Phương pháp giải quyết xung đột mang tính xây dựng. Giải quyết xung đột mang tính xây dựng

Xung đột, nguyên nhân xung đột, các loại xung đột, cách giải quyết xung đột

Xung đột- Đây là sự bất đồng của các bên hoặc hành vi có ý thức của một bên mâu thuẫn với bên kia. Xung đột được thiết kế để giúp đáp ứng nhu cầu của mọi người. Trong tình huống xung đột, mỗi bên đều tìm cách đạt được mục tiêu, giải quyết vấn đề của mình, tán thành và chấp nhận quan điểm của mình. Trong thực tế, điều này thường được thực hiện bằng cách xâm phạm lợi ích của đối thủ và loại bỏ vị trí của đối thủ. Xung đột là giai đoạn cao nhất trong quá trình phát triển của mâu thuẫn, nó là sự không có sự thống nhất giữa hai bên hoặc nhiều bên, có thể là cá nhân hoặc nhóm cụ thể.

Lý do xung đột:

Phân bổ nguồn lực . R-s luôn có giới hạn và ban lãnh đạo phải quyết định cách phân bổ chúng giữa các nhóm khác nhau để đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả nhất. Phân bổ một phần tài nguyên lớn hơn cho bất kỳ một nhà lãnh đạo, cấp dưới hoặc nhóm nào có nghĩa là những người khác sẽ nhận được một phần nhỏ hơn trong tổng số.
Sự phụ thuộc lẫn nhau trong nhiệm vụ . Khả năng xung đột tồn tại ở bất cứ nơi nào một người hoặc một nhóm phụ thuộc vào một người hoặc một nhóm khác cho một nhiệm vụ. Vì tất cả các tổ chức đều là hệ thống các yếu tố liên kết với nhau, nếu một bộ phận hoặc một người không hoạt động hiệu quả, sự phụ thuộc lẫn nhau của các nhiệm vụ có thể trở thành nguyên nhân của xung đột.
Sự khác biệt về mục đích. Các đơn vị chuyên môn xây dựng mục tiêu của riêng họ và có thể chú ý đến thành tích của họ hơn là mục tiêu của toàn bộ tổ chức.
Sự khác biệt về nhận thức và giá trị . Ý tưởng về một tình huống phụ thuộc vào mong muốn đạt được một mục tiêu nhất định. Thay vì đánh giá tình huống một cách khách quan, mọi người có thể chỉ xem xét những quan điểm, lựa chọn thay thế và các khía cạnh của tình huống mà họ tin rằng có lợi cho nhóm và nhu cầu cá nhân của họ.
Sự khác biệt trong hành vi và kinh nghiệm sống . Sự khác biệt về kinh nghiệm sống, giá trị, học vấn, thâm niên, tuổi tác và đặc điểm xã hội làm giảm mức độ hiểu biết lẫn nhau và hợp tác giữa các đại diện của các bộ phận khác nhau.
Giao tiếp kém . Giao tiếp kém vừa là nguyên nhân vừa là hậu quả của xung đột. Nó có thể hoạt động như một chất xúc tác cho xung đột, khiến các cá nhân hoặc nhóm khó hiểu được tình hình hoặc quan điểm của người khác.

Các loại xung đột

1. xung đột nội tâm . Nó có thể có nhiều dạng khác nhau

o xung đột về vai trò, khi những yêu cầu mâu thuẫn được đưa ra cho một người về kết quả công việc của anh ta phải như thế nào

o yêu cầu sản xuất không phù hợp với nhu cầu, sở thích, giá trị cá nhân,

o phản ứng với công việc quá tải hoặc quá tải.

2. xung đột giữa các cá nhân . Phổ biến nhất và biểu hiện theo những cách khác nhau:

o Ban lãnh đạo gặp khó khăn trong việc hạn chế nguồn lực, vốn hoặc lao động, thời gian sử dụng thiết bị, hoặc phê duyệt dự án. Nhóm này bao gồm những xung đột nổi tiếng giữa hai ứng cử viên cho sự thăng tiến khi có một vị trí tuyển dụng,

o sự đụng độ của các nhân cách. Những người có đặc điểm tính cách, thái độ và giá trị khác nhau đôi khi không thể hòa hợp với nhau.

3. Xung đột giữa cá nhân và nhóm .

o nếu kỳ vọng của nhóm mâu thuẫn với kỳ vọng của cá nhân,

o Người lãnh đạo có thể bị buộc phải thực hiện các hình thức kỷ luật có thể không được lòng cấp dưới.

4. Lý thuyết xung đột giữa các nhóm .

o Trong các tổ chức, có thể xảy ra xung đột giữa các nhóm chính thức và không chính thức. Các nhóm không chính thức tin rằng người lãnh đạo đối xử không công bằng với họ có thể tập hợp mạnh mẽ hơn và cố gắng "đền đáp" với anh ta bằng việc giảm năng suất hoặc xung đột giữa công đoàn và chính quyền.

1. Các phương pháp giải quyết xung đột cấu trúc:

Yêu cầu công việc được giải thích - đây là một trong những phương pháp quản lý tốt nhất ngăn ngừa lý thuyết xung đột rối loạn chức năng Cần làm rõ những kết quả mong đợi từ mỗi nhân viên và đơn vị. Các thông số như mức độ kết quả cần đạt được, ai cung cấp và ai nhận các thông tin khác nhau, hệ thống các cơ quan chức năng và trách nhiệm, cũng như các chính sách, thủ tục và quy tắc được xác định rõ ràng, cần được đề cập ở đây. Hơn nữa, nhà lãnh đạo làm rõ những vấn đề này không phải cho bản thân mình, mà truyền đạt chúng cho cấp dưới của mình để họ hiểu những gì được mong đợi ở họ trong một tình huống nhất định.

Cơ chế điều phối và tích hợp - Đây là một trong những cơ chế phổ biến nhất - một chuỗi lệnh. Thiết lập hệ thống phân cấp quyền hạn hợp lý hóa sự tương tác của mọi người, quá trình ra quyết định và luồng thông tin trong tổ chức. Nếu hai hoặc nhiều cấp dưới có bất đồng về bất kỳ vấn đề nào, có thể tránh xung đột bằng cách liên hệ với sếp chung, mời anh ta ra quyết định. Nguyên tắc thống nhất chỉ huy tạo điều kiện cho việc sử dụng hệ thống cấp bậc để quản lý một tình huống xung đột, vì cấp dưới biết mình phải thực hiện các quyết định của ai.

Các Mục tiêu Toàn diện của Công ty - việc thực hiện có hiệu quả các mục tiêu này đòi hỏi sự nỗ lực chung của hai hoặc nhiều nhân viên, bộ phận hoặc nhóm. Ý tưởng đằng sau phương pháp luận này là hướng nỗ lực của tất cả những người tham gia vào một mục tiêu chung.

Cấu trúc của hệ thống khen thưởng Phần thưởng có thể được sử dụng như một phương pháp quản lý xung đột bằng cách tác động đến mọi người để tránh những hậu quả rối loạn chức năng. Những người đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu phức tạp của toàn tổ chức, giúp đỡ các nhóm khác trong tổ chức và cố gắng tiếp cận giải pháp của vấn đề một cách phức tạp, nên được khen thưởng bằng lòng biết ơn, tiền thưởng, sự công nhận hoặc thăng chức. Điều quan trọng không kém là hệ thống khen thưởng không khuyến khích hành vi không mang tính xây dựng của các cá nhân hoặc nhóm. Việc sử dụng có hệ thống, phối hợp một hệ thống khen thưởng để khen thưởng những người đóng góp vào việc thực hiện công ty mục tiêu, giúp mọi người hiểu họ nên hành động như thế nào trong tình huống xung đột sao cho phù hợp với mong muốn của lãnh đạo.

2. Các phong cách giải quyết xung đột giữa các cá nhân:

Sự trốn tránh - phong cách này ngụ ý rằng một người đang cố gắng thoát khỏi xung đột. Quan điểm của ông là không tham gia vào các tình huống làm nảy sinh mâu thuẫn, không tham gia thảo luận về các vấn đề có nhiều bất đồng. Sau đó, bạn không cần phải rơi vào trạng thái phấn khích, ngay cả khi bạn đang cố gắng giải quyết vấn đề.

Làm mịn - với phong cách này, một người tin rằng không nên tức giận, bởi vì "tất cả chúng ta là một đội hạnh phúc, và chúng ta không nên làm rung chuyển con thuyền." Như một "vết loang" như vậy cố gắng không để xảy ra các dấu hiệu của xung đột, hấp dẫn nhu cầu đoàn kết. Nhưng đồng thời, bạn có thể quên đi vấn đề cơ bản của cuộc xung đột. Kết quả là, hòa bình và yên tĩnh có thể đến, nhưng vấn đề sẽ vẫn tồn tại, mà cuối cùng sẽ dẫn đến một "vụ nổ".

Sự ép buộc - trong khuôn khổ của phong cách này, nỗ lực buộc mọi người phải chấp nhận quan điểm của họ bằng mọi giá sẽ được ưu tiên áp dụng. Người cố gắng làm điều này không quan tâm đến ý kiến của người khác, thường hành xử hung hăng, sử dụng quyền lực bằng cách ép buộc để ảnh hưởng đến người khác. Phong cách này có thể hiệu quả khi người lãnh đạo có nhiều quyền lực đối với cấp dưới, nhưng nó có thể ngăn chặn sự chủ động của cấp dưới, tạo ra khả năng cao hơn là đưa ra quyết định sai, vì chỉ có một quan điểm được trình bày. Nó có thể gây ra sự bất bình, đặc biệt là ở những nhân viên trẻ hơn và có trình độ học vấn cao hơn.

Sự thỏa hiệp - phong cách này có đặc điểm là lấy quan điểm của phe kia, nhưng chỉ ở một mức độ nào đó. Khả năng thỏa hiệp được đánh giá cao trong các tình huống quản lý, vì nó giảm thiểu ý chí xấu, điều này thường giúp cho việc giải quyết xung đột đạt được sự hài lòng của cả hai bên. Tuy nhiên, sử dụng thỏa hiệp sớm trong một cuộc xung đột về một vấn đề quan trọng có thể rút ngắn thời gian tìm kiếm các giải pháp thay thế.

Dung dịch . Phong cách này là sự thừa nhận những khác biệt về quan điểm và sẵn sàng làm quen với những quan điểm khác để hiểu được nguyên nhân của xung đột và tìm ra hướng hành động được tất cả các bên chấp nhận. Người sử dụng phong cách này không phải là cố gắng đạt được mục tiêu của mình với chi phí của người khác, mà là tìm kiếm giải pháp tốt nhất. Phong cách này hiệu quả nhất trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức. Gợi ý để sử dụng phong cách giải quyết xung đột này: xác định vấn đề theo mục tiêu chứ không phải giải pháp; một khi vấn đề được xác định, xác định các giải pháp chấp nhận được cho tất cả các bên; tập trung vào vấn đề, không phải phẩm chất cá nhân của bên kia; tạo bầu không khí tin cậy bằng cách tăng cường ảnh hưởng lẫn nhau và trao đổi thông tin; trong quá trình giao tiếp, tạo thái độ tích cực với nhau, thể hiện sự thông cảm và lắng nghe ý kiến của đối phương.

Trong quá trình lao động và hoạt động xã hội, người giáo viên tương tác với các thành phần tham gia khác trong đời sống học đường. Đồng thời, những xung đột là không thể tránh khỏi. Nhưng những gì còn lại sau tình huống xung đột phần lớn phụ thuộc vào giáo viên. Bài viết này sẽ xem xét một công thức chung cho một giải pháp mang tính xây dựng cho xung đột, mà dư vị của nó sẽ là sự hài lòng của tất cả các bên và việc tiếp thu những kỹ năng sống có giá trị trong xã hội.

Ảnh hưởng của các yếu tố di truyền đến sự xuất hiện của các tình huống xung đột ở tuổi vị thành niên Tâm lý học trong các câu chuyện ngụ ngôn và ví dụ Cách nói chuyện với phụ huynh học sinh không đầy đủ và ngăn chặn hành vi gây hấn của chúng Yandex.Direct

Trong quá trình hoạt động nghề nghiệp, người giáo viên ngoài nhiệm vụ trước mắt là giáo dục, nuôi dạy thế hệ trẻ còn phải giao tiếp với đồng nghiệp, học sinh và cha mẹ các em.

Khó có thể làm được nếu không có các tình huống xung đột trong tương tác hàng ngày. Và nó có cần thiết không? Xét cho cùng, giải quyết đúng một thời điểm căng thẳng thì sẽ dễ dàng đạt được kết quả tốt mang tính xây dựng, gắn kết mọi người lại với nhau, giúp họ hiểu nhau và tiến bộ về mặt giáo dục.

Định nghĩa xung đột. Các cách tiêu diệt và mang tính xây dựng để giải quyết các tình huống xung đột

Xung đột là gì? Các định nghĩa của khái niệm này có thể được chia thành hai nhóm. Trong tâm trí công chúng, xung đột thường là từ đồng nghĩa với sự đối đầu thù địch, tiêu cực giữa mọi người do sự không tương đồng về lợi ích, chuẩn mực hành vi và mục tiêu.

Nhưng có cách hiểu khác xung đột là một hiện tượng hoàn toàn tự nhiên trong đời sống xã hội, không nhất thiết dẫn đến hậu quả tiêu cực. Ngược lại, khi chọn đúng kênh cho dòng chảy của mình, thì đó là thành phần quan trọng của sự phát triển của xã hội.

Tùy thuộc vào kết quả giải quyết xung đột, chúng có thể được chỉ định là phá hoại hoặc xây dựng. Điểm mấu chốt phá hoại va chạm là sự không hài lòng của một hoặc cả hai bên với kết quả của sự va chạm, phá hủy quan hệ, oán hận, hiểu lầm.

Xây dựng là một xung đột, giải pháp trở nên hữu ích cho các bên đã tham gia vào nó, nếu họ xây dựng, có được thứ gì đó có giá trị cho mình trong đó, hài lòng với kết quả của nó.

Quản lý xung đột trong các nhóm trường học được thực hiện trên hai lĩnh vực chính. Điều đầu tiên và quan trọng nhất trong số này là ngăn ngừa xung đột. Tuy nhiên, không thể ngăn cản mọi xung đột. Vì vậy, một nhà tâm lý học, giáo viên, học sinh nên có khả năng kết thúc xung đột một cách xây dựng, nếu nó nảy sinh. Các cách chính để kết thúc xung đột là: giải quyết, dàn xếp, làm giảm bớt, loại bỏ, phát triển thành xung đột khác (sơ đồ 8.2).

Giải quyết xung đột là mong muốn nhất và đồng thời là hình thức khó khăn nhất để kết thúc cuộc đấu tranh của các đối thủ. Giải quyết xung đột là hoạt động chung của các bên tham gia, nhằm đưa ra giải pháp cùng có lợi cho vấn đề dẫn đến xung đột, xóa bỏ mâu thuẫn gây ra xung đột của các đối thủ.

Khá khó để giải quyết xung đột giữa các cá nhân, vì thông thường cả hai đối phương đều cho mình là đúng. Việc đánh giá hợp lý, khách quan tình hình xung đột của mỗi đối thủ là rất khó do những cảm xúc tiêu cực của những người xung đột. Hãy xem xét chuỗi hành động gồm 17 bước của một trong những đối thủ quyết định chủ động giải quyết mâu thuẫn về mình.

Bước đầu tiên. Ngừng chiến đấu với đối thủ của bạn. Để hiểu rằng thông qua xung đột, tôi sẽ không thể bảo vệ lợi ích của mình. Đánh giá hậu quả có thể xảy ra trước mắt và lâu dài của xung đột đối với tôi.

Bước thứ 2. Trong lòng đồng ý rằng khi hai người xung đột, ai thông minh hơn là sai. Rất khó để chờ đợi sự chủ động từ đối thủ cứng đầu này. Thực tế hơn rất nhiều đối với tôi khi tự mình thay đổi hành vi của mình trong cuộc xung đột. Tôi sẽ chỉ đạt được từ điều này, hoặc ít nhất là không thua.

Bước thứ 3. Hạn chế tối đa những cảm xúc tiêu cực của mình đối với đối phương. Cố gắng tìm cách giảm bớt cảm xúc tiêu cực của anh ấy đối với em.

Bước thứ 4. Điều chỉnh một cái gì đó, sẽ mất một chút nỗ lực để giải quyết vấn đề thông qua hợp tác hoặc thỏa hiệp.

Bước thứ 5. Cố gắng hiểu và đồng ý rằng đối phương, giống như tôi, theo đuổi lợi ích của riêng mình trong cuộc xung đột. Việc anh ấy bảo vệ họ cũng tự nhiên như bảo vệ lợi ích của chính tôi.

Những cách chính để chấm dứt xung đột

(theo A.I. Shipilov)

Bước thứ 6. Đánh giá bản chất của cuộc xung đột, như thể từ bên ngoài, thể hiện cặp song sinh của chúng ta ở vị trí của tôi và vị trí của đối phương. Để làm được điều này, cần phải tinh thần thoát ra khỏi tình huống xung đột và tưởng tượng rằng chính xác xung đột tương tự cũng xảy ra trong một đội khác. Nó liên quan đến doppelganger của tôi và doppelganger của đối thủ. Điều quan trọng là phải thấy được điểm mạnh, sự đúng đắn một phần ở vị trí của đôi đối phương và điểm yếu, cái sai một phần ở vị trí của đôi mình.

Bước thứ 7. Tiết lộ lợi ích thực sự của đối thủ của tôi trong cuộc xung đột này là gì. Anh ta rốt cuộc muốn đạt được điều gì? Để thấy đằng sau lý do và bức tranh bên ngoài của cuộc xung đột thực chất tiềm ẩn của nó.

Bước thứ 8. Hiểu được mối quan tâm chính của đối phương. Xác định điều anh ấy sợ mất. Tìm ra những thiệt hại có thể xảy ra cho bản thân mà đối thủ đang cố gắng ngăn chặn.

Bước thứ 9. Tách vấn đề xung đột khỏi con người. Hiểu nguyên nhân chính của xung đột là gì, nếu bạn không tính đến đặc điểm cá nhân của những người tham gia xung đột.

Bước thứ 10. Hãy suy nghĩ và phát triển một chương trình tối đa hướng đến giải pháp tối ưu của vấn đề, không chỉ tính đến lợi ích của tôi mà còn cả lợi ích của đối phương. Nếu bạn hoàn toàn bỏ qua lợi ích của đối phương, thì chương trình giải quyết xung đột sẽ chỉ còn là mong muốn tốt đẹp. Chuẩn bị 3-4 phương án để giải quyết vấn đề.

Bước thứ 11. Hãy suy nghĩ và phát triển một chương trình tối thiểu nhằm mục đích giảm thiểu xung đột càng nhiều càng tốt. Thực tiễn cho thấy, việc giảm thiểu mâu thuẫn, giảm mức độ nghiêm trọng của nó tạo cơ sở tốt cho việc giải quyết mâu thuẫn sau này. Cần nhớ rằng bắt đầu một cuộc xung đột là dễ dàng và nhanh chóng, nhưng giải quyết mâu thuẫn hầu như luôn luôn khó khăn, chậm và từ từ. Một giải pháp từng phần cho vấn đề vẫn tốt hơn nhiều so với đấu tranh để tiêu diệt lẫn nhau. Chuẩn bị 3-4 phương án để giải quyết một phần vấn đề hoặc giảm thiểu xung đột.

Bước thứ 12. Xác định các tiêu chí khách quan để giải quyết xung đột, nếu có thể.

Bước thứ 13. Dự đoán phản ứng có thể có của đối phương và phản ứng của tôi với họ khi xung đột phát triển. Nếu dự báo của tôi về sự phát triển của một tình huống xung đột là chính xác, thì điều này sẽ có tác động tích cực đến hành vi của tôi, hãy làm cho nó mang tính xây dựng.

Dự báo một bước. Tôi đã làm cho cô ấy cảm thấy tồi tệ, và tôi cảm thấy tốt.

Dự báo hai bước. Tôi - Cô ấy đáp lại hành động của tôi.

Dự báo ba bước. Tôi - Cô ấy - Tôi trả lời câu trả lời của cô ấy.

Dự báo bốn bước. Tôi - Cô ấy - Tôi - Cô ấy.

Dự báo cho năm bước. Tôi - Cô ấy - Tôi - Cô ấy - Tôi.

Dự báo diễn biến của tình hình càng tốt thì tổn thất của cả hai bên trong cuộc xung đột càng ít.

Bước thứ 14. Trò chuyện cởi mở với đối phương để giải quyết xung đột. Logic của một cuộc trò chuyện như vậy có thể như sau:

Xung đột là không có lợi cho cả hai, chúng tôi vẫn phải làm việc và sống cùng nhau. Điều này tốt hơn nhiều, bạn cần phải giúp đỡ, không làm hại lẫn nhau;

Tôi đề nghị dừng cuộc chiến và thảo luận cách giải quyết vấn đề một cách hòa bình;

thừa nhận sai lầm của họ đã dẫn đến xung đột;

nhượng bộ đối phương về những điều không phải là chính đối với mình trong tình huống này;

Ở hình thức nhẹ nhàng, hãy bày tỏ mong muốn được đối phương nhượng bộ và phản bác lại đề xuất của bạn;

Thảo luận về sự nhượng bộ lẫn nhau;

giải quyết toàn bộ hoặc một phần xung đột;

Nếu cuộc trò chuyện diễn ra không suôn sẻ, đừng làm trầm trọng thêm tình hình bằng những cảm xúc tiêu cực. Đề nghị quay lại thảo luận vấn đề một lần nữa sau 2-3 ngày.

Bước thứ 15. Cố gắng giải quyết xung đột bằng cách liên tục điều chỉnh không chỉ chiến thuật, mà cả chiến lược hành vi của bạn phù hợp với tình huống cụ thể.

Bước thứ 16. Một lần nữa đánh giá hành động của bạn ở các giai đoạn xuất hiện, phát triển và kết thúc xung đột. Xác định những gì đã được thực hiện đúng và những sai lầm đã được thực hiện.

Bước thứ 17. Đánh giá hành vi của những người tham gia khác trong cuộc xung đột, những người đã hỗ trợ tôi hoặc đối thủ. Cuộc xung đột tự nó kiểm tra mọi người và tiết lộ những tính năng đã bị ẩn trước đó.

Mỗi xung đột là duy nhất và điều quan trọng là phải xem chi tiết cụ thể của nó. Tuy nhiên, thuật toán 17 bước ở trên để giải quyết xung đột giữa các cá nhân vẫn có thể giúp tìm ra cách mang tính xây dựng hơn trong các tình huống khó khăn.

Ở trường, thường xảy ra tình huống chuyên gia tâm lý buộc phải can thiệp vào mâu thuẫn của học sinh (giáo viên) với vai trò là bên thứ ba để giải quyết. Chúng tôi đưa ra một kế hoạch hành động có thể có của giáo viên hoặc hiệu trưởng trong việc giải quyết xung đột trong các nhóm trường học với vai trò của một bên thứ ba. Nó, giống như thuật toán tự giải quyết xung đột, bao gồm 17 bước. Chuỗi hành động được đề xuất có thể được tinh chỉnh và thay đổi có tính đến các chi tiết cụ thể của một tình huống xung đột cụ thể.

Bước đầu tiên. Cố gắng trình bày một bức tranh chung về cuộc xung đột và đi sâu vào thực chất của nó, phân tích những thông tin hạn chế mà chúng ta có. Đánh giá gần đúng các đặc điểm của xung đột, vị trí và lợi ích tiềm ẩn của cả hai bên.

Bước thứ 2. Nói chuyện với một trong những đối thủ, người mà chúng tôi dự kiến sẽ cho là đúng hơn trong cuộc xung đột này. Tiết lộ ý kiến của anh ấy về nguyên nhân của xung đột, tìm hiểu những gì anh ấy muốn đạt được từ đối phương và những gì anh ấy sợ. Thiết lập quan điểm của anh ấy về lợi ích và mối quan tâm chính của đối phương thứ hai.

Bước thứ 3. Hãy chắc chắn để nói chuyện với đối thủ thứ hai. Một sai lầm nghiêm trọng điển hình là can thiệp vào một cuộc xung đột dựa trên thông tin chỉ nhận được từ một trong các bên xung đột.

Bước thứ 4. Nói về nguyên nhân và bản chất của xung đột với bạn bè của đối thủ đầu tiên. Họ sẽ cung cấp thông tin mới và rất có thể, khách quan hơn về lợi ích và mối quan tâm của đối thủ đầu tiên. Sẽ rất hữu ích khi tìm hiểu ý kiến của họ về sở thích và nỗi sợ hãi của đối thủ thứ hai.

Cần phải thảo luận với bạn bè của đối phương đầu tiên về triển vọng phát triển của xung đột và những cách có thể để giải quyết nó. Bạn không nên tiết kiệm thời gian giao tiếp với bạn bè của đối phương đầu tiên, vì sau này họ có thể giúp ích rất nhiều trong việc giải quyết xung đột.

Bước thứ 5. Nói về nguyên nhân, bản chất và cách giải quyết mâu thuẫn với bạn bè của đối phương thứ hai. Nội dung cuộc trò chuyện với họ cũng giống như với những người bạn của đối thủ đầu tiên.

Bước thứ 6. Thảo luận về nguyên nhân, triển vọng phát triển và cách giải quyết xung đột với các nhà lãnh đạo không chính thức của nhóm trong đó xung đột phát triển giữa đối thủ thứ nhất và thứ hai.

Bước thứ 7. Nếu cần, hãy thảo luận vấn đề xung đột với lãnh đạo của cả hai đối thủ và tìm hiểu thái độ của họ đối với vấn đề này.

Bước thứ 8. Hiểu nguyên nhân chính của xung đột là gì và không tính đến các đặc điểm cá nhân của tất cả những người tham gia xung đột, nhưng hãy tưởng tượng rằng những người trừu tượng hành động trong xung đột.

Bước thứ 9. Xác định đâu là động cơ sâu xa, tiềm thức ẩn sau những lý do bên ngoài gây ra sự chống đối của đối thủ. Cố gắng tiết lộ càng chính xác càng tốt nội dung tiềm ẩn của cuộc xung đột, điều mà mọi người đều im lặng.

Bước thứ 10. Xác định điều gì của mỗi đối thủ là đúng và điều gì là sai. Sau đó, không để bị sa lầy vào cuộc xung đột, hãy hỗ trợ từng đối thủ theo những gì họ yêu cầu là công bằng và chỉ ra những vị trí dễ bị tổn thương của mỗi đối thủ.

Bước thứ 11. Đánh giá các tình huống tốt nhất, xấu nhất và có thể xảy ra nhất

các sự kiện, cũng như tình huống mà bên thứ ba tích cực can thiệp vào xung đột

sẽ không, anh ta sẽ chỉ cố gắng khiến đối thủ của mình tự thỏa hiệp.

Bước thứ 12. Đánh giá hậu quả tiềm ẩn, chậm trễ và lâu dài có thể xảy ra khi bên thứ ba can thiệp vào xung đột. Cần nhớ rằng mỗi đối thủ, như một quy luật, coi bên thứ ba là đồng minh của mình, chứ không phải là một trọng tài nóng nảy. Nếu bạn không đáp ứng kỳ vọng của họ, bạn có thể biến từ một người bạn thành kẻ thù.

Bước thứ 13. Hãy suy nghĩ và phát triển một chương trình tối đa nhằm giải quyết toàn bộ hoặc một phần xung đột. Chuẩn bị 3-4 phương án đề xuất với đối thủ và các hành động chung để thực hiện chương trình này.

Bước thứ 14. Hãy suy nghĩ và phát triển một chương trình tối thiểu nhằm mục đích giảm thiểu, càng nhiều càng tốt, mức độ gay gắt của cuộc đối đầu và hậu quả tàn phá của cuộc xung đột. Chuẩn bị 3-4 phương án đề xuất với đối thủ và các hành động chung để thực hiện chương trình này.

Bước thứ 15. Thảo luận về chương trình tối đa và chương trình tối thiểu với bạn bè của từng đối thủ, các nhà lãnh đạo không chính thức, và nếu cần, với các nhà lãnh đạo. Sau khi thảo luận, hãy điều chỉnh các kế hoạch hành động chung để giải quyết xung đột.

Bước thứ 16. Cố gắng giải quyết xung đột bằng cách liên tục điều chỉnh không chỉ chiến thuật, mà cả chiến lược hành động, có tính đến tình huống cụ thể. Tích cực lôi kéo bạn bè của từng đối thủ, các nhà lãnh đạo không chính thức và, nếu cần, các nhà lãnh đạo tham gia hòa giải. Đôi khi chúng có thể có tác dụng đáng chú ý hơn đối với đối thủ so với chúng ta. Tốt hơn là giải quyết xung đột bằng tay của họ. Nếu thời gian cho phép và có cơ hội, tốt hơn hết chúng ta nên đóng vai trò điều phối viên trong quá trình giải quyết xung đột.

Bước thứ 17. Tóm tắt kinh nghiệm tích cực và tiêu cực thu được khi can thiệp vào cuộc xung đột này.

Trình tự các hành động được đề xuất ở trên trong việc giải quyết xung đột đương nhiên có thể được đơn giản hóa khi xảy ra các tình huống xung đột đơn giản.

Nếu cần giải quyết xung đột sâu hơn và nhà tâm lý học hiểu rằng nguyên nhân không phải do xung đột lợi ích quá rõ ràng, mà là do đặc điểm tâm lý của những người tham gia xung đột, thì các kỹ thuật giải quyết xung đột có thể được sử dụng cùng với các kỹ thuật điều chỉnh tâm lý. .

Nguyên nhân của những xung đột, bắt nguồn từ bản sắc cá nhân của các thành viên trong nhóm, nảy sinh liên quan đến đặc điểm cá nhân của mỗi người. Không có khả năng kiểm soát trạng thái cảm xúc của bản thân, lòng tự trọng thấp, hiếu chiến, lòng tự trọng cao, thiếu kỹ năng giao tiếp, tuân thủ quá mức các nguyên tắc ... Danh sách các nguyên nhân cá nhân gây ra xung đột không chỉ giới hạn ở một số đặc điểm có liên quan. Không phải nơi cuối cùng bị chiếm đóng bởi các đặc điểm nhân khẩu học. Do đó, phụ nữ được đặc trưng bởi xu hướng xung đột liên quan đến nhu cầu cá nhân (tiền lương, phân phối kỳ nghỉ, v.v.). Nam giới dễ bị xung đột liên quan trực tiếp đến bản thân hoạt động lao động (tổ chức lao động, định nghĩa các chức năng lao động).

Giải quyết xung đột mang tính xây dựng phụ thuộc vào ít nhất bốn yếu tố:

Nhận thức đầy đủ về xung đột;
Tính cởi mở và hiệu quả của giao tiếp;
Tạo bầu không khí tin cậy và hợp tác lẫn nhau;
Định nghĩa về bản chất của cuộc xung đột.

Điều quan trọng là phải xem xét cả hành động của chính những người tham gia xung đột và vai trò của người hòa giải, có thể là người lãnh đạo.

Đối với mức độ đầy đủ của nhận thức về xung đột, ở đây chúng tôi muốn nói đến sự đánh giá hành động, ý định, lập trường, không bị bóp méo bởi những dự đoán cá nhân - cả của chính mình và của đối thủ. Và để có được đánh giá như vậy đôi khi rất khó.

Đặc biệt, khó tránh khỏi ảnh hưởng của thái độ tiêu cực đối với đối phương, điều này bộc lộ trong cách đánh giá thiên vị về đối phương. Ở anh ta, trong hành vi của anh ta, chỉ có sự thù địch được nhìn thấy và cảm nhận. Điều này có thể dẫn đến cái gọi là. khẳng định tự hỗ trợ. Cho rằng đối tác cực kỳ thù địch, chúng ta bắt đầu tự vệ, dần dần chuyển sang công kích. Nhìn thấy điều này, đối tác cảm thấy thù địch với chúng tôi và giả định ban đầu của chúng tôi, mặc dù ban đầu không chính xác, đã được xác nhận.

Vì vậy, cần phải càng chậm càng tốt trước những đánh giá của người khác, đặc biệt là trong tình huống xung đột.

Yếu tố tiếp theo trong việc giải quyết xung đột mang tính xây dựng là sự cởi mở và hiệu quả của giao tiếp giữa các bên đối lập. Một cuộc thảo luận cởi mở về vấn đề, trong đó các bên bày tỏ thái độ trung thực về những gì đang xảy ra, sẽ giúp ngăn chặn sự lan truyền của tất cả các loại tin đồn. Thông thường, việc bày tỏ quan điểm và cảm xúc cởi mở là nền tảng để xây dựng mối quan hệ tin cậy hơn nữa giữa đối phương.

Sự cởi mở trong giao tiếp không chỉ là một biểu hiện bạo lực của cảm xúc mà còn là việc tổ chức một cuộc tìm kiếm mang tính xây dựng để tìm ra giải pháp cho vấn đề. Vì có ít nhất hai người tham gia vào các cuộc xung đột giữa các cá nhân, đó phải là một giải pháp nhóm cho vấn đề, điều này chắc chắn đòi hỏi sự hợp tác của những người tham gia tương tác.

Để xác định đúng bản chất của xung đột, những người tham gia xung đột phải thống nhất ý kiến của họ về tình hình hiện tại và phát triển một chiến lược hành vi cụ thể. Các hành động của họ trong trường hợp này sẽ mang tính chất từng bước và bao gồm các thành phần sau.

1. Định nghĩa vấn đề chính. Ở giai đoạn này, cần tìm hiểu rõ ràng nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn. Điều rất quan trọng là đối thủ không chỉ tôn trọng tầm nhìn của họ về vấn đề mà còn cả đối phương.

2. Xác định nguyên nhân thứ cấp của xung đột. Thông thường, chúng là cái cớ cho sự xuất hiện của một cuộc xung đột, thường che khuất nguyên nhân thực sự và gây khó khăn cho việc phân tích. Vì vậy, sau khi làm rõ vấn đề chính, bạn nên phân tích hành vi của bản thân để xác định các chi tiết mâu thuẫn.

3. Tìm kiếm những cách khả thi để giải quyết xung đột. Cụ thể, có thể diễn đạt bằng những câu hỏi sau mà các bên trong xung đột nên tự hỏi:

tôi có thể làm gì để giải quyết xung đột?
đối tác của tôi có thể làm gì về nó?
Mục tiêu chung của chúng ta là gì, nhân danh mục tiêu đó là cần thiết để tìm ra lối thoát cho cuộc xung đột?

1. Quyết định chung để thoát ra khỏi xung đột. Ở giai đoạn này, chúng ta đang nói về việc lựa chọn cách thích hợp nhất để giải quyết tình hình, gây ra sự hài lòng của các đối thủ.

2. Thực hiện các cách dự định để giải quyết xung đột. Ở đây, điều rất quan trọng là đối với đối thủ, tuân thủ chiến lược hành động đã hoạch định, không gây ra lời nói hấp tấp? hành vi, v.v. nhau bất kỳ nghi ngờ nào về sự chân thành của những ý định đã bày tỏ trước đó để giải quyết xung đột

3. Đánh giá hiệu quả của những nỗ lực đã thực hiện để giải quyết xung đột. Trên cơ sở đó, vấn đề được coi là đã được giải quyết hoặc đưa ra kết luận về sự cần thiết phải tiếp tục giải quyết vấn đề đó. Trong trường hợp thứ hai, chuỗi các hành động được mô tả ở trên đôi khi được lặp lại.

Những nỗ lực để giải quyết xung đột không chỉ có thể được thực hiện bởi những người liên quan đến nó, mà còn bởi những người từ bên ngoài - những người hòa giải. Nhân tiện, phe thứ hai thường làm được nhiều việc hơn các phe đối lập.

Để giải quyết tình huống xung đột, sự có mặt của người hòa giải là vô cùng quan trọng. Điều này cho phép những người tham gia của nó, bất chấp nhượng bộ lẫn nhau, "tiết kiệm thể diện".

Trong trường hợp như vậy, một tình huống gây tò mò nảy sinh: nếu cần nhượng bộ, các đối thủ sẽ tìm đến họ, không nói với nhau mà là với một bên thứ ba. Đối với cô ấy, như vốn dĩ, một “ân huệ” được thực hiện để đáp lại một yêu cầu nhượng bộ tương ứng. Do đó, các bước tâm lý của các bên đối lập đối với người hòa giải thường không có nghĩa là nhượng bộ anh ta, mà là sự sẵn sàng hợp tác với anh ta (và do đó, với nhau) trong việc giải quyết một vấn đề chung.

Vì lợi ích của hoạt động hiệu quả của tổ chức, người lãnh đạo không nên bị lôi kéo vào tất cả các loại xung đột nội bộ tập thể, theo quan điểm của bên này hay bên kia. Điều hợp lý nhất là “ở trên cuộc chiến”, với tư cách là một người quan tâm đến việc bình thường hóa các phức tạp giữa các cá nhân đã phát sinh và cố gắng ảnh hưởng đến các quá trình đang diễn ra. Đối với điều này, vai trò của một người trung gian là phù hợp nhất. Ngoài ra, việc thực hiện thành công chức năng trung gian sẽ tăng thêm quyền hạn cho người đứng đầu, có ý nghĩa quan trọng trong hoạt động quản lý.

Do thái độ hiện có đối với xung đột là một hiện tượng tiêu cực, hầu hết mọi người tin rằng họ không thể kiểm soát nó và cố gắng tránh nó bất cứ khi nào có thể. Nhưng xung đột rất khó sửa chữa, đặc biệt nếu nó đã có sức mạnh hủy diệt. Điều này phải được ghi nhớ. Và các nhà quản lý và nhân viên phải hiểu rằng xung đột làm phong phú thêm cuộc sống, nếu bạn biết cách quản lý nó hợp lý.

Xung đột đặt các nhân viên trước nhu cầu thường xuyên liên lạc với nhau và biết nhiều hơn về nhau. Các thành viên trong nhóm bắt đầu hiểu hơn về đồng nghiệp của mình, trở nên nhạy cảm hơn với vấn đề của người khác, khoan dung hơn với những thiếu sót của họ.

Sống và làm việc cùng nhau không hề đơn giản. Điều này cần được học hỏi liên tục. Xung đột, phát sinh tranh chấp, kiểm tra cả nhóm nói chung và từng nhân viên và có thể giúp ích đáng kể cho cả quá trình phân tích vấn đề và đưa ra quyết định đúng đắn.

Phản hồi trong giao tiếp

Điển hình là giao tiếp bằng miệng hai chiều. Mỗi thành viên của nó trở thành người khởi xướng (nói), sau đó người nhận (nghe) thông tin được truyền đi.

Hoạt động của giao tiếp bằng miệng, hiệu quả, hiệu quả của tương tác phần lớn được quyết định bởi như đã hiểu những người tham gia khác trong giao tiếp, họ đã phản ứng như thế nào về lời nói và hành vi của người đối thoại, những hành động nào đã khẳng định tính đúng đắn của nhận thức trong phản hồi. Phản hồi trong một tình huống (hành động) giao tiếp có nghĩa là giải pháp của các nhiệm vụ giao tiếp, được thực hiện bằng các hành động phản ứng (nói hoặc không nói) của người đối thoại.

Để thiết lập phản hồi trong giao tiếp bằng miệng, trước tiên, điều cần thiết là chú ý đến người đối thoại: hiểu không chỉ lời nói của anh ta, mà còn cả hành vi trong quá trình giao tiếp (nét mặt, ánh mắt, cử chỉ, ngữ điệu, v.v.); Thứ hai, liên tục kiểm soát bản thân, nhu cầu giúp người đối thoại hiểu bạn bằng cách nói và hành vi không lời của bạn.

Nếu không thiết lập phản hồi với người đối thoại, người ta có thể lầm tưởng rằng anh ta đã hiểu chính xác những gì đã nói, mặc dù trên thực tế, hiệu quả là khá khác nhau. Trong tình huống như vậy, cài đặt chính xác của từng loại để truyền và nhận thông tin cụ thể sẽ hữu ích. Các hình thức lắng nghe, các giai đoạn và mức độ cảm nhận được bao gồm trong khái niệm "thiết lập để tương tác và hiểu biết lẫn nhau." Kỹ năng nghe được phát triển trong hoạt động nói thực tế hoặc mô phỏng góp phần làm tăng hiệu quả của giao tiếp.

Tùy thuộc vào mục tiêu của giao tiếp bằng miệng và hành vi của mỗi người giao tiếp, có thể có phản hồi không thiên vị, tích cực hoặc tích cực, tiêu cực. Các loại phản hồi tương ứng với phản ứng của người nghe đối với tin nhắn và được chia nhỏ như sau:

lắng nghe tích cực- lắng nghe-thấu cảm;
tư vấn thính giác- lắng nghe với mục đích đưa ra lời khuyên và lắng nghe, ngụ ý đưa các nhận xét-lời khuyên vào các hành động phản ứng của người nghe;
câu hỏi thính giác- lắng nghe, mục đích của việc đó là kiểm soát kiến thức của người nói hoặc để thu thập thông tin bổ sung cho chính họ, đặt câu hỏi cho người nói bằng lời nói bên trong;
lắng nghe-phê bình- Lắng nghe thiên lệch, ngụ ý có sự khác biệt giữa quan điểm của những người đối thoại về vấn đề và nỗ lực của người nghe để sửa nội dung của thông điệp. Chỉ những người tự tin tuyệt đối vào lập trường và kiến thức của mình mới có thể cho phép mình phản ứng như vậy trong các cuộc tranh chấp, đàm phán, thảo luận.

Ngay từ khi còn nhỏ, một người đã được “lập trình” để trả lời các loại: “câu hỏi”, “câu trả lời”, “lời khuyên”. Có được kinh nghiệm sống, một người bắt đầu phản ứng tinh tế hơn với những gì mình nghe được, học cách đồng cảm, thấu hiểu quan điểm của người khác. Nếu trong khi lắng nghe, một người cố gắng thể hiện sự quan tâm đến người nói, chú ý đến các tín hiệu phi ngôn ngữ phát ra từ anh ta, anh ta có thể được gọi là một người lắng nghe hiệu quả.

Có thể dự đoán hoặc bắt đầu phản hồi trong quá trình tương tác lời nói với điều kiện là mỗi người tham gia giao tiếp sử dụng các phương tiện và cơ chế, kỹ năng và khả năng nghe và nói.

Dưới đây là một số cách để phát triển kỹ năng nói và nghe:

nói:

nói một cách thú vị và dễ hiểu (có tính đến lợi ích của khán giả);
chỉ truyền đạt cho người nghe những thông tin hữu ích đối với họ;
sắp xếp đúng các tác phẩm lời nói, sắp xếp chúng trong các khối bố cục lớn (phát ngôn, độc thoại, lập luận) theo nguyên tắc: phần mở đầu, phần chính, phần kết luận (kết luận);
sử dụng các phương tiện lời nói phù hợp với thành phần định lượng của khán giả (giao tiếp giữa các cá nhân, giữa các nhóm, công chúng);
áp dụng các phương tiện lời nói tương ứng với phong cách chức năng, tình huống, lĩnh vực giao tiếp;
truyền tải nội dung bằng cách sử dụng các tín hiệu không lời;
để phân tích phản hồi của người nghe trong quá trình nói;
điều chỉnh tốc độ nói, có tính đến thực tế là lời nói bằng miệng được nhận thức và hiểu khó hơn lời nói bằng văn bản;

Thính giác:

tìm điều gì đó hữu ích cho bản thân trong những gì bạn nghe được;
cố gắng "tiết lộ sự thật" với sự trợ giúp của các hành động phát biểu phản ứng;
tập trung vào những yếu tố cần thiết;
sửa các điều khoản chính của thông điệp bằng văn bản (tóm tắt, luận văn, từ khóa, trích dẫn, v.v.);
từ chối lời khuyên và "câu" cho đến khi hiểu một cách nghiêm túc về những gì đã được nói;
đặt câu hỏi làm rõ;
hình thành kết luận trong lời nói bên trong;
phân tích các tín hiệu phi ngôn ngữ của người nói;
phân tích và đánh giá nội dung của thông điệp chứ không phải hành vi của người nói, v.v.

Một số đặc điểm tâm lý của người tham gia giao tiếp và mức độ phát triển năng lực giao tiếp của họ góp phần nâng cao chất lượng thông tin nhận được hoặc các hành động phản ứng. Vì vậy, một người có trực giác tốt hơn, có khả năng tách biệt thông tin chính khỏi những gì anh ta nghe được, để khái quát hóa và xếp hạng các kết luận, thiết lập phản hồi hiệu quả hơn (thể hiện ở việc trả lời câu hỏi, yêu cầu thông tin, đánh giá riêng, tóm tắt các yếu tố của nội dung chủ đề, các hành động phản ứng không lời, v.v.). d.). Thiết lập phản hồi và trợ giúp làm rõ câu hỏi, mà người nghe hỏi trong quá trình cảm nhận thông tin: chính xác là gì? chính xác là khi nào? tại sao? Việc làm rõ như vậy đặc biệt quan trọng nếu việc giao tiếp đi kèm với ảnh hưởng của “chiếc điện thoại bị hỏng”.

Người khởi xướng cuộc trò chuyện phải trả lời câu hỏi người nghe. Không chú ý đến một câu hỏi làm rõ nghĩa là kích động sự hiểu lầm hoặc hiểu sai lời nói của chính mình. Để trả lời những câu hỏi như vậy, bạn không nên lặp lại chi tiết một khối thông tin lớn. Bạn có thể giới hạn bản thân trong việc lặp lại các sự kiện, số liệu, khái niệm, định nghĩa. Tình huống vi mô của sự sàng lọc phải được theo sau bởi sự kiểm soát của tri giác. Người nghe thể hiện sự hiểu biết đầy đủ bằng các nhận xét: “Bây giờ thì đã rõ!”, “Vậy”, v.v.

Hiệu ứng phản hồi đặc biệt quan trọng trong giao tiếp kinh doanh, khi một nhóm nhân viên đưa ra hoặc phát triển các quyết định chung. Các lý do dẫn đến giao tiếp kinh doanh không hiệu quả có thể là do thông tin nhận thức được không đầy đủ, trí nhớ của người thực hiện kém, cấu trúc kém của hướng dẫn hoặc các thông điệp khác và không chú ý đến người đối thoại.

Bảng 1 cho phép bạn hiểu rõ hơn thái độ tâm lý nào góp phần vào hiệu quả của phản hồi.

Bảng 1.

Mọi người đều nỗ lực để hiểu rõ hơn và được thông cảm. Tuy nhiên, cả hai bên thường là nguyên nhân dẫn đến sự hiểu lầm.

Để đạt được phản hồi, cần phải vượt qua một số rào cản và rào cản trong giao tiếp:

rào cản giao tiếp - trình bày mờ nhạt về chủ đề hội thoại của người khởi xướng giao tiếp, thiếu logic trong phát biểu, vấn đề khớp nối, âm sắc giọng nói, ngữ điệu, v.v. Việc xử lý thông điệp trong lời nói bên trong của người nghe càng thành công, người nói càng trình bày tốt chủ đề của bài phát biểu của mình về hình thức và nội dung. Khó khăn trong việc gửi một thông điệp thường liên quan đến việc diễn đạt nội dung nghèo nàn (không chính xác), không đầy đủ các tuyên bố, không chính xác, không rõ ràng về các sự kiện đã nêu. Nếu người nói không trình bày rõ ràng và logic nội dung của vấn đề hoặc thông tin, thì lời nói của họ sẽ không thuyết phục được bất cứ ai;
rào cản đối với nhận thức thông tin - không chuẩn bị cho cuộc trò chuyện về một chủ đề nhất định, thiếu kỹ năng hiểu, chuyển đổi, khái quát các khối thông tin, kém phát triển cơ chế dự báo xác suất, trí nhớ kém, v.v. Những khó khăn khi nhận tin nhắn thường liên quan đến việc không hiểu đầy đủ hoặc hiểu sai thông điệp do người nghe không hỏi rõ; thông điệp bị đánh giá sai do sự thiên vị của người nghe đối với người nói; thông điệp được nhận không đúng thời điểm nên không được phân tích một cách nghiêm túc;
can thiệp khách quan trong giao tiếp - can thiệp sinh lý (lạnh, nóng, ồn), tâm lý (tâm trạng, thái độ đối với người đối thoại, nhiệt tình với ý tưởng khác), cũng như thiếu ngôn ngữ giao tiếp chung, tính bất ngờ của thông điệp, v.v. Rào cản giao tiếp có thể là sự khó chịu hoặc tức giận, căng thẳng, cảm giác không hài lòng dẫn đến sự thiếu chú ý, kết luận vội vàng, v.v. Những thái độ cá nhân như vậy của những người đối thoại thường là những trở ngại không thể vượt qua trong việc thiết lập các mối quan hệ kinh doanh. Để khắc phục sự hiểu lầm do kết quả, những người tham gia giao tiếp có thể dựa trên các nguyên tắc hiểu biết lẫn nhau: kiến thức về ngôn ngữ nghề nghiệp hoặc ngôn ngữ chung (đôi khi là ngôn ngữ trung gian); mong muốn có được thông tin đầy đủ nhất; sự tập trung chú ý vào điều chính; có tính đến bản chất của tình huống (tranh chấp, bút chiến, hội thoại, thảo luận, đàm phán);
tự kiểm soát hoặc kiểm soát tình hình của người nghe , được thực hiện xuyên suốt toàn bộ quá trình truyền thông và bao gồm nhiều giai đoạn: kiểm soát việc chuẩn bị thông tin để truyền; kiểm soát tính đầy đủ của nhận thức thông tin; kiểm soát việc xây dựng các phát biểu phản ứng phù hợp với loại phản hồi.

Trong số các phương pháp kiểm soát, phổ biến nhất - làm rõ hoặc dẫn dắt câu hỏi, nghi vấn về lời nói hoặc câu nói.

Phản hồi được thiết lập tốt nhất khi người đối thoại thể hiện sự tham gia và nhận thức tự nhiên về toàn bộ thông điệp. Một cách tốt để hiểu biết lẫn nhau - đáp ứng nhu cầu của người đối thoại. Khả năng đáp ứng, sự sẵn sàng đồng cảm trong giao tiếp thực tế được thể hiện trong các nhận xét phản ứng tương ứng của người nghe hoặc trong việc họ kể lại những gì đã nghe với các yếu tố phân tích và đánh giá của chính mình.

Những điều sau đây dẫn đến nhận thức sai lệch và phản ứng không chính xác: phát biểu không rõ ràng về hình thức và nội dung và được đưa ra để hiểu; thiếu sự quan tâm của các bên đến chủ đề của cuộc trò chuyện.

Để tránh những sai lầm khi tương tác với người đối thoại, bạn nên tự hỏi mình những câu hỏi sau:

Tôi có hiểu đúng nội dung và hình thức bài phát biểu của người nói không?
Tôi tập trung hoàn toàn vào lời nói hay là suy nghĩ của tôi ở nơi khác?
Tôi có cẩn thận để không hiểu sai tuyên bố không?
Tôi có đang phản ứng đúng với cảm xúc của người nói không?

Nếu vượt qua được các rào cản, trở ngại, nguy cơ hiểu nhầm trong quá trình tương tác tích cực thì thông tin nhận được (kiến thức, định nghĩa, hướng dẫn, giải thích, v.v.) sẽ đầy đủ hơn và phản hồi sẽ hiệu quả hơn.

C trang 1

Xung đột mang tính hủy diệt phá hủy cấu trúc và làm giảm hiệu quả của tổ chức. Nó có thể phát sinh khi một trong những đối thủ sử dụng các phương pháp đấu tranh bị lên án về mặt đạo đức, tìm cách đàn áp tâm lý đối tác, thảo luận và làm bẽ mặt anh ta trong mắt người khác. Thường thì điều này đi kèm với sự phản kháng dữ dội từ phía bên kia, cuộc đối thoại đi kèm với những lời lăng mạ lẫn nhau. Giải pháp cho vấn đề trở nên bất khả thi, phá hủy mối quan hệ giữa các cá nhân.

Những xung đột mang tính hủy diệt thường được tạo ra bởi những lý do chủ quan. Những lý do chủ quan đó bao gồm những hành động sai lầm của người lãnh đạo và cấp dưới, cũng như tâm lý không phù hợp của các cá nhân. Người quản lý thường nhìn thấy những hành động bất hợp pháp của cấp dưới tốt hơn những hành động sai lầm của chính anh ta.

Theo đặc điểm thứ hai, xung đột ổn định, xây dựng và phá hoại được phân biệt. Ổn định xung đột nhằm xóa bỏ những sai lệch so với chuẩn mực, còn những xung đột mang tính phá hoại, ngược lại, phá hủy những chuẩn mực cũ và làm sâu sắc thêm mâu thuẫn.

Xung đột mang tính xây dựng (hoặc sản sinh) giữa các tác nhân, tạo ra các chuẩn mực mới về mối quan hệ, góp phần vào sự thích nghi của MAC trong các điều kiện môi trường mới do tái cấu trúc chức năng và cấu trúc và thiết lập các kết nối mới giữa các tác nhân.

Vì chính người quản lý là người có thẩm quyền trung hòa xung đột, nên việc phân tích các hành động sai lầm của người quản lý dẫn đến xung đột phá hoại có tầm quan trọng đặc biệt.

Các xung đột phá hoại dẫn đến các hành động tiêu cực, thường là phá hoại, đôi khi phát triển thành các hành vi vu khống, tranh giành và các hiện tượng tiêu cực khác, dẫn đến hiệu quả của toàn đội giảm mạnh.

Một trong những phương pháp quản lý tốt nhất để ngăn ngừa xung đột phá hoại là làm rõ kết quả mong đợi từ mỗi nhân viên và bộ phận, mức độ kết quả yêu cầu, ai cung cấp thông tin khác nhau và ai nhận thông tin đó, hệ thống quyền hạn và trách nhiệm là gì, cũng như các thủ tục và quy tắc được thông qua.

Các mạng kiểu này hiệu quả nhất trong việc thực hiện các nhiệm vụ nhóm đòi hỏi sự sáng tạo, góp phần vào việc các thành viên trong nhóm hài lòng với các hoạt động của họ, vì sự bình đẳng chính thức trong việc ra quyết định và dân chủ trong mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm và người lãnh đạo được quan sát. Nhiều nghiên cứu được thực hiện trong các nhóm nhỏ đã chỉ ra rằng trong mạng lưới giao tiếp kiểu vòng tròn (ví dụ, bàn tròn), khả năng xảy ra xung đột phá hoại giảm mạnh.

Trong trường hợp này, doanh nghiệp không cần phải có ủy ban công đoàn mà là ủy ban đình công. Cũng giống như các thành viên khác của xã hội, người làm công tác công đoàn phải có trách nhiệm xã hội, bao gồm các hoạt động nhằm duy trì sự ổn định trong xã hội, giảm căng thẳng xã hội, ngăn ngừa các cơn thịnh nộ và hơn nữa là các xung đột phá hoại. Nếu có thể nâng cao chế độ bảo trợ xã hội cho người lao động, đảm bảo quyền lợi của họ một cách ôn hòa thì tổ chức công đoàn nên sử dụng đầy đủ. Theo kinh nghiệm cho thấy, đây chính là chiến thuật được sử dụng bởi MOPO của OAO LUKOIL, cũng như một số tổ chức công đoàn khác của TNK. Nhờ đó, đã đạt được những tiến bộ khá lớn trong việc xây dựng hệ thống bảo trợ xã hội cho người lao động.

Do đó, xung đột thực hiện hai chức năng: mang tính xây dựng, khi hiệu quả của tổ chức tăng lên do xung đột và phá hoại, khi nó dẫn đến kết quả ngược lại. Mục tiêu của một nhà lãnh đạo không phải là loại bỏ hoặc ngăn chặn xung đột, mà là quản lý nó và tìm cách làm cho nó mang tính xây dựng. Do đó, xung đột giữa các nhóm giúp tăng cường sự đoàn kết trong mỗi nhóm xung đột. Nếu những người tham gia của nó không hài lòng với kết quả của cuộc xung đột và cảm thấy rằng họ đã mất một cái gì đó, thì đây là một cuộc xung đột phá hoại; nếu họ hài lòng với kết quả, thì xung đột như vậy là mang tính xây dựng.

Số trang: 1

Hậu quả tiêu cực của xung đột

Những hậu quả tiêu cực, rối loạn chức năng của cuộc xung đột bao gồm sự không hài lòng của mọi người đối với một mục tiêu chung, rời bỏ việc giải quyết các vấn đề cấp bách, sự gia tăng thù địch trong các mối quan hệ giữa các cá nhân và giữa các nhóm, sự suy yếu của sự gắn kết trong nhóm, v.v.

Tác động phá hoại xã hội của mâu thuẫn biểu hiện ở nhiều cấp độ khác nhau của hệ thống xã hội và được thể hiện ở những hậu quả cụ thể.

Khi giải quyết xung đột, các phương pháp bạo lực có thể được sử dụng, do đó có thể gây ra thương vong lớn về người và thiệt hại về vật chất. Ngoài những người tham gia trực tiếp, những người xung quanh họ cũng có thể bị thiệt hại trong cuộc xung đột.

Xung đột có thể đưa các bên tham gia đối đầu (xã hội, nhóm xã hội, cá nhân) vào trạng thái mất ổn định và vô tổ chức. Xung đột có thể dẫn đến tốc độ phát triển kinh tế, chính trị, tinh thần của xã hội bị chậm lại.

Hơn nữa, nó có thể gây ra trì trệ và khủng hoảng phát triển xã hội, làm xuất hiện các chế độ độc tài, toàn trị.

Xung đột có thể góp phần dẫn đến sự tan rã của xã hội, phá hủy các giao tiếp xã hội và sự xa rời văn hóa xã hội của các hình thái xã hội trong hệ thống xã hội.

Xung đột có thể đi kèm với sự gia tăng chủ nghĩa bi quan trong xã hội và sự coi thường thuần phong mỹ tục.

Xung đột có thể gây ra những xung đột mới, có tính chất phá hoại hơn.

Xung đột thường dẫn đến giảm mức độ tổ chức của hệ thống, giảm kỷ luật và kết quả là giảm hiệu quả của hoạt động. Tác động tàn phá của xung đột đối với cấp độ cá nhân được thể hiện ở những hậu quả sau:

tác động tiêu cực đến môi trường tâm lý - xã hội trong nhóm: có dấu hiệu của trạng thái tinh thần tiêu cực (cảm giác chán nản, bi quan và lo lắng), dẫn đến trạng thái căng thẳng;

thất vọng về khả năng và năng lực của một người, sự mờ nhạt của khuôn mặt; sự xuất hiện của cảm giác thiếu tự tin, mất động lực trước đó, phá hủy các định hướng giá trị hiện có và các mẫu hành vi. Trong trường hợp xấu nhất, hậu quả của cuộc xung đột cũng có thể là sự thất vọng, mất niềm tin vào những lý tưởng cũ, dẫn đến hành vi lệch lạc và trong trường hợp nghiêm trọng nhất là tự sát;

đánh giá tiêu cực của một người về đối tác của anh ta trong các hoạt động chung, sự thất vọng về đồng nghiệp và bạn bè gần đây của anh ta;

Phản ứng của một người đối với xung đột thông qua các cơ chế phòng vệ biểu hiện dưới nhiều dạng hành vi xấu khác nhau:

thụt vào - im lặng, thiếu sự phân tán, tách rời cá nhân khỏi nhóm; thông tin gây sợ hãi - chỉ trích, mắng mỏ, thể hiện sự vượt trội của một người so với các thành viên khác trong nhóm;

chủ nghĩa hình thức vững chắc - phép lịch sự trang trọng, viết thư, thiết lập các chuẩn mực và nguyên tắc hành vi nghiêm ngặt trong một nhóm, quan sát những người khác;

biến mọi thứ thành trò cười;

các cuộc trò chuyện về các chủ đề không liên quan thay vì một cuộc thảo luận kinh doanh về các vấn đề;

liên tục tìm kiếm các tội lỗi, tự đánh dấu hoặc buộc tội tất cả các rắc rối của các thành viên trong nhóm.

Đây là những hậu quả chính của cuộc xung đột, có mối liên hệ với nhau và mang tính cụ thể và tương đối.

Như đã đề cập, các trạng thái tinh thần ảnh hưởng đến tiến trình của các quá trình tâm thần: trí nhớ, sự chú ý, nhận thức, cảm giác, suy nghĩ, lời nói và trí tưởng tượng. Đồng thời, các trạng thái tinh thần thường xuyên xảy ra có thể trở nên cố định trong các đặc điểm tính cách.

Tiêu chí để xác định các trạng thái tinh thần không tốt là sự giảm hoặc mất khả năng kiểm soát của một người đối với trạng thái của mình, về mặt kinh nghiệm hoặc thời gian, vượt quá khả năng điều chỉnh của một người. Nhiều người đã phải trải qua trạng thái mệt mỏi, lo lắng không kiểm soát được, vui vẻ vô cớ, hung hăng khó lường, v.v. Mức độ vi phạm quyền tự kiểm soát của nhà nước được phản ánh ở mức độ của hành vi không tốt, tức là trạng thái càng ít được kiểm soát bởi một người, thì tình trạng suy nhược tinh thần càng sâu.

Không nghi ngờ gì nữa, trạng thái tinh thần không ổn định là một trong những yếu tố làm tăng khả năng xảy ra xung đột xã hội. Lực lượng cứu hộ luôn phối hợp chặt chẽ với nhau, thường xuyên phối hợp với đại diện các bộ phận khác và rất thường xuyên tiếp xúc với nạn nhân. Trong những trường hợp khẩn cấp, các cuộc tiếp xúc giữa các cá nhân được đặc trưng bởi sự căng thẳng và giàu cảm xúc đáng kể, có thể góp phần làm nảy sinh các xung đột, sự phát triển không mang tính xây dựng dẫn đến giảm hiệu quả hoạt động. Theo quy luật, việc tham gia vào xung đột có tác động tiêu cực đến trạng thái tinh thần của tất cả những người tham gia xung đột, góp phần làm xuất hiện hoặc làm trầm trọng thêm các trạng thái tâm thần không bình thường. Không phải lúc nào cũng có thể tránh được tình huống xung đột, tuy nhiên, người ta có thể cố gắng giải quyết xung đột một cách xây dựng hoặc giảm thiểu hậu quả tiêu cực của xung đột.

Cần lưu ý rằng có một số loại xung đột: có sự tham gia của con người và không có sự tham gia của con người.

Xung đột liên quan đến một người được chia thành nội cá nhân và xã hội: giữa các cá nhân, giữa các nhóm.

Việc phân loại xung đột có thể được thực hiện dựa trên một số cơ sở khác: thời gian của khóa học, nội dung, mức độ tác động đến người tham gia, hình thức biểu hiện, nguồn gốc xảy ra, hậu quả, v.v.

Trước hết, cần xác định xung đột xã hội là gì và chức năng của nó. mâu thuẫn xã hội- cách thức phá hoại nhất để phát triển những mâu thuẫn đáng kể nảy sinh trong quá trình tương tác xã hội, bao gồm sự đối lập của những người tham gia vào cuộc xung đột và kèm theo những cảm xúc và cảm giác tiêu cực rõ rệt.

Cần lưu ý rằng nếu những người tham gia xung đột không trải qua cảm xúc tiêu cực, hoặc trải qua nhưng không phản kháng thì đây là tình huống có trước xung đột.

Ảnh hưởng của cuộc xung đột bao gồm một số lĩnh vực: lĩnh vực tinh thần và kết quả là sức khỏe thể chất của những người tham gia; quan hệ giữa các đối thủ; chất lượng hoạt động của cá nhân; môi trường tâm lý xã hội của nhóm; chất lượng của hoạt động chung.

Hậu quả của xung đột có thể mang tính xây dựng và phá hoại. Đến hậu quả tàn phá của các cuộc xung đột kể lại:

- khó khăn hoặc không thể thực hiện được các hoạt động chung của các bên trong xung đột;

- sự thù địch cá nhân gia tăng của những người tham gia xung đột, dẫn đến việc hình thành hình ảnh của "kẻ thù";

- sự phản đối của các bên trong cuộc xung đột trong mối quan hệ với nhau, gây thiệt hại cho hoạt động nghề nghiệp;

- biểu hiện của sự cạnh tranh không hiệu quả trong mối quan hệ với những người khác;

- giảm giao tiếp giữa các cá nhân cho đến khi họ biến mất hoàn toàn;

- sự giảm sút trong bối cảnh chung của tâm trạng và hiệu quả của hoạt động cá nhân giữa những người tham gia xung đột.

Hậu quả của xung đột mang tính xây dựng có thể được diễn đạt bằng:

- tìm kiếm và phát triển các giải pháp được cả hai bên chấp nhận;

- xóa bỏ sự thù địch của các bên trong cuộc xung đột trong mối quan hệ với nhau;

- giải phóng cảm xúc;

- đổi mới tâm lý của các mối quan hệ;

- sự xuất hiện của sự hiểu biết lẫn nhau sâu sắc hơn và đầy đủ hơn giữa con người.

Để các hậu quả của xung đột có thể mang tính xây dựng, các bên xung đột cần tìm cơ hội và nguồn lực để giao tiếp hiệu quả với nhau.

Điều này có nghĩa là những người tham gia xung đột cần có khả năng và mong muốn nhìn nhận tình hình xung đột từ phía đối phương, phân tích các tình huống xung đột, tìm kiếm các giải pháp được cả hai bên chấp nhận, sử dụng các kỹ thuật giao tiếp mang tính xây dựng và điều chỉnh trạng thái tinh thần của chính họ.

Để hiểu được đâu là nguyên nhân, hậu quả có thể xảy ra, yếu tố xung đột của mâu thuẫn, cần xem xét mức độ khách quan và chủ quan.

Nguyên nhân khách quan của xung đột bao gồm:

1. xung đột tự nhiên của lợi ích vật chất và tinh thần đáng kể của con người trong quá trình sống của họ;

2. kém phát triển các thủ tục pháp lý và quy định khác để giải quyết các mâu thuẫn xã hội nảy sinh trong quá trình tương tác giữa con người với nhau;

3. thiếu những lợi ích vật chất và tinh thần có ý nghĩa đối với cuộc sống bình thường của con người;

4. những khuôn mẫu ổn định về các mối quan hệ giữa các dân tộc góp phần làm nảy sinh các cuộc xung đột.

Các nguyên nhân tâm lý xã hội của xung đột bao gồm:

1. mất mát và biến dạng thông tin trong quá trình giao tiếp giữa các cá nhân và giữa các nhóm;

2. tương tác vai trò không cân bằng của con người;

3. các tiêu chí khác nhau để đánh giá kết quả của các hoạt động và sự kiện;

4. chủ nghĩa thiên vị trong nhóm;

5. bầu không khí cạnh tranh và cạnh tranh;

Nguyên nhân cá nhân của xung đột bao gồm:

1. xung đột cao;

2. không có khả năng nhìn thấy tình hình từ phía đối thủ khác hoặc nhìn thấy tình huống mà không có trong đó;

3. mức độ yêu sách không tương xứng với khả năng và năng lực, tham vọng thái quá;

4. đánh giá chủ quan về hành vi của đối tác là không thể chấp nhận được, v.v.

Tất nhiên, hình thức giải quyết xung đột phụ thuộc vào chiến lược hành vi của cả hai bên xung đột.

Đọc thêm:

Trang 1/4Tiếp theo ⇒

Xung đột, nguyên nhân xung đột, các loại xung đột, cách giải quyết xung đột

Lý do xung đột:

Phân bổ nguồn lực . R-s luôn có giới hạn và ban lãnh đạo phải quyết định cách phân bổ chúng giữa các nhóm khác nhau để đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả nhất. Phân bổ một phần tài nguyên lớn hơn cho bất kỳ một nhà lãnh đạo, cấp dưới hoặc nhóm nào có nghĩa là những người khác sẽ nhận được một phần nhỏ hơn trong tổng số.
Sự phụ thuộc lẫn nhau trong nhiệm vụ . Khả năng xung đột tồn tại ở bất cứ nơi nào một người hoặc một nhóm phụ thuộc vào một người hoặc một nhóm khác cho một nhiệm vụ. Vì tất cả các tổ chức đều là hệ thống các yếu tố liên kết với nhau, nếu một bộ phận hoặc một người không hoạt động hiệu quả, sự phụ thuộc lẫn nhau của các nhiệm vụ có thể trở thành nguyên nhân của xung đột.
Sự khác biệt về mục đích. Các đơn vị chuyên môn xây dựng mục tiêu của riêng họ và có thể chú ý đến thành tích của họ hơn là mục tiêu của toàn bộ tổ chức.
Sự khác biệt về nhận thức và giá trị . Ý tưởng về một tình huống phụ thuộc vào mong muốn đạt được một mục tiêu nhất định. Thay vì đánh giá tình huống một cách khách quan, mọi người có thể chỉ xem xét những quan điểm, lựa chọn thay thế và các khía cạnh của tình huống mà họ tin rằng có lợi cho nhóm và nhu cầu cá nhân của họ.
Sự khác biệt trong hành vi và kinh nghiệm sống . Sự khác biệt về kinh nghiệm sống, giá trị, học vấn, thâm niên, tuổi tác và đặc điểm xã hội làm giảm mức độ hiểu biết lẫn nhau và hợp tác giữa các đại diện của các bộ phận khác nhau.
Giao tiếp kém . Giao tiếp kém vừa là nguyên nhân vừa là hậu quả của xung đột. Nó có thể hoạt động như một chất xúc tác cho xung đột, khiến các cá nhân hoặc nhóm khó hiểu được tình hình hoặc quan điểm của người khác.

Các loại xung đột

1. xung đột nội tâm . Nó có thể có nhiều dạng khác nhau

o xung đột về vai trò, khi những yêu cầu mâu thuẫn được đưa ra cho một người về kết quả công việc của anh ta phải như thế nào

o yêu cầu sản xuất không phù hợp với nhu cầu, sở thích, giá trị cá nhân,

o phản ứng với công việc quá tải hoặc quá tải.

2. xung đột giữa các cá nhân . Phổ biến nhất và biểu hiện theo những cách khác nhau:

o sự đụng độ của các nhân cách. Những người có đặc điểm tính cách, thái độ và giá trị khác nhau đôi khi không thể hòa hợp với nhau.

3. Xung đột giữa cá nhân và nhóm .

o nếu kỳ vọng của nhóm mâu thuẫn với kỳ vọng của cá nhân,

o Người lãnh đạo có thể bị buộc phải thực hiện các hình thức kỷ luật có thể không được lòng cấp dưới.

4. Lý thuyết xung đột giữa các nhóm .

1. Các phương pháp giải quyết xung đột cấu trúc:

Yêu cầu công việc được giải thích - đây là một trong những phương pháp quản lý tốt nhất ngăn ngừa lý thuyết xung đột rối loạn chức năng Cần làm rõ những kết quả mong đợi từ mỗi nhân viên và bộ phận. Các thông số như mức độ kết quả cần đạt được, ai cung cấp và ai nhận các thông tin khác nhau, hệ thống các cơ quan chức năng và trách nhiệm, cũng như các chính sách, thủ tục và quy tắc được xác định rõ ràng, cần được đề cập ở đây. Hơn nữa, nhà lãnh đạo làm rõ những vấn đề này không phải cho bản thân mình, mà truyền đạt chúng cho cấp dưới của mình để họ hiểu những gì được mong đợi ở họ trong một tình huống nhất định.

Cấu trúc của hệ thống khen thưởng - phần thưởng có thể được sử dụng như một phương pháp quản lý xung đột, tác động đến mọi người để tránh hậu quả rối loạn chức năng. Những người đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu phức tạp của toàn tổ chức, giúp đỡ các nhóm khác trong tổ chức và cố gắng tiếp cận giải pháp của vấn đề một cách phức tạp, nên được khen thưởng bằng lòng biết ơn, tiền thưởng, sự công nhận hoặc thăng chức. Điều quan trọng không kém là hệ thống khen thưởng không khuyến khích hành vi không mang tính xây dựng của các cá nhân hoặc nhóm. Việc sử dụng có hệ thống, phối hợp một hệ thống khen thưởng để khen thưởng những người đóng góp vào việc thực hiện công ty mục tiêu, giúp mọi người hiểu họ nên hành động như thế nào trong tình huống xung đột sao cho phù hợp với mong muốn của lãnh đạo.

2. Các phong cách giải quyết xung đột giữa các cá nhân:

Sự ép buộc - trong khuôn khổ của phong cách này, cố gắng buộc một người phải chấp nhận quan điểm của mình bằng mọi giá. Người cố gắng làm điều này không quan tâm đến ý kiến của người khác, thường hành xử hung hăng, sử dụng quyền lực bằng cách ép buộc để ảnh hưởng đến người khác. Phong cách này có thể hiệu quả khi người lãnh đạo có nhiều quyền lực đối với cấp dưới, nhưng nó có thể ngăn chặn sự chủ động của cấp dưới, tạo ra khả năng cao hơn là đưa ra quyết định sai, vì chỉ có một quan điểm được trình bày. Nó có thể gây ra sự bất bình, đặc biệt là ở những nhân viên trẻ hơn và có trình độ học vấn cao hơn.

Sự thỏa hiệp Phong cách này có đặc điểm là lấy quan điểm của đối phương, nhưng chỉ ở một mức độ nào đó.

Khả năng thỏa hiệp được đánh giá cao trong các tình huống quản lý, vì nó giảm thiểu ý chí xấu, điều này thường giúp cho việc giải quyết xung đột đạt được sự hài lòng của cả hai bên.

Tuy nhiên, sử dụng thỏa hiệp sớm trong một cuộc xung đột về một vấn đề quan trọng có thể rút ngắn thời gian tìm kiếm các giải pháp thay thế.

Người sử dụng phong cách này không phải là cố gắng đạt được mục tiêu của mình với chi phí của người khác, mà là tìm kiếm giải pháp tốt nhất. Phong cách này hiệu quả nhất trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức. Gợi ý để sử dụng phong cách giải quyết xung đột này: xác định vấn đề theo mục tiêu chứ không phải giải pháp; một khi vấn đề được xác định, xác định các giải pháp chấp nhận được cho tất cả các bên; tập trung vào vấn đề, không phải phẩm chất cá nhân của bên kia; tạo bầu không khí tin cậy bằng cách tăng cường ảnh hưởng lẫn nhau và trao đổi thông tin; trong quá trình giao tiếp, tạo thái độ tích cực với nhau, thể hiện sự thông cảm và lắng nghe ý kiến của đối phương.

Định nghĩa xung đột. Các cách tiêu diệt và mang tính xây dựng để giải quyết các tình huống xung đột

Nhưng có cách hiểu khác xung đột là một hiện tượng hoàn toàn tự nhiên trong đời sống xã hội, không nhất thiết dẫn đến hậu quả tiêu cực.

Ngược lại, khi chọn đúng kênh cho dòng chảy của mình, thì đó là thành phần quan trọng của sự phát triển của xã hội.

1234 Tiếp theo ⇒

Nhóm mục tiêu gặp khó khăn hơn nhóm dự án, bởi vì công việc trong nhóm mục tiêu, thường là gánh nặng bổ sung cho các nhiệm vụ thường trực của các chuyên gia. Đôi khi họ đòi hỏi những kỹ năng mà họ không sử dụng trong các hoạt động hàng ngày và thường họ phải học những điều mới khi đang di chuyển và từ những sai lầm của chính họ.

Công việc chuẩn bị cho các nhóm dự án thường giống như cho các nhóm mục tiêu. Hai lĩnh vực trọng tâm chính của bạn nên là xây dựng nhóm và tập trung.

Trọng tâm hoạt động nhóm

Từ kinh nghiệm của bản thân, tôi có thể nói rằng các nhóm mục tiêu có ít nhà tài trợ hơn nhiều so với các nhóm dự án. Và các chuyên gia coi công việc trong nhóm mục tiêu là công việc tự do với một khoản phí bổ sung. Khi bắt đầu công việc của nhóm mục tiêu, điều quan trọng là phải xác định ngay trọng tâm phù hợp.

Để đảm bảo nhóm của bạn có được sự hỗ trợ mạnh mẽ trong tổ chức, hãy tìm nhà tài trợ hoặc liên hệ với người quản lý đã đề xuất nhiệm vụ cho nhóm mục tiêu này và cùng họ xem xét các câu hỏi quan trọng sau đây.

Nhóm mục tiêu nên nghiên cứu vấn đề gì và tại sao nó lại quan trọng đối với tổ chức?

Nhóm của bạn mong đợi những kết quả nào, ví dụ: các đề xuất để giải quyết một vấn đề, phát triển một chương trình giải pháp, việc triển khai chương trình giải pháp đó, hay những điều khác?

Bạn cần những nguồn lực nào, từ nhân sự đến tài chính để hoàn thành tốt công việc được giao?

Xây dựng đội ngũ

Thông thường, nhiệm vụ khó khăn nhất ở giai đoạn đầu thành lập nhóm là thu hút các chuyên gia cần thiết làm việc.

Những nhân viên chấp nhận lời mời vào một nhóm mà không có sự nhiệt tình sẽ dễ làm việc cẩu thả hơn. Nếu bạn thành lập một nhóm chuyên gia như vậy, thì bạn sẽ tự mình làm tất cả công việc.

Việc tuyển dụng được thực hiện bởi quản lý. Nếu việc lựa chọn các thành viên trong nhóm đang được thực hiện cho bạn và thay vì bạn, hãy nói “không” chắc chắn với bất kỳ ai xuất phát sáng kiến. Nếu người lãnh đạo không tham gia vào nhóm mục tiêu, anh ta không nên quyết định ai sẽ được bao gồm trong đó; chỉ bạn mới có thể xác định ai sẽ làm việc hiệu quả trong một nhóm. Tất nhiên, bạn có thể lắng nghe đề xuất của người khác, nhưng lá phiếu quyết định vẫn thuộc về bạn.

Đưa vào nhóm của bất kỳ người quan tâm nào

Các tình nguyện viên tốt chỉ đơn giản là vì họ quan tâm đến nhiệm vụ mà nhóm mục tiêu đang thực hiện. Mặt khác, không phải tất cả các ứng viên đều có đủ trình độ hoặc kỹ năng làm việc nhóm để làm việc thành công trong nhóm mục tiêu. Nếu một người nhiệt tình không đủ tiêu chuẩn đề nghị giúp đỡ bạn, hãy lịch sự cảm ơn anh ta, nhưng hãy từ chối sự giúp đỡ và tìm kiếm một chuyên gia phù hợp.

Bạn có thể không biết tất cả những người trong tổ chức của bạn có đủ điều kiện để làm việc trong dự án mục tiêu của bạn. Do đó, hãy xác định các tiêu chí lựa chọn và yêu cầu lãnh đạo của các nhóm khác giới thiệu các chuyên gia phù hợp.

Khi mời một nhân viên vào nhóm, hãy thảo luận với anh ta những câu hỏi sau:

Mục đích của đội.

Tại sao bạn mời anh ta; Gắn lý do này với mục tiêu chung của cả đội.

Khoảng thời gian mà công việc của nhóm được tính toán và khối lượng công việc theo kế hoạch.

Sau đó trả lời tất cả các câu hỏi của thành viên tiềm năng trong nhóm và đừng quên hỏi anh ta một câu đơn giản và rất quan trọng: Bạn sẽ tham gia vào đội chứ?

Giải quyết xung đột mang tính xây dựng phụ thuộc vào ít nhất bốn yếu tố:

Nhận thức đầy đủ về xung đột;

Tính cởi mở và hiệu quả của giao tiếp;

Tạo bầu không khí tin cậy và hợp tác lẫn nhau;

Định nghĩa về bản chất của cuộc xung đột.

Tương tự như vậy, mỗi thành viên trong nhóm chiếm một phần không gian chung và không nhiệt tình trước sự xâm nhập của người ngoài vào đó. Ví dụ, có máy tính để bàn của riêng mình, chúng tôi khó có thể trải nghiệm niềm vui khi tìm thấy một nhân viên khác đứng sau nó. Nếu tình trạng như vậy lặp đi lặp lại nhiều lần, nó có thể gây khó chịu cho “chủ nhân” của lãnh thổ và kích động tình trạng xung đột. Có nhiều khuyến nghị khác nhau liên quan đến các khía cạnh khác nhau của hành vi con người trong các tình huống xung đột, việc lựa chọn các chiến lược và phương tiện thích hợp để giải quyết, cũng như quản lý xung đột. Điều quan trọng là phải xem xét cả hành động của chính những người tham gia xung đột và vai trò của người hòa giải, có thể là người lãnh đạo. Đối với mức độ đầy đủ của nhận thức về xung đột, ở đây chúng tôi muốn nói đến sự đánh giá hành động, ý định, lập trường, không bị bóp méo bởi những dự đoán cá nhân - cả của chính mình và của đối thủ. Và để có được đánh giá như vậy đôi khi rất khó. Đặc biệt, khó tránh khỏi ảnh hưởng của thái độ tiêu cực đối với đối phương, điều này bộc lộ trong cách đánh giá thiên vị về đối phương. Ở anh ta, trong hành vi của anh ta, chỉ có sự thù địch được nhìn thấy và cảm nhận. Điều này có thể dẫn đến cái gọi là. khẳng định tự hỗ trợ. Cho rằng đối tác cực kỳ thù địch, chúng ta bắt đầu tự vệ, dần dần chuyển sang công kích. Nhìn thấy điều này, đối tác cảm thấy thù địch với chúng tôi và giả định ban đầu của chúng tôi, mặc dù ban đầu không chính xác, đã được xác nhận. Vì vậy, cần phải càng chậm càng tốt trước những đánh giá của người khác, đặc biệt là trong tình huống xung đột. Yếu tố tiếp theo trong việc giải quyết xung đột mang tính xây dựng là sự cởi mở và hiệu quả của giao tiếp giữa các bên đối lập. Một cuộc thảo luận cởi mở về vấn đề, trong đó các bên bày tỏ thái độ trung thực về những gì đang xảy ra, sẽ giúp ngăn chặn sự lan truyền của tất cả các loại tin đồn. Thông thường, việc bày tỏ quan điểm và cảm xúc cởi mở là nền tảng để xây dựng mối quan hệ tin cậy hơn nữa giữa đối phương. Sự cởi mở trong giao tiếp không chỉ là một biểu hiện bạo lực của cảm xúc mà còn là việc tổ chức một cuộc tìm kiếm mang tính xây dựng để tìm ra giải pháp cho vấn đề. Vì có ít nhất hai người tham gia vào các cuộc xung đột giữa các cá nhân, đó phải là một giải pháp nhóm cho vấn đề, điều này chắc chắn đòi hỏi sự hợp tác của những người tham gia tương tác. Để xác định đúng bản chất của xung đột, những người tham gia xung đột phải thống nhất ý kiến của họ về tình hình hiện tại và phát triển một chiến lược hành vi cụ thể. Các hành động của họ trong trường hợp này sẽ mang tính chất từng bước và bao gồm các thành phần sau.

Định nghĩa vấn đề chính. Ở giai đoạn này, cần tìm hiểu rõ ràng nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn. Điều rất quan trọng là đối thủ không chỉ tôn trọng tầm nhìn của họ về vấn đề mà còn cả đối phương.

Xác định các nguyên nhân thứ cấp của xung đột. Thông thường, chúng là cái cớ cho sự xuất hiện của một cuộc xung đột, thường che khuất nguyên nhân thực sự và gây khó khăn cho việc phân tích. Vì vậy, sau khi làm rõ vấn đề chính, bạn nên phân tích hành vi của bản thân để xác định các chi tiết mâu thuẫn.

Tìm kiếm những cách khả thi để giải quyết xung đột. Cụ thể, có thể diễn đạt bằng những câu hỏi sau mà các bên trong xung đột nên tự hỏi:

tôi có thể làm gì để giải quyết xung đột?

đối tác của tôi có thể làm gì về nó?

Mục tiêu chung của chúng ta là gì, nhân danh mục tiêu đó là cần thiết để tìm ra lối thoát cho cuộc xung đột?

Quyết định chung để giải quyết xung đột. Ở giai đoạn này, chúng ta đang nói về việc lựa chọn cách thích hợp nhất để giải quyết tình hình, gây ra sự hài lòng của các đối thủ.

Thực hiện các phương pháp giải quyết xung đột đã định. Ở đây, điều rất quan trọng là đối với đối thủ, tuân thủ chiến lược hành động đã hoạch định, không gây ra lời nói hấp tấp? hành vi, v.v. nhau bất kỳ nghi ngờ nào về sự chân thành của những ý định đã bày tỏ trước đó để giải quyết xung đột

Đánh giá hiệu quả của các nỗ lực đã thực hiện để giải quyết xung đột. Trên cơ sở đó, vấn đề được coi là đã được giải quyết hoặc đưa ra kết luận về sự cần thiết phải tiếp tục giải quyết vấn đề đó. Trong trường hợp thứ hai, chuỗi các hành động được mô tả ở trên đôi khi được lặp lại.

Cần phải nói thêm rằng sự di chuyển của các đối thủ theo hướng giải quyết xung đột là không thể nếu không có hành động đồng thời của các yếu tố (yếu tố) như vậy của quá trình này như sự đầy đủ của nhận thức của mọi người về những gì đang xảy ra, sự cởi mở của các mối quan hệ của họ và sự hiện diện của một bầu không khí tin cậy và hợp tác lẫn nhau. Những nỗ lực để giải quyết xung đột không chỉ có thể được thực hiện bởi những người liên quan đến nó, mà còn bởi những người từ bên ngoài - những người hòa giải. Nhân tiện, phe thứ hai thường làm được nhiều việc hơn các phe đối lập. Để giải quyết tình huống xung đột, sự có mặt của người hòa giải là vô cùng quan trọng. Điều này cho phép những người tham gia của nó, bất chấp nhượng bộ lẫn nhau, "tiết kiệm thể diện". Trong trường hợp như vậy, một tình huống gây tò mò nảy sinh: nếu cần nhượng bộ, các đối thủ sẽ tìm đến họ, không nói với nhau mà là với một bên thứ ba. Đối với cô ấy, như vốn dĩ, một “ân huệ” được thực hiện để đáp lại một yêu cầu nhượng bộ tương ứng. Do đó, các bước tâm lý của các bên đối lập đối với người hòa giải thường không có nghĩa là nhượng bộ anh ta, mà là sự sẵn sàng hợp tác với anh ta (và do đó, với nhau) trong việc giải quyết một vấn đề chung. Vì lợi ích của hoạt động hiệu quả của tổ chức, người lãnh đạo không nên bị lôi kéo vào tất cả các loại xung đột nội bộ tập thể, theo quan điểm của bên này hay bên kia. Điều hợp lý nhất là “ở trên cuộc chiến”, với tư cách là một người quan tâm đến việc bình thường hóa các phức tạp giữa các cá nhân đã phát sinh và cố gắng ảnh hưởng đến các quá trình đang diễn ra. Đối với điều này, vai trò của một người trung gian là phù hợp nhất. Ngoài ra, việc thực hiện thành công chức năng trung gian sẽ tăng thêm quyền hạn cho người đứng đầu, có ý nghĩa quan trọng trong hoạt động quản lý. Do thái độ hiện có đối với xung đột là một hiện tượng tiêu cực, hầu hết mọi người tin rằng họ không thể kiểm soát nó và cố gắng tránh nó bất cứ khi nào có thể. Nhưng xung đột rất khó sửa chữa, đặc biệt nếu nó đã có sức mạnh hủy diệt. Điều này phải được ghi nhớ. Và các nhà quản lý và nhân viên phải hiểu rằng xung đột làm phong phú thêm cuộc sống, nếu bạn biết cách quản lý nó hợp lý. Xung đột đặt các nhân viên trước nhu cầu thường xuyên liên lạc với nhau và biết nhiều hơn về nhau. Các thành viên trong nhóm bắt đầu hiểu hơn về đồng nghiệp của mình, trở nên nhạy cảm hơn với vấn đề của người khác, khoan dung hơn với những thiếu sót của họ. Sống và làm việc cùng nhau không hề đơn giản. Điều này cần được học hỏi liên tục. Xung đột, phát sinh tranh chấp, kiểm tra cả nhóm nói chung và từng nhân viên và có thể giúp ích đáng kể cho cả quá trình phân tích vấn đề và đưa ra quyết định đúng đắn.

Phản hồi trong giao tiếp

lắng nghe tích cực- lắng nghe-thấu cảm;

tư vấn thính giác- lắng nghe với mục đích đưa ra lời khuyên và lắng nghe, ngụ ý đưa các nhận xét-lời khuyên vào các hành động phản ứng của người nghe;

câu hỏi thính giác- lắng nghe, mục đích của việc đó là kiểm soát kiến thức của người nói hoặc để thu thập thông tin bổ sung cho chính họ, đặt câu hỏi cho người nói bằng lời nói bên trong;

lắng nghe-phê bình- Lắng nghe thiên lệch, ngụ ý có sự khác biệt giữa quan điểm của những người đối thoại về vấn đề và nỗ lực của người nghe để sửa nội dung của thông điệp. Chỉ những người tự tin tuyệt đối vào lập trường và kiến thức của mình mới có thể cho phép mình phản ứng như vậy trong các cuộc tranh chấp, đàm phán, thảo luận.

Dưới đây là một số cách để phát triển kỹ năng nói và nghe:

nói:

nói một cách thú vị và dễ hiểu (có tính đến lợi ích của khán giả);

chỉ truyền đạt cho người nghe những thông tin hữu ích đối với họ;

sắp xếp đúng các tác phẩm lời nói, sắp xếp chúng trong các khối bố cục lớn (phát ngôn, độc thoại, lập luận) theo nguyên tắc: phần mở đầu, phần chính, phần kết luận (kết luận);

sử dụng các phương tiện lời nói phù hợp với thành phần định lượng của khán giả (giao tiếp giữa các cá nhân, giữa các nhóm, công chúng);

áp dụng các phương tiện lời nói tương ứng với phong cách chức năng, tình huống, lĩnh vực giao tiếp;

truyền tải nội dung bằng cách sử dụng các tín hiệu không lời;

để phân tích phản hồi của người nghe trong quá trình nói;

điều chỉnh tốc độ nói, có tính đến thực tế là lời nói bằng miệng được nhận thức và hiểu khó hơn lời nói bằng văn bản;

Thính giác:

tìm điều gì đó hữu ích cho bản thân trong những gì bạn nghe được;

cố gắng "tiết lộ sự thật" với sự trợ giúp của các hành động phát biểu phản ứng;

tập trung vào những yếu tố cần thiết;

sửa các điều khoản chính của thông điệp bằng văn bản (tóm tắt, luận văn, từ khóa, trích dẫn, v.v.);

từ chối lời khuyên và "câu" cho đến khi hiểu một cách nghiêm túc về những gì đã được nói;

đặt câu hỏi làm rõ;

hình thành kết luận trong lời nói bên trong;

phân tích các tín hiệu phi ngôn ngữ của người nói;

phân tích và đánh giá nội dung của thông điệp chứ không phải hành vi của người nói, v.v.

Bảng 1 cho phép bạn hiểu rõ hơn thái độ tâm lý nào góp phần vào hiệu quả của phản hồi.

Bảng 1.

Mọi người đều nỗ lực để hiểu rõ hơn và được thông cảm. Tuy nhiên, cả hai bên thường là nguyên nhân dẫn đến sự hiểu lầm.

Để đạt được phản hồi, cần phải vượt qua một số rào cản và rào cản trong giao tiếp:

rào cản giao tiếp - trình bày mờ nhạt về chủ đề hội thoại của người khởi xướng giao tiếp, thiếu logic trong phát biểu, vấn đề khớp nối, âm sắc giọng nói, ngữ điệu, v.v. Việc xử lý thông điệp trong lời nói bên trong của người nghe càng thành công, người nói càng trình bày tốt chủ đề của bài phát biểu của mình về hình thức và nội dung. Khó khăn trong việc gửi một thông điệp thường liên quan đến việc diễn đạt nội dung nghèo nàn (không chính xác), không đầy đủ các tuyên bố, không chính xác, không rõ ràng về các sự kiện đã nêu. Nếu người nói không trình bày rõ ràng và logic nội dung của vấn đề hoặc thông tin, thì lời nói của họ sẽ không thuyết phục được bất cứ ai;

rào cản đối với nhận thức thông tin - không chuẩn bị cho cuộc trò chuyện về một chủ đề nhất định, thiếu kỹ năng hiểu, chuyển đổi, khái quát các khối thông tin, kém phát triển cơ chế dự báo xác suất, trí nhớ kém, v.v. Những khó khăn khi nhận tin nhắn thường liên quan đến việc không hiểu đầy đủ hoặc hiểu sai thông điệp do người nghe không hỏi rõ; thông điệp bị đánh giá sai do sự thiên vị của người nghe đối với người nói; thông điệp được nhận không đúng thời điểm nên không được phân tích một cách nghiêm túc;

can thiệp khách quan trong giao tiếp - can thiệp sinh lý (lạnh, nóng, ồn), tâm lý (tâm trạng, thái độ đối với người đối thoại, nhiệt tình với ý tưởng khác), cũng như thiếu ngôn ngữ giao tiếp chung, tính bất ngờ của thông điệp, v.v. Rào cản giao tiếp có thể là sự khó chịu hoặc tức giận, căng thẳng, cảm giác không hài lòng dẫn đến sự thiếu chú ý, kết luận vội vàng, v.v. Những thái độ cá nhân như vậy của những người đối thoại thường là những trở ngại không thể vượt qua trong việc thiết lập các mối quan hệ kinh doanh. Để khắc phục sự hiểu lầm do kết quả, những người tham gia giao tiếp có thể dựa trên các nguyên tắc hiểu biết lẫn nhau: kiến thức về ngôn ngữ nghề nghiệp hoặc ngôn ngữ chung (đôi khi là ngôn ngữ trung gian); mong muốn có được thông tin đầy đủ nhất; sự tập trung chú ý vào điều chính; có tính đến bản chất của tình huống (tranh chấp, bút chiến, hội thoại, thảo luận, đàm phán);

tự kiểm soát hoặc kiểm soát tình hình của người nghe , được thực hiện xuyên suốt toàn bộ quá trình truyền thông và bao gồm nhiều giai đoạn: kiểm soát việc chuẩn bị thông tin để truyền; kiểm soát tính đầy đủ của nhận thức thông tin; kiểm soát việc xây dựng các phát biểu phản ứng phù hợp với loại phản hồi.

Trong số các phương pháp kiểm soát, phổ biến nhất - làm rõ hoặc dẫn dắt câu hỏi, nghi vấn về lời nói hoặc câu nói.

Để tránh những sai lầm khi tương tác với người đối thoại, bạn nên tự hỏi mình những câu hỏi sau:

Tôi có hiểu đúng nội dung và hình thức bài phát biểu của người nói không?

Tôi tập trung hoàn toàn vào lời nói hay là suy nghĩ của tôi ở nơi khác?

Tôi có cẩn thận để không hiểu sai tuyên bố không?

Tôi có đang phản ứng đúng với cảm xúc của người nói không?

phê bình mang tính xây dựng

1. Nhiệm vụ chính của phản biện là yêu cầu điều chỉnh hành vi của con người cho phù hợp với nhu cầu phát triển bất kỳ hoạt động nào. Với cách đặt câu hỏi như vậy, sự hiểu biết thực tế về động cơ hành động của bản thân, sự thúc đẩy hành vi của bản thân là đặc biệt cần thiết. Như câu nói, " Trí thông minh cũng là khả năng hiểu được động cơ thấp của hành động của chính mình.».

2. Kết quả của việc phê bình phải đảm bảo rằng một người có mong muốn thay đổi của riêng mình, được cung cấp năng lượng nội tại của sự thay đổi bản thân. Ví dụ, có thể dựa trên sự hình thành cảm giác tội lỗi, liên kết hệ thống thay đổi với lợi ích chung, triển vọng phát triển của cá nhân.

3. Phê bình mang tính xây dựng ngụ ý khả năng tạo ra hoặc sở hữu một phạm vi biểu hiện nhất định của thông tin ngữ nghĩa của lời phê bình mà người khác có thể chấp nhận được.

Cấu trúc của một tuyên bố phản biện mang tính xây dựng bao gồm:

- một thông điệp có ý chí mạnh mẽ, trong đó tập trung vào hành động mong đợi của người bị chỉ trích;

- một đánh giá mang tính thông tin (đánh giá) được đưa ra bởi người bị chỉ trích và dựa trên các sự kiện thực tế, chứ không phải đánh giá chủ quan của họ bởi nhà phê bình;

- "ngôn ngữ" của phê bình, được điều chỉnh cho phù hợp với nhận thức của người bị phê bình;

- một tuyên bố quan trọng được "ghi" trong các điều kiện của một tình huống cụ thể của hoạt động kinh doanh hoặc tương tác giữa các cá nhân, trong đó cả hai bên đều phù hợp như nhau;

- Khi tổ chức đối thoại cần quan sát điều kiện chuẩn bị sơ bộ, tâm trạng tình cảm, nhận thức của người bị phê bình đối với nhận thức về phê bình.

Dưới đây là các hình thức phê bình có thể có của nhà lãnh đạo:

- phê bình khuyến khích: Không. Làm tốt hơn lần sau. Và bây giờ nó không hoạt động»;

- chỉ trích trách móc: " Chà, bạn là gì? Tôi tin tưởng vào bạn rất nhiều!»;

- phê bình về hy vọng: " Hy vọng bạn làm tốt hơn lần sau.»;

- phép loại suy phê bình: “ Trước đây, khi tôi giống như bạn, tôi đã mắc phải sai lầm y hệt. Vâng, điều đó đến với tôi sau đó từ ông chủ của tôi!»;

- lời khen ngợi phê bình: " Hoàn thành tốt công việc, nhưng không phải cho dịp này»;

- chỉ trích vô cớ: " Trong đội ngũ của chúng tôi vẫn có những nhân viên không tuân thủ nhiệm vụ của mình. Đừng đặt tên cho chúng»;

- quan tâm chỉ trích: " Tôi rất quan tâm đến tình hình hiện tại, đặc biệt là giữa các đồng chí của chúng ta như ...»;

- sự đồng cảm phê bình: " Tôi hiểu rõ bạn, tôi vào vị trí của bạn, nhưng bạn cũng vào vị trí của tôi. Rốt cuộc, nó vẫn chưa xong ...»;

- chỉ trích tiếc nuối: “ Tôi rất xin lỗi, nhưng tôi phải nói rằng công việc đã được hoàn thành kém»;

- chỉ trích ngạc nhiên: “ Làm sao?! Bạn vẫn chưa làm công việc này ?! Không được trông đợi…»;

- chỉ trích mỉa mai: “ Họ đã làm và… họ đã làm được. Làm việc những gì bạn cần! Nhưng bây giờ chúng ta sẽ nhìn vào mắt các nhà chức trách như thế nào?»;

- gợi ý chỉ trích: " Tôi biết một người đã làm giống hệt như bạn. Sau đó anh ấy bị bệnh ...»;

- giảm nhẹ chỉ trích: “ Có lẽ bạn không phải là người duy nhất phải đổ lỗi cho những gì đã xảy ra ...»;

- lời chỉ trích đầy trách móc: " Họ đã làm gì một cách bất cẩn như vậy? Và không đúng giờ?»;

- nhận xét phê bình: “ Họ đã không làm điều đó. Tham khảo lần sau»;

- lời cảnh báo chỉ trích: “ Nếu bạn cho phép kết hôn một lần nữa, hãy tự trách mình!»;

- yêu cầu phê bình: “ Bạn sẽ phải làm lại công việc của mình!»;

- lời chỉ trích thách thức: “ Nếu bạn đã mắc phải quá nhiều sai lầm, hãy tự quyết định cách thoát khỏi tình huống này!»;

- phê bình mang tính xây dựng: " Làm sai công việc, bạn sẽ làm gì bây giờ?»;

- chỉ trích sợ hãi: " Tôi rất sợ rằng lần sau công việc sẽ được thực hiện ở mức tương tự.».

Lưu ý rằng cơ hội để bày tỏ nhận xét phê bình của bạn rộng lớn như thế nào mà không bị căng thẳng quá mức về mặt cảm xúc và sự khiêu khích làm nảy sinh các tình huống xung đột trong nhóm.

Tự điều chỉnh là việc quản lý trạng thái tâm lý - cảm xúc của một người, đạt được nhờ sự tác động của một người lên bản thân với sự trợ giúp của lời nói, hình ảnh tinh thần, sự kiểm soát của trương lực cơ và hơi thở. Kỹ thuật tự điều chỉnh có thể được áp dụng trong mọi tình huống.

Kết quả của quá trình tự điều chỉnh, ba tác động chính có thể xảy ra:

hiệu ứng làm dịu(loại bỏ căng thẳng cảm xúc);

hiệu ứng phục hồi(suy yếu các biểu hiện của sự mệt mỏi);

hiệu ứng kích hoạt(tăng phản ứng tâm sinh lý).

Có những cách tự nhiên để điều chỉnh cơ thể, bao gồm: ngủ lâu, ăn uống, giao tiếp với thiên nhiên và động vật, xoa bóp, vận động, khiêu vũ, âm nhạc và nhiều hơn nữa. Nhưng không thể sử dụng những phương tiện như vậy, chẳng hạn tại nơi làm việc, trực tiếp vào lúc tình hình căng thẳng xuất hiện hoặc sự mệt mỏi tích tụ.

Tự điều chỉnh kịp thời hoạt động như một loại phương tiện tâm lý. Nó ngăn chặn sự tích tụ các tác động còn lại của quá áp, góp phần phục hồi hoàn toàn sức mạnh, bình thường hóa nền tảng cảm xúc của hoạt động và tăng cường huy động các nguồn lực của cơ thể.

Các phương pháp điều chỉnh cơ thể tự nhiên là một trong những cách tự điều chỉnh dễ tiếp cận nhất:

tiếng cười, nụ cười, sự hài hước;

phản ánh về những điều tốt đẹp, dễ chịu;

các động tác khác nhau như nhấm nháp, thả lỏng cơ;

quan sát cảnh quan;

nhìn những bông hoa trong phòng, những bức ảnh, những thứ khác mà một người thích thú hoặc đắt tiền;

tắm (thực hoặc tâm thần) dưới ánh nắng mặt trời;

hít thở không khí trong lành;

bày tỏ sự khen ngợi, khen ngợi, v.v.

Ngoài các phương pháp tự nhiên để điều chỉnh cơ thể, có những cách khác để tự điều chỉnh (ảnh hưởng của bản thân). Hãy xem xét chúng chi tiết hơn.

Các phương pháp liên quan đến kiểm soát hơi thở

Kiểm soát hơi thở là một phương tiện hiệu quả để tác động đến trương lực cơ và các trung tâm cảm xúc của não. Thở chậm và sâu (với sự tham gia của cơ bụng) làm giảm sự hưng phấn của các trung tâm thần kinh, thúc đẩy sự thư giãn của cơ, tức là sự thư giãn. Ngược lại, thở thường xuyên (bằng lồng ngực) cung cấp mức độ hoạt động cao của cơ thể, duy trì sự căng thẳng thần kinh.

Dưới đây là một cách sử dụng hơi thở để tự điều chỉnh.

Ngồi hoặc đứng, cố gắng thư giãn các cơ trên cơ thể càng nhiều càng tốt và tập trung vào hơi thở.

Khi đếm 1-2-3-4, hít thở sâu chậm (trong khi bụng nhô về phía trước và lồng ngực bất động).

Giữ hơi thở của bạn trong bốn lần đếm tiếp theo.

Sau đó thở ra từ từ đếm 1-2-3-4-5-6.

Giữ hơi thở của bạn một lần nữa trước khi hít thở tiếp theo để đếm 1-2-3-4.

Sau 3-5 phút hít thở như vậy, bạn sẽ nhận thấy trạng thái của bạn trở nên bình tĩnh và cân bằng hơn rõ rệt.

Các phương pháp liên quan đến việc kiểm soát trương lực cơ, cử động

Dưới ảnh hưởng của căng thẳng tinh thần, cơ bắp bị kẹp và căng thẳng phát sinh. Khả năng thư giãn của chúng cho phép bạn giảm căng thẳng thần kinh, nhanh chóng phục hồi sức lực. Theo nguyên tắc, không thể đạt được sự thư giãn hoàn toàn của tất cả các cơ cùng một lúc, bạn cần tập trung vào những phần cơ thể căng thẳng nhất.

Ngồi thoải mái, nếu có thể, hãy nhắm mắt lại.

Hít thở sâu và chậm.

Hãy quan sát bên trong toàn bộ cơ thể, bắt đầu từ đỉnh đầu đến các đầu ngón chân (hoặc theo thứ tự ngược lại) và tìm những vị trí căng thẳng nhất (thường là miệng, môi, hàm, cổ, gáy, vai, bụng).

Cố gắng siết chặt kẹp hơn nữa (cho đến khi các cơ run lên), vừa làm vừa hít vào.

Cảm thấy căng thẳng này.

Giải phóng căng thẳng đột ngột - thực hiện khi thở ra.

Làm điều này vài lần.

Khi cơ bắp được thư giãn tốt, bạn sẽ cảm thấy sự xuất hiện của hơi ấm và sự nặng nề dễ chịu.

Nếu không thể tháo kẹp, đặc biệt là trên mặt, hãy cố gắng làm phẳng nó bằng cách tự xoa bóp nhẹ với chuyển động tròn của các ngón tay (bạn có thể nhăn mặt vì ngạc nhiên, vui sướng, v.v.).

Các phương thức liên quan đến tác động của từ

Tác động bằng lời nói kích hoạt cơ chế tự giác có ý thức, có tác động trực tiếp đến các chức năng tâm sinh lý của cơ thể. Các công thức của tự đề xuất được xây dựng dưới dạng các câu nói đơn giản và ngắn gọn, có định hướng tích cực (không có hạt “không phải”).

Phương pháp 1. Tự đặt hàng. Một cách tự điều chỉnh như vậy dựa trên việc sử dụng các mệnh lệnh tự - những mệnh lệnh ngắn, đột ngột được thực hiện cho chính bạn. cho phù hợp. Hãy nói với bản thân: “Bình tĩnh nói chuyện!”, “Im lặng, im lặng!”, “Đừng khuất phục trước sự khiêu khích!” - nó giúp kiềm chế cảm xúc, cư xử đúng mực, tuân thủ các yêu cầu của đạo đức và các quy tắc làm việc với khách hàng.

Trình tự công việc với đơn đặt hàng như sau:

Hình thành một trật tự.

Lặp lại tinh thần vài lần.

Nếu có thể, hãy lớn tiếng lặp lại lệnh tự.

Phương pháp 2. Tự lập trình. Trong nhiều tình huống, nên “nhìn lại mình”, nhớ lại những thành công của mình ở vị trí tương tự. Những thành công trong quá khứ cho một người biết về khả năng của anh ta, về những dự trữ tiềm ẩn trong lĩnh vực tinh thần, trí tuệ, ý chí và truyền cảm hứng cho sự tự tin vào khả năng của anh ta. Bạn có thể tự lập trình để thành công với sự trợ giúp của việc tự lập trình.

1. Nhớ lại một tình huống khi bạn đương đầu với những khó khăn tương tự.

2. Hình thành văn bản của chương trình. Để nâng cao hiệu ứng, bạn có thể sử dụng các từ "chỉ hôm nay", ví dụ:

“Hôm nay tôi sẽ thành công”;

“Đó là ngày hôm nay, tôi sẽ là người bình tĩnh và tự chủ nhất”;

"Đó là ngày hôm nay tôi sẽ tháo vát và tự tin";

“Tôi rất vui khi thực hiện một cuộc trò chuyện bằng một giọng bình tĩnh và tự tin, thể hiện một tấm gương về sự bền bỉ và tự chủ.”

3. Lặp lại tinh thần vài lần.

Công thức về thái độ có thể được nói to trước gương hoặc im lặng trên đường đi.

Phương pháp 3. Tự phê duyệt (tự khuyến khích). Mọi người thường không nhận được đánh giá tích cực về hành vi của họ từ bên ngoài. Sự thiếu hụt của nó đặc biệt khó dung nạp trong các tình huống căng thẳng thần kinh gia tăng, đây là một trong những lý do làm tăng căng thẳng thần kinh và kích thích. Vì vậy, điều quan trọng là phải khuyến khích bản thân. Trong trường hợp thành công dù chỉ là nhỏ, bạn nên tự khen ngợi bản thân, thầm nhủ: “Làm tốt lắm!”, “Thông minh!”, “Hóa ra là tuyệt vời!”.

Các cách liên quan đến bản vẽ

Vẽ bằng sơn, bút chì, bút dạ, cho màu sắc trung thực, bão hòa, giúp bạn thoát khỏi những trải nghiệm khó chịu, đặc biệt là trầm cảm, lo lắng, sợ hãi. Trong các trường hợp sau, bạn nên vẽ bằng tay trái (người thuận tay phải). Đồng thời, điều quan trọng không phải là khả năng vẽ, mà là khả năng thể hiện cảm xúc của một người dưới dạng trừu tượng, thông qua màu sắc và đường nét.

Tạo một bản vẽ phản ánh trạng thái bên trong của bạn.

Lấy màu sắc tươi sáng mà bạn liên tưởng đến cảm giác vui vẻ, tự tin, tự do và vẽ - hãy để nó là sự trừu tượng thuần túy - một cái gì đó với những màu này.

Sự bão hòa cảm xúc như vậy là rất quan trọng. Nó có thể được sử dụng để điều chỉnh sang trạng thái "tự tin".

Kỹ thuật giúp giảm mệt mỏi trước công việc khó khăn

Nếu bạn đang mệt mỏi, nhưng bạn vẫn còn có việc khó phải làm, hoặc nếu một sự kiện đã xảy ra khiến bạn lo lắng và bạn đang mất kiểm soát tình hình, bạn nên tạm dừng để tự điều chỉnh bằng cách sử dụng các lệnh tự trấn tĩnh:

Giai đoạn 1. Bài tập vật lý để kéo giãn cơ và căng-giãn các cơ phù hợp nhất và không được sử dụng (10-15 giây).

Giai đoạn 2. Thư giãn cơ, nhưng không có trạng thái buồn ngủ, sử dụng các công thức bằng lời sau đây, được phát âm là "với chính bạn" trong giai đoạn hít vào (2,5 phút):

a) Tôi thư giãn và bình tĩnh.

b) Bàn tay tôi thật thư thái và ấm áp.

c) Tay tôi hoàn toàn thả lỏng, ấm áp, bất động.

d) Chân tôi được thư giãn và ấm áp.

e) Chân hoàn toàn thả lỏng, ấm áp, bất động.

f) Thân của tôi giãn ra.

g) Thân mình hoàn toàn thư thái, nghỉ ngơi, nghỉ ngơi tốt, dễ chịu.

h) Một trạng thái nghỉ ngơi dễ chịu, yên bình, thư thái.

i) Đang trong quá trình phục hồi.

j) Mọi tế bào của cơ bắp, dây thần kinh, não bộ đều được nghỉ ngơi và phục hồi.

l) Toàn thân nghỉ ngơi tốt, phục hồi sức khoẻ.

m) Sự mệt mỏi và lo lắng biến mất. Tôi đã sẵn sàng để hành động.

Giai đoạn 3. Trình bày về mặt tinh thần của các yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động sắp tới (2 phút).

Giai đoạn 4. Thực hiện các hành động có ý nghĩa nhất (đứng lên, mỉm cười, vươn vai, v.v.) hoặc nói những lý lẽ cơ bản nhất (bất kỳ lời khẳng định nào thúc đẩy sự tự chấp thuận và tự ủng hộ. Ví dụ: “Tôi có thể làm được”, “Tôi bình tĩnh, hạnh phúc và tự tin (a) vào chính nó ”) (10-15 giây).

Kết luận, cần lưu ý rằng trong công tác phòng chống căng thẳng thần kinh, vai trò chính cần được đặt ra cho sự phát triển và củng cố sự vui vẻ, niềm tin vào mọi người và không ngừng tin tưởng vào sự thành công của công việc kinh doanh mà bạn đã đảm nhận.

Hãy nhớ mỉm cười là một cách hiệu quả để giảm bớt căng thẳng thần kinh. Trong số những điều khác, nụ cười trang trí cho một người rất nhiều, thật dễ chịu khi nhìn vào anh ta, và do đó, đây là một cách khác để củng cố sự tự tin.

Dựa vào những điều trên có thể suy ra Công thức của sự tự tin:

Có ý thức tạo tư thế và nét mặt của một người tự tin.

Thu hút một cách giả tạo cảm giác về trạng thái vui vẻ bên trong.

Tạo ra một hình ảnh tinh thần về sự thành công, cảm giác như một người thành công.