behoefte aan officiële erkenning, zelfbevestiging en zelfverbetering.

Dus, hoewel de behoeften van Alderfer ook hiërarchisch zijn, is er een significant verschil tussen deze theorie en de theorie van Maslow: Alderfer geloofde dat beweging in twee richtingen kan gaan (omhoog als de behoefte van het lagere niveau is bevredigd, en omlaag als de behoefte van het hogere niveau). niveau is niet voldaan). .). Het proces van naar een hoger niveau gaan is een proces van bevrediging van behoeften, en het proces van naar beneden gaan is een proces van frustratie, dat wil zeggen een nederlaag in een poging om een ​​behoefte te bevredigen.

De aanwezigheid van twee bewegingsrichtingen bij het invullen van de behoeften opent extra mogelijkheden om mensen in de organisatie te motiveren. Als een organisatie bijvoorbeeld niet over voldoende middelen beschikt om aan iemands behoefte aan groei te voldoen, kunnen ze met verhoogde interesse overschakelen op de behoefte aan communicatie. In dat geval kan de organisatie hem kansen bieden om precies aan deze behoefte te voldoen, waardoor het potentieel voor het motiveren van een bepaalde medewerker wordt vergroot.

Bijgevolg opent de theorie van Alderfer nieuwe mogelijkheden voor managers om effectieve vormen van motivatie te vinden die overeenkomen met lagere behoeften, als er geen voorwaarden zijn om aan behoeften op een hoger niveau te voldoen.

In de literatuur over arbeidspsychologie en industrieel-organisatiepsychologie vindt men nog steeds rapporten van wetenschappelijk onderzoek op basis van deze theorie. Het heeft echter het lot ondergaan van andere theorieën die gebaseerd zijn op de behoeftenhiërarchie van Maslow - het is te moeilijk om gegevens te vinden die als bevestiging van een van hen kunnen dienen.

Ontworpen door Frederick Herzberg (Herzberg, 1966) twee-factor (motivationele - hygiënische) motivatietheorie gaat ook terug op het hiërarchische model van Maslow.

Gewoonlijk wordt aangenomen dat de tevredenheid van een persoon met zijn acties, zijn toestand, omgeving en ontevredenheid met dit alles twee polen zijn, tegenpolen, waartussen de toestand en de stemming van een persoon kunnen zijn. Afhankelijk van hoe de invloed wordt uitgevoerd, de motivatie van een persoon, zijn gemoedstoestand kan van de ene toestand naar de andere gaan, een persoon kan meer tevreden of ontevredener worden. Maar het blijkt dat niet alles er eenduidig ​​uitziet.

Aan het begin van de jaren 50-60. Frederick Herzberg deed samen met een aantal van zijn collega's een onderzoek om erachter te komen welke factoren die een motiverend en demotiverend effect hebben op het menselijk gedrag zijn tevredenheid of ontevredenheid veroorzaken. De conclusie die hij op basis van deze onderzoeken trok, bleek uiterst origineel.

De theorie van Herzberg zou zijn ontstaan ​​op basis van gegevens uit interviews die op verschillende werkplekken, in verschillende beroepsgroepen en in verschillende landen zijn genomen. Respondenten wordt gevraagd situaties te beschrijven waarin ze zich op de een of andere manier vol tevredenheid voelen of, integendeel, mond, niet-bevredigend-le-je-re-nie van ra-bo-you. Terwijl hij zo-b-ran-ny ma-te-ri-al studeerde, kwam Herz-berg naar jou-vo-du, dat het onbevredigend-le-je-ren-heid en-gelukkige-le-tvo-ren-heid was van de ra-bo-dat jij-zy-va-yut-xia anders-persoonlijk-we-mi fact-ra-mi is.

Werkontevredenheid wordt beïnvloed door:

Methode en stijl van leidinggeven;

Organisatiebeleid en administratie;

Arbeidsvoorwaarden;

Interpersoonlijke relaties op de werkplek;

verdiensten;

Onzekerheid in de stabiliteit van het werk;

De impact van werk op het persoonlijke leven.

De tevredenheid van het werk wordt beïnvloed door:

Dos-ti-same-nia (qua-li-fi-ka-tion) en herkenning van us-pe-ha;

Ra-bo-ta als ta-ko-vaya (in-te-res naar ra-bo-te en for-da-niyu);

Verantwoordelijkheid;

Loopbaanontwikkeling;

Mogelijkheid tot professionele groei.

Herzberg noemde de eerste groep factoren hygiënefactoren (hygiënische factoren). Hier wordt de term "hygiëne" gebruikt in zijn medische betekenis - hygiëne als waarschuwing, preventie van een ziekte, en niet de behandeling ervan. Deze factoren houden verband met de zelfexpressie van het individu, zijn interne behoeften, evenals de omgeving waarin het werk zelf wordt uitgevoerd. Hygiënische factoren op zichzelf zorgen niet voor tevredenheid, maar hun verslechtering leidt tot ontevredenheid met het werk.

Wanneer hygiënefactoren worden verbeterd, is er geen ontevredenheid, maar wanneer een dergelijke verbetering door medewerkers als vanzelfsprekend wordt ervaren, is er geen tevredenheid. Hygiënische factoren zijn onder meer: ​​veiligheid op de werkplek, arbeidsomstandigheden (lawaai, verlichting, comfort), relaties met collega's, superieuren en ondergeschikten, moreel klimaat in de organisatie, status, regels, routine en werkwijze, kwaliteit van controle door management, enz.

De tweede groep factoren zijn motivatoren die direct zorgen voor werkplezier, een hoge mate van motivatie en arbeidsprestaties, en die nauw samenhangen met de aard en essentie van het werk zelf. Motivaties zijn onder meer: ​​het behalen van doelen, erkenning, inhoud van het werk, mogelijkheden voor persoonlijke zelfrealisatie, het werk zelf, verantwoordelijkheid en andere factoren.

Volgens Herzberg kunnen alleen die voorwaarden die mensen in staat stellen om te voldoen aan de behoeften van het hoogste niveau - de behoefte aan erkenning en zelfverwezenlijking - bijdragen aan het versterken van arbeidsmotivatie. Om ervoor te zorgen dat werknemers de organisatie niet verlaten, moet het hen de mogelijkheid bieden om door middel van werk aan de behoeften van lagere niveaus te voldoen, maar de mogelijkheid om aan deze behoeften te voldoen, heeft geen invloed op de arbeidsmotivatie. Een van de meest paradoxale conclusies die Herzberg trok uit analyses van gezondheidsfactoren was de conclusie dat lonen geen motiverende factor zijn.

Volgens de auteur van de theorie behoort 69% van de redenen die de teleurstelling van personeel in hun werk bepalen tot de groep van hygiënische factoren, terwijl 81% van de omstandigheden die van invloed zijn op arbeidssatisfactie direct verband houden met de inhoud van het werk van werknemers . Bovendien suggereerde Herzberg een sterke correlatie tussen werktevredenheid en werkprestaties.

Op basis van het door hem ontwikkelde concept van twee factoren concludeerde Herzberg dat als medewerkers een gevoel van ontevredenheid hebben, de manager met voorrang aandacht moet besteden aan die factoren die ontevredenheid veroorzaken en er alles aan moet doen om deze ontevredenheid weg te nemen. Zodra een toestand van ontevredenheid is bereikt, is het bijna zinloos om werknemers te motiveren met gezondheidsfactoren. Daarom moet de manager zich daarna concentreren op het omzetten van motiverende factoren in actie en proberen hoge werkresultaten te bereiken door het mechanisme van het bereiken van een staat van tevredenheid bij werknemers.

De theorie van Herzberg stimuleerde binnen enkele jaren na zijn verschijning een aanzienlijke hoeveelheid onderzoek naar werkmotivatie. Op zichzelf heeft deze theorie niet bijzonder goed stand gehouden bij rigoureus empirisch onderzoek, maar de fundamentele tweedeling van motivatoren en hygiënische factoren ligt ten grondslag aan de momenteel meest significante theoretische stelling over de psychologische of motiverende benadering van werkplanning.

McClelland's theorie van verworven behoeften.

Er is een hypothese dat de behoefte aan prestatie ontstaat door te leren en zich ontwikkelt (of niet ontwikkelt) in de kindertijd. Volgens de theorie van David McClelland (McClelland, 1961) werken mensen die prestatiedrang hebben harder dan mensen die dat niet hebben. Een uniek kenmerk van de theorie van werkmotivatie, gebaseerd op de beoordeling van de behoefte aan prestaties, is de hypothese dat deze bij mensen met een laag niveau van deze behoefte kan worden ontwikkeld door middel van training. Bovendien kan het zich ontwikkelen in de context van werk, wanneer mensen direct alle voordelen ervaren die samenhangen met prestaties.

De prestatiebehoeftentheorie is succesvoller gebleken dan de behoeftentheorieën gebaseerd op de hypothese van Maslow. Naar alle waarschijnlijkheid is er inderdaad een verband tussen de mate van prestatiebehoefte en bepaalde soorten werkgedrag, en het onderzoek op dit gebied wordt voortgezet. Deze theorie onderscheidt zich door het idee dat mensen tot op zekere hoogte selectief zijn in hun activiteiten en gebaseerd zijn op hun ideeën over de kans op succes in een bepaalde situatie, evenals de veronderstelling dat de behoefte aan prestatie kan worden verhoogd door training .

Zonder het belang van eerdere theorieën en hun conclusies over het belang van biologische en andere "basis" behoeften bij het motiveren van werknemers te ontkennen, meende de auteur dat het probleem van hun tevredenheid al was opgelost (vooral in economisch ontwikkelde landen) en probeerde hij de belangrijkste van de secundaire behoeften die worden geactualiseerd onder de voorwaarde dat er voldoende financiële zekerheid is. Volgens hem worden de behoeften van hogere niveaus verworven onder invloed van levensomstandigheden, ervaring en opleiding, in verband waarmee deze theorie de theorie van verworven behoeften werd genoemd.

McClelland geloofde dat elke organisatie een werknemer voorziet van drie behoeften op het hoogste niveau:

De behoefte om erbij te horen (medeplichtigheid) - streven naar vriendschappelijke relaties met anderen, communicatie, werken met mensen;

De behoefte aan succes (prestatie) - de wens om zelfstandig doelen te stellen en te bereiken, effectiever dan voorheen;

Behoefte aan stroom - sommige mensen willen regeren omwille van macht, anderen - omwille van het bereiken van doelen.

De noodzaak tot participatie (medeplichtigheid).

Mensen met een grote behoefte aan empathie proberen goede relaties op te bouwen en te onderhouden, zoeken goedkeuring en steun van anderen en zijn bezorgd over hoe anderen over hen denken. Voor hen is het erg belangrijk dat iemand hen nodig heeft, dat hun vrienden en collega's niet onverschillig staan ​​tegenover hen en hun acties.

Individuen met een hoge behoefte aan participatie nemen het liefst posities in organisaties in en voeren taken uit die hen in staat stellen in actieve interactie te zijn met mensen, zowel met hun collega's als met klanten. Voor de succesvolle organisatie van het werk van dergelijke teamleden is het noodzakelijk om voorwaarden te scheppen die hen in staat stellen regelmatig informatie te ontvangen over de reactie van anderen op hun acties, en hen de mogelijkheid te bieden om actief te communiceren met een vrij breed scala van mensen.

Het management van de organisatie dient regelmatig de mate van deze behoefte bij de aan hen ondergeschikte medewerkers te beoordelen om tijdig en correct bij te sturen in de organisatie van hun werk, rekening houdend met de mogelijke verandering in het niveau van participatiebehoeften van individuele medewerkers. Uiteraard moet de analyse van de participatiebehoefte ook worden geëvalueerd wanneer een persoon wordt toegelaten tot een organisatie.

De behoefte aan succes (prestatie).

Mensen met een hoge prestatiebehoefte stellen het liefst hun eigen doelen. Daarbij kiezen ze meestal matig moeilijke doelen en doelstellingen op basis van wat ze kunnen bereiken en wat ze kunnen doen. Mensen met een sterke behoefte aan prestatie hebben de neiging om matig risicovolle beslissingen te nemen en verwachten onmiddellijke feedback van hun acties en beslissingen. Ze nemen graag beslissingen en zijn verantwoordelijk voor het oplossen van een probleem, ze zijn geobsedeerd door de taken die ze oplossen en nemen gemakkelijk persoonlijke verantwoordelijkheid op zich.

Op basis van bovenstaande kenmerken kunnen we zeggen dat leden van de organisatie die een hoge prestatiebehoefte hebben, klaar zijn om werk aan te nemen dat elementen van een uitdaging bevat, waardoor ze zelf doelen kunnen stellen. Tegelijkertijd is het voor hen echter erg moeilijk om werk te doen dat geen duidelijk en tastbaar resultaat heeft dat snel genoeg komt.

Ze kunnen enthousiast zijn en altijd bezig met het oplossen van een probleem, maar tegelijkertijd moeten ze constant resultaat behalen. Het is belangrijk op te merken dat de kwaliteit van het resultaat, evenals de kwaliteit van hun werk, niet noodzakelijk de hoogste is. Mensen met deze behoefte werken hard en bereidwillig, maar delen hun werk niet graag met anderen. Het gezamenlijk behaalde resultaat past veel minder bij hen dan wanneer ze dit resultaat zelf alleen hadden behaald.

McClelland kwam op basis van zijn onderzoek tot de conclusie dat deze behoefte niet alleen kan worden toegeschreven aan de kenmerken van individuen, maar ook aan de kenmerken van individuele samenlevingen. Die samenlevingen waar de behoefte aan prestatie hoog is, hebben meestal goed ontwikkelde economieën. Omgekeerd, in samenlevingen die worden gekenmerkt door een lage behoefte aan prestatie, ontwikkelt de economie zich traag of helemaal niet.

Er wordt aangenomen dat de aanwezigheid van een hoge prestatiebehoefte bij werknemers hun activiteit en prestaties beïnvloedt. Daarom is het nuttig om de mate van prestatiebehoefte van leden van de organisatie tijdens hun promotie te beoordelen, evenals onder kandidaten voor toetreding tot de organisatie. Inschatting van de prestatiebehoefte kan ook worden gebruikt om de aard en inhoud van het werk af te stemmen op de prestatiebehoefte van medewerkers.

Om het niveau van deze behoefte te reguleren, is het belangrijk om de leden van de organisatie op te leiden en het werk dienovereenkomstig te organiseren. In het bijzonder is het wenselijk om in het werk de aanwezigheid van regelmatige feedback op te nemen, om voorbeelden van succesvolle verwezenlijking van doelen te analyseren. Vanwege het feit dat mensen met een hoge behoefte aan prestatie een verhoogd zelfrespect hebben en daarom niet geneigd zijn moeilijke doelen te stellen, moet men proberen hun zelfrespect te corrigeren.

De wens om te bereiken maakt mensen succesvol in het oplossen van de problemen waarmee ze worden geconfronteerd. Een succesvolle ondernemer moet een hoge prestatiebehoefte hebben. Vaak zijn het echter mensen met een hoge prestatiebehoefte die niet de hoogste niveaus in de managementhiërarchie bereiken, aangezien het op de hoogste managementniveaus noodzakelijk is om meer risicovolle beslissingen te nemen en hogere doelen te stellen dan mensen met een hoog niveau van behoefte voor prestatie zijn klaar om te gaan.

Daarom is het vrij ondubbelzinnig om te zeggen dat voor mensen die zich bezighouden met ondernemingsactiviteiten van een individueel type, het wenselijk is om een ​​hoge prestatiebehoefte te hebben. Als een persoon in een grote organisatie werkt, kan de hoge behoefte aan prestatie veel problemen veroorzaken voor hem en zijn collega's om hem heen.

De noodzaak om te regeren.

Deze behoefte wordt, net als de twee vorige, verworven, ontwikkelt zich op basis van training, levenservaring en bestaat in het feit dat een persoon de middelen en processen die zich in zijn omgeving voordoen, probeert te beheersen. De belangrijkste focus van deze behoefte is de wens om de acties van mensen te beheersen, hun gedrag te beïnvloeden, verantwoordelijkheid te nemen voor de acties en het gedrag van andere mensen. De behoefte aan overheersing heeft twee polen: de wens om zoveel mogelijk macht te hebben, om alles en iedereen te beheersen, en, in tegenstelling hiermee, de wens om volledig afstand te doen van elke aanspraak op macht, de wens om dergelijke situaties en acties volledig te vermijden die verband houden met de noodzaak om macht uit te oefenen.

Personen met een hoge motivatie om te regeren kunnen worden onderverdeeld in twee, in principe, elkaar uitsluitende groepen. de eerste de groep bestaat uit degenen die macht zoeken omwille van overheersing. Allereerst worden ze aangetrokken door de mogelijkheid om anderen te bevelen. De belangen van de organisatie voor hen verdwijnen vaak naar de achtergrond en verliezen zelfs hun betekenis, omdat ze zich richten op hun leiderschapspositie in de organisatie, op hun macht om te regeren, op hun kracht in de organisatie.

Co. tweede de groep omvat die individuen die macht proberen te verkrijgen om een ​​oplossing voor groepsproblemen te bereiken. Deze mensen bevredigen hun behoefte om te regeren door doelen te stellen, doelen voor het team te stellen en deel te nemen aan het proces om doelen te bereiken.

Tegelijkertijd is het heel belangrijk op te merken dat ze op zoek zijn naar mogelijkheden om mensen te motiveren om deze doelen te bereiken en samen met het team samen te werken om doelen te stellen en deze te bereiken. Dat wil zeggen, de noodzaak om voor deze mensen te regeren is niet een verlangen naar krachtige zelfbevestiging om hun ijdelheid te bevredigen, maar een verlangen om verantwoordelijk leiderschapswerk te verrichten met betrekking tot het oplossen van organisatorische problemen, wat trouwens ook een verlangen naar krachtige zelfbevestiging.

McClelland is van mening dat van de drie behoeften die in zijn concept worden overwogen (prestatie, participatie en dominantie), de ontwikkelde behoefte aan macht van het tweede type van het grootste belang is voor het succes van een manager. Het is daarom van groot belang dat het werk van de leider enerzijds managers in staat stelt aan deze behoefte te voldoen en anderzijds bijdraagt ​​aan de ontwikkeling van deze behoefte.

Deze behoeften sluiten elkaar niet uit, zijn niet hiërarchisch gerangschikt (zoals in eerdere theorieën), maar beïnvloeden elkaar wederzijds. Op basis daarvan ontstaat in de regel de vierde behoefte - het vermijden van problemen. , dat wil zeggen, obstakels of weerstand tegen de realisatie van de drie bovengenoemde behoeften, bijvoorbeeld situaties die geen succes mogelijk maken, die een persoon macht of groepsherkenning kunnen ontnemen.

De manifestatie van de invloed van behoeften op menselijk gedrag is sterk afhankelijk van hun wederzijdse beïnvloeding. Dus als iemand bijvoorbeeld een leidinggevende positie heeft en een hoge behoefte aan dominantie heeft, dan is het voor de succesvolle implementatie van managementactiviteiten in overeenstemming met de wens om aan deze behoefte te voldoen wenselijk dat de behoefte aan participatie relatief klein is. zwak uitgedrukt in hem.

Een combinatie van een sterke behoefte aan prestatie en een sterke behoefte aan overheersing kan ook leiden tot een negatieve, vanuit het oogpunt van de uitvoering van zijn werk van de manager, invloed op het resultaat, aangezien de eerste behoefte altijd dominantie zal oriënteren op het bereiken van de persoonlijke belangen van de manager. Blijkbaar is het onmogelijk om eenduidige harde conclusies te trekken over de richting waarin de drie beschouwde behoeften elkaar beïnvloeden. Het is echter vrij duidelijk dat het noodzakelijk is om rekening te houden met hun wederzijdse invloed bij het analyseren van iemands motivatie, bij het analyseren van gedrag en het ontwikkelen van methoden voor het managen van een persoon.

Het leven heeft de onwettigheid aangetoond van een aantal uitspraken van de auteurs van inhoudelijke theorieën over motivatie.

Behoeften manifesteren zich op verschillende manieren, afhankelijk van vele situationele factoren:

Het is niet nodig om de ene behoefte na de andere strikt te volgen;

Bevrediging van de hogere behoeften leidt niet altijd tot een verzwakking van hun interactie op motivatie;

Deze theorieën richten zich op de analyse van de factoren die ten grondslag liggen aan motivatie, en besteden tegelijkertijd praktisch geen aandacht aan de analyse van het motivatieproces, enz.

Deze groep motivatietheorieën heeft echter bepaalde perspectieven. Conceptuele en empirische vooruitgang op het gebied van persoonlijkheidsonderzoek hebben ertoe geleid dat persoonlijkheidstests, die jarenlang bijna niet werden gebruikt voor screening en selectie op de arbeidsmarkt, opnieuw een van de belangrijkste onderwerpen zijn geworden van industrieel-organisatorische psychologisch onderzoek. Als deze tests in sommige situaties geldige selectie-instrumenten zijn, dan volgt hieruit dat in deze situaties persoonlijkheidskenmerken op de een of andere manier verband houden met werkprestaties. Onderzoek naar dit onderwerp wordt in verschillende richtingen uitgevoerd en wijst op het bestaan ​​van enkele interessante mogelijkheden.

Ten eerste werd een positieve correlatie gevonden tussen bepaalde eigenschappen, zoals consciëntieusheid, persoonlijke discipline en werkprestaties, met behulp van verschillende evaluatiemethoden en voor verschillende beroepen. Ten tweede ontdekten de onderzoekers dat sommige individuele pe(zoals een hoog zelfbewustzijn) geassocieerd zijn met hogere niveaus van zelfregulatie, wat op zijn beurt bijdraagt ​​​​aan het voltooien van taken. Ten derde kan de moeilijkheidsgraad van de doelen die mensen zichzelf stellen in verband worden gebracht met bepaalde persoonlijkheidskenmerken.

Het is nog te vroeg om te spreken over de opkomst van een echte persoonlijkheidstheorie van motivatie, maar het is duidelijk uit de literatuur over dit onderwerp dat persoonlijkheidsanalyse nieuwe mogelijkheden kan bieden voor psychologie en management om verschillen te voorspellen in de inspanningen die mensen leveren voor effectieve werk gedrag. Maar er zijn nog veel vragen te beantwoorden. De belangrijkste is de vraag wat het mechanisme is van de invloed van persoonlijkheid op motivatie. Misschien zorgen bepaalde persoonlijkheidskenmerken ervoor dat mensen hard werken en gedrag stimuleren op vrijwel dezelfde manier als behoeften?

Abraham Maslow erkende dat mensen veel verschillende behoeften hebben, maar hij geloofde ook dat deze behoeften in vijf hoofdcategorieën kunnen worden onderverdeeld:

fysiologisch behoeften die nodig zijn om te overleven - de behoeften aan voedsel, water, onderdak, rust en seksuele behoeften.

Behoefte aan veiligheid en vertrouwen in de toekomst- de behoefte aan bescherming tegen fysieke en psychologische gevaren van de buitenwereld en het vertrouwen dat in de toekomst aan fysiologische behoeften zal worden voldaan. Een uiting van de behoefte aan vertrouwen in de toekomst is het afsluiten van een verzekering of het zoeken naar een vaste baan met goede pensioenvooruitzichten.

Sociale behoeften, soms toebehorende behoeften genoemd - het gevoel bij iets of iemand te horen, het gevoel geaccepteerd te worden door anderen, gevoelens van sociale interactie, genegenheid en steun.

Geachte behoeften- de behoefte aan eigenwaarde, persoonlijke prestatie, competentie, respect van anderen, erkenning.

Behoeften aan zelfexpressie- de behoefte om hun potentieel te realiseren en als persoon te groeien.

Het behoeftensysteem van Maslow is hiërarchisch, dat wil zeggen dat de behoeften van lagere niveaus bevrediging vereisen en daarom het gedrag van een persoon beïnvloeden voordat de behoeften van hogere niveaus de motivatie beginnen te beïnvloeden. Op elk specifiek moment in de tijd zal een persoon ernaar streven om de behoefte te bevredigen die belangrijker of sterker voor hem is. Voordat de behoefte op het volgende niveau de krachtigste determinant van menselijk gedrag wordt, moet aan de behoefte op het lagere niveau worden voldaan.

Aangezien met de ontwikkeling van een persoon als persoon zijn mogelijkheden zich uitbreiden, kan de behoefte aan zelfexpressie nooit volledig worden bevredigd. Daarom is het proces van het motiveren van gedrag door middel van behoeften eindeloos.

Een persoon die honger heeft, zal bijvoorbeeld eerst proberen voedsel te vinden en pas na het eten zal hij proberen een schuilplaats te bouwen. In comfort en veiligheid levend, zal een persoon eerst gemotiveerd worden tot activiteit door de behoefte aan sociale contacten, en zal dan actief beginnen om respect van anderen te zoeken. Pas nadat een persoon innerlijke voldoening en respect van anderen voelt, zullen zijn belangrijkste behoeften beginnen te groeien in overeenstemming met zijn potentieel. Maar als de situatie radicaal verandert, kunnen de belangrijkste behoeften drastisch veranderen.

Om het volgende, hogere niveau van de hiërarchie van behoeften het menselijk gedrag te laten beïnvloeden, is het niet nodig om de behoefte van een lager niveau volledig te bevredigen. Hiërarchische niveaus zijn dus geen discrete stappen. Mensen gaan bijvoorbeeld gewoonlijk op zoek naar hun plaats in een gemeenschap lang voordat in hun veiligheidsbehoeften is voorzien of hun fysiologische behoeften volledig zijn bevredigd. Dit proefschrift kan goed worden geïllustreerd door het grote belang dat rituelen en sociale omgang hebben voor de primitieve culturen van de Amazone-jungle en delen van Afrika, hoewel honger en gevaar daar altijd aanwezig zijn.

Toepassing van de theorie van Maslow

Om een ​​bepaalde persoon te motiveren, moet de leider hem in staat stellen zijn belangrijkste behoeften te bevredigen door middel van een handelwijze die bijdraagt ​​aan het bereiken van de doelen van de hele organisatie. Nog niet zo lang geleden konden managers ondergeschikten bijna uitsluitend motiveren met economische prikkels, aangezien het gedrag van mensen vooral werd bepaald door hun behoeften op lagere niveaus. Tegenwoordig staan ​​zelfs mensen onderaan de hiërarchische ladder van een organisatie relatief hoog in de hiërarchie van Maslow.

De manager moet zijn ondergeschikten zorgvuldig observeren om te beslissen welke actieve behoeften hen drijven. Aangezien deze behoeften in de loop van de tijd veranderen, is het onmogelijk te verwachten dat de motivatie die ooit werkte, altijd effectief zal werken.

Managers moeten weten wat elke werknemer verkiest in het beloningssysteem en waarom een ​​van uw ondergeschikten weigert om met anderen samen te werken. Verschillende mensen houden van verschillende dingen, en als een leider zijn ondergeschikten effectief wil motiveren, moet hij hun individuele behoeften voelen.

De belangrijkste kritiek op de theorie van Maslow was dat ze geen rekening hield met de individuele verschillen van mensen.

Veel mensen in het moderne Rusland waren bijvoorbeeld zo geschokt door de "standaard" van 1998 dat daarna (hoewel ze erin slaagden om "weer op de been te komen") de behoefte aan veiligheid in hen dominant bleef.

Methoden om aan de behoeften van hogere niveaus te voldoen

Sociale behoeften

Geef medewerkers een baan waarmee ze kunnen communiceren

Creëer teamgeest op de werkvloer

Houd periodieke vergaderingen met ondergeschikten

Probeer de opkomende informele groepen niet te vernietigen als ze geen echte schade aan de organisatie toebrengen

Voorwaarden scheppen voor sociale activiteit van leden van de organisatie buiten haar kader

Geachte behoeften

Bied ondergeschikten zinvoller werk aan

Geef ze positieve feedback over de behaalde resultaten

Waardeer en beloon de resultaten die door ondergeschikten zijn behaald

Betrek ondergeschikten bij het stellen van doelen en het nemen van beslissingen

Extra rechten en bevoegdheden delegeren aan ondergeschikten

Bevorder ondergeschikten door de rangen

Zorg voor training en omscholing die de competentie verhoogt

Behoefte aan zelfexpressie

Bied ondergeschikten leer- en ontwikkelingsmogelijkheden die hen in staat stellen hun volledige potentieel te bereiken

Geef ondergeschikten moeilijk en belangrijk werk dat hun volledige toewijding vereist

Stimuleer en ontwikkel creatieve vaardigheden bij ondergeschikten Herzbergs tweefactorentheorie

Herzberg toonde aan dat de activiteiten van mensen worden beïnvloed door 2 groepen factoren, die hij hygiënisch en motiverend noemde.

Groep factoren		Impact op de activiteiten van mensen
Hygiënisch (gerelateerd aan arbeidsomstandigheden)	verdiensten, Arbeidsvoorwaarden, relaties met andere medewerkers administratieve activiteiten	Zelfs met volledige tevredenheid zijn ze niet gemotiveerd om de arbeidsefficiëntie te verbeteren
motiverend (gerelateerd aan de inhoud van het werk, met de evaluatie van de resultaten door het management)	gevoel van succes loopbaanontwikkeling, erkenning van anderen verantwoordelijkheid	Motiveren om de productiviteit, efficiëntie en kwaliteit van het werk te verhogen

Hygiënische factoren motiveren medewerkers niet, maar voorkomen alleen dat het gevoel van arbeidsontevredenheid zich ontwikkelt.

Toepassing van de theorie van Herzberg

Om motivatie te bereiken, moet de leider zorgen voor de aanwezigheid van niet alleen hygiënische, maar ook motiverende factoren. Veel organisaties hebben geprobeerd deze theoretische inzichten te implementeren door middel van werkverrijkingsprogramma's.

Tijdens de uitvoering van het programma van "verrijking" van het werk, wordt het werk zodanig geherstructureerd en uitgebreid dat het meer voldoening en beloning oplevert voor de directe uitvoerder. De "verrijking" van arbeid is erop gericht de arbeidsactiviteit zodanig te structureren dat de uitvoerder de complexiteit en het belang van het hem toevertrouwde werk voelt, onafhankelijkheid bij de keuze van beslissingen, de afwezigheid van eentonigheid en routinematige operaties, verantwoordelijkheid voor deze taak, het gevoel dat een persoon een afzonderlijk en volledig onafhankelijk werk uitvoert. Onder de honderden bedrijven die verrijkingsprogramma's gebruiken om de negatieve effecten van vermoeidheid en de daaruit voortvloeiende daling van de productiviteit tegen te gaan, zijn grote bedrijven zoals American Airlines en Texas Instrumente. Hoewel het begrip 'verrijking' van werk in veel situaties zeer succesvol is toegepast, is het niet geschikt om alle mensen te motiveren.

Om de theorie van Herzberg goed te kunnen gebruiken, is het noodzakelijk om een ​​lijst op te stellen van hygiëne- en vooral motiverende factoren en om medewerkers de mogelijkheid te geven om te bepalen en aan te geven wat hun voorkeur heeft.

Dezelfde factor kan bij de ene persoon werktevredenheid veroorzaken en bij een andere ontevredenheid en vice versa. Dus zowel hygiënefactoren als motiverende factoren kunnen een bron van motivatie zijn en het hangt af van de behoeften van specifieke mensen. Omdat verschillende mensen verschillende behoeften hebben, zullen verschillende mensen door verschillende factoren worden gemotiveerd.

Iemand kan bijvoorbeeld van zijn werk houden omdat hij zijn collega's als vrienden beschouwt en door met hen te communiceren, bevredigt hij zijn sociale behoeften. Tegelijkertijd kan zo'n persoon chatten met collega's belangrijker vinden dan het werk dat hem is toegewezen. Dus, ondanks een hoge mate van arbeidstevredenheid, kan de productiviteit laag zijn.

Omdat sociale behoeften een zeer belangrijke rol spelen, is het mogelijk dat de introductie van motiverende factoren, zoals een grotere verantwoordelijkheid voor de toegewezen taak, geen motiverend effect heeft en niet leidt tot een verhoging van de productiviteit. Dit zal precies het geval zijn, vooral als andere werknemers de verhoging van de productiviteit van deze werknemer beschouwen als een schending van de stilzwijgend vastgestelde productienormen.

Wanneer de behoeften van de vier lagere niveaus zijn bevredigd, richt een persoon zijn aandacht op het bevredigen van de behoefte aan zelfrealisatie. Bij het proberen dit te bereiken, proberen mensen hun volledige potentieel te realiseren, hun capaciteiten te vergroten en "de beste" te zijn. Deze behoefte aan zelfexpressie is de hoogste van alle menselijke behoeften.

Het feit dat menselijke behoeften in een hiërarchische volgorde kunnen worden gerangschikt, is veelbetekenend. Ten eerste moeten eerst de behoeften van lagere niveaus worden bevredigd, pas dan kunnen de behoeften van hogere niveaus worden aangepakt.

Bovendien is het de moeite waard om te overwegen dat de behoeften van lagere niveaus de basis vormen waarop de behoeften van hogere niveaus zijn gebouwd. Alleen als de behoeften op een lager niveau bevredigd blijven, heeft de manager een kans om te slagen door werknemers te motiveren door de bevrediging van de behoeften op een hoger niveau.

Het idee van toereikendheid is erg belangrijk. Een persoon zal nooit het gevoel van volledige bevrediging van zijn behoeften ervaren. De meeste mensen willen nog meer geld, veiligheid, vrienden, respect en zelfvertrouwen, hoeveel ze al hebben bereikt. Dus een persoon stijgt niet in de hiërarchie wanneer zijn behoeften volledig zijn bevredigd, maar wanneer ze voldoende zijn bevredigd.

Bij het toepassen van de hiërarchie van behoeften volgens A. Maslow speelt intuïtie een grote rol, wat de beste verklaring is voor zijn populariteit. Vanuit het oogpunt van specifieke managementacties heeft de benadering van A. Maslow echter een aantal moeilijkheden. Ten eerste kunnen de meesten van ons zich tegelijkertijd op verschillende niveaus van de hiërarchie van behoeften bevinden.

Het is ook buitengewoon moeilijk om het niveau van behoeften te bepalen, waarvan de bevrediging op dit moment een persoon kan motiveren. Een deel van het probleem komt voort uit het feit dat het erg moeilijk is om onderscheid te maken tussen kleine, onbeduidende veranderingen in behoeften die zich dagelijks voordoen, en grotere en minder frequente veranderingen (verschuivingen) in menselijke behoeften. motivatie management behoefte

Complexiteit ontstaat ook bij het meten van menselijke behoeften. De meesten van ons hebben grote moeite om onze eigen behoeften te identificeren en prioriteiten te stellen. De manager, die voor veel van zijn ondergeschikten een motiverende omgeving moet creëren, staat voor een moeilijke taak.

Frederick Herzberg's theorie van twee factoren.

De theorie van Herzberg is afgeleid van een onderzoek waarbij tweehonderd ingenieurs en accountants betrokken waren. Ze kregen allemaal twee vragen: "Kun je in detail beschrijven wanneer je je buitengewoon goed voelt op het werk?" en “Kunt u in detail beschrijven wanneer u zich buitengewoon slecht voelt op het werk?”

Herzberg vond in de antwoorden twee verschillende reeksen behoeften. De eerste noemde hij hygiënische factoren of ondersteunend. Deze groep omvatte die factoren of omstandigheden bij afwezigheid waarvan werknemers geen werktevredenheid kregen. Deze hygiënefactoren omvatten bedrijfs- en administratiebeleid, relaties met superieuren, werkomstandigheden, lonen, relaties met collega's, persoonlijk leven, status en veiligheid.

Deze factoren zijn alleen waardevol als de werknemer extra beloningen ontvangt na het voltooien van de baan. Herzberg noemde de tweede groep factoren motivators of satisfiers. Dit zijn zulke arbeidsomstandigheden, waarbij een hoge mate van motivatie en werkplezier van de medewerkers wordt bereikt. Bij het ontbreken van deze voorwaarden kan noch een effectieve motivatie noch bevrediging worden verkregen. Motivators zijn onder meer het bereiken van doelen, erkenning, werk op zich, verantwoordelijkheid, promotie en mogelijkheden voor persoonlijke groei.

Motivatietheorie L. Porter - E. Lawler.

Een uitgebreide procestheorie van motivatie, bekend als het Porter-Lawler-model, is gebaseerd op de basiselementen van de verwachtingstheorie en de gelijkheidstheorie. Twee onderzoekers, Lyman Porter en Edward Lawler, ontwikkelden een model met vijf variabelen:

• - inspanning geleverd
• - perceptie
• - resultaten
• - beloning
• - mate van tevredenheid

De inhoud van het Porter-Lawler-model is als volgt: om bepaalde resultaten te bereiken en een fatsoenlijke beloning te ontvangen, levert een persoon inspanningen die afhankelijk zijn van zijn capaciteiten, ervaring en kwalificaties. De hoeveelheid inspanning wordt bepaald door de waarde van de beloning. De mate waarin iemand zich bewust is van zijn rol in het arbeidsproces heeft een grote invloed op de resultaten. Net als in de theorie van het stellen van doelen, kunnen beloningen intern zijn (tevredenheid met het verrichte werk, een gevoel van competentie en zelfbevestiging) en extern (verhoging van het loon, bonus, waardering van de leider, promotie). De perceptie van beloning bepaalt de mate van tevredenheid, die op zijn beurt het gedrag van het individu in de toekomst zal beïnvloeden.

Porter en Lawler kwamen op basis van de analyse van het voorgestelde model tot de conclusie dat productief werk tot tevredenheid leidt. Deze conclusie verschilt fundamenteel van de standpunten die werden ingenomen door de vroege theorieën over menselijke relaties, die geloofden dat tevreden werknemers betere resultaten opleveren.

De verdienste van Porter en Lawler ligt in het feit dat hun theorie een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan het begrip van motivatie.

Douglas McGregor's theorie van motivatie.

Douglas McGregor analyseerde de activiteiten van de uitvoerder op de werkplek en ontdekte dat de manager de volgende parameters kan controleren die de acties van de uitvoerder bepalen:

• - taken die de ondergeschikte krijgt;
• - de kwaliteit van de taak;
• - tijdstip van ontvangst van de opdracht;
• - verwachte tijd om de taak te voltooien;
• - beschikbare middelen om de taak te voltooien;
• - het team waarin de ondergeschikte werkt;
• - instructies ontvangen door ondergeschikten;
• - Overtuigen van de ondergeschikte in de haalbaarheid van de taak;
• - een ondergeschikte overtuigen om te worden beloond voor succesvol werk;
• - de hoogte van de vergoeding voor de verrichte werkzaamheden;
• - de mate van betrokkenheid van de ondergeschikte in de cirkel van problemen met betrekking tot werk.

Al deze factoren zijn afhankelijk van de leider en beïnvloeden tegelijkertijd op de een of andere manier de medewerker, bepalen de kwaliteit en intensiteit van zijn werk. Douglas McGregor kwam tot de conclusie dat het op basis van deze factoren mogelijk is om twee verschillende benaderingen van management toe te passen, die hij "Theorie X" en "Theorie Y" noemde.

"Theorie Y" komt overeen met de democratische stijl van management en omvat het delegeren van autoriteit, het verbeteren van de relaties in het team, rekening houdend met de juiste motivatie van de artiesten en hun psychologische behoeften, en het verrijken van de inhoud van het werk.

Beide theorieën hebben evenveel bestaansrecht, maar komen door hun polariteit in de praktijk niet in hun pure vorm voor. In het echte leven is er in de regel sprake van een combinatie van verschillende managementstijlen.

Deze theorieën hadden een sterke invloed op de ontwikkeling van de managementtheorie in het algemeen. Verwijzingen naar hen zijn tegenwoordig te vinden in veel praktische handleidingen over personeelsbeheer in ondernemingen, motivatie van ondergeschikten.

De theorieën van McGregor zijn ontwikkeld met betrekking tot een enkele persoon. Verdere verbetering van managementbenaderingen hing samen met de ontwikkeling van de organisatie als een open systeem, en er werd ook gekeken naar het werk van een persoon in een team. Dit leidde tot het concept van een holistische benadering van management, d.w.z. de noodzaak om rekening te houden met het geheel van productie- en sociale problemen.

Motivatie van personeel in organisaties.

Het verdient aanbeveling na te denken over manieren om arbeid in organisaties te motiveren. Ze worden gecombineerd tot relatief onafhankelijke gebieden: materiële prikkels, verbetering van de arbeidsorganisatie, betrokkenheid van personeel bij het managementproces en niet-monetaire prikkels.

De eerste richting weerspiegelt de rol van het motiverende mechanisme van beloning in het systeem van toenemende arbeidsproductiviteit. Het omvat als elementen de verbetering van het loonsysteem, het bieden van kansen voor het personeel om te participeren in het eigendom en de winst van de onderneming.

Natuurlijk speelt het motiverende mechanisme van beloning een grote rol, maar een constante verhoging van het beloningsniveau draagt ​​niet bij aan zowel het op peil houden van de arbeidsactiviteit als het verhogen van de arbeidsproductiviteit. De toepassing van deze methode kan nuttig zijn om de arbeidsproductiviteit op korte termijn te verhogen. Uiteindelijk is er een zekere dwang of verslaving aan dit soort blootstelling. Eenzijdige invloed op werknemers alleen door monetaire methoden kan niet leiden tot een blijvende stijging van de arbeidsproductiviteit.

Hoewel arbeid in ons land, in tegenstelling tot hoogontwikkelde landen, momenteel vooral wordt gezien als een manier om geld te verdienen, kan worden aangenomen dat de behoefte aan geld tot een bepaalde grens zal groeien, afhankelijk van de levensstandaard, waarna geld zal verdwijnen. voorwaarde worden voor een normale psychologische status, het behoud van de menselijke waardigheid. In dit geval kunnen andere groepen behoeften die verband houden met de behoefte aan creativiteit, het behalen van succes en andere als dominante groepen optreden.

Behoeften veranderen voortdurend, dus je kunt niet verwachten dat de motivatie die eens werkte in de toekomst effectief zal zijn. Met de ontwikkeling van de persoonlijkheid nemen de mogelijkheden en behoeften aan zelfexpressie toe. Het proces van motivatie door het bevredigen van behoeften is dus eindeloos.

De volgende richting om de motivatie te verbeteren - het verbeteren van de organisatie van de arbeid - omvat het stellen van doelen, het uitbreiden van arbeidsfuncties, het verrijken van arbeid, productierotatie, het gebruik van flexibele schema's en het verbeteren van arbeidsomstandigheden.

Het stellen van doelen gaat ervan uit dat een correct gesteld doel, door de vorming van een oriëntatie op het bereiken ervan, een motiverend hulpmiddel is voor een medewerker.

De uitbreiding van arbeidsfuncties impliceert de introductie van diversiteit in het werk van het personeel, dat wil zeggen een toename van het aantal operaties dat door één werknemer wordt uitgevoerd. Als gevolg hiervan wordt de werkcyclus voor elke werknemer verlengd en neemt de intensiteit van de arbeid toe. Het gebruik van deze methode is aan te raden in geval van onderbelasting van werknemers en hun eigen wens om het bereik van hun activiteiten uit te breiden, anders kan dit leiden tot scherpe weerstand van de werknemers.

Voor massa-werkende beroepen is het het beste om productierotatie te gebruiken, wat de afwisseling van soorten werk en productieactiviteiten inhoudt, wanneer werknemers gedurende de dag periodiek van baan wisselen, wat typisch is voor de brigadevorm van arbeidsorganisatie.

In het management worden ten minste 6 manieren van niet-monetaire prikkels gebruikt

• 1. GOEDKEURING. Goedkeuring is een nog krachtigere beloning dan geld, wat natuurlijk altijd veel zal betekenen. Bijna alle mensen reageren positief als ze zich gewaardeerd en gerespecteerd voelen. Voor beheerders gelden de volgende regels:
  • - prijs onmiddellijk
  • - prijs het werk van de persoon
  • - zeg dat u tevreden bent en dat u tevreden bent dat de medewerker dit heeft gedaan
  • - daarna moet u niet over de ziel van de werknemer gaan staan, daarom, na het voltooien van uw missie, vertrekken.
• 2. ACTIE. Werknemers die aandelen kopen en mede-eigenaar worden, gedragen zich als eigenaars. Maar om deze beloningsmethode te gebruiken, moet de onderneming de besluitvorming van het groepsmanagement gebruiken in plaats van autoritaire, en een concurrerend product produceren. Henry Ford gebruikte deze methode ook. In zijn ondernemingen waren de arbeiders aandeelhouders. Onderzoek van de Michigan State University heeft aangetoond dat het gebruik van deze beloningsmethode de omzet van een bedrijf met 1,5 keer kan verhogen. Helaas is er in onze Russische realiteit een ellendige parodie op dit systeem vanwege het niet voldoen aan de bovenstaande voorwaarden.
• 3. BELONING MET VRIJE TIJD. Dit zal helpen voorkomen dat werknemers de gewoonte krijgen om tijd te verspillen en zal de werknemer in staat stellen meer tijd aan zichzelf en zijn gezin te besteden als hij het werk eerder dan de toegewezen tijd voltooit. Deze methode is geschikt voor mensen met een vrij schema. Anders zal het management in de verleiding komen om het werkvolume te vergroten.
• 4. WEDERZIJDIG BEGRIP EN TONEN VAN BELANG IN DE WERKNEMER. De wijze van beloning is het belangrijkst voor effectieve professionele medewerkers. Voor hen wegen intrinsieke beloningen zwaar. Deze aanpak vereist dat managers goed informeel contact hebben met hun ondergeschikten en weten wat hen boeit en interesseert.
• 5. PROMOTIE OP DE DIENSTENLADDER EN PERSOONLIJKE GROEI. Deze wijze van beloning vereist een aanzienlijke financiële uitgave voor het senior management. Naar boven gaan geeft macht, niet alleen materiële goederen. Mensen houden zelfs meer van haar dan van geld.
• 6. VERSTREKKING VAN ONAFHANKELIJKHEID EN FAVORIETE BAAN. Deze methode is vooral goed wanneer medewerkers de ambitie hebben om professional te worden, maar de druk van controle over zichzelf voelen of het gevoel hebben dat ze ander werk veel professioneler, met meer toewijding en betere resultaten zouden doen. Hier ligt de kunst van de manager in het vermogen om een ​​dergelijke medewerker te identificeren, wat moeilijk kan zijn om deze acties als een andere controlegebeurtenis te accepteren. Heel vaak zouden zulke mensen effectief kunnen werken zonder toezicht van bovenaf, maar gebrek aan enige moed staat hen niet toe om zich hiervoor tot het management te wenden.

Sociale behoeften

1. Geef werknemers banen waarmee ze kunnen communiceren.
2. Creëer een teamgeest op de werkvloer.
3. Houd periodiek overleg met ondergeschikten.
4. Probeer informele groepen die zijn ontstaan ​​niet op te splitsen als ze geen echte schade aan de organisatie toebrengen.
5. Voorwaarden scheppen voor sociale activiteiten van leden van de organisatie buiten haar kader.

Respecteer behoeften

1. Bied ondergeschikten zinvoller werk aan.
2. Geef ze positieve feedback over de behaalde resultaten.
3. Waardeer EN moedig de door ondergeschikten behaalde resultaten aan.
4. Betrek ondergeschikten bij het stellen van doelen en het nemen van beslissingen.
5. Delegeer aanvullende rechten en bevoegdheden aan ondergeschikten.
6. Bevorder ondergeschikten door de gelederen.
7. Zorg voor training en omscholing die competenties verbetert.

Behoefte aan zelfexpressie

1. Bied ondergeschikten leer- en ontwikkelingsmogelijkheden die hen in staat stellen hun volledige potentieel te bereiken.
2. Geef ondergeschikten moeilijk en belangrijk werk dat hun volledige toewijding vereist.
3. Stimuleer en ontwikkel creatieve vaardigheden bij ondergeschikten.

"Gezondheidsfactoren" zijn de factoren van de omgeving waarin het werk plaatsvindt. Ze kunnen worden gezien als een noodzaak om moeilijkheden te elimineren/vermijden. De afwezigheid van deze factoren veroorzaakt een gevoel van irritatie, ontevredenheid. De aanwezigheid van omgevingsfactoren zorgt voor normale werkomstandigheden en draagt ​​in de regel niet bij aan de activering van menselijke activiteit. Bijvoorbeeld comfortabele werkomstandigheden, normale verlichting, verwarming etc., werktijden, lonen, relaties met management en collega's.

• Salaris is in de regel geen motiverende factor.
• Om het gevoel van ontevredenheid weg te nemen, moet de manager speciale aandacht besteden aan de factoren "gezondheid". Bij afwezigheid van een gevoel van onvrede en irritatie heeft het geen zin om medewerkers te motiveren met behulp van "gezondheidsfactoren".
• Nadat de werknemer alles heeft gekregen wat nodig is om de doelen te bereiken, moet de manager alle inspanningen concentreren op motiverende factoren.

3. De driefactorentheorie van McClelland beschouwt slechts drie soorten verworven behoeften die menselijke activiteit activeren: macht, succes, betrokkenheid.

Er is een zekere overeenkomst van deze theorie met de theorie van A. Maslow. De behoefte aan macht en succes is kenmerkend voor mensen die het vierde niveau van de hiërarchie van behoeften hebben bereikt - de behoefte aan respect. De behoefte aan betrokkenheid is kenmerkend voor mensen die de bevrediging van het derde niveau van behoeften hebben bereikt - sociale behoeften.

In tegenstelling tot A. Maslow is McClelland van mening dat alleen de behoefte aan macht een motiverende factor is en daarom is deze theorie in de praktijk meer toepasbaar voor mensen die een bepaalde functie in een organisatie willen bekleden.

Behoeftentheorie door K. Alderfer is een van de meest gebruikte inhoudstheorieën over motivatie. Deze theorieën beschrijven de structuur van behoeften, hun inhoud, de relatie tussen iemands motivatie en activiteit. Clayton Paul Alderfer (geboren in 1940) is psycholoog aan de Yale University.

[bewerken] Basistheorie

Alderfer is het eens met de theorie van Maslow. Volgens Alderfer geven mensen maar om drie behoeften: de behoefte om te bestaan, de behoefte om met anderen te communiceren en de behoefte om te groeien en zich te ontwikkelen. Hij betoogde dat deze drie behoeften vergelijkbaar zijn met die van Maslow. De behoefte om te bestaan ​​is vergelijkbaar met de fysiologische behoefte. De behoefte om met anderen te communiceren is een sociale behoefte. De behoefte aan groei is de behoefte aan zelfrealisatie, aan respect.

Clayton Alderfer betoogde dat de huidige behoeften over vijf jaar misschien niet worden bevredigd, en dat het dan mogelijk is om de oriëntatie te veranderen. Als jongvolwassene kan iemand de ambitie hebben om president van een bedrijf te worden. Op volwassen leeftijd wil hij misschien geen president meer worden, omdat het te veel van zijn leven kost. Dit is een andere kijk op menselijke behoeften.

[bewerken] Verschillen met de theorie van Maslow

De theorie van Alderfer heeft een fundamenteel verschil met de theorie van Maslow - beweging langs de hiërarchie kan zowel van beneden naar boven als van boven naar beneden worden uitgevoerd in het geval dat niet aan de behoefte van het hogere niveau wordt voldaan. Van de behoefte om te bestaan, kun je overgaan naar de behoefte om te communiceren. Maar je carrièregroei kan vertragen, en in plaats van te streven naar groei door de rangen, zul je geïnteresseerd zijn in relaties met mensen.

De verwachtingstheorie van Victor Vroom.

Volgens de verwachtingstheorie is de aanwezigheid van een behoefte niet de enige noodzakelijke voorwaarde voor motivatie. Ook moet iemand hopen (verwachten) dat het door hem gekozen gedrag ook daadwerkelijk tot het beoogde doel zal leiden. Verwachtingen volgens dit model kunnen worden beschouwd als een schatting van de waarschijnlijkheid van een gebeurtenis. Bij het analyseren van motivatie wordt rekening gehouden met de relatie tussen drie elementen: kosten - resultaten; resultaten - beloning; valentie (tevredenheid met de beloning). Het Vroom-model kan als volgt worden weergegeven: Motivatie = (З=>Р) * (Р=>В) * Valentie waarbij (З=>Р) – verwachting dat inspanningen de gewenste resultaten zullen opleveren; (Р=>В) - verwachting dat de resultaten een beloning met zich mee zullen brengen; Valence is de verwachte waarde van de beloning. Als de waarde van een van deze factoren laag is, is de motivatie laag.

De theorie van rechtvaardigheid.

De rechtvaardigheidstheorie stelt dat mensen de ontvangen beloning subjectief evalueren en deze correleren met de geleverde inspanning en de beloning van andere mensen. Als mensen het gevoel hebben dat ze oneerlijk zijn behandeld, neemt hun motivatie af en hebben ze de neiging om de intensiteit van hun inspanningen te verminderen.

Motivatietheorie L. Porter - E. Lawler.

Deze theorie is gebaseerd op een combinatie van elementen van de verwachtingstheorie en de rechtvaardigheidstheorie. Kern is dat de relatie tussen beloning en behaalde resultaten is ingevoerd. L. Porter en E. Lawler introduceerden drie variabelen die van invloed zijn op de hoogte van de beloning: de geleverde inspanning, de persoonlijke kwaliteiten van een persoon en zijn capaciteiten, en bewustzijn van zijn rol in het arbeidsproces. Elementen van de verwachtingstheorie komen hier tot uiting in het feit dat de werknemer de beloning beoordeelt in overeenstemming met de geleverde inspanningen en gelooft dat deze beloning voldoende zal zijn voor de door hem geleverde inspanningen. Elementen van de theorie van rechtvaardigheid komen tot uiting in het feit dat mensen een eigen oordeel hebben over de juistheid of onjuistheid van beloning in vergelijking met andere werknemers en daarmee de mate van tevredenheid. Vandaar de belangrijke conclusie dat de arbeidsresultaten de oorzaak zijn van medewerkerstevredenheid, en niet andersom. Onder binnenlandse wetenschappers werd het grootste succes bij het ontwikkelen van de motivatietheorie behaald door L.S. Vygodsky en zijn studenten A. N. Leontiev en B. F. Lomov. Hun werk werd echter niet ontwikkeld, omdat ze de problemen van de psychologie alleen naar het voorbeeld van pedagogische activiteit onderzochten. De theorie van Vygodsky stelt dat er in de menselijke psyche twee parallelle ontwikkelingsniveaus zijn - de hoogste en de laagste, die de hoge en lage behoeften van een persoon bepalen en zich parallel ontwikkelen. Dit betekent dat de bevrediging van de behoeften van het ene niveau met behulp van de middelen van een ander niveau onmogelijk is. Als iemand bijvoorbeeld op een bepaald moment in de eerste plaats lagere behoeften moet bevredigen, werken materiële prikkels. In dit geval kunnen de hoogste menselijke behoeften alleen op een ongrijpbare manier worden gerealiseerd. LS Vygodsky concludeerde dat hogere en lagere behoeften, die zich parallel en onafhankelijk ontwikkelen, collectief menselijk gedrag en activiteiten beheersen.

Theorie voor het stellen van doelen

De hoofdontwikkelaars zijn Edwin Lock, ik ben ook T. Ryan, G. Latham, P. Fryaker en McGregor.

Het proces van het stellen van doelen is in het algemeen als volgt: het individu is zich bewust van en evalueert de gebeurtenissen die in zijn omgeving plaatsvinden. Op basis hiervan definieert hij voor zichzelf doelen en voert op basis daarvan acties uit, verricht bepaalde werkzaamheden, behaalt resultaten en haalt hier voldoening uit.

De theorie stelt dat het niveau van werkprestaties afhangt van vier kenmerken van de doelen (en de inspanningen die nodig zijn om deze te bereiken).

De complexiteit van een doel weerspiegelt het niveau van werk dat nodig is om het te bereiken. Hoe complexere doelen iemand voor zichzelf stelt, hoe beter de resultaten die hij behaalt (behalve onrealistische).

De specificiteit van een doel weerspiegelt de kwantitatieve duidelijkheid, precisie en zekerheid ervan. Meer specifieke doelen leiden tot betere resultaten.

Doelacceptatie verwijst naar de mate waarin een persoon het doel van de organisatie als het hunne beschouwt.

Doelbetrokkenheid weerspiegelt de mate van inspanning die wordt besteed aan het bereiken van de doelen van het management. Het management moet voortdurend het niveau van betrokkenheid bij het doel van medewerkers bewaken en maatregelen nemen om dit op een hoog niveau te houden.

Tevredenheid van medewerkers met de resultaten van het werk is niet alleen de laatste stap in het motivatieproces in de theorie van het stellen van doelen, voltooit niet alleen het motivatieproces, maar vormt ook de basis van de volgende motivatiecyclus.

vorige volgende

Theorie van gelijkheid.

Het concept van participatief management

1) De grondlegger van de theorie van gelijkheid - S. Adams. Het belangrijkste idee van deze theorie is dat een persoon tijdens het werk vergelijkt hoe zijn acties werden geëvalueerd met hoe de acties van anderen werden geëvalueerd. En op basis van deze vergelijking past iemand zijn gedrag aan, al naar gelang hij tevreden is met zijn vergelijkende beoordeling of niet. In het proces van vergelijking, hoewel objectieve informatie wordt gebruikt, wordt de vergelijking uitgevoerd door een persoon op basis van zijn persoonlijke perceptie van zijn acties en de acties van de mensen met wie hij vergelijkingen maakt. Deze theorie werkt met de volgende concepten: een individu is een persoon die de beoordeling door de organisatie van zijn acties beschouwt vanuit het standpunt van rechtvaardigheid en onrechtvaardigheid. Vergelijkbare personen - individuen en een groep mensen waarmee het individu de beoordeling van zijn acties vergelijkt. De waargenomen beloning van een individu is de gecombineerde hoeveelheid beloning die een individu ontvangt voor individuele prestaties. Deze waarde is subjectief, het is het resultaat van de perceptie van het individu van de beloning van zijn acties. De waargenomen beloning van anderen is de som van alle beloningen die de vergeleken personen hebben ontvangen in de visie van het individu.

Gepercipieerde kosten van een individu - de perceptie door een persoon van wat hij van zijn kant heeft bijgedragen om acties uit te voeren en een resultaat te behalen. Waargenomen resultaten van anderen - het idee van een individu van het totale bedrag aan kosten, de bijdrage van de vergeleken personen. Norm is de verhouding tussen gepercipieerde kosten en gepercipieerde beloningen.

De theorie van gelijkheid zegt dat het voor een persoon erg belangrijk is hoe zijn norm zich verhoudt tot de norm van anderen. Als de normen gelijk zijn, voelt een persoon, zelfs met een lagere beloning, rechtvaardigheid, want in dit geval is er gelijkheid.

Adams identificeert 6 mogelijke menselijke reacties op een staat van ongelijkheid:

Een persoon kan zelf beslissen dat het nodig is om de kosten te verlagen, niet hard hoeft te werken en veel moeite hoeft te doen. Het resultaat van ongelijkheid is een afname van de kwaliteit van arbeid;

Het individu kan proberen de beloning te verhogen. Hij zal een hoger loon eisen;

Een persoon kan zijn capaciteiten opnieuw evalueren. Hij kan besluiten dat hij verkeerd dacht over zijn capaciteiten. Tegelijkertijd neemt zijn zelfvertrouwen af;

Het antwoord op ongelijkheid kan een poging van het individu zijn om de organisatie en de individuen die worden vergeleken te beïnvloeden, ofwel om hen te dwingen de kosten te verhogen of hun beloning te verlagen;

Een persoon kan voor zichzelf het object van vergelijking veranderen, door te beslissen dat de persoon of groep personen met wie hij wordt vergeleken zich in bijzondere omstandigheden bevindt;

Een persoon kan proberen naar een andere eenheid te verhuizen of zelfs de organisatie helemaal verlaten.

2) Het concept van participatief management. Dit concept gaat uit van het feit dat als een persoon in een organisatie geïnteresseerd is in deelname aan verschillende activiteiten binnen de organisatie, hij efficiënter, beter, efficiënter en productiever werkt. Er wordt aangenomen dat participatief management, door de werknemer toegang te geven om beslissingen te nemen over kwesties die verband houden met zijn functioneren in de organisatie, de persoon motiveert om beter werk te doen. Het draagt ​​er niet alleen toe bij dat een persoon het beter doet, maar leidt ook tot een groter rendement, een grotere bijdrage van een individuele werknemer aan het leven van de organisatie (er is een vollediger gebruik van het potentieel van de menselijke hulpbronnen van de organisatie ).

©2015-2019 site
Alle rechten behoren toe aan hun auteurs. Deze site claimt geen auteurschap, maar biedt gratis gebruik.
Aanmaakdatum pagina: 20-08-2016