ĐỊNH NGHĨA MỘT MẶT NẠ. CÁC LOẠI TRẬN ĐẤU

Kích thước ma trận m× Nđược gọi là tổng thể m n các số được sắp xếp trong một bảng hình chữ nhật m dòng và N cột. Bảng này thường được đặt trong dấu ngoặc đơn. Ví dụ, ma trận có thể trông giống như sau:

Để ngắn gọn, ma trận có thể được ký hiệu bằng một chữ viết hoa, Ví dụ, NHƯNG hoặc TẠI.

TẠI nhìn chung kích thước ma trận m× N viết như thế này

.

Các số tạo nên ma trận được gọi là yếu tố ma trận. Thuận tiện để cung cấp các phần tử ma trận với hai chỉ số aij: Đầu tiên cho biết số hàng và thứ hai cho biết số cột. Ví dụ, một 23- phần tử nằm ở hàng thứ 2, cột thứ 3.

Nếu số hàng trong ma trận bằng số cột thì ma trận được gọi là Quảng trường và số hàng hoặc cột của nó được gọi là theo thứ tự ma trận. Trong các ví dụ trên, ma trận thứ hai là hình vuông - bậc của nó là 3 và ma trận thứ tư - bậc của nó là 1.

Ma trận trong đó số hàng không bằng số cột được gọi là hình hộp chữ nhật. Trong các ví dụ, đây là ma trận đầu tiên và ma trận thứ ba.

Cũng có những ma trận chỉ có một hàng hoặc một cột.

Ma trận chỉ có một hàng được gọi là ma trận - hàng(hoặc chuỗi) và ma trận chỉ có một cột, ma trận - cột.

Một ma trận trong đó tất cả các phần tử đều bằng 0 được gọi là vô giá trị và được biểu thị bằng (0) hoặc đơn giản là 0. Ví dụ:

.

đường chéo chính Ma trận vuông Hãy gọi đường chéo đi từ trên cùng bên trái đến góc dưới cùng bên phải.

Ma trận vuông trong đó tất cả các phần tử bên dưới đường chéo chính đều bằng 0 được gọi là hình tam giác ma trận.

.

Một ma trận vuông trong đó tất cả các phần tử, ngoại trừ những phần tử trên đường chéo chính, đều bằng 0, được gọi là đường chéo ma trận. Ví dụ, hoặc.

Ma trận đường chéo trong đó tất cả các mục nhập đường chéo đều bằng một được gọi là Độc thân ma trận và được ký hiệu bằng chữ E. Ví dụ, ma trận nhận dạng bậc 3 có dạng .

HÀNH ĐỘNG TRÊN MATRIXES

Ma trận bình đẳng. Hai ma trận Một và Bđược cho là bằng nhau nếu chúng có cùng số hàng và cột và các phần tử tương ứng của chúng bằng nhau aij = b ij. Vì thế nếu và , sau đó A = B, nếu a 11 = b 11, a 12 = b 12, a 21 = b 21 và a 22 = b 22.

chuyển vị. Xem xét một ma trận tùy ý Một từ m dòng và N cột. Nó có thể được liên kết với ma trận sau B từ N dòng và m cột, trong đó mỗi hàng là một cột của ma trận Một với cùng một số (do đó mỗi cột là một hàng của ma trận Một cùng một số). Vì thế nếu , sau đó .

Ma trận này B gọi là đổi chỗ ma trận Một và quá trình chuyển đổi từ Mộtđến B chuyển vị.

Do đó, chuyển vị là sự đảo ngược vai trò của các hàng và cột trong ma trận. Ma trận được chuyển thành ma trận Một, thường được ký hiệu TẠI.

Giao tiếp giữa ma trận Một và chuyển vị của nó có thể được viết là.

Ví dụ. Tìm ma trận được chuyển thành ma trận đã cho.

Phép cộng ma trận. Cho ma trận Một và B bao gồm cùng một số hàng và cùng một số cột, tức là có cùng kích cỡ. Sau đó, để thêm các ma trận Một và B cần các phần tử ma trận Một thêm các phần tử ma trận Bđứng ở những nơi giống nhau. Như vậy, tổng của hai ma trận Một và Bđược gọi là ma trận C, được xác định bởi quy tắc, ví dụ:

Các ví dụ. Tìm tổng của các ma trận:

Dễ dàng kiểm tra rằng phép cộng ma trận tuân theo các luật sau: giao hoán A + B = B + A và liên kết ( A + B)+C=Một+(B + C).

Nhân ma trận với một số.Để nhân một ma trận Một mỗi số k cần từng phần tử của ma trận Một nhân với số đó. Vì vậy, sản phẩm ma trận Một mỗi số k có một ma trận mới, được xác định bởi quy tắc hoặc .

Đối với bất kỳ số nào một và b và ma trận Một và B sự bình đẳng được thực hiện:

Các ví dụ.

Phép nhân ma trận. Hoạt động này được thực hiện theo một quy luật đặc thù. Trước hết, chúng tôi lưu ý rằng kích thước của các yếu tố ma trận phải nhất quán. Bạn chỉ có thể nhân những ma trận có số cột của ma trận đầu tiên khớp với số hàng của ma trận thứ hai (tức là chiều dài của hàng đầu tiên bằng chiều cao của cột thứ hai). công việc ma trận Một không phải là một ma trận Bđược gọi là ma trận mới C = AB, có các phần tử được cấu tạo như sau:

Vì vậy, ví dụ, để có được sản phẩm (tức là trong ma trận C) phần tử ở hàng đầu tiên và cột thứ 3 từ 13, bạn cần lấy hàng đầu tiên trong ma trận thứ nhất, cột thứ 3 trong ma trận thứ 2, sau đó nhân các phần tử hàng với các phần tử cột tương ứng và cộng các tích kết quả. Và các phần tử khác của ma trận sản phẩm thu được bằng cách sử dụng một tích tương tự của các hàng của ma trận thứ nhất bởi các cột của ma trận thứ hai.

Nói chung, nếu chúng ta nhân ma trận A = (aij) kích thước m× N thành ma trận B = (bij) kích thước N× P, sau đó chúng tôi nhận được ma trận C kích thước m× P, có các phần tử được tính như sau: phần tử c ij thu được là kết quả của sản phẩm của các nguyên tố tôi hàng thứ của ma trận Một về các yếu tố liên quan j-cột thứ của ma trận B và tổng kết của họ.

Từ quy tắc này, bạn luôn có thể nhân hai ma trận vuông có cùng bậc, kết quả là chúng ta nhận được một ma trận vuông có cùng bậc. Đặc biệt, ma trận vuông luôn có thể được nhân với chính nó, tức là Sẵn sàng chiến đấu.

Một trường hợp quan trọng khác là phép nhân một hàng ma trận với một cột ma trận và chiều rộng của cột đầu tiên phải bằng chiều cao của cột thứ hai, kết quả là chúng ta nhận được một ma trận có bậc đầu tiên (tức là một phần tử). Có thật không,

.

Các ví dụ.

Do đó, những ví dụ đơn giản cho thấy rằng các ma trận, nói chung, không đi lại với nhau, tức là A ∙ B ≠ B ∙ A . Do đó, khi nhân ma trận, bạn cần theo dõi cẩn thận thứ tự của các thừa số.

Có thể xác minh rằng phép nhân ma trận tuân theo luật kết hợp và phân phối, tức là (AB) C = A (BC) và (A + B) C = AC + BC.

Cũng dễ dàng kiểm tra rằng khi nhân một ma trận vuông Một trên ma trận đơn vị E cùng thứ tự, chúng ta lại thu được ma trận Một, hơn thế nữa AE = EA = A.

Sự thật đáng tò mò sau đây có thể được lưu ý. Như đã biết, tích của 2 số khác 0 không bằng 0. Đối với ma trận, điều này có thể không đúng, tức là tích của 2 ma trận khác 0 có thể bằng ma trận không.

Ví dụ, nếu , sau đó

.

KHÁI NIỆM VỀ NGƯỜI XÁC ĐỊNH

Cho ma trận bậc hai - ma trận vuông gồm hai hàng và hai cột .

Yếu tố quyết định bậc hai tương ứng với ma trận này là số thu được như sau: a 11 a 22 - a 12 a 21.

Định thức được ký hiệu bằng ký hiệu .

Vì vậy, để tìm định thức bậc hai, bạn cần phải trừ tích của các phần tử dọc theo đường chéo thứ hai với tích của các phần tử của đường chéo chính.

Các ví dụ. Tính định thức bậc hai.

Tương tự, chúng ta có thể xem xét một ma trận bậc ba và định thức tương ứng.

Yếu tố quyết định bậc ba, tương ứng với một ma trận vuông bậc ba đã cho, là một số được ký hiệu và thu được như sau:

.

Do đó, công thức này đưa ra khai triển của định thức bậc ba theo các phần tử của hàng đầu tiên a 11, a 12, a 13 và giảm phép tính định thức bậc ba thành phép tính định thức bậc hai.

Các ví dụ. Tính định thức bậc ba.

Tương tự, người ta có thể đưa ra các khái niệm về các yếu tố quyết định của phần tư, thứ năm, v.v. , giảm thứ tự của chúng bằng cách mở rộng các phần tử của hàng đầu tiên, trong khi các dấu "+" và "-" cho các điều khoản thay thế nhau.

Vì vậy, không giống như ma trận, là một bảng số, định thức là một số được gán theo một cách nhất định cho ma trận.

Từ WikiPro: Bách khoa toàn thư về ngành. Cửa sổ, cửa ra vào, đồ nội thất

tôi thích

31

Chữ tượng hình: Hoshin Kanri

hoshin kanri(Tiếng Nhật: 方針 管理, tiếng Anh: Hoshin Kanri) là một phương pháp quản lý chiến lược của một công ty, trong đó định hướng của doanh nghiệp, các mục tiêu và công cụ được sử dụng để đạt được chúng được thiết lập và thúc đẩy sự tham gia của các nhà quản lý và nhân viên. trong việc phát triển một tầm nhìn chung và kế hoạnh tổng quát các hành động.

Hoshin kanri đôi khi còn được gọi là quá trình triển khai chính sách (tiếng Anh: Policy Deployment) hoặc quản lý chính sách.

Trước hết, hoshin kanri là công cụ liên kết các cấp độ vĩ mô và vi mô của tổ chức. Hoshin kanri giúp thấy được các mục tiêu của công ty ở cấp độ cao nhất, làm việc ở cấp độ vi mô và đồng thời hiểu được các khả năng, tiềm năng sáng tạo và các vấn đề ở cấp độ vi mô, ở cấp quản lý cao nhất.

Từ nguyên

Cùng khoảng thời gian Joseph Juran ở Nhật Bản, cuốn sách Thực hành Quản lý của Peter Drucker được xuất bản, giới thiệu khái niệm quản lý theo mục tiêu (MBO). Nó ngụ ý rằng nhân viên được bao gồm một cách độc lập trong quá trình thiết lập mục tiêu và lựa chọn cách hành động cần thiết để đạt được mục tiêu đó, trong những điều kiện đó, nhân viên có động lực hơn để hoàn thành nhiệm vụ của họ.

Tất cả những phương pháp này đều có ở Nhật Bản sử dụng rộng rãi và sự phát triển sau đó, và trực tiếp góp phần vào sự xuất hiện của khái niệm "Hoshin Kanri". Lần đầu tiên, phương pháp luận Hoshin Kanri được giới thiệu vào nửa sau của những năm 1960 bởi công ty Bridgestone của Nhật Bản, công ty đã nhận được Giải thưởng Deming trong lĩnh vực chất lượng vào năm 1968. Năm 1964, Bridgestone đặt ra thuật ngữ "Hoshin Kanri", và vào tháng 7 năm 1965, bằng cách xuất bản báo cáo "Hướng dẫn về Hoshin Kanri", đã xây dựng các nguyên tắc cơ bản của hoshin. Vì vậy, nó đã xuất hiện tên chính thức Hoshin Kanri. Thuật ngữ "hoshin kanri" được sử dụng rộng rãi ở Nhật Bản vào giữa những năm 1970. tại các công ty như Toyota, Nippon Denso, Komatsu, và Matsushita Electric Industrial Co. (Tập đoàn Panasonic). Đến cuối những năm 1970. kinh nghiệm tích lũy đã dẫn đến việc chính thức hóa các nguyên tắc, và những cuốn sách đầu tiên về chủ đề này đã được xuất bản.

Vào nửa cuối những năm 1980, sau sự thành công của các bộ phận Nhật Bản của các tập đoàn Mỹ, cũng như công việc của Yoji Akao, hệ thống chữ kanri hoshin đã thu hút sự chú ý ở Mỹ. Hewlett-Packard là công ty phương Tây đầu tiên áp dụng phương pháp này và hợp tác với N. Kano, đã đưa nó vào hệ thống quản lý chiến lược của mình.

Sự thành công của HP đã đưa lý thuyết này thu hút sự chú ý của các tập đoàn lớn khác của Mỹ cũng bắt đầu thực hiện nó: Florida Power & Light, Procter & Gamble, Exxon, Texas Instruments, Xerox; Intel.

Ở Nga, tác phẩm về hoshin kanri bắt đầu xuất hiện tương đối gần đây, vào năm 2008 cuốn sách "Hoshin kanri: cách làm cho chiến lược hoạt động" của Thomas Jackson được dịch và xuất bản bằng tiếng Nga, trong đó có mô tả chi tiết về khái niệm hoshin kanri. Trên thực tế, cuốn sách đã nhận được sự công nhận rộng rãi ở Hoa Kỳ, đã trở thành cuốn sách hướng dẫn thực hành đầu tiên ở Nga về sự ra đời của hoshin kanri.

Các nguyên tắc cơ bản của Hoshin Kanri

Hệ thống hoshin kanri nhằm mục đích cải thiện quy trình quản lý chiến lược của công ty và là yếu tố chính của sản xuất tinh gọn. Cách tiếp cận này tập trung vào việc phát triển các phẩm chất và đặc điểm đảm bảo khả năng cạnh tranh của toàn bộ công ty thông qua việc tăng lợi nhuận. Cách tiếp cận này được sử dụng để tích hợp một quy trình sản xuất duy nhất trong đó hoshin kanri và các ý tưởng tinh gọn là một quy trình tích hợp duy nhất. Đồng thời, hoshin kanri không khuyến khích việc đưa ra các cải tiến ngẫu nhiên, mất trật tự và định hướng tổ chức tiến tới việc thực hiện các dự án nhằm đưa tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược một cách có hệ thống.

Điểm mạnh của phương pháp này nằm ở mối quan hệ chặt chẽ với hệ thống quản lý hàng ngày của doanh nghiệp, dựa trên nguyên tắc cải tiến liên tục (hệ thống kaizen).

Không giống như cách tiếp cận thông thường để quản lý chiến lược, cách tiếp cận hoshin kanri dựa trên việc áp dụng chu trình Deming, hoặc PDCA, cho toàn công ty và đại diện cho khái niệm quản lý theo chu kỳ. Thông qua việc áp dụng có hệ thống PDCA trong hệ thống hoshin kanri, các chức năng lập kế hoạch và thực thi ở tất cả các cấp của tổ chức được tích hợp. Khái niệm này ngụ ý về cái gọi là lập kế hoạch và quản lý hai cấp đồng thời:

1. Mức độ hoạch định chiến lược.Định hướng chính cấp độ nhất định là đạt được những cải tiến đáng kể về hiệu quả hoặc đảm bảo rằng các mục tiêu chính của công ty được đáp ứng.
2. mức hàng ngày.Đây là mức độ hoạt động liên tục mà tại đó các mục tiêu chiến lược đã thiết lập được chuyển sang ngôn ngữ của các hành động cụ thể.

Sự kết hợp đúng đắn của hai cấp độ này trong một quá trình thống nhất quản lý phong trào của tổ chức hướng tới các mục tiêu được chia sẻ bởi tất cả nhân viên của nó là điều kiện quan trọng để triển khai đúng đắn hoshin kanri.

Hoshin kanri là một quy trình khép kín phức tạp nhằm lập kế hoạch, thiết lập và truyền đạt cho những người thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và phân tích hoạt động trong công việc của doanh nghiệp, đảm bảo sự phối hợp của tất cả các hành động nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược đã thiết lập của công ty. Quá trình thực hiện hệ thống hoshin kanri đòi hỏi một cách tiếp cận cứng rắn và cam kết lâu dài, cũng như sự kiên nhẫn và nỗ lực của ban lãnh đạo cao nhất.

Trong số những thứ khác, hoshin Kanri, là một phần của quá trình cải tiến liên tục tổng thể, có hiệu quả trong việc củng cố môi trường doanh nghiệp và bầu không khí đạo đức trong công ty. Phương pháp hoshin kanri thúc đẩy việc triển khai tích hợp các kế hoạch chiến lược của công ty bằng cách tập hợp những nỗ lực của tất cả nhân viên trong công ty.

Chu trình Deming (hay PDCA) là yếu tố chính của chính sách Hoshin Kanri

Chu kỳ PDCA cổ điển

Chu trình PDCA (Kế hoạch / Thực hiện / Kiểm tra / Hành động) là công cụ chính của quá trình cải tiến liên tục. Chu trình PDCA ngụ ý nguyên tắc lặp lại trong việc giải quyết bất kỳ vấn đề nào - đạt được sự cải thiện theo từng giai đoạn và lặp lại chu trình biến đổi nhiều lần. Chu trình PDCA là một quá trình cải tiến liên tục, được trình bày dưới dạng một trình tự lặp lại theo chu kỳ:

Việc áp dụng các chu trình PDCA được thực hiện cho đến khi kết quả trùng với kết quả xác định trước kế hoạch xác định. Điều này là do thực tế là phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng, các tiêu chí chất lượng theo kế hoạch có thể thay đổi, chu trình PDCA đóng vai trò như một sự cải tiến chất lượng liên tục và là một công cụ hữu hiệu để đạt được kết quả tốt nhất.

Theo nghĩa cổ điển, chu trình PDCA là một hệ thống trong đó các thành viên quản lý cao nhất tạo ra và thực hiện một chiến lược mà không có sự tham gia của những người ở các cấp thứ bậc thấp hơn của tổ chức, điều này cuối cùng dẫn đến sự hiểu biết kém về chiến lược của mọi người và ít quan tâm đến thực hiện của họ. không giống cách tiếp cận cổ điển, trong cấu trúc hoshin kanri, các chu trình PDCA được xây dựng với nhau để tạo thành một hệ thống trong đó lãnh đạo cao nhất của công ty đảm bảo việc thực hiện chi tiết kế hoạch chiến lược của mình, liên quan đến các nhà quản lý cấp trung và công nhân lành nghề, cả trong lập kế hoạch và thực hiện. quyết định chiến lược. Đây là cách hình thành một loại hình tổ chức tự điều chỉnh mới có hiệu quả cao, dựa trên sự hiểu biết rõ ràng về các mục tiêu chiến lược của tất cả các nhà quản lý và người lao động và quan tâm cao đến việc thực hiện của họ. Theo thời gian, tổ chức tự điều chỉnh này trở thành một tổ chức linh hoạt, tinh gọn vì tất cả các thử nghiệm PDCA trong hệ thống hoshin đều được tích hợp vào nhau hoặc kết nối với nhau, và do đó, một thay đổi được thực hiện trong một trong các chu trình sẽ nhanh chóng chuyển dịch và gây ra những thay đổi trong tất cả các chu trình khác .

Các chu trình PDCA trong hệ thống Hoshin Kanri

Quá trình "Hoshin Kanri" khá đa hướng. Nó bao gồm việc thực hiện các chu trình PDCA trên các cấp độ khác nhau quản lý trên quy mô hoạt động, trung hạn và dài hạn.

Các chu trình PDCA trong hệ thống hoshin kanri :

Chiến lược dài hạn:

Kế hoạch hoạt động chung trong thời gian dài (5-100 năm) nhằm thực hiện những chuyển biến quan trọng nhất hoặc tạo ra những thay đổi đối với sứ mệnh của tổ chức.

Chiến lược trung hạn:

Đây là một kế hoạch hành động gần như đã hoàn thành bao gồm các tiêu chí để cải thiện các quy trình hiện có và được thiết kế cho trung hạn (3-5 năm). Tập trung vào việc hình thành các đặc điểm cần thiết.

Gói hàng năm (Chiến thuật):

Một kế hoạch hành động cụ thể cho giai đoạn tiếp theo (6-18 tháng), bao hàm việc hình thành các tính chất và đặc điểm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.

Hoạt động nghiệp vụ:

Thực hiện đủ các dự án cụ thể (3-6 tháng) để áp dụng các đổi mới trong các quy trình chuẩn hóa.

Việc áp dụng các chu trình trong hệ thống hoshin kanri được thực hiện bởi một mạng lưới các nhóm làm việc được tạo ra đặc biệt cho mục đích này, bao gồm quản lý cấp cao nhất, quản lý cấp trung và, chắc chắn là toàn bộ nhân viên làm việc của công ty. Các nhóm hoặc đội như vậy được tạo ra và thống nhất theo nguyên tắc phân cấp, trách nhiệm lập kế hoạch và thực hiện được phân bổ cho họ như sau:

• Đội Hoshin là đội ngũ quản lý cấp cao nhất chịu trách nhiệm về quá trình hoạch định chiến lược và thực thi chính sách tổng thể.
• đội chiến thuật- phát triển và quản lý việc thực hiện các chiến thuật nhất định để hình thành các đặc điểm nhất định nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức.
• Nhóm vận hành- phát triển và thực hiện các dự án hoạt động để cải tiến các quy trình cụ thể.
• Đội biểu diễn- phát triển và quản lý việc thực hiện các cải tiến tương đối lớn theo định kỳ () và việc thực hiện cải tiến liên tục (kaizen).

Mọi người đều có nó Chu kỳ PDCA trong hệ thống hoshin kanri, nó có nhiệm vụ cụ thể riêng, tùy thuộc vào thời hạn và cách thức nó liên quan đến các mục tiêu chung của công ty. Kết quả là, một chu kỳ nhất định càng dài thì mức độ trách nhiệm trong hệ thống phân cấp quản lý của tổ chức càng cao. Nhìn chung, quá trình hoshin kanri không có điểm kết thúc và các chu kỳ biến đổi chiến lược được lặp lại với khoảng thời gian 1-2 lần một năm. Quá trình áp dụng các chu trình PDCA trong hệ thống hoshin kanri, được thực hiện trong các điều kiện có kiểm soát của quy trình làm việc chuẩn hóa, cho phép sự tham gia của tất cả nhân viên của công ty để xác minh tính đúng đắn của chiến lược đã chọn của công ty.

Ma trận X. Hoshin Kanri ở định dạng A3

Một trong những điều kiện chính để thực hiện chính sách hoshin kanri là việc tạo ra một tài liệu ghi lại kết quả của quá trình phát triển chiến lược của công ty. Để làm được điều này, hệ thống hoshin sử dụng một công cụ như "ma trận X", giúp trình bày toàn bộ quá trình phát triển chiến lược trên một tờ giấy. Điều quan trọng là tài liệu này thực hiện các chức năng của tài liệu cuối cùng, điều này sẽ khắc phục quyết định được thực hiện và thảo luận các lập luận cần thiết để hình thành và thực hiện một chiến lược hiệu quả.

Ma trận X là một gói các kế hoạch làm việc nhóm mô tả bản chất cốt lõi của một tổ chức tinh gọn trong thực tế cũng như chiến lược: tạo ra và tăng cường khả năng cạnh tranh được đo lường bằng các số liệu cụ thể, công nghệ hiện đại, chất lượng cao, chi phí thấp và giao hàng trong thời gian. Mỗi kế hoạch làm việc nhóm có trong hệ thống ma trận X được thiết kế để giải quyết một nhiệm vụ cụ thể: loại bỏ những tổn thất không hiệu quả và giảm sự bất ổn khiến họ không thể chiến thắng đối thủ cạnh tranh.

Ma trận X được vẽ ở định dạng A3 (), vì định dạng nhất định trực quan nhất, ngắn gọn và di động, đây là định dạng tối ưu nhất để không bỏ sót bất cứ thứ gì và đồng thời tránh viết thừa bất cứ thứ gì. Biểu mẫu này được sử dụng để phát triển và thực hiện chiến lược trung hạn và kế hoạch thù địch hàng năm của công ty, đồng thời cũng được thiết kế để kết hợp nhiều kế hoạch của các nhóm ở các cấp thành một tài liệu quy mô lớn duy nhất nhằm thực hiện chiến lược.

Ma trận X bao gồm bốn khối chính:

1. Chiến lược- đây là yếu tố thúc đẩy chính trong ma trận, một mô tả về những gì sẽ được thực hiện, cho cả giai đoạn hiện tại và trong 2-3 năm tới.
2. Chiến thuật- mô tả chiến lược đã chọn sẽ đạt được như thế nào trong 6-18 tháng tới.
3. Quá trình- Các tiêu chí đánh giá mà theo đó tiến trình của toàn bộ quá trình sẽ được đánh giá.
4. kết quả- mô tả tất cả các kết quả của quản lý chất lượng của quá trình.

Các khối ma trận bổ sung:

• Thành viên của nhóm- những người tham gia của tất cả các quá trình được liệt kê;
• Một trách nhiệm- lưu ý ai chịu trách nhiệm về quy trình nào;
• Các mối quan hệ- các mối quan hệ hiện có giữa các quá trình là cố định.

Quá trình phát triển ma trận X.

Trước khi điền vào ma trận X, cần phải thực hiện phân tích chiến lược và xác định con đường cho sự phát triển của tổ chức. Chỉ sau đó khối đầu tiên của ma trận có chứa chiến lược đã lập mới được lấp đầy. Bước tiếp theo là chọn và nhập các chiến thuật sẽ đảm bảo việc thực hiện chiến lược đã chọn. Tiếp theo, bạn cần mô tả các dự án, nghĩa là, những gì cần phải làm để thực hiện các chiến thuật đã xây dựng. Sau đó, kết quả tài chính kế hoạch được viết ra, nghĩa là tất cả những điều này được thực hiện để làm gì. Trong tương lai, mối quan hệ giữa chiến lược đã chọn và chiến thuật được xác định. Kết quả là, việc thiết lập các mối quan hệ này cho phép chúng ta hiểu được mức độ mà các chiến thuật có thể thực hiện các chiến lược. Tiếp theo, bạn cần xác định với sự trợ giúp của dự án nào bạn có thể thực hiện các chiến thuật đã chọn và chi phí của nó là bao nhiêu. Mối quan hệ cũng được thiết lập giữa các dự án và chiến thuật. Việc xác định các mối quan hệ sẽ cho phép bạn hiểu dự án nào có thể thực hiện chiến thuật này hoặc chiến thuật kia, cũng như chiến thuật nào sẽ có thể thực hiện chiến lược đã chọn. Nhờ đó, bạn sẽ có được tầm nhìn về một mục tiêu xa và các bước cụ thể để đạt được mục tiêu đó. Ở giai đoạn cuối, những người có trách nhiệm được lựa chọn. Và sau đó, mối quan hệ giữa các dự án và kết quả được đưa vào ma trận (nghĩa là, các dự án này có cho phép bạn nhận được kết quả mong muốn) và liên kết các kết quả với các chiến lược.

Ma trận X là một tài liệu quan trọng trong hệ thống hoshin kanri, được thiết kế để đảm bảo rằng cách tiếp cận này được thực hiện rõ ràng nhất có thể. Do sự ra đời của phương pháp này, các nhà quản lý bắt đầu thảo luận về tiến độ của các nhiệm vụ được giao thường xuyên hơn và tiếp xúc trực tiếp với cấp dưới của họ, cũng như với các nhà quản lý cấp trên.

Bắt bóng hoặc "bắt bóng" trong phương pháp luận Hoshin kanri

Không thể thực hiện thành công chiến lược nếu không có sự tham gia tích cực của nhóm vào quá trình triển khai và không có sự quan tâm của mọi người đến kết quả cuối cùng. Trong hệ thống hoshin kanri, các chiến lược không chỉ đơn giản là đi từ cấp trên của hệ thống phân cấp quản lý xuống cấp dưới, mà được phối hợp theo một khuôn mẫu nhất định gọi là “bắt bóng”. Kỹ thuật "bắt bóng" là yếu tố chính của chiến lược hoshin kanri và là một cách để xây dựng kế hoạch một cách tương tác.

Ý nghĩa của phương pháp là chiến lược giống như một quả bóng ném giữa các cấp độ khác nhau cho đến khi đạt được thỏa thuận cuối cùng. Quả bóng chính trị được ném giữa các nhà quản lý ở tất cả các cấp, và chỉ khi đó quyết định cuối cùng mới được đưa ra. Mục đích của kỹ thuật “bắt bóng” là chuyển các mục tiêu của lãnh đạo cấp cao thành mục tiêu cho tất cả nhân viên.

"Bắt bóng" là quá trình các trưởng nhóm phát triển một kế hoạch thù địch hàng năm và thông báo kế hoạch đó cho tất cả các đội trong tổ chức. Nó có tên như vậy vì có rất nhiều cuộc thảo luận và thương lượng tích cực diễn ra giữa các đội khi tạo và thảo luận về các điều lệ và kế hoạch, phù hợp với việc thực hiện hệ thống hoshin kanri. Trong bối cảnh này, quy trình mở rộng tất cả các cấp và tất cả các lĩnh vực trong tổ chức của bạn theo cả chiều dọc (từ trên xuống và từ dưới lên) và chiều ngang, cung cấp một cuộc thảo luận tích cực về tương lai của công ty và cơ hội để đạt được thỏa thuận về các mục tiêu, tài sản, vai trò, trách nhiệm và lĩnh vực phụ trách, phân bổ và phát triển các nguồn lực.

Yoshio Kondo mô tả hình thức của quá trình "tung bóng" trong việc vạch ra kế hoạch cho năm tài chính trong khái niệm của hoshin kanri như sau:

1. Ban lãnh đạo cao nhất của công ty phát triển một kế hoạch dự thảo cho năm sau. Dự án có tính đến kết quả của năm trước. Chiến lược trung hạn và dài hạn và triết lý chính của công ty được xây dựng.
2. Dự thảo chính sách có thể được thảo luận trong tất cả các phòng ban của tổ chức bởi các nhà lãnh đạo của họ cùng với các nhà quản lý.
3. Mỗi bộ phận đưa ra những ý tưởng riêng liên quan đến kế hoạch của tổ chức, thay đổi chiến lược dự thảo ban đầu nếu cần thiết.
4. Dự án với các đề xuất được đưa ra sau đó sẽ được thảo luận trong từng phòng ban của công ty bởi các nhà quản lý ở các cấp nhỏ hơn tiếp theo, sau đó mỗi phòng ban đưa ra phiên bản chính sách đề xuất của riêng mình.
5. Sau khi quá trình này xem xét ý kiến ​​của càng nhiều nhân viên công ty càng tốt, thông tin được trả lại thông qua hệ thống phân cấp cho lãnh đạo cao nhất và chỉ sau đó, chiến lược của công ty cho năm tới cuối cùng được thông qua sau khi thảo luận và thay đổi thêm, nếu cần thiết.

Vì vậy, trong kỹ thuật “bắt bóng”, các kế hoạch chính sách cho từng bộ phận của công ty, từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất, được sửa đổi nhiều lần, bắt đầu từ cấp cao nhất trong các bộ phận, và làm việc xuống cấp dưới. Chính sách của công ty chỉ được phê duyệt sau khi ban lãnh đạo cao nhất tính đến thông tin nhận được từ bên dưới. Thông qua quá trình "bắt bóng", các chu trình PDCA được nhúng vào bên trong chu trình kia như kế hoạch chiến lượcđược triển khai nhất quán ở các giai đoạn khác nhau của hệ thống phân cấp quản lý.

Lợi ích phương pháp này là việc các nhân viên thảo luận về các kế hoạch của công ty giúp hiểu sâu hơn về các quá trình chuyển đổi và cho phép họ suy nghĩ đồng thời về "nhu cầu" và "khả năng" thực hiện các chuyển đổi này, tức là tham gia vào quá trình cải tiến. Với sự trợ giúp của kỹ thuật "bắt bóng", công ty thực hiện chuyển đổi chất lượng từ những mục tiêu cưỡng bức hướng xuống đến những mục tiêu hướng lên tự nguyện. Thay vì chỉ nói cho mọi người biết phải làm gì, hãy bắt quả bóng mang lại tiếng nói cho mọi nhà quản lý, đây là một cách cực kỳ hiệu quả để thúc đẩy mọi người đạt được mục tiêu của mình. Việc sử dụng phương pháp "bắt bóng" trong hệ thống hoshin kanri cho phép mỗi nhân viên cảm thấy rằng mình được tin tưởng, và do đó anh ta phải làm mọi thứ có thể để biện minh cho sự tin tưởng này. Nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng của họ đối với công ty chính là điều mà ban lãnh đạo cần để thực hiện hiệu quả khái niệm quản lý chất lượng toàn diện trong công ty.

Tiền đề cơ bản mà ý tưởng của hoshin kanri dựa trên đó là điều kiện chính để một tổ chức đạt được kết quả cần thiết là tất cả nhân viên của nó hiểu được định hướng chiến lược phát triển đã chọn và sự tham gia của họ vào việc xây dựng các hành động thiết thực dẫn đến đạt được các kết quả mong muốn. Hoshin kanri yêu cầu mọi nhân viên của công ty phải trở thành một chuyên gia được đào tạo và chứng nhận có khả năng áp dụng các phương pháp PDCA. Điều này đòi hỏi việc triển khai tích cực các chương trình đào tạo khác nhau. Cuối cùng, việc triển khai chính sách hoshin kanri là về việc lập kế hoạch có hệ thống để điều chỉnh chiến lược của một công ty với các nguyên tắc cơ bản giúp nó trở thành một công việc kinh doanh thành công hàng ngày. Việc áp dụng phương pháp này cho phép các nhà quản lý đánh giá hiệu quả của các dự án đề xuất, giám sát việc thực hiện chúng và từ đó quản lý những thay đổi trong chiến lược và sự phát triển của công ty.

Ghi chú

1. Liker D. Dao. Toyota: 14 nguyên tắc quản lý của công ty hàng đầu thế giới / / Series "Các mô hình quản lý của các tập đoàn hàng đầu" / dịch. từ tiếng Anh. - M.: Alpina Business Books, 2005. - S. 332 - 402 tr. - ISBN 5-9614-0124-3.
2. Shook J. Triển khai chính sách: hay còn gọi là Căn chỉnh chiến lược, hay còn gọi là Hoshin Kanri.
3. Đại học Công ty EXWord. Quản lý chiến lược. Hoshin kanri.
4. quản giáo.com. Hoshin Kanri.
5. Niv R.G. Không gian của Tiến sĩ Deming: Các nguyên tắc xây dựng một doanh nghiệp bền vững // Các mô hình quản lý của các tập đoàn hàng đầu / được dịch bởi Yu. Rubanik, Yu. Adler, V. Shper. - M .: Nhà xuất bản Alpina, 2005. - S. 18 - 376 tr. - ISBN 5-9614-0238-X.
6. Quản lý công nghệ và đổi mới ở Nhật Bản / tuyển tập các bài báo / dịch. từ tiếng Anh / ed. Cornelius H. và cộng sự - M .: Wolters Kluver, 2009. - S. 237 - 512 tr. - ISBN 978-5-466-00269-0
7. Tổng quản lý chất lượng. Tư liệu từ Wikipedia.
8. Thực hành quản lý. - M.: Williams, 2003. - 397c. - ISBN 5-8459-0085-9

Bài số 1. Ma trận. Các phép toán trên ma trận.

1. Thế nào được gọi là ma trận.

2. Hai ma trận nào được gọi là bằng nhau.

3. Ma trận nào được gọi là vuông, chéo, đồng dạng.

4. Cách thực hiện các phép tính cộng ma trận và nhân ma trận.

5. Phép toán nhân và quy tắc thực hiện ma trận được giới thiệu cho ma trận nào.

6. Phép biến hình nào trên ma trận là cơ bản.

7. Ma trận nào được gọi là chính tắc.

Ví dụ điển hình Các thao tác trên ma trận

Nhiệm vụ số 1. Dữ liệu ma trận

Tìm ma trận D =
(1)

Dung dịch. Theo định nghĩa của tích của một ma trận và một số, chúng ta nhận được:

D =

Nhiệm vụ 2. Tìm tích AB của hai ma trận vuông:

Dung dịch. Cả hai ma trận đều là ma trận vuông bậc 2. Các ma trận như vậy có thể được nhân lên bằng cách sử dụng công thức

Công thức (2) có ý nghĩa như sau: lấy phần tử ma trận C = AB, đứng ở giao điểm dòng và cột bạn cần lấy tổng các tích của các phần tử hàng thứ của ma trận A thành các phần tử tương ứng cột thứ của ma trận B.

Theo công thức (2), ta thấy:

Do đó, sản phẩm C \ u003d AB sẽ giống như sau:

Nhiệm vụ số 3. Tìm tích của ma trận AB và BA:

Dung dịch. Theo công thức (2), các phần tử của ma trận AB và BA sẽ như sau:

Sự kết luận: So sánh ma trận AB và BA và sử dụng định nghĩa về đẳng thức ma trận, chúng ta kết luận rằng ABBA, tức là phép nhân ma trận không tuân theo luật giao hoán.

Nhiệm vụ số 4(bằng miệng). Dữ liệu ma trận
Có các công trình (câu trả lời đúng được cho trong ngoặc): AB (có), BA (không), AC (có), CA (không), ABC (không), DIA (có), CBA (không).

Nhiệm vụ số 5. Tìm tích AB và BA của hai ma trận có dạng:

Dung dịch. Ma trận rút gọn của biểu mẫu
do đó, có tích AB và BA của các ma trận này, sẽ có dạng:

Nhiệm vụ số 6. Tìm tích của ma trận AB:

Câu trả lời:

Nhiệm vụ cho giải pháp độc lập:

Dữ liệu ma trận

Tìm ma trận D = 2A-4B + 3C.

2. Tìm tích của ma trận vuông AB và BA:

Tìm sản phẩm của ma trận:

Tìm sản phẩm của ma trận:

7. Tìm tích của ma trận:

8. Tìm ma trận: B = 6A 2 + 8A nếu
.

9. Cho một ma trận
Tìm tất cả các ma trận B đi lại với ma trận A.

10. Chứng minh rằng nếu A là ma trận đường chéo và tất cả các phần tử của đường chéo chính của nó khác nhau thì ma trận nào giao nhau với A cũng là đường chéo.

Bài 2. Định thức của ma trận vuông và cách tính của chúng. ma trận nghịch đảo.

Để nắm vững tài liệu thực hành, bạn cần trả lời các câu hỏi lý thuyết sau:

Định thức thứ n là gì? Quy tắc tính toán cho n = 1,2,3.

Tính chất của định thức.

Ma trận nào được gọi là không sinh?

Ma trận nhận dạng là gì?

Ma trận nào được gọi là nghịch đảo của ma trận đã cho?

Điều kiện cần và đủ để tồn tại ma trận nghịch đảo là gì?

Lập quy tắc tìm ma trận nghịch đảo.

Xếp hạng ma trận. Tìm kiếm các quy tắc.

Ví dụ điển hình Tính toán định thức

Nhiệm vụ số 1. Tính toán quyết định
:

a) theo quy tắc tam giác;

b) với sự trợ giúp của sự phân hủy trên dòng đầu tiên;

c) phép biến đổi sử dụng các thuộc tính của định thức.

Trong)

Nhiệm vụ 2. Tìm phần bù đại số và nhỏ của một phần tử có 23 định thức
và tính toán nó bằng cách mở rộng qua các phần tử của hàng hoặc cột.

Dung dịch.

M 23
; A 23

Nhiệm vụ số 3. Tính định thức bằng cách sử dụng khai triển 2 dòng:

Câu trả lời:

Nhiệm vụ số 4. giải phương trình

Nhiệm vụ số 5. Tính định thức bậc 4 bằng cách mở rộng qua các phần tử của hàng hoặc cột:

Đây là sách hướng dẫn thực hành đầu tiên ở Nga về việc triển khai Hoshin Kanri, một trong những hệ thống hiệu quả nhất để phát triển chiến lược và triển khai kế hoạch trong một công ty. Xây dựng chiến lược công ty không hề đơn giản. Nhưng để thực hiện nó lại càng khó hơn. Rốt cuộc, đối với điều này, cần phải chuyển nó thành các kế hoạch hoạt động cụ thể cho từng nhân viên. Làm thế nào để làm nó? Toyota, Bridgestone và Komatsu sử dụng kỹ thuật Hoshin kanri. Và cuốn sách này là tài liệu hướng dẫn thực hành đầu tiên ở nước ta về việc thực hiện khái niệm này. Ngoài phần trình bày chi tiết về bản thân khái niệm, cuốn sách còn có một số lượng lớn ví dụ, bảng và hướng dẫn sử dụng trong thực tế.

Nhà in sách:

Jackson Thomas, Hoshin Kanri: Lập chiến lược thành công. từ tiếng Anh. - M.: Viện phức hợp nghiên cứu chiến lược, 2008. - 248 tr.

Ban đầu được xuất bản bằng tiếng Anh bởi Productivity Press với tên Hoshin Kanri cho Doanh nghiệp Tinh gọn: Phát triển Năng lực Cạnh tranh và Quản lý Lợi nhuận, Bản quyền © 2002 của Thomas L. Jackson, Bản quyền được thu xếp thông qua Productivity Press, một bộ phận của Tổ chức Kraus, Ltd.

ISBN (tiếng Nga) 978-5-903148-27-1, ISBN (tiếng Anh) 978-1-56327-342-1, UDC 658.5, BBC 65.304.15

Bản dịch từ tiếng Anh. Olga Sinitsyna, biên tập khoa học Inga Popesko, xử lý văn bản văn học của Larisa Pavlova, hiệu đính Galina Kulik, Marianna Bychek, biên tập kỹ thuật Andrey Sobolev, bố cục của Andrey Chernenko và Valery Poloshovets, thiết kế ý tưởng và bìa của Andrey Sobolev.

Đã ký in 08.07.2008 Khổ 60x90 1/8., Giấy offset số 1. In offset. Tập 31 pc. l. Lưu hành 2000 bản. Đơn đặt hàng số 1775. Được in từ tệp của khách hàng tại OAO IPK Zvezda.

Lời nói đầu của nhà xuất bản Nga

Giới thiệu. Phương pháp tiếp cận dựa trên nguồn lực để phát triển chiến lược

• Hoshin kanri là gì
• Hoshin kanri, quản lý lợi nhuận và quản lý quỹ
  • Hoshin kanri, PDCA và tổ chức học
• Hướng dẫn thực tế này dành cho ai?
  • Về nội dung của cuốn sách này
  • Cảnh báo

Chương 1 Khái niệm cơ bản về Hoshin Kanri - Thí nghiệm nhúng, Ma trận X và Sự hình thành nhóm

• Bảy thí nghiệm Hoshin Kanri
• Phát triển chiến lược - Giải phẫu của Ma trận X
• A-3: Bản ghi nhớ kinh doanh thế kỷ 21
  • AZ-i: Báo cáo Thông tin Cảnh quan Cạnh tranh
  • AZ-X: Ma trận X
  • AZ-T: Kế hoạch làm việc nhóm
  • A3-SR: Báo cáo tiến độ
  • A3-SSR: Báo cáo Tiến độ Tóm tắt
  • AZ-R: Báo cáo về giải pháp của vấn đề
  • Chuẩn bị cho quá trình hoshin kanri
• Xây dựng nhóm với A3-T
  • Cộng đồng các nhà khoa học - quản lý ở cấp chức năng chéo
• Lạm dụng hoshin kanri
• Nghiên cứu điển hình của Cybernautx

Chương 2. NGHIÊN CỨU: Thử nghiệm các điều kiện thị trường

• Thí nghiệm Hoshin Kanri đầu tiên: Phát triển các yếu tố chiến lược
• Sáu công cụ để kiểm tra các điều kiện môi trường kinh doanh
  • Công cụ 1. Ma trận Porter
  • Công cụ 2: Ma trận Sản phẩm / Thị trường
  • Công cụ 3: Ma trận thị trường / công nghệ
  • Công cụ 4: Báo cáo lãi lỗ theo dòng giá trị
  • Tại sao cần có một hệ thống kế toán mới?
  • Công cụ 5: Bản đồ dòng giá trị
  • Công cụ 6. Chẩn đoán Tổng thống
• Sử dụng A3-i để lập hồ sơ kết quả nghiên cứu các điều kiện môi trường kinh doanh

Chương 3 KẾ HOẠCH: Xây dựng Chiến lược Trung hạn

• Xem xét lại các kết quả nghiên cứu về môi trường kinh doanh
• Xác định các cơ hội đột phá bằng cách lập bản đồ dòng giá trị
• Sử dụng Biểu mẫu A-T để lập hồ sơ về các đột phá tiềm năng
• Xác định lĩnh vực ưu tiên để "đột phá"
• Phân tích các cơ hội tiềm năng
• Khắc phục các mục tiêu “đột phá” trong ma trận AZ-X
  • Tạo "ngân hàng ý tưởng" để lưu trữ các ý tưởng và đề xuất dự phòng
• Dự đoán kết quả trong AZ-X
• Đo lường các cải tiến được thực hiện trong các quy trình liên quan
• Khám phá sự phụ thuộc lẫn nhau của chiến lược, chiến thuật, quy trình và kết quả
  • Kiểm tra sự phụ thuộc lẫn nhau, xác định mức độ tương quan giữa chiến lược và kết quả
  • Kiểm tra sự phụ thuộc lẫn nhau, xác định mức độ tương quan giữa quá trình cải tiến và kết quả
  • So sánh ma trận kế hoạch thù địch trung hạn với thẻ điểm cân bằng

Chương 4 KẾ HOẠCH: Xây dựng kế hoạch Hoshin hàng năm

• Xác định cơ hội và phát triển chiến thuật trong 6-18 tháng tới
• Ưu tiên và phân tích các cơ hội tiềm năng
• Xây dựng mục tiêu "đóng góp" cho phần "Kết quả"
• Đặt mục tiêu cải tiến quy trình
• Khám phá sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các chiến thuật, quy trình và kết quả và xác định các mối tương quan
  • Kiểm tra sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các chiến lược và chiến thuật, xác định mối tương quan
  • Kiểm tra sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các chiến thuật và quy trình, xác định mối tương quan
  • Kiểm tra sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quá trình và kết quả, xác định mối tương quan
• Chỉ định các nhóm và thiết lập các dòng báo cáo cho từng hành động chiến thuật
• Sử dụng Biểu mẫu AZ-T để lập kế hoạch hình thành các đội chiến thuật

Chương 5 KẾ HOẠCH: Vận động Công ty với Quy trình Bắt bóng

• Bắt bóng Vòng A: Thử nghiệm 4, Dự án Chiến thuật và Đội
  • Vòng A, bước 1: Chuẩn bị cho cuộc họp
  • Vòng A, bước 2. Trình bày kế hoạch
  • Vòng A, bước 3. Thảo luận về kế hoạch
  • Vòng A Bước 4: Đội trưởng thành lập đội chiến thuật
  • Vòng A, bước 5. Trưởng nhóm chiến thuật xem xét kế hoạch thù địch và chuẩn bị ma trận AZ-X
  • Vòng A, bước 6. Trưởng nhóm chiến thuật thực hiện kế hoạch dự án
    • Hành động 1: Chiến lược phát sóng đột phá
    • Hành động 2: Xác định cơ hội trong 6-18 tháng tới
    • Hành động 3: Nắm bắt cơ hội bằng cách sử dụng các kế hoạch làm việc nhóm AZ-T
    • Hành động 4: Xác định các cơ hội ưu tiên
    • Hành động 5: Xác định đầu vào nào là cần thiết để đạt được kết quả
    • Hành động 6: Đặt mục tiêu cho các quy trình được cải thiện
    • Bước 7: Kiểm tra sự phụ thuộc và xác định mối tương quan
    • Bước 8: Thành lập nhóm
  • Thảo luận về kế hoạch thực hiện các dự án chiến thuật
  • Xem lại kế hoạch thù địch và các kế hoạch dự án chiến thuật
• Bắt bóng Vòng B: Thử nghiệm 5, Dự án Hoạt động và Nhóm
  • Trình bày và thảo luận về kế hoạch dự án chiến thuật với các thành viên trong nhóm
  • Các trưởng nhóm vận hành thành lập các nhóm và xác định kế hoạch hành động
  • Nghiên cứu kế hoạch dự án chiến thuật
  • Kết thúc kế hoạch dự án chiến thuật
  • Các trưởng nhóm vận hành trình bày với các đội chiến thuật phiên bản nháp kế hoạch hoạt động AZ-X
  • Trưởng nhóm chiến thuật và hoạt động xem xét và tinh chỉnh ma trận chiến thuật AZ-X
• Bắt bóng, Vòng C: Hoạt động của Nhóm Điều hành Xác định Dự án và Nhóm Thực hiện
  • Thảo luận và xem xét các dự án do nhóm vận hành và nhóm thực hiện đề xuất
• Bắt bóng Vòng D: Nhóm Điều hành và Thực hiện - Hoàn thiện Kế hoạch Dự án của họ
• Bắt bóng Vòng E: phê duyệt cuối cùng của kế hoạch thù địch và các kế hoạch chiến thuật

Chương 6. "LÀM": đảm bảo sự tham gia của nhân viên vào việc thực hiện chiến lược

• Đảm bảo các nhóm thực hiện có sự tham gia
  • Mọi người tham gia
• Phê duyệt kế hoạch dự án cuối cùng
  • Các kế hoạch theo giai đoạn để thực hiện các dự án
  • Chi tiết Ngân sách
  • Lập lịch trình làm việc chi tiết
• Chuẩn bị những nhà lãnh đạo có thể dạy người khác
  • Mô hình Toyota: đào tạo cá nhân
  • Kaizen Blitz
  • Đào tạo giảng viên
  • Chuyến tham quan giới thiệu do một bậc thầy dẫn dắt
  • Phương pháp tiếp cận Six Sigma
• Sử dụng các phương pháp PDCA đáng tin cậy để đào tạo công nhân của bạn

Chương 7

• Tạo một môi trường làm việc không có đúng sai
• Quản lý trực quan
• Ban thông tin quản lý Hoshin
• Sử dụng ma trận A3-SR để ghi lại công việc của nhóm thực hiện
• Sử dụng ma trận A3-SSR để ghi lại công việc của các đội chiến thuật và hoạt động
• Tổ chức các cuộc họp đánh giá thường xuyên
• Tiến hành đánh giá cuối cùng hàng năm
• Ghi lại các điều chỉnh được thực hiện cho khóa học dự định bằng cách sử dụng ma trận A-R.

Chương 8

• Chúng ta đã trở nên tiết kiệm chưa?
• PDCA và 5 nguyên tắc của sản xuất tinh gọn
• Thước biến hình
• Ba giai đoạn của "Chẩn đoán tổng thống"
  • Giai đoạn 1: Các nhóm chiến thuật, hoạt động và hiệu suất tự chẩn đoán mức độ phát triển PDCA của họ
    • Thu thập dữ liệu hiệu suất
    • Chuẩn bị một đội
    • Chuẩn bị một biểu mẫu chẩn đoán
    • "Hãy đến và xem" - tổ chức một chuyến thăm các địa điểm sản xuất
    • Ghi lại những quan sát của bạn
    • Phân tích, đánh giá mức độ phát triển của điểm và xây dựng lược đồ ra đa
  • Giai đoạn 2: Tiến hành "Chẩn đoán Tổng thống"
    • Các chuyến thăm trang web của nhóm hoshin
    • Đội hoshin thông báo cho đội được chọn và trình bày cho họ một danh sách các câu hỏi.
    • Nhóm viết báo cáo sơ bộ cho nhóm hoshin
    • Chủ tịch chuẩn bị các câu hỏi cho các hình thức chẩn đoán
    • Hoshin Team Kế hoạch Giai đoạn "Hãy đến và Xem"
    • Là một giáo viên và người cố vấn
    • Nhóm hoshin tiến hành đánh giá toàn bộ công ty
    • Chẩn đoán chuỗi cung ứng
    • Nhóm Hoshin cung cấp các khuyến nghị bằng văn bản
  • Bước 3: Kỷ niệm thành tích

Chương 9. HÀNH ĐỘNG: Thể chế hóa Hoshin Kanri thông qua Tiêu chuẩn hóa Công việc, Kaizen và Phát triển Lãnh đạo

• Tiêu chuẩn hóa công việc
• ý nghĩa khoa học công việc tiêu chuẩn hóa
• Kaizen: Thí nghiệm Hoshin Kanri # 7
• Phát triển lãnh đạo và lập kế hoạch kế nhiệm
• Quá trình huấn luyện
  • Cấu trúc lệnh chéo và cố vấn
  • Hệ thống Khoảnh khắc Học tập
  • Tìm kiếm sensei

Danh mục theo thứ tự chữ cái

Sách ICSI cho sự phát triển của con người và tổ chức

• Giới thiệu về chương trình xuất bản ICSI
• Giới thiệu về bộ sách Chế tạo không mất tích

Lời nói đầu của nhà xuất bản Nga

Ở Nga, trong 5 năm qua, rất nhiều tài liệu chất lượng cao về sản xuất tinh gọn (BP) đã được xuất bản. Độc giả có cơ hội làm quen với các sách chuyên khảo cổ điển (“Hệ thống sản xuất Toyota” của Taiichi Ohno, “Out of the Crisis” của Edward Deming, v.v.), các cuốn sách cơ bản về các phương pháp và công cụ riêng lẻ của BP (“Sản xuất đồng bộ” của Hitoshi Takeda, “Quick Changeover” của Shigeo Shingo và v.v.), hướng dẫn thực hành cho người lao động (“5S cho người lao động”, “Hiệu quả thiết bị tổng thể”, v.v.). Tuy nhiên, cho đến nay, một khoảng trống đáng kể vẫn còn đó: ở nước ta, không có ấn phẩm nào dành cho việc xây dựng chiến lược và triển khai các kế hoạch trong công ty. Hoshin Kanri: Làm cho Công việc Chiến lược lấp đầy khoảng trống này.

Chúng tôi rất vui vì cuốn sách đầu tiên, và do đó là nguồn kiến ​​thức chính về khái niệm hoshin kanri ở Nga là cuốn sách của Thomas Jackson. Cuốn sách đã được công nhận ở Hoa Kỳ, nơi nó được trao giải Shingo ngay sau khi xuất bản năm 2006. Chính Maura May là người đã đề nghị chúng tôi xuất bản cuốn sách này trước - Tổng biên tập Báo chí Năng suất. Chúng tôi không nghi ngờ gì rằng cuốn sách này của Thomas Jackson sẽ hữu ích cho các chủ sở hữu và quản lý của các công ty khác nhau. Cuốn sách được kèm theo tài liệu bổ sung Trong ở định dạng điện tử. Các tài liệu có các bảng trống, tài liệu và hướng dẫn điền chúng, sẽ được các đội hoshin yêu cầu trong quá trình làm việc của họ. Tất cả các tài liệu đều có sẵn miễn phí trên trang web của chúng tôi www.icss.ac.ru/books trên trang của cuốn sách “Hoshin Kanri: Làm thế nào để tạo ra một chiến lược

Hoshin Kanri: Lập Chiến lược Làm việc của Thomas Jackson là một cuốn sách độc đáo thuộc loại này. Một mặt, đây là cuốn sách cơ bản đầu tiên trong lĩnh vực này trình bày chi tiết về khái niệm hoshin kanri. Mặt khác, đây là một hướng dẫn thực hành từng bước thực tế. Chúng tôi cố tình để lề rộng rãi để bạn có thể ghi chú và ghi chú cần thiết. Chúng tôi chắc chắn sẽ có nhiều!

Vyacheslav Boltrukevich,
Viện Nghiên cứu Chiến lược Toàn diện

Giới thiệu
Phương pháp tiếp cận dựa trên nguồn lực để phát triển chiến lược

Các quy luật thương mại quốc tế và thị trường tài chính, sự sẵn có của các phương thức liên lạc tốc độ cao gắn kết các quốc gia và các châu lục, xóa nhòa ranh giới trong thế giới ngày nay. Bây giờ bạn có khách hàng ở khắp mọi nơi muốn có sản phẩm. Chất lượng cao, không tốn kém và cũng đáp ứng quốc gia, văn hóa, thị hiếu cá nhân và sở thích của họ. Và đối thủ cạnh tranh của bạn hiện cũng ở khắp mọi nơi, bởi vì họ có quyền tiếp cận các khoản vay rẻ và công nghệ hiện đại mà bạn sử dụng. Chiến thắng trước các đối thủ cạnh tranh ngày càng phụ thuộc vào khả năng tạo ra các nguồn tài nguyên đặc biệt, và lý tưởng nhất là hoàn toàn độc đáo và khó tái tạo. Hầu hết trong số các nguồn lực này đề cập đến tài sản vô hình, mà bạn không phải lúc nào cũng có thể phản ánh trong bảng cân đối kế toán của mình, được hướng dẫn bởi các nguyên tắc kế toán được chấp nhận chung. Những tài sản vô hình đó bao gồm: thương hiệu mạnh, công nghệ được cấp bằng sáng chế hoặc tài sản trí tuệ khác, quy trình kinh doanh hiệu quả, mối quan hệ của nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp và phát triển nguồn nhân lực.

Hai trong số những sự kết hợp nguồn lực mạnh mẽ nhất đã xuất hiện trong 50 năm qua đã có tác động đáng kể đến khả năng cạnh tranh của các công ty là Hệ thống sản xuất Toyota (còn gọi là Tinh gọn, và rộng hơn là khái niệm Tư duy Tinh gọn hay Doanh nghiệp Tinh gọn và Sáu Sigma) ). Doanh nghiệp tinh gọn là một triết lý dựa trên ý tưởng cải tiến liên tục, nhằm loại bỏ những hoạt động không tạo ra giá trị bổ sung, trước hết là của chính chúng. doanh nghiệp sản xuất các công ty, và cuối cùng là tại các doanh nghiệp của các nhà cung cấp chính. Đặc biệt, một doanh nghiệp tinh gọn có nghĩa là kiểm soát tốt hơn thời gian ở tất cả các cấp chức năng bằng cách loại bỏ các trở ngại đối với dòng chảy thông thường của nguồn nguyên liệu và thông tin. Trong số những trở ngại này, phổ biến nhất là "bảy chất thải chết người" - sản xuất quá mức, vận chuyển không cần thiết, thời gian ngừng hoạt động, tồn kho dư thừa, phế liệu, các bước xử lý không cần thiết và di chuyển quá nhiều của con người trong quá trình làm việc. Bằng cách loại bỏ những lãng phí này, sản xuất tinh gọn cho phép bạn duy trì cùng một mức sản lượng, đồng thời giảm một nửa nguồn nhân lực, diện tích sàn, đầu tư vào thiết bị, thời gian dành cho các chuyên gia kỹ thuật và kỹ thuật, nhu cầu hỗ trợ và phát triển sản phẩm mới - tất cả chỉ với một Tỷ lệ hàng tồn kho so với tỷ lệ hàng tồn kho với số lượng nhất định được tạo ra bởi các đối thủ cạnh tranh trong quá trình sản xuất hàng loạt.

Six Sigma là một công cụ đầu cuối mạnh mẽ có thể giảm lượng phế liệu xuống dưới 3,4 khuyết tật trên một triệu. Thuật ngữ sigma được sử dụng trong thống kê để đo mức độ sai lệch và Six Sigma đo lường mức độ mà một quy trình kinh doanh đi chệch mục đích của nó. Theo định nghĩa Six Sigma, số lượng lỗi sản phẩm và tổn thất không hợp lý trong chi phí hoạt động liên quan trực tiếp đến mức độ hài lòng của khách hàng. Điểm số Six Sigma đo lường khả năng của một quá trình để cung cấp một hoạt động không có lỗi. Theo nhiều cách, điều này phản ánh quản lý chất lượng tổng thể (TQM) với trọng tâm là giảm sự thay đổi thông qua cải tiến quy trình liên tục (DMAIC), kỹ thuật tích hợp (thiết kế Six Sigma) và cải tiến quy trình hành chính (Transactional Six Sigma). (Chữ viết tắt DMAIC là viết tắt của năm bước có liên quan với nhau: "Xác định - Đo lường - Phân tích - Cải thiện - Kiểm soát", trong phương pháp luận Six Sigma tương ứng với việc cải tiến liên tục các quy trình hiện có.)

Các công ty hàng đầu đang sử dụng các chiến lược kết hợp để giảm lãng phí (trọng tâm chính của Lean) và giảm biến động (trọng tâm chính của Six Sigma) để hình thành các chương trình Lean Six Sigma toàn diện. Toyota đã kết hợp Lean và Six Sigma vào năm 1963, giành được Giải thưởng Deming cho việc thực hiện Quản lý Chất lượng Toàn diện. Kể từ thời điểm đó, Six Sigma đã là một phần không thể thiếu của Hệ thống Sản xuất Toyota và Sản xuất Tinh gọn. Ngày nay, các ngành công nghiệp như ô tô và hàng không vũ trụ, sản xuất công nghệ máy tính và điện tử, v.v., ngay cả trong nhượng quyền thương mại bán lẻ, có đủ bằng chứng cho thấy rằng các hệ thống kinh doanh được xây dựng dựa trên sự kết hợp của các nguyên tắc Lean và Six Sigma sẽ thành công.

Yếu tố cốt lõi của Lean và Six Sigma là cùng một hệ điều hành kinh doanh, hoshin kanri, là trọng tâm của cuốn sách này. Trong một nghiên cứu được công bố gần đây, Dan Jones (đồng tác giả cuốn Cỗ máy thay đổi thế giới, Tư duy tinh gọn) và các cộng tác Trung tâm Nghiên cứu Sản xuất tinh gọn tại Đại học Cardiff * đã xác định bốn đặc điểm chung cho tất cả các công ty thành công* :

1. Hoshin kanri (hay còn gọi là triển khai chính sách).

2. Quản lý quy trình (tập trung vào cải tiến quy trình và hiệu suất tài chính).

3. Sử dụng các hệ thống và công cụ của sản xuất tinh gọn (bao gồm một bộ công cụ duy nhất về quản lý chất lượng tổng thể từ sáu sigma, cũng như các công cụ sản xuất và công nghệ từ sản xuất tinh gọn).

4. Tích hợp chuỗi cung ứng (vào quá trình phát triển sản phẩm và hậu cần).

Hoshin Kanri đứng đầu trong danh sách này, đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp khả năng học tập tổ chức ở mức độ cao nhất. Phương pháp này biến bất kỳ tổ chức nào sử dụng nó (miễn là nó được sử dụng đúng cách) thành một cộng đồng các nhà khoa học tham gia vào một cuộc thử nghiệm lớn - cải tiến có hệ thống mọi thứ được thực hiện để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đánh bại các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Hoshin kanri là gì

Hoshin kanri có thể có ý nghĩa rất lớn đối với một tổ chức. Đây là một phương pháp lập kế hoạch chiến lược và một công cụ để quản lý các dự án phức tạp và một hệ thống quản lý chất lượng cho phép bạn tính đến các yêu cầu và mong muốn của người tiêu dùng khi phát triển sản phẩm mới và hệ thống điều hành của công ty đảm bảo tăng trưởng lợi nhuận đáng tin cậy . Đây cũng là một phương pháp quản lý ở cấp độ chức năng chéo và tích hợp chuỗi cung ứng vào quy trình sản xuất tinh gọn. Nhưng trên hết, hoshin kanri là một phương pháp tổ chức học tập và một hệ thống để tạo ra các nguồn lực cạnh tranh.

Trên tiếng Nhật các chữ tượng hình trong từ "kanri" có nghĩa là kiểm soát, kiểm soát. Các chữ tượng hình trong từ "hoshin" có thể được dịch là phương hướng và kim sáng, và tất cả cùng nhau - giống như một chiếc la bàn. Thông thường, các ký tự này được dịch là chính trị, vì vậy bạn sẽ thường thấy hoshin kanri được dịch là quản lý chính sách hoặc triển khai chính sách. Đối với hầu hết độc giả nói tiếng Anh, từ chính trị ngay lập tức được liên kết với một thế giới quan liêu không liên quan gì đến việc học tập có tổ chức. Do đó, với mục đích của hướng dẫn này, chúng tôi sẽ sử dụng thuật ngữ gốc tiếng Nhật, hoshin kanri.

Khái niệm hoshin kanri bắt nguồn từ những năm 1950 và 1960, khi các công ty Nhật Bản trải qua quá trình chuyển đổi cơ cấu trong thời kỳ hậu chiến nhằm nỗ lực tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế rộng mở. Bị ảnh hưởng bởi những lời dạy của Peter Drucker * về định hướng thị trường và lập kế hoạch dài hạn, Liên minh các nhà khoa học và kỹ sư Nhật Bản (JUSE) đã thêm hạng mục Chính sách và Kế hoạch vào Giải thưởng Deming hàng năm * vào năm 1958. Năm 1964, Bridgestone Tire đặt ra thuật ngữ hoshin kanri, và năm 1965 xuất bản Sổ tay Hoshin Kanri, trong đó nêu rõ các nguyên tắc cơ bản của hoshin được xác định trong các bài viết của những người đoạt giải Deming. Toyota và Komatsu đã bổ sung thành công phiên bản hoshin của Bridgestone với những tiến bộ sáng tạo của riêng họ trong quản lý đa chức năng và giám sát hàng ngày về chất lượng, chi phí và kỷ luật giao hàng (còn gọi là QCD - Chất lượng, Chi phí, Giao hàng). Kể từ đó, hoshin đã trở thành dấu ấn của sản xuất tinh gọn, cũng như TQM và phái sinh của nó, Six Sigma.

Hoshin kanri, quản lý lợi nhuận và quản lý quỹ

Ngoài ra, hoshin kanri là cơ sở của hệ thống quản lý lợi nhuận của Toyota, cũng như các phương pháp liên quan chặt chẽ để tính toán chi phí mục tiêu (chi phí mục tiêu *) và chi phí trong hệ thống cải tiến liên tục sản xuất (chi phí kai-zen *), mà không có nó không thể hiểu được hệ thống đảm bảo lợi nhuận của Toyota *. Như được trình bày trong hướng dẫn này, hoshin tích hợp quy trình lập ngân sách truyền thống vào kế hoạch lợi nhuận nhiều năm. Bằng cách sử dụng phương pháp sáng tạođược gọi là “bắt bóng” (được đề cập trong Chương 5), hoshin đảm bảo rằng các nhóm lãnh đạo ở mỗi cấp tổ chức tham gia vào việc cung cấp thông tin tài chính chất lượng cao về các hoạt động hiện tại và kế hoạch trước khi hoàn thành ngân sách hàng năm. Đồng thời, các mục tiêu tài chính được tương quan cẩn thận với các động lực chi phí cụ thể và các biện pháp cải tiến quy trình sẽ giúp đạt được các mục tiêu này. Ở một mức độ nhất định, hệ thống hoshin kanri đảm bảo sử dụng các phương pháp quản lý theo nguyên tắc " mở sách”(“ Quản lý bằng thẻ mở ”) vài thập kỷ trước khi thuật ngữ này xuất hiện ở phương Tây để chỉ việc thông báo công khai cho công nhân trên tuyến sản xuất về các hoạt động tài chính của công ty. Trong cuốn sách của chúng tôi, chủ đề quản lý lợi nhuận sẽ được đề cập khi thảo luận về báo cáo thu nhập theo dòng giá trị (xem thêm trong Chương 2) và chúng tôi sẽ cập nhật định kỳ báo cáo này khi có thông tin về tiến độ của hai công ty được trình bày trong nghiên cứu của chúng tôi. - Cybernautx và nhà cung cấp chính Nonesuch Casting.

Lợi nhuận thực sự là kết quả của việc quản lý hợp lý các quỹ hiện có. Hoshin có thể với với lý do chính đángđược gọi là "quản lý tiền", vì hệ thống này nhằm phát triển các phẩm chất và đặc điểm đảm bảo khả năng cạnh tranh của công ty bằng cách tăng lợi nhuận. Thật vậy, hoshin không chỉ thúc đẩy sự xuất hiện của quản lý sách mở. Một trong những tính năng chính của nó là sự hiện diện hệ thống cân bằng các chỉ số hiệu suất (thẻ điểm cân bằng), được thể hiện bằng các mục tiêu cải tiến quy trình, được thiết kế đặc biệt để cung cấp các mục tiêu chi phí và lợi nhuận phù hợp. Hoshin kanri có thể được sử dụng để điều khiển bất cứ thứ gì di chuyển. Dưới đây là ví dụ về các nhiệm vụ được giải quyết với sự trợ giúp của nó:

Tích hợp các hoạt động để tạo ra một dòng giá trị trong cùng một nhà máy, văn phòng, cơ sở y tế, v.v.;

Hội nhập hệ thống thống nhất một dòng giá trị liên quan đến nhiều công ty cung cấp;

Ra mắt một sản phẩm hoặc dịch vụ mới;

Quản lý danh mục các thương hiệu hoặc tập hợp các sản phẩm liên quan và các dòng giá trị;

Quản lý các chương trình thay đổi chiến lược;

Quản lý việc thực hiện Lean hoặc Six Sigma;

Quản lý bất kỳ dự án phức tạp, bao gồm sự tương tác ở cấp độ của các đơn vị chức năng khác nhau;

Quản lý các công ty có trong danh mục đầu tư của quỹ đầu tư cổ phần nhằm đảm bảo sự tăng trưởng có hệ thống về lợi nhuận của các công ty này.

Như bạn có thể thấy, có rất nhiều lợi ích khi sử dụng hoshin kanri. Đặc biệt, trong hướng dẫn này, chúng ta sẽ xem xét cách hoshin kanri được sử dụng để tích hợp một dòng giá trị duy nhất, trong đó hoshin kanri và kế toán tinh gọn là một quá trình tích hợp. Dòng Giá trị Đơn lẻ là tất cả những gì bạn làm (từ ý tưởng ban đầu đến tạo doanh thu, đưa ra ý tưởng sản phẩm mới, cung cấp vốn và nguyên liệu cần thiết, biến chúng thành hàng hóa và dịch vụ mới, cung cấp cho người tiêu dùng). (Chúng tôi sẽ xem xét các luồng giá trị đơn lẻ khi chúng tôi phân tích ví dụ về Cybernautx.)

Chúng tôi có một số lý do chính đáng để xây dựng câu chuyện của mình xoay quanh chủ đề về một dòng giá trị. Đầu tiên, nó sẽ giúp người đọc dễ dàng làm quen với hoshin kanri. Thứ hai, các luồng giá trị đơn lẻ cho thấy cách các công ty tinh gọn như Toyota và các công ty Six Sigma như General Electrics hoặc Allied Signal quản lý chi phí và lợi nhuận trong việc sản xuất sản phẩm của họ. Thứ ba, nhiều độc giả đã quen thuộc với lập bản đồ dòng giá trị, một phương pháp phổ biến để hình dung dòng vật liệu và thông tin để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Thứ tư, tích hợp một dòng giá trị duy nhất là một thách thức mới mà các công ty triển khai hệ thống Lean và Six Sigma phải đối mặt ngày nay.

Cùng với tích hợp Dòng giá trị đơn lẻ, cuốn sách này sẽ dạy bạn cách triển khai hoshin kanri để công ty của bạn có thể:

Không ngừng gia tăng giá trị thị trường của thương hiệu của họ;

Bằng sáng chế công nghệ mới và đăng ký quyền sở hữu trí tuệ cho công nghệ mới

Triển khai Lean Manufacturing và Six Sigma;

Tích hợp các nhà cung cấp vào một tổ chức Lean Six Sigma.

Tất cả những điều này sẽ giúp xây dựng những phẩm chất và năng lực cần thiết để sản xuất ra các sản phẩm tốt hơn và đưa chúng ra thị trường nhanh hơn, đồng thời mở rộng các công việc được trả lương cao mà không có, như trường hợp thường xảy ra ở phương Tây, các hạn chế thương mại tự sát cuối cùng sẽ đảm bảo công ty của bạn hoặc tổ chức khả năng cạnh tranh thành công trên thị trường toàn cầu.

Hoshin kanri, PDCA và tổ chức học

Điều chính trong tổ chức học là xác định các vấn đề và giải quyết chúng *. Hoshin kanri đáp ứng định nghĩa này: nó quản lý và cải thiện mọi khía cạnh của doanh nghiệp thông qua việc áp dụng chu trình Deming, hay còn gọi là PDCA (Plan - Do - Check - Act, nghĩa là "Lập kế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Hành động"). PDCA là chữ viết tắt của Phương pháp khoa học:

Lập kế hoạch (hình thành giả thuyết và tạo cơ sở thực nghiệm).

Làm (kiểm tra giả thuyết).

Kiểm tra (xác nhận độ tái lập của kết quả thử nghiệm của bạn).

Thực hiện hành động (đưa các giả thuyết đã được thử nghiệm trở thành một phần của các tiêu chuẩn làm việc mới).

Thông qua việc áp dụng có hệ thống PDCA, hoshin kanri cho phép tích hợp các chức năng lập kế hoạch và thực thi ở tất cả các cấp của tổ chức. Bạn thực hiện điều này bằng cách thực hiện một quy trình phức tạp được gọi là "bắt bóng" (chúng tôi sẽ trình bày trong Chương 5). Thông qua quá trình “bắt bóng”, các chu trình PDCA được “kết nối” với nhau khi kế hoạch chiến lược tuần tự được “mở” ở các giai đoạn khác nhau của hệ thống phân cấp quản lý.

Hình 1 bên trái cho thấy một chu trình PDCA bình thường trong đó các thành viên quản lý cao nhất tạo và thực hiện chiến lược mà không liên quan đến những người ở cuối hệ thống phân cấp tổ chức. Các nhà quản lý cấp trung và người lao động sẽ chỉ đơn giản là được "cho biết phải làm gì". Hậu quả là người dân kém hiểu biết về các mục tiêu chiến lược và ít quan tâm đến việc thực hiện chúng, từ đó dẫn đến kết quả kém trong giai đoạn "Làm" của chu trình PDCA. Hơn nữa, khi các mục tiêu không được đáp ứng, lãnh đạo cao nhất thường đổ lỗi cho người quản lý cấp trung và người lao động.

Giải pháp ma trận là một khái niệm tổng quát các phép toán trên ma trận. Ma trận toán học là một bảng các phần tử. Một bảng tương tự với m hàng và n cột được cho là một ma trận m x n.
Quan điểm chung của ma trận

Các phần tử chính của ma trận:
Đường chéo chính. Nó bao gồm các phần tử a 11, a 22 ..... a mn
đường chéo bên. Nó được cấu tạo bởi các nguyên tố a 1n, a 2n-1 ..... a m1.
Trước khi chuyển sang giải các ma trận, hãy xem xét các loại ma trận chính:
Quảng trường- trong đó số hàng bằng số cột (m = n)
Zero - tất cả các phần tử của ma trận này đều bằng 0.
Ma trận chuyển đổi- ma trận B thu được từ ma trận A ban đầu bằng cách thay thế các hàng bằng các cột.
Độc thân- tất cả các phần tử của đường chéo chính là 1, tất cả các phần tử khác là 0.
ma trận nghịch đảo- một ma trận, khi nhân với ma trận ban đầu thì kết quả là ma trận nhận dạng.
Ma trận có thể đối xứng với các đường chéo chính và phụ. Nghĩa là, nếu 12 \ u003d a 21, 13 \ u003d a 31, .... a 23 \ u003d a 32 .... a m-1n = a mn-1. thì ma trận là đối xứng đối với đường chéo chính. Chỉ có ma trận vuông là đối xứng.
Bây giờ chúng ta hãy đi thẳng vào câu hỏi làm thế nào để giải quyết ma trận.

Phép cộng ma trận.

Các ma trận có thể được thêm đại số nếu chúng có cùng thứ nguyên. Để thêm ma trận A vào ma trận B, cần thêm phần tử của hàng đầu tiên của cột đầu tiên của ma trận A với phần tử của hàng đầu tiên của ma trận B, phần tử của cột thứ hai của hàng đầu tiên của ma trận A phải được thêm vào phần tử của cột thứ hai của hàng đầu tiên của ma trận B, v.v.
Thuộc tính bổ sung
A + B = B + A
(A + B) + C = A + (B + C)

Phép nhân ma trận.

Các ma trận có thể được nhân lên nếu chúng nhất quán. Ma trận A và B được coi là nhất quán nếu số cột của ma trận A bằng số hàng của ma trận B.
Nếu A có kích thước m x ​​n, B có kích thước n x k, thì ma trận C \ u003d A * B sẽ có kích thước m x ​​k ​​và sẽ bao gồm các phần tử

Trong đó C 11 là tổng tích từng cặp của các phần tử của hàng ma trận A và cột của ma trận B, nghĩa là phần tử là tổng tích của phần tử của cột đầu tiên của hàng đầu tiên của ma trận A với phần tử của cột đầu tiên của hàng đầu tiên của ma trận B, phần tử của cột thứ hai của dòng đầu tiên của ma trận A với phần tử của cột đầu tiên của hàng thứ hai ma trận B, v.v.
Khi nhân, thứ tự của phép nhân rất quan trọng. A * B không bằng B * A.

Tìm một yếu tố quyết định.

Bất kỳ ma trận vuông nào cũng có thể tạo ra định thức hoặc định thức. Hồ sơ det. Hoặc | phần tử ma trận |
Đối với ma trận 2 x 2. Xác định có sự khác biệt giữa tích của các phần tử của đường chéo chính và các phần tử của đường chéo phụ.

Đối với 3 x 3 ma trận trở lên. Thao tác tìm định thức phức tạp hơn.
Hãy giới thiệu các khái niệm:
Yếu tố phụ- có một yếu tố xác định của ma trận thu được từ ma trận ban đầu bằng cách xóa hàng và cột của ma trận ban đầu chứa phần tử này.
Phép cộng đại số phần tử ma trận là tích của phần tử nhỏ của phần tử này bằng -1 với lũy thừa của tổng hàng và cột của ma trận ban đầu mà phần tử này nằm trong đó.
Định thức của ma trận vuông bất kỳ bằng tổng tích các phần tử của bất kỳ hàng nào của ma trận và phần phụ đại số tương ứng của chúng.

Đảo ngược ma trận

Đảo ngược ma trận là quá trình tìm kiếm nghịch đảo của ma trận mà chúng ta đã xác định ở phần đầu. Ma trận nghịch đảo được ký hiệu cũng như ma trận ban đầu với chỉ số con là -1.
Tìm ma trận nghịch đảo bằng công thức.
A -1 = A * T x (1 / | A |)
Trong đó A * T là Ma trận chuyển vị của các phép cộng đại số.

Chúng tôi đã đưa ra các ví dụ về việc giải các ma trận dưới dạng một video hướng dẫn

:

Nếu bạn muốn biết, hãy chắc chắn để kiểm tra nó.

Đây là những phép toán cơ bản để giải ma trận. Nếu nó xuất hiện câu hỏi thêm Về, làm thế nào để giải quyết ma trận cảm thấy tự do để viết trong các ý kiến.

Nếu bạn vẫn không thể tìm ra, hãy thử liên hệ với một chuyên gia.