Làm thế nào để ở trong một tình huống xung đột. Cách cư xử trong tình huống xung đột

Do tính khí nóng nảy và cáu gắt quá mức, nên thường không thể giải quyết xung đột một cách hòa bình. Tuy nhiên, ngay cả khi người đối thoại từ chối hiểu đối phương của mình, người ta cũng không nên quên các quy tắc xã giao và quy tắc ứng xử tầm thường, thường quen thuộc với nhiều người từ thời thơ ấu. Cũng cần chú ý đến lời khuyên của các nhà tâm lý học xung đột - những người có chuyên môn trong việc giải quyết các tình huống gây tranh cãi.

Xung đột và các giai đoạn của nó

Để xác định các quy tắc chính của hành vi, cần bắt đầu với định nghĩa về xung đột. Đây là tình huống hai bên tham gia, tuân thủ một vị trí nào đó mà không đáp ứng lợi ích của đối phương hoặc một số đối thủ. Xung đột xảy ra do sự không phù hợp về lợi ích của một số cá nhân hoặc nhóm người. Các quy tắc ứng xử trong một tình huống xung đột quyết định tính cách của cuộc thảo luận.

Bản thân cuộc xung đột bao gồm ba giai đoạn chính:

Nhận thức. Các bên hiểu rằng lợi ích của họ không hội tụ, sự tương tác giữa họ mang tính chất của một cuộc đối đầu.
Chiến lược. Sau khi nhận ra sự khác biệt về vị trí của mình, các bên xác định các đường lối hành vi đóng vai trò là nguồn để giải quyết vấn đề hoặc vấn đề.
Hoạt động. Các đối tượng của cuộc cãi vã xác định phương pháp hành động hiệu quả, tùy thuộc vào mục tiêu cuối cùng mà họ muốn đạt được. Giai đoạn cuối cùng có thể dẫn đến một thỏa hiệp, một sự đồng thuận hoặc thực tế là mỗi người tham gia vẫn ở vị trí ban đầu.

Như một quy luật, những cuộc cãi vã nảy sinh một cách tự phát và đi kèm với sự biểu hiện của những phản ứng cảm xúc mạnh mẽ. Đôi khi xung đột có thể làm hỏng mối quan hệ giữa những người đã tham gia vào một cuộc tranh chấp vì thành phần tiêu cực của nó. Song mâu thuẫn cũng có mặt lợi của nó: trong những tình huống đó, các chủ thể có thể tự nhận ra mâu thuẫn, nói ra và không còn giữ những cảm xúc tiêu cực trong mình.

Việc sử dụng hiệu quả các khía cạnh này của tình huống sẽ giúp xây dựng các mối quan hệ không xung đột bền chặt hơn và đối xử bình tĩnh hơn với biểu hiện của những đặc điểm tính cách phức tạp của người đối thoại.

Các chiến lược hành vi cơ bản

Các mối quan hệ xã hội là một hiện tượng không phải lúc nào cũng dễ giải quyết. Đôi khi những vấn đề tích lũy vượt ra khỏi tầm kiểm soát và biến thành một cuộc cãi vã. Nếu một tình huống tranh chấp đã xảy ra và việc tham gia vào nó là điều không thể tránh khỏi, những người tham gia xung đột thường tuân theo 5 mẫu hành vi cơ bản dẫn đến động thái này hoặc động thái khác và kết thúc cuộc đối đầu. Các sơ đồ này trông như thế này.

vật cố định

Sự thích nghi. Bản chất của phương pháp này là một bên của xung đột im lặng về lợi ích của mình và thích ứng với các yêu cầu của bên kia tham gia vào cuộc cãi vã. Điều này sẽ làm giảm thời gian của cuộc cãi vã, nhưng sẽ không có cách nào dẫn đến mối quan hệ tôn trọng lẫn nhau lâu dài, vì sớm hay muộn đối tượng của tranh chấp sẽ trở lại cảm xúc của chính mình.

Tránh né

sự tránh né. Một số lượng lớn mọi người có xu hướng giảm thiểu việc tham gia vào các cuộc cãi vã theo cách này. Điều này là do cảm xúc không thoải mái do xung đột gây ra. Trong một nỗ lực để tránh tình huống như vậy, một trong các bên rời khỏi cuộc cãi vã về mặt tâm lý hoặc thậm chí về mặt thể chất.

Phương pháp này hợp lý trong những trường hợp không an toàn khi tiếp tục tranh chấp. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng việc tránh vấn đề không mang lại gần hơn việc thực hiện giải pháp mong muốn.

Sự thỏa hiệp

Sự thỏa hiệp. Kiểu giải quyết vấn đề này là đặc trưng của những người trưởng thành và có khả năng nhượng bộ nhất định. Giải pháp cuối cùng sẽ đòi hỏi sự hy sinh của mỗi bên, nhưng tất cả các bên tranh chấp sẽ nhận được một số thỏa mãn về lợi ích của họ.

Đối thủ

Rivalry là một phương thức tương tác tích cực, trong đó tất cả những người tham gia xung đột đều có những vị trí khá quyết liệt, cố gắng chứng minh tính đúng đắn của quan điểm của họ. Điều này không hợp lý nếu bạn muốn xây dựng một cuộc đối thoại mang tính xây dựng và tiếp tục hợp tác lâu dài, bởi vì sau một thời gian, sự không hài lòng với cách giải quyết cuộc cãi vã sẽ tự cảm nhận.

Sự hợp tác

Hợp tác là việc giải quyết một tình huống tranh chấp theo cách có tính đến mong muốn của tất cả các chủ thể của xung đột. Trong quá trình giải quyết, các bên thảo luận vấn đề và cách giải quyết, nói lên thái độ của mình với tình huống đó. Kết quả thu được nhất thiết phải làm hài lòng tất cả các bên tranh chấp.

Cách cư xử trong tình huống xung đột

Xung đột cũng là một hình thức tương tác và giao tiếp như bất kỳ hình thức nào khác. Và ngay cả trong một tình huống xung đột, nó là cần thiết để giao tiếp chính xác với nhau. Có đạo đức sẽ không giải quyết được cuộc chiến, nhưng nó sẽ giúp bạn thoát khỏi nó ít khó khăn hơn. Có một số quy tắc ứng xử nhất định được các chuyên gia khuyến nghị. Như một hướng dẫn hành động, một bản ghi nhớ được trình bày dựa trên các quy tắc chính mà họ đã phát triển:

Theo quy luật, một cuộc cãi vã xảy ra do quá căng thẳng hoặc ám ảnh về một vấn đề nào đó, và một người bị kích thích không có khả năng nhận thức đầy đủ thông tin. Cần phải cho phép các bên xung đột nói ra và chỉ sau đó cố gắng nói lên quan điểm của họ một cách hợp lý.
Khá thường xuyên xảy ra xung đột, biểu hiện gây gổ do bực tức. Đổi lại, tức giận phát sinh do không có khả năng truyền đạt hoặc áp đặt quan điểm của một người. Trong những trường hợp như vậy, nên chuyển sự chú ý của đối phương, chuyển nó sang những đồ vật trừu tượng mang lại cảm xúc tích cực. Điều quan trọng là không thể hiện sự hung hăng trả đũa, nếu không sẽ có nguy cơ không tìm được giải pháp thích đáng cho tình hình đang tranh chấp.
Nó là cần thiết để quan sát một văn hóa ứng xử. Trong những cuộc cãi vã, cả sự hung hăng và thiếu tôn trọng đối phương là điều không thể chấp nhận được. Bạn không nên đánh giá cảm tính về hành động của người khác tham gia vào cuộc xung đột, xúc phạm ý kiến của anh ta hoặc đơn giản là phớt lờ anh ta.
Cần cố gắng lắng nghe lập trường của đối phương, đặt những câu hỏi làm sáng tỏ và sau đó, bằng cách đó, hãy nêu ý kiến của mình một cách ngắn gọn và thành thạo. Nói chuyện với anh ấy một cách nhẹ nhàng và ít gây hấn nhất có thể.
Chúng ta không nên quên rằng, cố gắng chứng minh quan điểm của mình bằng tất cả các phương pháp hiện có, một trong các bên có nguy cơ bị hiểu nhầm hoàn toàn.
Nếu có ý thức về việc sai, cách tốt nhất để thoát ra khỏi xung đột là một lời xin lỗi chân thành.

Xung đột là thứ có thể nảy sinh cả trong gia đình, tình bạn và môi trường làm việc. Hành vi của mọi người quyết định kết quả không chỉ của bản thân cuộc cãi vã mà còn cả mối quan hệ nói chung. Đó là lý do tại sao điều rất quan trọng là có thể giải quyết chính xác các bất đồng khác nhau hoặc thậm chí tốt hơn là có thể giải quyết chúng. Vậy làm thế nào để ứng xử trong các tình huống xung đột một cách chính xác? Hãy cùng tìm hiểu!

Xung đột là gì?

Các loại bất đồng và cãi vã rất đa dạng, nhưng chúng đều có chung một bản chất.

Trước hết, xung đột là tình huống được tạo ra để giải quyết mâu thuẫn của hai người dưới hình thức hoạt động của cả hai bên, điều này là cần thiết để đạt được công lý. Việc tránh các tình huống gây tranh cãi là điều cực kỳ không mong muốn, vì trong hầu hết các trường hợp, sự hiểu lầm xảy ra do sự thiếu hiểu biết và điều này không có lợi cho bất kỳ bên xung đột nào. Kìm nén những xích mích và bất đồng là rất nguy hiểm vì nó có thể dẫn đến những quyết định hấp tấp.

Giai đoạn đầu là giai đoạn hình thành tiềm ẩn những giá trị, lợi ích, quan điểm, chuẩn mực hành vi trái ngược nhau.
Giai đoạn thứ hai - ở giai đoạn này, sự tranh chấp tiềm ẩn biến thành sự thật, hoặc những người tham gia vào tình huống xung đột nhận thức được lợi ích thực sự và lợi ích sai lầm của họ.
Giai đoạn thứ ba là chính cuộc cãi vã.
Giai đoạn thứ tư là loại bỏ hoặc giải quyết các xung đột.

Những lý do chính dẫn đến sự bất đồng là gì?

Giải quyết xung đột dựa trên sự hiểu biết về nguyên nhân dẫn đến sự xuất hiện của chúng. Thông thường, nguyên nhân của các tranh chấp là do mọi người thiếu hiểu biết lẫn nhau, cũng như sự hiện diện của các lợi ích và cách tiếp cận giải quyết vấn đề hoàn toàn trái ngược nhau. Có lẽ lý do của sự bất đồng là do trả thù, đố kỵ, oán giận hoặc văn hóa giao tiếp thấp. Cuộc cãi vã có thể dựa trên những điều như sự không tương thích thông thường của các nhân vật hoặc không thể tìm thấy một ngôn ngữ chung. Lý do có thể là hành vi của những nhân viên "khó tính" hoặc những rắc rối đơn giản trong tổ chức, chẳng hạn như công việc khẩn cấp.

Sự khác biệt nào giữa mọi người có thể làm phát sinh xung đột?

Một trong những nguyên nhân hàng đầu của sự bất đồng là sự khác biệt giữa các bên tranh chấp. Mặc dù thực tế là mọi người sinh ra đều bình đẳng về quyền và tự do về phẩm giá của mình, nhưng trên thực tế, hầu hết mọi người đều không bình đẳng. Sự tương thích bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, chẳng hạn, sự hiểu biết khác về ý nghĩa của tác phẩm với đối thủ, sự khác biệt về thế giới quan, sự không đồng nhất về sở thích, sự không tương đồng về tính cách, thái độ làm việc và nhiệm vụ không giống nhau, cũng như một mức độ chuẩn bị khác để thực hiện công việc và quan trọng nhất là cung cấp cho họ những cách giải quyết các tình huống xung đột.

Các loại xung đột

Trong hầu hết các phân loại, va chạm được chia thành xây dựng và phá hủy.

Đối với một tính năng đặc trưng là tác động đến các khía cạnh cơ bản và các vấn đề của cuộc sống của những người tham gia tranh chấp. Việc giải quyết kiểu bất đồng này đưa những người tham gia cuộc cãi vã lên một giai đoạn mới trong sự phát triển nhân cách, trong khi những tranh chấp mang tính hủy diệt thường gây ra những hậu quả đáng thất vọng. Các hành động phá hoại trong các tình huống xung đột, chẳng hạn như cãi vã, nói chuyện phiếm hoặc các hiện tượng tiêu cực khác, trong hầu hết các trường hợp đều làm giảm hiệu quả của nhóm.

Các loại tính cách xung đột là gì?

Trước hết, cần lưu ý rằng có một số cách phân loại những người liên quan đến tranh chấp. Loại tính cách của bạn sẽ giúp xác định bài kiểm tra. Cách ứng xử trong tình huống xung đột phần lớn phụ thuộc vào điều này. Sau đây là danh sách các phương pháp hành động có thể xảy ra.

Bàn đạp. Loại tính cách này cực kỳ chính xác: anh ta đúng giờ, nhàm chán, kén chọn, mặc dù anh ta là người điều hành. Anh ta có xu hướng đẩy mọi người ra xa.

Như một quy luật, những người này là choleric. Chúng được đặc trưng bởi hoạt động bão liên tục, được tiến hành theo nhiều hướng khác nhau. Đối với loại hình minh chứng, chúng rất quan trọng. Những người này thích thường xuyên được nhìn thấy và thường có lòng tự tôn cao.

Cuộc xung đột. Loại tính cách này có xu hướng tránh xa các tình huống xung đột một cách có ý thức. Ngoài ra, anh ấy biết cách chuyển giải pháp của vấn đề cho người khác. Thường không có kỷ luật. Và đến lượt nó, xung đột lớn lên như một quả cầu tuyết, rơi xuống đầu của kiểu tính cách này, để lại những hậu quả khó chịu.

Đỉa. Người này sẽ không thô lỗ với bạn, sẽ không nói những điều khó chịu, sẽ không xúc phạm. Tuy nhiên, sau khi giao tiếp với anh ấy, cả tâm trạng và sức khỏe đều xấu đi, sự mệt mỏi xuất hiện.

Trơ hoặc cá tính. Người không biết xây dựng lại, hay nói cách khác là không tính đến sự thay đổi của hoàn cảnh và tình huống, cũng như chấp nhận ý kiến và quan điểm của người khác. Loại này có khả năng thể hiện sự phẫn uất đau đớn. Họ đầy tham vọng và hay nghi ngờ.

Xe tăng. Loại tính cách này được đặc trưng bởi những phẩm chất như thô lỗ, áp lực và kiêu ngạo. Phong cách ứng xử: đi trước đến cùng. Những người này trong hầu hết các trường hợp có xu hướng coi thường mọi sự tế nhị trong các mối quan hệ, ý kiến và cảm xúc của người khác.

Bông gòn. Thoạt nhìn, kiểu tính cách này tạo ấn tượng về một người đàng hoàng và thích tuân thủ. Thường thì anh ấy dễ chịu và sẵn sàng nhượng bộ. Khi bắt đầu giao tiếp, không có vấn đề gì. Tuy nhiên, trong tương lai bạn sẽ nhận thấy rằng kiểu tính cách này không thực hiện được những lời hứa.

Công tố viên. Một người thuộc loại tính cách này chỉ trích những người rất cụ thể: hàng xóm, chủ xe, người bán hàng và người điều khiển. Sau khi anh ấy nói cho bạn biết ai và nên làm việc như thế nào, đưa ra lý lẽ và đưa ra kết luận, anh ấy chắc chắn sẽ cảm thấy tốt hơn. Kiểu tính cách này được thúc đẩy bởi mong muốn được nói và được lắng nghe.

Điều gì sẽ góp phần chấm dứt những bất đồng?

Bất kỳ loại tình huống xung đột nào cũng có thể được giải quyết thành công nếu tuân thủ hai trường hợp sau đây.

Yếu tố đầu tiên: những người tham gia cuộc cãi vã hiểu được những khác biệt hiện có, và cũng nhận ra quyền của nhau đối với ý kiến của họ.

Yếu tố thứ hai là cả hai bên đều đồng ý tuân theo các quy tắc nhất định của trò chơi. Điều này làm cho giao tiếp giữa chúng hiệu quả hơn.

Các kiểu cư xử có thể có khi đối xử với những người "có hại"

Quản lý là điều quan trọng để không làm trầm trọng thêm cuộc cãi vã.

Một phong cách ứng xử là giành được tình cảm của đối phương và đơn giản là ngăn chặn xung đột phát sinh.

Phong cách giao tiếp thứ hai là giảm căng thẳng. Bạn có bị khiêu khích công khai không? Hít một hơi thật sâu bằng mũi, hút không khí trong lành vào phổi, tưởng tượng ra tất cả những tức giận hay bực bội đang có trong bạn và thở ra tất cả. Kỹ thuật này sẽ cho phép bạn kiểm soát bản thân và không hành động “theo cảm xúc”.

Để hòa đồng với mọi người dễ dàng hơn, hãy sưu tầm những câu chuyện cười, hình ảnh hài hước. Khi giao tiếp với một người "có hại", họ sẽ giúp bạn.

Trong số những thứ khác, bạn có thể công khai phản đối sự thô lỗ.

Nếu "kẻ có hại" vẫn làm tâm trạng của bạn bị tổn thương, thì bạn đừng nghĩ đến điều đó. Hoặc nghĩ về điều gì đó tốt, hoặc về người mà bạn không thích. Sự lựa chọn là của bạn.

Làm thế nào để ứng xử trong các tình huống xung đột?

Trong một cuộc cãi vã, mỗi bên có thể chọn một trong ba chiến lược khả thi: 1) bằng mọi cách sẵn có vào lúc này, đạt được chiến thắng; 2) để tránh xa tai tiếng, không chống đối; 3) đàm phán để vượt qua những khác biệt một cách hòa bình, hoặc bằng cách tìm kiếm một thỏa hiệp. Vậy làm thế nào để ứng xử trong các tình huống xung đột? Cách hành động để chọn?

Tránh hoặc né tránh một đối số

Khi lâm vào tình huống xung đột, bạn chỉ cần phớt lờ đối phương và không khuất phục trước những lời khiêu khích. Trong chiến lược hành vi này, bản chất là giống nhau: Tôi hoàn toàn không quan tâm quyết định sẽ được đưa ra và hành động nào sẽ theo sau. Đương nhiên, bạn thể hiện sự coi thường lợi ích của mình.

Sự ép buộc

Có những tình huống bạn thoát ra khỏi xung đột không quan trọng mà điều quan trọng là bạn phải bảo vệ quan điểm của mình. Chiến thuật “Cưỡng chế” là thuyết phục, buộc đối phương phải đồng ý với quan điểm của bạn. Chiến lược này được sử dụng khi bạn nghĩ rằng ý kiến của mình là quan trọng và đúng đắn nhất, còn ý kiến của người khác thì hoàn toàn không quan tâm đến bạn. Nó buộc mọi người phải làm những gì bạn muốn và hoàn toàn tuân theo ý định của bạn.

Tuân thủ

Nó được sử dụng khi chúng ta quan tâm nhiều đến ý kiến của người khác và quan tâm thấp đến ý kiến của mình. Bạn cần hoàn toàn đồng ý với ý kiến của đối phương, đồng thời không thể hiện bất kỳ mong muốn và cân nhắc nào của mình. Chiến thuật này giúp không tạo ra xung đột hoặc giải quyết nó một cách nhanh chóng.

Sự thỏa hiệp

Chiến lược này được sử dụng khi bạn quan tâm trung bình đến ý kiến của đối phương và có mong muốn giải quyết tranh chấp hoặc tránh nó hoàn toàn. Chiến thuật dựa trên thực tế là cả bạn và đối phương từ bỏ một phần mong muốn của họ để giải quyết xung đột, cố gắng tìm ra một giải pháp làm hài lòng cả hai.

Chiến lược này rất hiệu quả, rất hữu ích, nhưng nhược điểm chính của nó là bạn phải từ bỏ một số yêu cầu của mình. Kết quả là, giải pháp của tình huống xung đột không thỏa mãn tất cả các nhu cầu.

Sự hợp tác

Lập tức bảo lưu rằng đây là chiến lược hành vi hiệu quả nhất. Nó có hiệu quả khi bạn quan tâm cao đến ý kiến của đối phương và lợi ích của chính mình. Chiến lược “Hợp tác” nhằm thỏa mãn đầy đủ lợi ích của cả hai bên.

Những trở ngại có thể xảy ra để chấm dứt bất đồng

Ngoài câu hỏi chính về cách ứng xử trong các tình huống xung đột, điều quan trọng cũng cần biết là điều gì có thể ngăn bạn đền đáp những cuộc cãi vã:

Nếu những người tham gia tranh chấp chỉ nhìn thấy ở phần thắng của họ.
Nếu có những khía cạnh tình cảm trong một cuộc cãi vã ngăn cản sự nhượng bộ hoặc thỏa hiệp.
Nếu các bên trong cuộc xung đột thiếu kỹ năng để xây dựng một thỏa hiệp và thương lượng.
Nếu các bên sử dụng các chiến lược không hiệu quả trong việc tiến hành tranh chấp.

Điều gì cản trở quản lý xung đột?

Một hoặc cả hai bên muốn tiếp tục cãi nhau.
Những người tham gia xung đột tin rằng lợi ích của họ là loại trừ lẫn nhau, đó là lý do tại sao họ coi tranh chấp như một cuộc đấu tranh.
Mối quan hệ tình cảm giữa những người tranh chấp đến mức họ không thể tương tác một cách xây dựng.
Nếu các bên nhận thức khác nhau về bản chất của cuộc cãi vã. Điều này có thể xảy ra nếu những người tham gia trong tình huống xung đột có sự khác biệt ban đầu về giá trị hoặc họ diễn giải những gì đang xảy ra theo cách khác.
Thực tế là những bất đồng và tranh chấp chỉ là phần nổi của tảng băng chìm, và việc giải quyết nó không mấy quan trọng.

Trong cuộc sống của mỗi người, xung đột thường nảy sinh: với sếp nơi công sở, với đồng nghiệp, với người thân, và đơn giản là với một người khó tính trên đường phố. Mọi tình huống xung đột đều "không thể giải quyết", và trong trạng thái căng thẳng, chúng ta thường cư xử không đúng mực và chỉ sau đó - "trên một cái đầu tỉnh táo" - chúng ta hối hận về những lời nói hoặc việc làm đã nói trong lúc tức giận.

Nhưng để xử lý kịp thời giữa xung đột và ghi nhớ cách ứng xử qua bức màn cảm xúc, chúng tôi khuyên bạn nên nhớ những quy tắc sau.

Cách cư xử khi bị kích động xung đột: ABC của những người gìn giữ hòa bình

Khi xảy ra xung đột với người khó tính, trước hết, bạn cần phải đánh giá một cách tỉnh táo và khách quan về tình hình: lý do của cuộc cãi vã là gì, và điều gì đã trở thành nguyên nhân thực sự của xung đột - thường là những điều khác nhau.

Ví dụ, nếu xung đột nảy sinh với đồng nghiệp tại nơi làm việc, đối phương có thể có ác cảm ngầm với bạn (do trách nhiệm công việc bổ sung, tiền thưởng không công bằng, v.v.), điều này sẽ trở thành nguyên nhân thực sự của xung đột. Trong trường hợp này, mọi thứ nhỏ nhặt đều có thể là lý do dẫn đến “bùng nổ” cảm xúc: một trò đùa không thành công, cửa sổ mở khi thời tiết mát mẻ hoặc máy điều hòa không khí đang hoạt động.

Ngoài ra, sự đố kỵ, ghen ghét và hiềm khích nội bộ thường trở thành nền tảng của một tình huống xung đột, mà ở mọi cơ hội, chúng sẽ “tuôn ra” thành một cuộc cãi vã.

Ít thường xuyên hơn, xung đột với một người khó tính chỉ nảy sinh do lỗi tính cách xấu của đối phương: đối với một số hạng người nhất định, việc bùng phát tranh chấp chỉ là một cách để làm bẽ mặt người khác và chứng tỏ sự vượt trội của họ so với anh ta.

Trong mọi trường hợp, khi bắt đầu xung đột, bạn cần xác định cho mình ai là người “ở phía bên kia của rào cản”:

- một đối thủ dài dòng không né tránh một cuộc thách đấu thường là người tự tin;
- Chỉ một người không an toàn, ngoan cố không chịu nhìn nhận tình hình một cách khách quan và tính đến lợi ích của đối phương mới lảng tránh xung đột và che giấu mục tiêu của mình (điều này cho thấy điểm yếu bên trong của anh ta);
- "để nói lời cuối cùng" chỉ tìm kiếm một người tranh luận sơ khai, người mà trong sự ngoan cố của mình, không tìm kiếm sự thật và lợi ích của vụ án;
- và hầu như không đáng để chờ đợi một giải pháp ngoại giao cho tình huống xung đột từ một nhân cách không cân bằng - một người mà đối với họ là hành vi gây hấn, lăng mạ và thậm chí đánh nhau.

Vì vậy, trong bất kỳ tình huống xung đột nào, cùng một định đề đơn giản “cách điều trị tốt nhất cho một căn bệnh là phòng ngừa” được áp dụng. Để tạo ra các mối quan hệ hài hòa trong nhóm, điều đáng làm là phải hết sức tránh xung đột và dập tắt vụ bê bối đang bùng phát “trong trứng nước”.

Trên thực tế, bạn có thể tuân thủ sơ đồ "ba chữ O" cổ điển:

Tức là bạn không nên chứng tỏ bất cứ điều gì với đối phương trong lúc xung đột, hãy bảo vệ quan điểm của mình và ủng hộ việc “thảo luận nóng” hơn nữa.

Nếu bạn bị kích động vào một cuộc xung đột, tốt nhất là chỉ cần “bước sang một bên”: ví dụ, kiên quyết nhưng lịch sự mời người đối thoại quay lại cuộc trò chuyện này sau một chút, khi “niềm đam mê giảm dần”, hãy nói đến việc bận và “ cúi đầu ”hoặc bình tĩnh lắng nghe đối phương và hứa sẽ suy nghĩ kỹ lại lời nói của anh ấy.

Sau đó, bạn nên nghỉ ngơi và tĩnh tâm - uống cà phê, làm công việc hiện tại hoặc tán gẫu với bạn bè. Trong một vài giờ, khi tâm trí dịu lại và cảm xúc lắng xuống, bạn cần đánh giá khách quan tình hình hiện tại: xác định nguyên nhân thực sự của xung đột, chiến lược hành xử và giải pháp tối ưu cho vấn đề đã nảy sinh.

Sau một thời gian, bạn có thể quay lại “chủ đề nóng” và đề nghị người đối thoại thỏa hiệp (nếu vẫn còn nhu cầu đó).

Làm thế nào để cư xử với nhân phẩm trong một cuộc xung đột?

Nếu bạn vẫn không thể tránh khỏi tranh chấp, thì nhiệm vụ chính của bạn trong suốt cuộc xung đột là duy trì sự bình tĩnh bên ngoài và bên trong và kiểm soát hoàn toàn cảm xúc của chính mình.

Thật vậy, khi họ kích động xung đột, rất khó để hành động theo lý trí và không khuất phục trước cảm xúc. Tuy nhiên, ngay cả một sự yếu đuối nhất thời cũng có thể khiến bạn phải trả giá bằng danh tiếng, và khiến bạn sau này phải cay đắng hối hận về hành động của mình.

Tại thời điểm đó, người ta có thể nhớ lại cốt truyện nổi tiếng khi một phụ nữ cuồng loạn đang ở đỉnh cao của vụ bê bối hét lên, giậm chân và ném cốc. Nhìn từ bên ngoài, hành vi này trông vô cùng khó chịu, phải không? Và cố gắng ngăn chặn những sự cố như vậy từ phía bạn: giọng nói, nét mặt, cử chỉ, tốc độ nói - mọi thứ nên được kiểm soát chặt chẽ.

Bất kể đối phương cư xử như thế nào trong cuộc xung đột, giao tiếp của bạn với anh ta không được vượt quá giới hạn của sự lịch sự và mọi hành động phải được hướng dẫn bởi logic và lẽ thường.

Đồng thời, có một số điều cấm nghiêm ngặt, không thể chấp nhận được vi phạm trong bất kỳ tình huống xung đột nào. Vì vậy, bạn không thể:

- dùng đến những lời chỉ trích gay gắt của phía đối diện;

- chắc chắn trước về ý định xấu của đối thủ;

- nhìn đối phương "xuống";

- giảm bớt trách nhiệm cho bản thân và đổ lỗi cho người khác về mọi thứ;

- hoàn toàn phớt lờ lợi ích của phía bên kia của cuộc xung đột;

- chỉ nhìn vào tình huống từ vị trí của riêng bạn;

- đánh giá thấp công việc của các đối tác;

- nâng cao tầm quan trọng của chính họ;

- cho phép bản thân bực mình và chửi thề;

- vận dụng các chủ đề nhức nhối;

- giảm xuống tuyên bố ban đầu chống lại đối thủ.

Để không làm nóng tình hình, bạn nên cho phép một người nói ra, thể hiện sự kiên nhẫn và khéo léo tối đa. Đây là cách duy nhất để giải tỏa căng thẳng và chuyển sang giai đoạn của một giải pháp mang tính xây dựng cho vấn đề. Tất cả các tuyên bố được đưa ra phải được chứng minh một cách hợp lý.

Đôi khi, để xoa dịu tình hình, bạn có thể sử dụng các phương pháp không chuẩn mực: chẳng hạn, kể một câu chuyện cười đúng lúc hoặc đưa ra lời khen chân thành.

Ngoài ra, để làm nền tảng thoát khỏi tình huống xung đột, bạn có thể sử dụng luật pháp, kinh nghiệm thực tế của những người tham gia khác hoặc ý kiến của một người đã giành được sự tin tưởng của cả hai bên. Thái độ tôn trọng đối phương cũng sẽ giúp đạt được kết quả tích cực, khi việc đánh giá hành động không ảnh hưởng đến bản thân nhân cách. Điều này sẽ được nhận thấy ngay cả khi một đối tác ngập tràn cảm xúc. Điều gì, nếu không làm rõ quan điểm của đối phương và nhấn mạnh sự chú ý đến anh ta, có thể làm giảm mức độ nóng nảy và hung hăng? Và không có trường hợp nào bạn nên trả lời chửi thề vì đã chửi thề. Sự bình tĩnh, tự tin và giọng điệu kiềm chế sẽ luôn mang lại hiệu quả cao nhất.

Nhận ra cái sai của bản thân, đừng ngần ngại xin lỗi một cách chân thành: đây hoàn toàn không phải là sự yếu đuối mà là bằng chứng của sự trưởng thành về mặt cảm xúc và trí tuệ. Và bất kể kết quả của cuộc xung đột như thế nào, bạn không nên đốt những cây cầu, bởi vì trong bất kỳ tình huống xung đột nào, bạn cũng có thể tìm thấy một sự thỏa hiệp.

1. Các mô hình chính của hành vi nhân cách trong xung đột.

2. Các chiến lược của hành vi nhân cách trong xung đột.

3. Các loại tính cách xung đột. Tương tác mang tính xây dựng với những người xung đột.

Khi phân tích xung đột và lựa chọn các giải pháp thích hợp để quản lý xung đột, các mô hình hành vi sau đây của các chủ thể tương tác với xung đột được phân biệt: mang tính xây dựng, phá hoại và theo chủ nghĩa tuân thủ. Mỗi mô hình này được xác định bởi chủ thể của xung đột, hoàn cảnh xung đột, giá trị của quan hệ giữa các cá nhân và các đặc điểm tâm lý cá nhân của các chủ thể tương tác xung đột.

Có tính xây dựng. Người tìm cách giải quyết xung đột; nhằm mục đích tìm ra một giải pháp có thể chấp nhận được; phân biệt với sức chịu đựng và khả năng tự chủ, thái độ thân thiện với đối phương, cởi mở và chân thành trong giao tiếp, ngắn gọn và chính xác.

Có tính hủy diệt. Tính cách không ngừng nỗ lực để mở rộng và làm trầm trọng thêm mâu thuẫn; thường xuyên coi thường đối tác, đánh giá tiêu cực về nhân cách của anh ta; thể hiện sự nghi ngờ và không tin tưởng đối phương, vi phạm đạo đức giao tiếp.

Người phù hợp. Tính cách thụ động, dễ nhân nhượng; không nhất quán trong đánh giá, nhận định, hành vi; dễ dàng đồng ý với quan điểm của đối phương; tránh những câu hỏi hóc búa.

Đưa ra đánh giá chung về những hành vi này, mô hình mong muốn và cần thiết là mang tính xây dựng. Một mô hình phá hủy không thể được biện minh. Nó có thể biến một cuộc xung đột mang tính xây dựng thành một cuộc xung đột phá hoại. Sự nguy hiểm của mô hình hành vi theo chủ nghĩa tuân thủ nằm ở chỗ nó góp phần vào sự hung hăng của đối thủ, và đôi khi thậm chí còn khiêu khích đối phương. Nhưng nếu những mâu thuẫn gây ra xung đột là không đáng kể, thì hành vi theo chủ nghĩa tuân thủ dẫn đến việc giải quyết xung đột như vậy một cách nhanh chóng.

Vì vậy, phản ứng phổ biến của một người trước những mâu thuẫn nảy sinh, chia rẽ, tan rã (cả trong chính mình và trong quan hệ với người khác) là mong muốn khắc phục sự bất hòa này. Mâu thuẫn bên trong được coi là biểu hiện của mâu thuẫn phá hoại tâm hồn con người. Không có chiến lược và hành vi nào ở trên có thể được gọi là "tốt" hay "xấu" một cách rõ ràng. Mỗi điều kiện trong số đó có thể tối ưu và mang lại hiệu quả tốt nhất, tùy thuộc vào điều kiện cụ thể cho sự nảy sinh và phát triển của mâu thuẫn. Đồng thời, đó là sự hợp tác, một mô hình xây dựng của hành vi trong xung đột, phù hợp nhất với những ý tưởng hiện đại về sự tương tác lâu dài giữa con người với nhau. Đạt được sự hòa hợp nội tâm không thể là vấn đề do một người tự giải quyết một lần và mãi mãi. Các chiến lược được sử dụng để tìm ra giải pháp tối ưu cho vấn đề, để phát triển một quan điểm tích hợp các vị trí đối lập, nên được ưu tiên cho tất cả mọi người.

Mô hình hai chiều của các chiến lược hành vi nhân cách trong tương tác xung đột, được phát triển bởi K. Thomas và R. Kilman, đã được sử dụng rộng rãi trong xung đột. Mô hình này dựa trên sự định hướng của những người tham gia xung đột vào lợi ích của chính họ và lợi ích của phía đối lập.

Trong bất kỳ cuộc xung đột nào, mỗi người tham gia đều đánh giá và so sánh lợi ích của chính mình và lợi ích của đối thủ, tự đặt ra những câu hỏi: “Tôi sẽ được gì ...?”, “Tôi sẽ mất gì…?”, “ tầm quan trọng của đối tượng tranh chấp đối với đối thủ của tôi ...? ” vv Trên cơ sở phân tích như vậy, anh ta lựa chọn một cách có ý thức một hoặc một chiến lược hành vi khác (rút lui, ép buộc, thỏa hiệp; nhượng bộ hoặc hợp tác). Nó thường xảy ra khi sự phản ánh những lợi ích này xảy ra một cách vô thức, và sau đó hành vi trong tương tác xung đột bị bão hòa với căng thẳng cảm xúc mạnh mẽ và mang tính tự phát.

Đánh giá lợi ích trong một cuộc xung đột là một đặc điểm định tính của hành vi được lựa chọn. Trong mô hình Thomas-Kilman, nó tương quan với các tham số định lượng: định hướng sở thích thấp, trung bình hoặc cao.

Về mặt đồ họa, mô hình hai chiều của các chiến lược hành vi trong cuộc xung đột Thomas-Kilman được thể hiện trong Hình. một.

Cơm. 1. Mô hình hai chiều của các chiến lược hành vi trong xung đột của Thomas-Kilman

Khi phân tích xung đột dựa trên mô hình đang xem xét, điều quan trọng cần nhớ là mức độ tập trung vào lợi ích của một người hay lợi ích của đối thủ phụ thuộc vào ba hoàn cảnh:

2) các giá trị của mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau;

3) đặc điểm tâm lý cá nhân của một người.

Một vị trí đặc biệt trong việc đánh giá các mô hình và chiến lược của hành vi nhân cách trong xung đột chiếm một giá trị cho các mối quan hệ giữa các cá nhân của cô ấy với mặt đối lập. Nếu đối với một trong những đối thủ mà quan hệ cá nhân với người khác (tình bạn, tình yêu, tình đồng chí, đối tác, v.v.) không có giá trị, thì hành vi của anh ta trong cuộc xung đột cũng sẽ khác nhau về nội dung phá hoại hoặc vị trí cực đoan trong chiến lược (ép buộc, đấu tranh, cạnh tranh). Và ngược lại, giá trị của quan hệ giữa các cá nhân đối với chủ thể của tương tác xung đột, như một quy luật, là lý do quan trọng cho hành vi mang tính xây dựng trong xung đột hoặc định hướng của hành vi đó theo hướng thỏa hiệp, hợp tác, rút lui hoặc nhượng bộ.

Dựa trên những điều đã nói ở trên, dường như có thể bổ sung mô hình Thomas-Kilman hai chiều với một chiều thứ ba - giá trị của mối quan hệ giữa các cá nhân (IHR). Về mặt sơ đồ, nó được thể hiện trong Hình 2.

Cơm. 2. Mô hình ba chiều của các chiến lược hành vi trong xung đột

Đặc điểm của các chiến lược chính của hành vi

1. Cưỡng chế (chiến đấu, ganh đua)

Trước hết, người lựa chọn chiến lược ứng xử này xuất phát từ việc đánh giá lợi ích cá nhân trong cuộc xung đột là cao và lợi ích của đối thủ của mình là thấp. Sự lựa chọn của một chiến lược cưỡng chế cuối cùng đi đến một sự lựa chọn: hoặc lợi ích của cuộc đấu tranh, hoặc mối quan hệ.

Sự lựa chọn có lợi cho cuộc chiến được phân biệt bởi một phong cách hành vi là đặc trưng của mô hình phá hoại. Với một chiến lược như vậy, quyền lực, sức mạnh của luật pháp, các mối liên hệ, quyền hạn, v.v. được sử dụng một cách tích cực. Nó phù hợp và hiệu quả trong hai trường hợp. Thứ nhất, khi việc bảo vệ lợi ích của vụ án không bị họ xâm phạm bởi một nhân cách trái ngược nhau. Ví dụ, một nhân cách xung đột thuộc loại không kiểm soát được thường từ chối thực hiện các nhiệm vụ kém hấp dẫn, “chuyển” công việc của mình sang người khác, v.v. Và thứ hai, khi sự tồn tại của một tổ chức hoặc đội bị đe dọa. Trong trường hợp này, có một tình huống "Ai thắng ...". Đặc biệt là nó thường phát sinh trong điều kiện đổi mới doanh nghiệp và thể chế. Thông thường, khi cải cách cơ cấu tổ chức và biên chế của một doanh nghiệp (thể chế), việc một số bộ phận bị cho là “truyền” vào bộ phận khác là không hợp lý. Và trong những trường hợp này, người bảo vệ quyền lợi của những đơn vị đó phải có lập trường cứng rắn.

2. Chăm sóc

Chiến lược rút lui được đặc trưng bởi mong muốn thoát khỏi xung đột. Nó được đặc trưng bởi mức độ tập trung thấp vào lợi ích cá nhân và lợi ích của đối phương và là lẫn nhau. Về bản chất nó là sự cho và nhận.

Khi phân tích chiến lược này, điều quan trọng là phải xem xét hai lựa chọn cho biểu hiện của nó:

a) khi chủ thể của xung đột không quan trọng đối với bất kỳ chủ thể nào và được phản ánh đầy đủ qua các hình ảnh của tình huống xung đột;

b) khi đối tượng của tranh chấp có ý nghĩa quan trọng đối với một hoặc cả hai bên, nhưng bị đánh giá thấp trong các hình ảnh của tình huống xung đột, tức là các chủ thể của tương tác xung đột coi đối tượng của xung đột là không đáng kể. Trong trường hợp đầu tiên, xung đột đã cạn kiệt bằng chiến lược rút lui, và trong trường hợp thứ hai, nó có thể tái phát.

Mối quan hệ giữa các cá nhân khi lựa chọn chiến lược này không trải qua những thay đổi lớn.

3. Nhượng bộ

Một người tuân thủ chiến lược này, như trong trường hợp trước, tìm cách thoát khỏi xung đột. Nhưng lý do “ra đi” trong trường hợp này lại khác. Ở đây, sự tập trung vào lợi ích cá nhân là thấp, và đánh giá lợi ích của đối phương là cao. Nói cách khác, người áp dụng chiến lược nhượng bộ hy sinh lợi ích cá nhân để có lợi cho lợi ích của đối thủ.

Chiến lược nhượng bộ có một số điểm tương đồng với chiến lược cưỡng chế. Sự tương đồng này nằm ở sự lựa chọn giữa giá trị của chủ thể xung đột và giá trị của mối quan hệ giữa các cá nhân. Khác với chiến lược đấu tranh, trong chiến lược nhân nhượng ưu tiên các mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau.

Khi phân tích chiến lược này, cần lưu ý một số điểm.

Đôi khi một chiến lược như vậy phản ánh chiến thuật của một cuộc đấu tranh quyết định để giành chiến thắng. Sự nhượng bộ ở đây có thể chỉ là một bước chiến thuật nhằm đạt được mục tiêu chiến lược chính.

Sự nhượng bộ có thể gây ra đánh giá không đầy đủ về đối tượng của cuộc xung đột (đánh giá thấp giá trị của nó đối với bản thân). Trong trường hợp này, chiến lược được áp dụng là tự lừa dối và không dẫn đến giải quyết xung đột.

Chiến lược này có thể chiếm ưu thế đối với một người do đặc điểm tâm lý cá nhân của người đó. Đặc biệt, điều này là điển hình cho một nhân cách tuân thủ, một nhân cách xung đột thuộc loại “không có xung đột”. Do đó, chiến lược nhượng bộ có thể khiến một cuộc xung đột mang tính xây dựng trở thành một hướng phá hoại.

Với tất cả các đặc điểm nổi bật của chiến lược nhượng bộ, điều quan trọng cần ghi nhớ là chiến lược này là chính đáng trong trường hợp các điều kiện để giải quyết xung đột chưa chín muồi. Và trong trường hợp này, nó dẫn đến một "thỏa thuận đình chiến" tạm thời, là một bước quan trọng hướng tới một giải pháp mang tính xây dựng cho tình hình xung đột.

4. Thỏa hiệp

Một hành vi chiến lược thỏa hiệp được đặc trưng bởi sự cân bằng lợi ích của các bên xung đột ở cấp trung gian. Nếu không, nó có thể được gọi là chiến lược nhượng bộ lẫn nhau.

Chiến lược thỏa hiệp không làm hỏng mối quan hệ giữa các cá nhân. Hơn nữa, nó góp phần vào sự phát triển tích cực của họ.

Khi phân tích chiến lược này, điều quan trọng cần ghi nhớ là một số điểm quan trọng.

Thỏa hiệp không nên được coi là một cách để giải quyết xung đột. Nhượng bộ thường là một bước để tìm ra giải pháp có thể chấp nhận được cho một vấn đề.

Đôi khi một sự thỏa hiệp có thể làm kiệt quệ tình huống xung đột. Điều này xảy ra khi hoàn cảnh gây ra căng thẳng thay đổi. Ví dụ: hai nhân viên nộp đơn cho cùng một vị trí, vị trí này sẽ được tuyển dụng sau sáu tháng. Nhưng sau ba tháng nó đã bị cắt. Chủ đề của cuộc xung đột đã biến mất.

Thỏa hiệp có thể ở dạng chủ động và bị động. Hình thức thỏa hiệp chủ động có thể được thể hiện ở việc ký kết các thỏa thuận rõ ràng, chấp nhận một số nghĩa vụ, v.v. Thỏa hiệp thụ động không gì khác hơn là từ chối thực hiện bất kỳ bước tích cực nào để đạt được những nhượng bộ chung nhất định trong những điều kiện nhất định. Nói cách khác, trong những điều kiện cụ thể, một thỏa thuận ngừng bắn có thể được đảm bảo bởi sự thụ động của các chủ thể tương tác xung đột. Trong ví dụ trước, thỏa hiệp giữa hai nhân viên là cả hai đều không có bất kỳ hành động tích cực trực tiếp hoặc gián tiếp nào đối với nhau. Ba tháng sau, vị trí mà họ ứng tuyển đã giảm xuống, mỗi người vẫn giữ lợi ích riêng của mình, và việc không có những cuộc "khẩu chiến" không cần thiết khiến họ có thể duy trì quan hệ bình thường.

Phân tích chiến lược thỏa hiệp, cũng nên nhớ rằng các điều kiện để thỏa hiệp có thể là tưởng tượng khi các đối tượng của tương tác xung đột đạt được thỏa hiệp dựa trên những hình ảnh không đầy đủ về tình hình xung đột.

Khái niệm "thỏa hiệp" gần với nội dung của nó với khái niệm "đồng thuận". Điểm giống nhau của chúng nằm ở chỗ cả sự thỏa hiệp và đồng thuận về bản chất đều phản ánh sự nhượng bộ lẫn nhau của các chủ thể tương tác xã hội. Do đó, khi phân tích và biện minh cho một chiến lược thỏa hiệp, điều quan trọng là phải dựa trên các quy tắc và cơ chế để đạt được sự đồng thuận trong thực tiễn xã hội.

5. Hợp tác

Chiến lược hợp tác được đặc trưng bởi sự tập trung cao độ vào lợi ích của chính mình và lợi ích của đối phương. Chiến lược này không chỉ được xây dựng trên cơ sở cân bằng lợi ích mà còn dựa trên sự thừa nhận giá trị của các mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau.

Phân tích chiến lược hợp tác trong tương tác xung đột, một số trường hợp cần lưu ý.

Chủ thể xung đột chiếm một vị trí đặc biệt trong sự lựa chọn chiến lược này. Nếu chủ đề của xung đột có tầm quan trọng thiết yếu đối với một hoặc cả hai chủ thể của tương tác xung đột, thì hợp tác là điều không cần bàn cãi. Trong trường hợp này, chỉ có thể lựa chọn đấu tranh, ganh đua. Hợp tác chỉ có thể thực hiện được khi chủ thể phức tạp của xung đột cho phép điều động lợi ích của các bên tham chiến, đảm bảo sự chung sống của họ trong khuôn khổ vấn đề đã nảy sinh và sự phát triển của sự kiện theo hướng có lợi.

Chiến lược hợp tác bao gồm tất cả các chiến lược khác (rút lui, nhượng bộ, thỏa hiệp, đối đầu). Đồng thời, các chiến lược khác trong quá trình hợp tác phức tạp đóng vai trò phụ, chúng là những yếu tố tâm lý hơn trong sự phát triển các mối quan hệ giữa các chủ thể của xung đột. Ví dụ, đối đầu có thể được một trong những người tham gia xung đột sử dụng như một sự thể hiện quan điểm chính của họ trong một tình huống thích hợp.

Là một trong những chiến lược phức tạp nhất, chiến lược hợp tác phản ánh mong muốn của các bên tham chiến để cùng nhau giải quyết vấn đề đã nảy sinh.

Các loại tính cách xung đột

Nhiều sách giáo khoa về xung đột mô tả năm loại tính cách xung đột, chúng tôi trình bày trong Bảng. một.

Các loại tính cách xung đột

Các cách tiếp cận được mô tả để giải quyết xung đột được thiết kế để giao tiếp với những người bình thường gặp trong cuộc sống hàng ngày. Tuy nhiên, có những người sẽ không gặp bạn nửa chừng, dù bạn có cố gắng dung hòa thế nào đi chăng nữa. Bạn sẽ làm gì khi phải đối mặt với một người đặc biệt khó tính với một số đặc điểm tính cách nhất định cản trở cách giải quyết vấn đề hoặc "vạch áo cho người xem" và tức giận?

Có một số nguyên tắc chung mà bạn có thể tuân theo trong những trường hợp như vậy, đừng quên những nguyên tắc đã được mô tả trước đó. Ngoài ra, bạn có thể sử dụng các cách tiếp cận đặc biệt để đối phó với những người khó tính trong các danh mục nổi tiếng.

Mỗi người có thể có cách phân loại người khó khăn của riêng mình, dựa trên phẩm chất cá nhân và kinh nghiệm sống của mình. Ví dụ, một người phụ nữ đã chịu đựng nhiều năm vì là con gái của một bà mẹ độc đoán độc đoán sẽ xếp bất kỳ ai có những phẩm chất tương tự, đặc biệt nếu đó là phụ nữ, vào loại người khó giao tiếp. Hoặc một người đàn ông đã ly hôn với người vợ quấy rối anh ta và ghét nói nhiều có thể phân loại người không có đặc điểm là hòa nhã vào loại người khó giao tiếp với họ. Nhưng ngoài những trường hợp phân loại cụ thể này, có một số loại người được coi là khó khăn bởi những người liên tục gặp phải những người khác nhau vì lợi ích nghề nghiệp của họ - nhà tư vấn, nhân viên dịch vụ, bác sĩ, v.v. Việc chỉ định và mô tả các kiểu này giúp làm việc với chúng dễ dàng hơn: sau khi xác định, bạn sẽ biết cách giao tiếp với một người thuộc dạng này.

Những người khó khăn thuộc loại khác tạo ra hy vọng ở người khác, và sau đó hành động trái với mong đợi. Do đó, hành vi của họ làm xói mòn nền tảng của lòng tin của mọi người đối với nhau, điều này sẽ làm giảm mối quan hệ giữa con người với nhau. Bạn có thể gặp phải một kiểu "kẻ điên" khác, người đưa ra những hy vọng trái ngược nhau hoặc bày tỏ những mong muốn trái ngược nhau và mong bạn thỏa mãn chúng. Đôi khi, kẻ "điên tiết" có thể yêu cầu bạn một điều gì đó, và sau đó tạo ra một môi trường mà bạn không thể thực hiện yêu cầu của anh ta và bạn không thể giữ lời.

Một số nguyên tắc chung để đối phó với những người khó tính

Một nguyên tắc chung tốt để đối phó với những người khó tính dưới bất kỳ hình thức nào là nhận thức được sự tồn tại của một số sở thích hoặc nhu cầu tiềm ẩn mà họ đáp ứng bằng cách hành động theo cách này. Ví dụ, một người siêu hiếu chiến có thể hành động giống như một chiếc máy bay hơi nước vì trong sâu thẳm anh ta sợ phải giao dịch với người khác hoặc vì anh ta không muốn trải qua nỗi sợ hãi về khả năng mắc lỗi; một người im lặng điềm tĩnh có thể thu mình vào chính mình, ngại mở lòng với người khác; Người bi quan vĩnh viễn luôn có thể tiên tri thất bại, bởi vì anh ta sống với sự chắc chắn của thất bại sẽ thuận tiện hơn là với sự chắc chắn của thành công. Do đó, nếu quyết định giao tiếp với một người khó tính, bạn nên xác định nhu cầu và sở thích tiềm ẩn của anh ta, đồng thời nghĩ cách thỏa mãn họ.

Vượt qua những cảm xúc tiêu cực nảy sinh khi tiếp xúc với những người khó tính.

Đối phó với một người khó tính có thể khiến bạn khó chịu, tức giận, bối rối, choáng ngợp và những cảm giác bất an khác. Một người như vậy có thể tự mình gánh vác một thứ tình cảm, chẳng hạn như “thuốc nổ” “phát nổ” khi có điều gì đó xảy ra trái với ý muốn của anh ta.

Vì vậy, một trong những bước đầu tiên nên kiểm soát cảm xúc của bạn, hoặc trút bỏ cảm xúc của người kia nếu bạn quyết định tiếp tục giao tiếp để giải quyết xung đột. Dưới đây là một số cài đặt cần nhớ.

Cố gắng không coi thường lời nói và hành vi của người khác. Để đáp ứng nhu cầu của mình, một người khó tính sẽ cư xử tương tự với mọi người. Nhắc nhở bản thân về điều này để tránh những cảm xúc tiêu cực.

Xác định xem bạn có phân loại người này là người khó gần hay không vì họ nhắc bạn nhớ đến người mà bạn đã gặp khó khăn trong giao tiếp trong quá khứ (ví dụ: người này có giống mẹ hoặc anh trai độc đoán của bạn, người luôn chiếm ưu thế hơn bạn, v.v.). Nếu vậy, hãy cố gắng tách biệt nhận thức của bạn về người này khỏi cảm xúc mà bạn dành cho người mà anh ấy khiến bạn nhớ đến.

Sử dụng hình dung sáng tạo hoặc các kỹ thuật xoa dịu khác để làm chủ những cảm xúc mà bạn đang trải qua.

Sử dụng những kỹ thuật giao tiếp cho phép bạn giải tỏa cảm xúc của người khác.

Nếu bạn cảm thấy mình ngày càng bị ảnh hưởng bởi một người khó tính (ví dụ: giao tiếp với một người bi quan vĩnh viễn, bản thân bạn bắt đầu mất hy vọng thành công hoặc bắt đầu cảm thấy thù địch khi tiếp xúc với một người hung hăng, v.v.), sau đó ghi nhận sự thật này, và sau đó bạn có thể dừng lại. Nhắc nhở bản thân rằng bạn đã cho phép bản thân nhìn tình huống từ quan điểm của người khác chỉ để hiểu quan điểm đó và rằng bạn là một người hoàn toàn khác với một vị trí khác. Vì vậy, hãy tách mình ra khỏi người đó; lặp đi lặp lại với chính mình: "Tôi không phải là người đó. Tôi có quan điểm của riêng tôi về thế giới" hoặc đại loại như vậy. Sau đó thở ra và vẫy tay về phía đó. Bạn sẽ gạt bỏ quan điểm của người khác và nhận lại quan điểm của chính mình.

Những người khó tính có thể đặc biệt nhạy cảm về cảm giác tội lỗi và trách nhiệm. Họ có thể có xu hướng đổ lỗi cho người khác hoặc buộc tội một cách thẳng thừng hơn. Hoặc họ có thể trở nên phòng thủ hơn, cảm thấy rằng ai đó đang đổ lỗi cho họ; và họ có thể làm như vậy chỉ đơn giản là cảm thấy họ đã sai và không muốn thừa nhận điều đó với người khác hoặc với chính họ. Có những người thuộc loại “tố cáo kinh niên”, luôn nhìn ra lỗi của người khác và tố cáo kẻ có tội. Như thể họ nghĩ rằng đổ lỗi có thể giải quyết được vấn đề. Nó có thể làm bẽ mặt một người - thủ phạm bị cáo buộc, tạo ra bầu không khí khó chịu cho anh ta. Anh ta có thể bắt đầu bào chữa (ví dụ: "Tôi không làm điều đó" hoặc "Có thể tôi đã làm điều đó, nhưng tôi chỉ làm theo lệnh"). Bạn cũng có thể gặp kiểu người “bá đạo”, muốn được đổ lỗi cho mọi thứ và do đó sinh ra nhiều rắc rối. Bằng cách chấp nhận đổ lỗi cho những điều anh ta không làm hoặc bằng cách làm cho những sai lầm của anh ta trông tồi tệ, "kẻ tử đạo" hành động như thể sự tự ti của anh ta có thể giảm thiểu hoặc giải quyết vấn đề. Anh ấy có thể hy vọng sẽ được yêu mến và tôn trọng hơn vì vai trò vật tế thần của mình. Tuy nhiên, điều này hoàn toàn không góp phần giải quyết vấn đề.

Vấn đề với cả những người "tử vì đạo" và "những người buộc tội mãn tính" là họ cố gắng kịch tính hóa và do đó làm leo thang xung đột. Ví dụ, người tố cáo thường tin rằng mình luôn đúng, tạo ấn tượng trong suốt cuộc xung đột rằng những người khác sai. Trái lại, người tử đạo rất muốn làm hài lòng mọi người, mà anh ta đảm nhận vai trò vật tế thần, tin rằng làm như vậy anh ta sẽ giúp cuộc sống của người khác dễ dàng hơn và họ sẽ biết ơn anh ta vì điều này. Bạn có thể thấy rằng những người như vậy kết hợp các phẩm chất khác gây khó khăn cho việc giao tiếp với họ, điều này khiến mọi thứ càng trở nên khó khăn hơn. Ví dụ, một "kẻ hấp tấp" hung hăng thù địch có thể dễ dàng trở thành "kẻ tố cáo", và một kẻ im lặng ít nói có thể trở thành một kẻ đau khổ ("tử vì đạo"), cho phép mình bị đổ lỗi.

Vì vậy, khi đối phó với một người khó tính, điều đặc biệt quan trọng là không để rơi vào cạm bẫy của trách nhiệm. Cố gắng không để cuộc thảo luận tập trung vào câu hỏi về trách nhiệm đối với vấn đề này hay vấn đề kia. Điều này có thể được thực hiện bằng cách chuyển cuộc thảo luận ra khỏi quá khứ và tập trung vào tương lai để giải quyết xung đột. Bạn có thể nói: vâng, nó đã xảy ra và bạn (hoặc người khác, hoặc người khác) phải chịu một số trách nhiệm về nó. Nhưng bây giờ nó không còn quá quan trọng nữa. Điều thực sự quan trọng lúc này là bạn nên làm gì để giải quyết vấn đề.

Nói cách khác, bạn cần hóa giải mối quan tâm của người khó tính về những trách nhiệm trong quá khứ và chủ động hướng quá trình giải quyết xung đột cho tương lai. Chiến lược này dường như xuất phát từ nhu cầu buộc mọi người phải nhận trách nhiệm khi họ có lỗi, để họ có thể thực hiện một số hành động để sửa chữa sai lầm. Có vẻ như điều này không tương ứng với tầm quan trọng của việc nhận ra trách nhiệm của bản thân nếu bạn cũng góp phần vào xung đột. Tuy nhiên, khi bạn đang đối mặt với một người khó tính và có xu hướng đổ lỗi quá mức cho người khác hoặc bản thân, tốt nhất là bạn nên kìm nén những lời thúc giục đó. Trọng tâm nên là làm gì bây giờ với xung đột, bất kể ai là người phải chịu trách nhiệm cho sự xuất hiện của nó.

Khi lựa chọn phong cách hành động thích hợp trong tình huống xung đột với một người khó tính, bạn nên cân nhắc xem anh ta thuộc kiểu người nào. Như đã nói ở trên, có năm phong cách cơ bản: cạnh tranh, ăn ở, thỏa hiệp, hợp tác và né tránh.

Đối mặt với một người khó tính, bạn có thể muốn tránh tiếp xúc với anh ta hoàn toàn. Bạn sẽ muốn tránh xung đột với người tố cáo, người hấp tấp, người bi quan vĩnh viễn, người phàn nàn hoặc kiểu người khó tính khác. Tuy nhiên, có những lúc bạn không thể làm được điều này. Bạn có thể đang làm việc với hoặc cho một người như vậy, hoặc có thể là người khó tính có thứ gì đó mà bạn cần. Ví dụ, tôi đã từng thực hiện một dự án với một người đặc biệt khó khăn, người mà tôi sẽ mô tả là sự kết hợp của "người tố cáo", "người phàn nàn" và "người bi quan". Ở một mức độ lớn, những kiểu hành vi này thể hiện do tính mới của dự án, vì người này đã không viết bất cứ điều gì như thế này trước đây. Anh ấy thường xuyên lo lắng, tin rằng mọi thứ sẽ tồi tệ, không tin tưởng tôi, nhà xuất bản và công ty phát hành sách nói chung, mặc dù anh ấy rất mong muốn trở thành tác giả của cuốn sách. Dù lý do là gì, người đàn ông rất khó đối phó; đối với tôi dường như tôi luôn đi trên lưỡi dao cạo, bởi vì thực tế không có gì ảnh hưởng đến nó. Nhưng tôi đã cam kết sẽ hoàn thành cuốn sách, tôi đang tính tiền thanh toán, và bản thảo cuốn sách đã được nhà xuất bản duyệt. Vì vậy, tôi đã tìm mọi cách để xoa dịu người đồng tác giả khó tính của mình, để thuyết phục anh ta thành công. Do đó, tôi đã sử dụng phong cách cố định. Bất kỳ nỗ lực nào để đạt được một thỏa hiệp chỉ làm nảy sinh những nghi ngờ tiềm ẩn và lo sợ rằng trong một khu vực mà anh ta chưa biết đến, các quyền và lợi ích của anh ta có thể bị xâm phạm. Sự hợp tác là điều không cần bàn cãi, bởi vì cảm xúc của anh ấy gần như bộc lộ ra ngoài nên sẽ không hợp lý khi mong đợi một cuộc thảo luận bình tĩnh về vấn đề. Vì vậy, ngoài việc tránh hoàn toàn vấn đề, vì những lý do thực tế, chỗ ở là lựa chọn khả thi duy nhất. Tôi chọn anh ấy, bởi vì tôi hoàn thành cuốn sách còn quan trọng hơn nhiều. Bạn có thể thấy rằng thường xuyên hơn không, khi bạn gặp một người khó tính, bạn chọn một trong hai cách tiếp cận - tránh né hoặc ở lại. Một người khó khăn cố gắng sử dụng các đặc điểm khác biệt trong hành vi của mình để đạt được mục tiêu của mình. "Steamroller" đi trước, "người phàn nàn" phàn nàn, "chất nổ" phát nổ, v.v., bởi vì nó cho rằng những người khác, để trốn tránh xung đột, sẽ không muốn chống lại. Nếu chủ đề của cuộc xung đột không quá quan trọng đối với bạn, thì tốt hơn là bạn nên né tránh hoặc nhượng bộ. Cách tiếp cận này sẽ cho phép bạn ít nhất duy trì hòa bình và yên tĩnh.

Mặt khác, nếu bạn có thời gian và vấn đề đủ quan trọng đối với bạn, bạn có thể thử sử dụng thêm nhiều cách tiếp cận khác để đáp ứng lợi ích của mình - rất có thể là thỏa hiệp hoặc hợp tác. Nhưng sau đó, bạn sẽ cần phải tính đến các nhu cầu và lợi ích đặc biệt khiến một người khó giao tiếp để phát triển các giải pháp thông qua thỏa hiệp hoặc hợp tác có thể thỏa mãn những nhu cầu và lợi ích này ở một mức độ nhất định. Ví dụ, hãy tưởng tượng rằng bạn làm việc cho một công ty mà một trong những nhân viên liên tục tìm cớ để hạ nhục bạn. Chỉ trích công việc của bạn trước mặt người khác, nói với sếp rằng bạn không làm gì đó, mặc dù bạn đã hoàn thành công việc và thậm chí bạn còn nghi ngờ rằng người này cố tình làm xáo trộn tài liệu và thư của bạn, trong khi bạn không thể làm gì cả. chứng minh và ngại đưa ra những cáo buộc vô căn cứ. Bạn có thể cố gắng tránh tiếp xúc với người này, tránh các cuộc gặp gỡ cá nhân để tránh một cuộc cãi vã cởi mở, điều này có thể khiến bầu không khí bị đầu độc thêm. Tuy nhiên, nếu bạn dành chút thời gian để xem xét sâu hơn, bạn có thể khám phá ra lý do thực sự của hành vi này và tìm ra giải pháp hòa bình nào đó thông qua thỏa hiệp hoặc hợp tác.

Bạn thậm chí có thể biến người khó tính này thành đồng minh hoặc bạn bè. Ví dụ, nếu người này làm điều này với bạn vì ghen tị, thì bạn nên hành động theo hướng khuyên can; nếu bạn chỉ đơn giản là nhắc nhở người này về một người đã từng làm sai họ trong quá khứ, thì bạn nên hành động theo hướng đó. Một cách để đối phó với những vấn đề như vậy là dành thời gian để thảo luận về chúng. Nếu bạn cảm thấy rằng một người không muốn nói chuyện với bạn, hãy bắt đầu bằng cách chuẩn bị cơ sở cho một cuộc trò chuyện thân thiện, thu phục người ấy bằng những lời nhã nhặn hoặc sự ưu ái nhỏ. Tóm lại, hãy cố gắng loại bỏ những lý do tiềm ẩn khiến người này khó giao tiếp. Để đạt được điều này, cần phải có thái độ khoan dung, thông cảm và nhân từ để khuyến khích anh ấy đối xử với bạn theo cách tương tự. Tất nhiên, bạn có thể có mọi lý do để tránh tiếp xúc với một người như vậy hoặc để ngăn cản họ. Những người khó khăn luôn khơi dậy trong chúng ta những khát khao như vậy. Nhưng nếu bạn không bị cám dỗ bởi một giải pháp đơn giản như vậy, thì bạn có cơ hội tìm ra gốc rễ của vấn đề. Và sau đó, khi đã giảm bớt bầu không khí, đã loại bỏ những nguyên nhân gây ra sự “khó ở” của một người, bạn có thể bắt đầu tìm kiếm một giải pháp làm hài lòng cả hai người.

Làm thế nào để đối phó với những người khó khăn các loại.

Các nguyên tắc chung nêu trên có thể được sử dụng để thành công khi đối phó với mọi loại người khó tính, nhưng các cách tiếp cận đặc biệt có tính đến đặc điểm của từng loại riêng lẻ có thể hiệu quả nhất. Dưới đây là các ví dụ về chúng, có tính đến thực tế là một người khó tính có thể kết hợp một số đặc điểm đặc trưng (ví dụ, một người bùng nổ trong một số trường hợp có thể cư xử như một người điềm tĩnh và im lặng). Điều quan trọng là duy trì sự linh hoạt, đối xử với cá nhân theo cách phù hợp, có tính đến nhu cầu và lợi ích tiềm ẩn của họ, cũng như các ưu tiên của riêng bạn trong tình huống hiện tại.

Gõ "con lăn hơi nước" / "xe tăng Sherman". Đây là những người thô lỗ và không hài hòa, họ tin rằng mọi người xung quanh nên nhường đường cho họ. Họ có thể hành xử theo cách này bởi vì họ tin rằng họ đúng và muốn mọi người xung quanh biết về điều đó. Đồng thời, một số người trong số những người này có thể sợ sai. Đối với "con lăn hơi nước", việc phá hoại hình ảnh của nó là một viễn cảnh khủng khiếp. Nếu chủ đề của cuộc xung đột không đặc biệt quan trọng đối với bạn, thì tốt hơn là bạn nên tránh nó hoặc thích nghi. Tránh ra hoặc nhượng bộ người này một cách nhỏ nhặt để giúp anh ta bình tĩnh lại. Nếu bạn đã chọn một cách tiếp cận khác, thì tốt hơn là hãy bắt đầu bằng cách để một người như vậy “xả hơi”. Sau đó bình tĩnh và tự tin nêu quan điểm của bản thân, nhưng cố gắng không đặt câu hỏi về tính đúng đắn của nó, vì như vậy chắc chắn bạn sẽ gặp phải phản ứng thù địch. Xác định vai trò của bạn như một người hòa bình đứng trên xung đột. Hãy dập tắt cơn thịnh nộ của một người đàn ông bằng chính sự bình tĩnh của bạn; điều này sẽ giúp anh ấy đối phó với tính hiếu chiến của mình và bạn có thể đi đến một quyết định chung.

Gõ "kẻ xâm lược ẩn" / "kẻ bắn tỉa". Người thuộc tuýp người khó tính này cố gắng gây rắc rối cho mọi người bằng những mưu kế hậu đậu, ngạnh và những biểu hiện tiềm ẩn khác của sự hung hãn. Thông thường anh ta tin rằng hành vi của mình là hoàn toàn chính đáng; người khác đã làm sai, và anh ta đóng vai trò của một người báo thù bí mật, khôi phục lại công lý. Anh ta cũng có thể hành xử theo cách này vì anh ta không có đủ quyền lực để hành động một cách công khai.

Một lần nữa, nếu bạn quyết định rằng việc né tránh hoặc dung túng một người như vậy không phải dành cho bạn, thì cách tốt nhất là xác định thực tế cụ thể của việc gây ra điều ác và sau đó khám phá ra những lý do ẩn giấu. Hãy cho người đang tấn công bạn biết rằng bạn đang ở trên mức này bằng cách nói điều gì đó như, "Bạn đang cố gắng đạt được điều gì với điều này?" Nếu anh ta bắt đầu phủ nhận sự thật, hãy cung cấp bằng chứng. Đồng thời, bạn nên giữ bình tĩnh để người đó không nghĩ rằng bạn đang gây hấn với họ, vì điều này chỉ có thể dẫn đến một cuộc giao tranh cởi mở. Nếu bạn đưa ra một vài ví dụ tiết lộ hơn, thì người đó sẽ hiểu rằng mặt nạ đã bị xé ra khỏi anh ta. Bây giờ anh ta nên ngừng tấn công bạn, hoặc công khai thừa nhận họ. Khi mọi thứ được đưa ra mặt phẳng, bạn sẽ có thể xác định được nguyên nhân thực sự gây ra "khó khăn" của một người và tìm ra giải pháp cho vấn đề.

Một đứa trẻ giận dữ / kiểu người bùng nổ. Người thuộc tuýp người này vốn dĩ không xấu xa; anh ta bùng nổ như một đứa trẻ trong tâm trạng tồi tệ. Thông thường, một người cư xử theo cách này sợ hãi và bất lực, và sự bùng nổ của cảm xúc phản ánh mong muốn kiểm soát tình hình của anh ta. Vì vậy, chẳng hạn, một người chồng có thể bùng nổ, ghen tuông với vợ, sợ mất cô ấy và sợ mất kiểm soát; hoặc sếp có thể bùng lên, cảm thấy cấp dưới hoàn toàn bó tay. Nếu một kẻ đang bùng nổ cơn thịnh nộ ập đến với bạn, nguyên tắc cơ bản cần tuân theo để tránh leo thang xung đột (nếu bạn quyết định không né tránh nó) là để người đó hét lên, trút bầu tâm sự vào cảm xúc của mình. Hoặc thuyết phục người đó rằng bạn đang lắng nghe anh ta. Cần phải cho anh ta biết rằng anh ta đang kiểm soát tình hình, và từ đó giúp anh ta bình tĩnh lại. Sau đó, khi anh ấy bình tĩnh lại, hãy đối xử với anh ấy như một người bình thường, hợp lý, như thể không có vụ nổ nào về phía anh ấy. Hãy mời anh ta một cách ngoại giao và tử tế để thảo luận vấn đề. Bạn có thể thấy rằng người đó có phần xấu hổ sau khi bộc phát như vậy. Hãy chấp nhận lời xin lỗi của anh ấy nếu họ làm theo, và anh ấy sẽ cảm thấy dễ chịu hơn. Nhưng thậm chí còn tốt hơn nếu chuyển sự chú ý khỏi những gì đã xảy ra, và sau đó một người sẽ dễ dàng quên nó hơn. Cảm thấy mình lại làm chủ được tình huống, người như vậy sẽ lại tỏ ra bình tĩnh hợp tình hợp lý.

"Người khiếu nại". Thực tế có hai loại người phàn nàn: người thực tế và người hoang tưởng phàn nàn về những hoàn cảnh tưởng tượng. Những người phàn nàn thuộc cả hai loại thường bị cuốn vào một ý tưởng nào đó và đổ lỗi cho người khác - một người nào đó nói riêng hoặc toàn thế giới - cho tất cả các tội lỗi. Trong một số trường hợp, bạn chỉ có thể gặp người phàn nàn là một người biết lắng nghe. Ở những người khác - với tư cách là chủ đề của những lời phàn nàn và buộc tội của anh ta.

Nhập "siêu tuân thủ". Những người như vậy có vẻ dễ chịu về mọi mặt và không gây khó khăn khi giao tiếp với họ, bởi vì họ luôn nhượng bộ để giúp đỡ và do đó làm hài lòng người khác. Nhưng đôi khi họ tạo ra vấn đề: bạn dựa vào một người như vậy, người đồng ý với bạn về mọi thứ, và sau đó hóa ra lời nói của anh ta trái ngược với việc làm của anh ta. Một nhân viên đảm nhận một số công việc - và không làm công việc đó; một người bạn đồng ý làm việc gì đó cho bạn, nhưng đến phút cuối lại tìm lý do để từ chối. Nếu bạn thấy cần thiết phải tiếp tục giao tiếp với một người như vậy, thì chìa khóa để giải quyết vấn đề là cho anh ta thấy rằng bạn mong muốn sự trung thực từ phía anh ta. Nhấn mạnh rằng bạn muốn biết họ thực sự nghĩ gì và chỉ muốn họ làm những gì họ có thể hoặc sẵn sàng làm. Nhấn mạnh rằng mối quan tâm của bạn không phải là liệu anh ấy có đồng ý với bạn hay không mà là sự mâu thuẫn của anh ấy. Bạn phải kiên quyết yêu cầu người đó nói sự thật, bất kể điều gì. Anh ấy nên tin rằng thái độ của bạn đối với anh ấy sẽ không được quyết định bởi việc anh ấy đồng ý với bạn trong mọi việc, mà bởi sự trung thực của anh ấy với bạn và cách anh ấy sẽ hành động nhất quán trong tương lai.

Vì vậy, khi gặp một người khó giao tiếp, bạn nên sử dụng cách tiếp cận phù hợp với tính chất cụ thể của hành vi đó. Những cách tiếp cận này khác nhau đối với các loại người khác nhau, nhưng chúng đều được xây dựng dựa trên các nguyên tắc cơ bản sau:

1) Nhận ra rằng người đó rất khó giao tiếp và xác định xem anh ta là người như thế nào.

2) Không chịu sự ảnh hưởng của người này, người nọ quan điểm, thái độ; giữ bình tĩnh và trung lập.

3) Nếu bạn không muốn né tránh giao tiếp với một người như vậy, hãy cố gắng nói chuyện với anh ta và xác định lý do khiến anh ta "khó khăn".

4) Cố gắng tìm cách thỏa mãn những sở thích và nhu cầu tiềm ẩn của anh ấy.

5) Sử dụng phương pháp hợp tác để giải quyết xung đột bắt đầu xuất hiện sau khi phân loại, trung hòa hoặc kiểm soát hành vi của một người khó tính.

Do tính cách, tính khí và quan điểm khác nhau, những tình huống bất đồng và xung đột thường xảy ra giữa mọi người. Xung đột có thể là giữa những người bạn quen biết, những người thân yêu nhau, hoặc chỉ là đồng nghiệp. Các nhà tâm lý học lưu ý rằng, xung đột vốn có ở bất kỳ con người nào, không có gì phải lo lắng cả. Điều quan trọng là bạn phải biết cách ứng xử trong một tình huống xung đột để có thể hoàn thành nó một cách dễ dàng và không mất mát.

Cơ sở cho sự nảy sinh của các xung đột thường là những bất đồng nhỏ và mọi người không có khả năng giải quyết những tình huống đó một cách hợp lý. Do tình cảm, nhận thức và trí tuệ thấp cùng với nền tảng của những khác biệt nhỏ về quan điểm, mọi người có thể thổi phồng xung đột lên quy mô lớn. Cũng có những vấn đề nghiêm trọng mà chỉ một người biết chữ mới có thể biết cách thoát khỏi tình huống xung đột mà vẫn duy trì quan hệ thuận lợi.

Trước khi tìm kiếm các cách thức và phương tiện để cư xử đúng đắn trong một cuộc xung đột để ngăn chặn nó, bạn nên làm quen với khái niệm và nguyên nhân của nó. Trong bản dịch theo nghĩa đen, từ xung đột được dịch là va chạm, từ đó có thể kết luận rằng xung đột là một cách sắc bén để giải quyết các cuộc đối đầu về lợi ích và quan điểm. Xung đột luôn nảy sinh trong bối cảnh tương tác xã hội vốn có ở tất cả mọi người.

Nhiều chuyên gia lưu ý rằng xung đột luôn là lời nói tác động đến một số bên thể hiện quan điểm, niềm tin, quan điểm của mình. Đối tượng của xung đột là chủ thể tranh chấp, chủ thể là đối thủ, nhóm, tổ chức. Quy mô có thể là giữa các cá nhân hoặc toàn cầu, phần lớn trong giải pháp của nó phụ thuộc vào điều kiện, chiến thuật và chiến lược của các bên.

Ý kiến chuyên gia

Viktor Brenz

Nhà tâm lý học và chuyên gia phát triển bản thân

Bất kỳ xung đột nào cũng là một quá trình phức tạp, năng động bao gồm nhiều giai đoạn. Đây là hình thành nguyên nhân khách quan, tức là thực chất giữa các đối thủ, giai đoạn thứ hai là sự phát triển của sự việc trong quá trình tương tác, cuối cùng xung đột kết thúc bằng một giải pháp tuyệt đối hoặc một phần.

Lý do bất đồng

Sẽ không thể có đối thủ nào thoát ra khỏi xung đột mà không để lại hậu quả nếu nguyên nhân và yếu tố kích động của nó không được phân tích. Bản chất của xung đột thực chất là mục tiêu đích thực của những người tham gia giao tiếp, tức là kết quả của sự va chạm. Các nhà tâm lý học lưu ý rằng những trường hợp sau đây có thể là tiền thân của một tình huống gây tranh cãi:

Lý do khách quan - chúng thường gắn liền với những vấn đề hoặc thiếu sót hiện có ở một người.
Nguyên nhân chủ quan - đây có thể là những đánh giá của mọi người về hành động, sự kiện, người khác.

Bản thân xung đột có thể phá hoại, nghĩa là chúng hành động theo cách phá hoại mà không có cơ hội giải quyết và tạo ra một kết quả thuận lợi, cũng như mang tính xây dựng, có thể tạo ra sự thay đổi hợp lý của các hoàn cảnh hiện tại. Nếu chúng ta xem xét chi tiết hơn, nguyên nhân phổ biến nhất của xung đột là sự phán xét và lên án của người khác, đánh giá về hành động và con người nói chung, v.v.

Làm thế nào để ứng xử trong một tình huống xung đột tùy thuộc vào loại của nó?

Trước hết, các nhà tâm lý học nói về cách thoát ra khỏi xung đột với tư cách là người chiến thắng. Ngày nay, ông thường sử dụng 5 chiến lược giải quyết xung đột, đó là:

Đang tìm kiếm một tranh chấp- Nếu một người không có thời gian và năng lượng để tìm cách thoát khỏi tình huống tranh cãi, bạn có thể hoãn quá trình làm rõ mối quan hệ, cho cả hai bên cơ hội phân tích tình hình. Một kỹ thuật như vậy đặc biệt thích hợp trong việc giải quyết tranh chấp với cấp quản lý tại nơi làm việc, nếu một người không thấy giải pháp, nghi ngờ rằng mình đúng, nếu người đối thoại kiên trì hơn trong việc chứng minh quan điểm của mình và đồng ý với anh ta sẽ là một biện pháp thích hợp. quyết định.
Đối thủ- Công khai đề cao vị trí của một người là thích hợp nếu tính đúng đắn của một người là cực kỳ quan trọng đối với cả hai đối phương. Để không thua trong một cuộc tranh chấp, điều quan trọng là phải cư xử đúng mực.
Sự hợp tác- Đây là quá trình lâu dài nhất dẫn đến giải quyết mâu thuẫn, nếu muốn duy trì quan hệ tốt đẹp với đối phương, các bên bình đẳng thì có thời gian để giải quyết tranh chấp và đôi bên cùng có lợi trong việc này.
vật cố định- Việc nhường nhịn đối phương trong xung đột là được phép, nếu ngược lại, tranh chấp có thể trở nên nghiêm trọng hơn, vấn đề không phải là cơ bản của một bên, xung đột nảy sinh với cấp lãnh đạo.
Sự thỏa hiệp- tình huống này tạo cơ hội để chứng minh quan điểm của một người, nhưng ít nhất phải có sự chấp nhận một phần của phía bên kia. Chiến lược này phù hợp nếu các bên bình đẳng, và điều quan trọng là cả hai bên phải duy trì quan hệ thuận lợi.

Sau đó, bạn có thể tiến hành giai đoạn giải quyết xung đột thứ hai. Các nhà tâm lý học khuyên bạn nên tuân thủ một số quy tắc:

cởi mở trước mặt đối phương, không khoanh tay trước ngực;
cố gắng không nhìn người đối thoại bằng cái nhìn xấu xa và có dụng ý;
kiểm soát ngữ điệu, nét mặt và cách nói;
bạn nên đề phòng những đánh giá gay gắt và quá sớm về ý kiến của đối phương;
điều quan trọng là không ngắt lời, nhưng phải nghe thấy nhau;
khi đối phương bày tỏ quan điểm của mình, điều quan trọng là phải thể hiện thái độ chứ không phải đánh giá về điều này;
không thể hiện sự vượt trội về trí tuệ một cách thách thức;
để giảm mức độ của tranh chấp, có thể chuyển hướng vectơ xung đột theo hướng khác trong một thời gian ngắn.

Các đồng minh của một người tự tin và khôn ngoan nên đĩnh đạc và điềm tĩnh, các nhà tâm lý học thậm chí còn đưa ra lời khuyên về một kỹ thuật như tạm dừng trong cuộc trò chuyện để kiềm chế cảm xúc bộc phát. Lập luận và cách diễn đạt rõ ràng sẽ đơn giản hóa quá trình hiểu biết lẫn nhau giữa mọi người.

Làm thế nào để thoát ra khỏi xung đột trong công việc?

Theo quy định, mong muốn thoát ra khỏi xung đột mà không giải quyết được nó là một chiến thuật phù hợp khi các bên không bình đẳng, chẳng hạn khi làm việc với ban quản lý. Về vấn đề này, các nhà tâm lý học khuyên bạn nên làm theo các quy tắc đơn giản về cách tốt nhất để ngăn chặn xung đột mà không gây hậu quả cho cả hai bên, đó là:

đừng vội trả lời - trước mỗi lời nói tốt hơn là nên suy nghĩ kỹ;
bạn không chỉ cần nghĩ về bản thân mà còn về cảm xúc của đối phương - điều này sẽ làm giảm mức độ gây hấn;
kiểm soát tốc độ nói, ngữ điệu và âm lượng - bạn cần nói một cách thận trọng, bình tĩnh mà không có những cảm xúc không cần thiết;
thời gian nghỉ ngơi - nếu bạn dành thời gian chờ trong thời gian cao điểm của xung đột, điều này sẽ giúp làm dịu cả hai bên;
không thích rủi ro - bạn không nên phá vỡ những lập luận nặng nề, mạo hiểm vị trí của mình trong công việc và các mối quan hệ với đối phương;
định hướng kết quả - trong khi tranh chấp, cần ghi nhớ những mục tiêu mà các bên theo đuổi, chứ không phải làm thế nào để xúc phạm và làm tổn thương đối phương nhiều hơn.

Bạn có thể tránh xung đột?

ĐúngKhông

Các nhà tâm lý học khuyên bạn nên chú ý đến trạng thái cảm xúc của mình, cố gắng không khuất phục trước những "mồi nhử" và lời nói nhằm mục đích làm mất cân bằng một người. Bạn không nên đáp trả bằng đòn roi, tốt hơn hết là bạn nên giấu nhẹm mâu thuẫn để không làm tình hình trở nên trầm trọng hơn. Sau một thời gian, niềm đam mê giảm dần và bản thân dung dịch sẽ xuất hiện trên bề mặt.

Làm thế nào để thoát khỏi xung đột: một lời nhắc nhở

Tổng hợp lại, các chuyên gia đưa ra danh sách hàng đầu về những cách dễ nhất để giải quyết xung đột. Bản ghi nhớ chỉ bao gồm một số điểm, đó là:

công nhận tình hình xung đột;
thỏa thuận về các cuộc đàm phán mặt đối mặt hoặc với sự giúp đỡ của một bên trung gian;
xác định đối tượng đối đầu và các điểm tiếp xúc;
xây dựng một số phương án tối ưu để giải quyết xung đột mà không ảnh hưởng đến cả hai bên;
văn bản xác nhận rằng xung đột sẽ được tự nguyện giải quyết bằng cách này hay cách khác;
triển khai và thực hiện các quyết định được hai bên thông qua.

Các kịch bản như vậy để giải quyết xung đột được thực hiện trong cuộc sống không chỉ dựa trên nền tảng của các tranh chấp trong nước, mà còn theo cách được chứng nhận hợp pháp với sự giúp đỡ của công chứng viên. Các nhà tâm lý học coi phương pháp này là thích hợp nhất giữa các đối tác kinh doanh, đồng nghiệp làm việc, quản lý và cấp dưới, trong các mối quan hệ giữa các cá nhân.

Sự kết luận

Mỗi người là cá nhân nên có thể có quan điểm, quan điểm riêng và không giống nhau. Do suy nghĩ, kiểu tính cách và tính khí khác nhau, các tranh chấp và xung đột có thể phát sinh. Bạn có thể giải quyết chúng một cách thành thạo mà không có hậu quả tiêu cực, nếu bạn có kỹ năng và khả năng. Các chuyên gia tâm lý hàng đầu chia sẻ cách ứng xử trong những tình huống như vậy.