Nhu cầu tự nhận thức. Dấu hiệu cho thấy bạn đang đi đúng hướng

A. Maslow gọi tự thể hiện là mức độ cao nhất của nhu cầu con người. Anh ấy tin rằng bằng cách thỏa mãn nhu cầu thể hiện bản thân của họ, mọi người đều tin rằng họ đang làm điều gì đó tốt hơn những người khác. Đối với một người, thể hiện bản thân là viết một cuốn sách, đối với người khác là trồng một khu vườn, đối với người khác là nuôi dạy một đứa trẻ, v.v.

Năm 1977, A. Maslow tăng số cấp độ trong kim tự tháp lên 7 và thay đổi danh sách các nhu cầu (Hình 3-3). Ông đưa ra những nhu cầu quan trọng đối với một xã hội phát triển như nhận thức (bao gồm kiến ​​thức về bản thân, kiến ​​thức về các yếu tố nguy cơ đối với sức khỏe của một người, v.v.) và thẩm mỹ (sự sạch sẽ, đẹp và cân xứng xung quanh một người, cải thiện tâm trạng, nâng cao chất lượng cuộc sống) và vân vân.

Tất nhiên, không phải mọi người đều cảm thấy cần phải đáp ứng nhu cầu của cả 7 cấp độ, điều này bị ảnh hưởng bởi trình độ học vấn, văn hóa và địa vị xã hội. Vì vậy, một bệnh nhân tìm cách biết mọi thứ để giữ sức khỏe, người khác - mọi thứ về bệnh của mình, người thứ ba không quan tâm đến bất cứ điều gì. Đối với nhiều người trong xã hội của chúng ta, điều quan trọng là phải thỏa mãn nhu cầu thẩm mỹ của họ ngay cả trong

Cơm. 3-3. Thứ bậc nhu cầu của con người theo A. Maslow (1977)

điều kiện của cơ sở y tế: sự ngăn nắp của nhân viên y tế, giường nằm thần kinh, vệ sinh sạch sẽ trong khu vực phòng bệnh, phòng ăn, bàn ghế tốt, tường và sàn nhà có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến sức khỏe của bệnh nhân và người thân của họ.

Ở mỗi cấp độ của hệ thống phân cấp, bệnh nhân có thể có một hoặc nhiều nhu cầu chưa được đáp ứng.

Khi lập kế hoạch chăm sóc bệnh nhân, y tá nên giúp anh ta nhận ra ít nhất một số trong số chúng.

CHƯƠNG 4 GIAO TIẾP

Về việc phân loại các cấp độ giao tiếp;

Về các yếu tố của giao tiếp hiệu quả;

Về đặc điểm của các kênh truyền thông;

Về đặc thù của việc xây dựng các câu hỏi mở và đóng;

Về các phương pháp giao tiếp bằng lời nói hiệu quả;

Về các cách giao tiếp không lời hiệu quả;

Định nghĩa khái niệm “vùng thoải mái”;

Về đặc điểm của phong thái giao tiếp tự tin.

Các khái niệm và thuật ngữ:

liên lạc - 1) một loạt các sự kiện động, bao gồm việc chuyển thông tin từ người gửi đến người nhận; 2) một quá trình phức tạp, nhiều mặt nhằm thiết lập và phát triển các mối liên hệ giữa mọi người để thực hiện các hoạt động chung;

giao tiếp bằng lời nói - quá trình chuyển giao thông tin khi giao tiếp từ người này sang người khác bằng lời nói (bằng miệng hoặc bằng văn bản);

giao tiếp không lời (không lời) - truyền thông tin bằng nét mặt, cử chỉ, dáng điệu và tư thế mà không sử dụng lời nói;

trực quan - trực quan;

liên lạc - sự trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều người dưới dạng nói hoặc viết hoặc thông qua các kỹ thuật không lời;

người gửi - người truyền thông tin;

thông điệp - thông tin được gửi bởi người gửi;

kênh truyền hình - phương thức gửi thông điệp: lời nói bằng miệng, các thành phần không phải lời nói (nét mặt, ánh mắt, nét mặt, cử chỉ, tư thế) hoặc bằng văn bản;

người nhận - người nhận tin nhắn;

sự xác nhận - một tín hiệu mà người nhận cho người gửi biết rằng tin nhắn đã được nhận.

4.1. GIAO TIẾP TRONG ĐIỀU DƯỠNG

Giá trị của tác động tâm lý trị liệu có thể có với giao tiếp hiệu quả đã được biết đến nhiều, kết quả của nó đôi khi vượt qua tất cả các phương pháp điều trị khác. Về vấn đề này, giao tiếp là một trong những kỹ năng quan trọng cần thiết để có chất lượng công việc của một điều dưỡng viên. Cô ấy cần có kỹ năng giao tiếp để chiếm được lòng tin của bệnh nhân, gia đình anh ta, tương tác với bác sĩ và các chuyên gia khác tham gia vào quá trình điều trị. Nhiều người biết từ kinh nghiệm của chính họ rằng mọi người thường hiểu lầm nhau như thế nào. Kỹ năng giao tiếp hiệu quả sẽ giúp loại bỏ vấn đề này.

Các nguyên tắc chính của triết lý thực dưỡng là tôn trọng cuộc sống, nhân phẩm và quyền con người. Để hiểu một người và giao tiếp với anh ta, cần phải tôn trọng, tin tưởng vào ý nghĩa, giá trị, tính độc đáo, lòng tốt, sức mạnh, khả năng chỉ đạo hành động của anh ta và quyền được làm như vậy. Điều dưỡng là một mối quan hệ chăm sóc có trách nhiệm.

4.2. KỸ THUẬT TRUYỀN THÔNG

Nhiều người cảm thấy giao tiếp không hiệu quả với người khác. Nếu bạn không hiểu, thật là ngạc nhiên: “Tôi đã thể hiện bản thân khá rõ ràng! Tại sao họ không hiểu tôi?

Một trong những điều kiện để giao tiếp hiệu quả là sử dụng tất cả các thành phần của nó (Hình 4-1).

Tại sao đôi khi mọi người hiểu lầm nhau, ngay cả khi cả 5 yếu tố của giao tiếp hiệu quả được sử dụng?

Trước hết, bản thân thông điệp có thể không rõ ràng. Ví dụ, nó được nói bằng một giọng rất nhỏ, viết bằng chữ viết tay kém, chứa các thuật ngữ khó hiểu, v.v.

Thứ hai, người gửi có thể đang sử dụng sai kênh để gửi thông tin. Ví dụ, một người có vấn đề về thính giác được cung cấp một lượng lớn thông tin thông qua lời nói bằng miệng, và một người có vấn đề về thị lực được cung cấp các hướng dẫn bằng văn bản được viết bằng chữ viết tay quá nhỏ, v.v.

Thứ ba, người nhận tin nhắn không xác nhận rằng thông tin đã được anh ta nhận và hiểu đúng như kế hoạch của người gửi. Ví dụ, nếu một y tá hỏi, "Bạn đã hiểu cách uống thuốc theo toa của mình chưa?" - bệnh nhân trả lời: “Vâng, tôi hiểu”, điều này không có nghĩa là anh ta thực sự hiểu mọi thứ một cách chính xác. Trong trường hợp này, để xác nhận rằng

Cơm. 4-1. Các yếu tố của giao tiếp hiệu quả

Người bệnh tiếp nhận và hiểu thông điệp một cách chính xác, điều dưỡng viên nên hỏi một số câu hỏi mở cụ thể, ví dụ: “Bao lâu sau khi ăn, bạn sẽ uống thuốc?”; "Bạn sẽ dùng thuốc này với cái gì?" vân vân. Trong trường hợp này, bệnh nhân sẽ kể lại thông điệp của y tá khi anh ta hiểu nó.

Giao tiếp hiệu quả cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng, thái độ quan tâm đến người đối thoại, sự sẵn sàng giao tiếp của cả hai. Thường thì những người bị khiếm khuyết về thị lực, thính giác, hoạt động thể chất,… giống nhau sẽ gặp các vấn đề khác nhau. Sự độc đáo của mỗi người được bộc lộ qua giao tiếp.

4.3. CÁC PHƯƠNG THỨC GIAO TIẾP

Có hai cách truyền thông tin: bằng lời nói (bằng miệng hoặc bằng văn bản) và không bằng lời (tư thế, cử chỉ, nét mặt, v.v.). Trên hình. 4-2 chỉ ra các loại giao tiếp bằng lời và không lời. Việc lựa chọn phương thức truyền tải thông tin phụ thuộc vào nội dung của thông điệp và phẩm chất cá nhân của người nhận thông điệp. Ví dụ, đối với một người mù, có thể sử dụng lời nói bằng miệng, đối với một người khiếm thính, cả lời nói bằng miệng (nhiều người khiếm thính có thể đọc bằng môi) và lời nói bằng văn bản (nhắc nhở). Thông thường, một số kênh được sử dụng đồng thời để truyền tải một thông điệp, ví dụ, lời nói bằng miệng đi kèm với nét mặt và cử chỉ.

Giao tiếp bằng lời nói bao gồm hai yếu tố quan trọng: ý nghĩa và hình thức của lời nói. Thông điệp phải rõ ràng và ngắn gọn.

Đặt câu hỏi phù hợp có thể giúp giao tiếp hiệu quả hơn. Các câu hỏi có thể được đóng, có thể được trả lời bằng một từ "Có" hoặc "Không", và mở (đặc biệt), có thể được trả lời nhiều hơn hoặc ít chi tiết hơn. Câu hỏi đóng bắt đầu bằng các từ: “Bạn có thể ..?”, “Bạn có muốn ..?”, “Bạn có cần ..?”, “Bạn có ..?” vân vân.

Các câu hỏi mở bắt đầu bằng: "Nói cho tôi biết ..?", "Cái gì ..?", "Ở đâu ..?", "Khi nào ..?", "Tại sao ..?" vân vân.

Đặt câu hỏi sai có thể làm cho thông điệp không hiệu quả. Vì vậy, dạy bệnh nhân một số kỹ năng cần thiết, đối với câu hỏi: “Bạn đã hiểu tôi chưa?”, Bạn có thể nhận được câu trả lời: “Có”, trong khi người bệnh chỉ đơn giản là không muốn thừa nhận rằng mình không hiểu tất cả mọi thứ. Nếu bạn nói: “Tôi muốn đảm bảo rằng bạn phù hợp với tôi,

Cơm. 4-2. Các hình thức giao tiếp

hiểu nhầm ”, bạn có thể nhận được xác nhận về tin nhắn đã nhận.

Hiệu quả của thông điệp có thể được cải thiện nếu:

Thu hút sự chú ý của người nhận tin nhắn (nếu người đó đang bận việc gì đó, và tin nhắn của bạn không khẩn cấp, tốt nhất bạn nên hoãn cuộc trò chuyện với anh ta một lúc);

Nói chậm, với cách phát âm tốt, bằng những cụm từ ngắn đơn giản;

Không lạm dụng thuật ngữ đặc biệt;

Thay đổi tốc độ và nhịp độ nói khi giao tiếp với một bệnh nhân cụ thể: nếu y tá nói quá chậm, bệnh nhân có thể nghĩ rằng cô ấy đánh giá thấp khả năng cảm nhận thông tin của mình. Nếu y tá nói quá nhanh, bệnh nhân có thể nghĩ rằng cô ấy đang vội và không muốn nghe thêm;

Chọn thời điểm thích hợp để giao tiếp: người mà thông tin được đề cập phải quan tâm đến cuộc trò chuyện. Thời điểm tốt nhất để giao tiếp là khi bệnh nhân đặt câu hỏi về tình trạng của họ, kế hoạch chăm sóc, các biện pháp can thiệp của điều dưỡng, v.v.;

Không bắt chuyện ngay sau khi có thông tin của bác sĩ về một kết quả không thuận lợi hoặc một căn bệnh nan y;

Chọn âm lượng mong muốn: nói sao cho bạn được lắng nghe, nhưng không hét lên;

Hài hước góp phần vào việc giao tiếp bằng lời nói hiệu quả, nhưng nó phải được sử dụng một cách thận trọng, đặc biệt là khi thực hiện các thao tác vệ sinh cá nhân của bệnh nhân. Khi chăm sóc cho bệnh nhân, y tá có thể kể những câu chuyện vui và chơi chữ để khiến bệnh nhân mỉm cười. Một số nhà nghiên cứu nước ngoài lưu ý rằng sự hài hước giúp bệnh nhân bình tĩnh hơn, giảm căng thẳng và đau đớn, hỗ trợ tinh thần và làm dịu nhận thức về bệnh;

Hãy chắc chắn rằng bạn được hiểu bằng cách đặt câu hỏi mở thay vì câu hỏi đóng. Câu hỏi nên là: "Bạn sẽ chuẩn bị cho kỳ thi như thế nào?", Chứ không phải "Bạn đã hiểu cách chuẩn bị cho kỳ thi chưa?" Bệnh nhân có thể nói “Có” với câu hỏi thứ hai (đóng), ngay cả khi anh ta không hiểu thông báo.

Để đảm bảo rằng bạn được hiểu một cách chính xác và để đánh giá câu trả lời của người đối thoại, bạn cần phải có khả năng lắng nghe.

Điều quan trọng là bất kỳ người nào cũng phải được lắng nghe khi anh ta nói điều gì đó. Và anh ta nhận được xác nhận về điều này cả thông qua các kênh giao tiếp bằng lời nói và không bằng lời nói, cũng như thông qua sự im lặng bằng lời nói.

Có 3 yếu tố của lắng nghe tích cực: khuyến khích các thành phần không lời, khuyến khích các thành phần bằng lời, im lặng.

Đến khuyến khích các thành phần phi ngôn ngữ Lắng nghe tích cực bao gồm giao tiếp bằng mắt, tư thế thể hiện sự chú ý và sẵn sàng lắng nghe, khoảng cách giữa những người đối thoại, cái gật đầu và nét mặt.

Đến khuyến khích các thành phần bằng lời nói lắng nghe tích cực bao gồm các câu cảm thán ngắn cho người nói thấy rằng lời nói của họ đang được quan tâm.

Im lặng có thể đóng vai trò như một khoảng dừng rất quan trọng trong cuộc trò chuyện: nó cho phép người nói thu thập suy nghĩ của mình trong một tình huống khó khăn, tìm từ phù hợp với cảm xúc và cân nhắc quan điểm của họ. Sự im lặng có thể gây khó xử nếu người nói đưa ra một chủ đề khó mà anh ta chưa sẵn sàng thảo luận; bạn có thể đi về phía người đối thoại và thay đổi chủ đề.

“Lắng nghe có nghĩa là cởi mở với thế giới, với suy nghĩ và cảm xúc của người khác, được thể hiện hoặc ngụ ý. Khả năng lắng nghe không phải là nhận thức thông tin một cách thụ động, mà là một nỗ lực tích cực, có ý thức để hình thành sự tham gia của người đối thoại. Điều này, ngoài việc hiểu đơn giản ý nghĩa của những từ được nói ra, còn đòi hỏi sự tập trung, không có thành kiến ​​và một thái độ quan tâm đến những gì đang được nói. Để trở thành một người biết lắng nghe, bạn cần hoàn toàn tập trung sự chú ý của mình vào người đối diện, có nghĩa là phải loại bỏ những định kiến, cảm giác bận tâm và những phiền nhiễu bên trong và bên ngoài của bản thân.

Giao tiếp bằng văn bản (bằng lời nói) là vô cùng quan trọng đối với một y tá. Nó có thể hiệu quả nếu bạn xem xét các khuyến nghị sau:

Viết ngay ngắn (nếu bạn viết tay kém, hãy in thành các chữ cái);

Chọn kích thước và màu chữ phù hợp (đối với người khiếm thị, viết bằng bút xanh hoặc đen các chữ cái trên nền giấy trắng);

Đảm bảo rằng tất cả các thông tin cần thiết đều có trong ghi chú;

Chọn từ rõ ràng và đơn giản;

Hãy chắc chắn để ký vào tin nhắn của bạn.

Hiệu quả của giao tiếp bằng văn bản phụ thuộc vào nhiều yếu tố:

Anh ta có nhìn thấy những gì được viết không?

Anh ta có biết ngôn ngữ mà tin nhắn được viết không;

Anh ta có hiểu những gì được viết không?

Về vấn đề này, nhân viên điều dưỡng để trao đổi thông tin bằng văn bản hiệu quả cần tuân thủ các quy tắc sau:

Phải chính xác khi đặt tên thời gian (sáng, tối);

Hãy cẩn thận (kiểm tra xem bạn đã bao gồm tất cả các thông tin cần thiết chưa).

Giao tiếp phi ngôn ngữ được thực hiện với sự trợ giúp của các ký hiệu, cử chỉ, nét mặt, tư thế, xúc giác. Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng 55% thông tin trong cuộc trò chuyện được những người tham gia cảm nhận thông qua nét mặt, tư thế và cử chỉ, 38% - thông qua ngữ điệu và điều chỉnh giọng nói. Do đó, chỉ có 7% thông tin được truyền bằng lời nói. Hơn nữa, người ta tin rằng với sự trợ giúp của lời nói (kênh ngôn từ) chỉ thông tin được truyền đi, và thái độ đối với người đối thoại được truyền qua kênh không lời.

Theo quy luật, mọi người ít có khả năng kiểm soát một cách có ý thức kênh giao tiếp không lời. Nó được nghiên cứu bởi một ngành khoa học mới - kinesics. Các nhà nghiên cứu Kinesics đã chứng minh rằng lời nói bằng miệng dễ kiểm soát hơn so với ngôn ngữ của nét mặt và cử chỉ, vì thông tin phi ngôn ngữ có liên quan chặt chẽ đến trạng thái tinh thần của một người. Người ta thể hiện trạng thái tinh thần của mình một cách phi lời nói.

Đôi khi toàn bộ cơ thể của một người tham gia vào việc truyền tải một thông điệp. Dáng đi của một người cũng là một cách truyền tải thông điệp và thể hiện bản thân. Ví dụ, một người mạnh dạn và tự tin bước vào phòng thể hiện tình trạng hạnh phúc hoặc tức giận của họ. Bước vào chậm rãi thể hiện sự kiềm chế, sợ hãi hoặc lo lắng. Trong những ví dụ này, thông tin bổ sung là cần thiết để hiểu đúng thông điệp. Cần lưu ý rằng điều dưỡng viên thường xuyên phải chăm sóc những bệnh nhân không thể sử dụng lời nói như một kênh giao tiếp, vì vậy kỹ năng giao tiếp không lời là cần thiết đối với một điều dưỡng viên.

Khi bạn nhìn một người, bạn sẽ nhận được rất nhiều thông tin từ nét mặt, nét mặt và cử chỉ của người đó. Ví dụ, khi nói chuyện, điều dưỡng thấy bệnh nhân khoanh tay và ép chặt vào ngực. Điều này có thể có nghĩa là cô ấy đang rất lo lắng hoặc khó chịu. Khi nhận được một thông điệp không lời, nhân viên y tế phải chắc chắn rằng bệnh nhân đã hiểu đúng. Trong tình huống đang được thảo luận, y tá có thể hỏi câu hỏi: "Bạn có buồn về điều gì đó không?"

Biểu hiện trên khuôn mặt của một người là một nguồn thông tin rất phong phú về trạng thái cảm xúc của người đó. Tất cả mọi người, không phân biệt quốc tịch và nền văn hóa mà họ lớn lên, hầu như đều hiểu như nhau về trạng thái cảm xúc được thể hiện bằng nét mặt trên khuôn mặt của người đối thoại. Ví dụ, khi một người bị, miệng ngậm, khóe miệng cụp xuống, mắt híp lại, đờ đẫn, lông mày lệch lên sống mũi, khóe ngoài của lông mày nhướng lên, có. là những nếp nhăn dọc trên trán và sống mũi, gương mặt đơ ra.

Các nhà tâm lý học tin rằng khuôn mặt của một người là một loại trung tâm tiếp nhận và truyền các tín hiệu xã hội. Ai cũng biết rằng biểu hiện trên khuôn mặt mang lại cho một người cái nhìn cá nhân. Theo ghi nhận của nhiều người, biểu cảm nhất ở khuôn mặt - đôi mắt. Điều này cũng được chứng minh bằng rất nhiều câu nói và cụm từ: “đọc được tâm hồn trong đôi mắt”, “lấp lánh bằng đôi mắt”, “nuốt chửng trong nháy mắt”, “giấu mắt”, v.v. Ánh mắt của một người bổ sung cho những gì còn sót lại bằng lời nói và cử chỉ, và thường thì ánh mắt đó mang lại ý nghĩa thực sự cho cụm từ được nói. Một cái nhìn biểu cảm có thể truyền đạt không chỉ ý nghĩa của những gì đã được nói, mà còn cả những gì chưa được nói hoặc chưa được nói ra. Trong một số trường hợp, ngoại hình có thể nói lên nhiều điều hơn lời nói. Vì vậy, ánh mắt đối diện là kênh quan trọng nhất của giao tiếp phi ngôn ngữ. Giao diện khởi chạy và duy trì giao tiếp ở tất cả các giai đoạn của nó; ý nghĩa của nó đặc biệt tăng lên khi giao tiếp bí mật "mắt đối mắt".

Tiếp xúc bằng mắt cho biết khả năng giao tiếp. Với sự trợ giúp của đôi mắt, các tín hiệu chính xác nhất về trạng thái của một người sẽ được truyền đi, vì sự giãn nở hay co lại của đồng tử không thể kiểm soát được bằng ý thức. Ví dụ, nếu một người đang phấn khích, đồng tử của anh ta lớn hơn bình thường gấp bốn lần, và nếu anh ta tức giận, đồng tử sẽ co lại.

Khuôn mặt giữ được biểu cảm ổn định trong một thời gian dài (buồn bã, thờ ơ, xấu xa, tốt bụng, v.v.). Hơn nữa, đôi mắt là trung tâm cho phép người đối thoại xác định nét mặt. Theo nghiên cứu, hơn 50% thời gian giao tiếp, những người đối thoại nhìn vào mắt nhau.

Trong ngôn ngữ ký hiệu, tay đóng một vai trò quan trọng và không chỉ khi người nói dùng tay chỉ hình dạng của đối tượng đang được thảo luận, chỉ ra hướng đi hoặc nhận xét về một sự kiện. Bàn tay cũng truyền đạt một trạng thái cảm xúc. Vì vậy, lo lắng có thể được biểu hiện bằng chuyển động liên tục của bàn tay, run rẩy các ngón tay, v.v.

Một trong những khía cạnh quan trọng của giao tiếp không lời là sự xuất hiện của y tá. Nếu cô ấy ăn mặc chuyên nghiệp, bệnh nhân sẽ tin tưởng hơn vào cô ấy. Đương nhiên, ở các quốc gia khác nhau, tùy theo trình độ phát triển kinh tế, văn hóa, tôn giáo mà xã hội phát triển những kỳ vọng và yêu cầu nhất định đối với điều dưỡng viên nói chung và sự xuất hiện của điều dưỡng viên. Ngay cả ở một quốc gia, mỗi bệnh nhân đều có ý tưởng về y tá của riêng mình, được xác định trước.

Nét mặt của điều dưỡng viên ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả giao tiếp với bệnh nhân. Theo quy luật, bệnh nhân nhìn vào biểu hiện trên khuôn mặt của y tá khi cô băng bó, trả lời các câu hỏi về mức độ nghiêm trọng và tiên lượng của bệnh. Về vấn đề này, người ta nên học cách kiểm soát nét mặt của mình, đặc biệt là trong những trường hợp gây ra cảm xúc khó chịu, để giảm bớt cảm giác sợ hãi của bệnh nhân.

Vị trí của cơ thể bệnh nhân, chuyển động của anh ta cho biết cả trạng thái thể chất và cảm xúc của anh ta.

Giao tiếp bằng lời và không lời có thể tồn tại đồng thời. Ví dụ, một cuộc trò chuyện (giao tiếp bằng lời nói) có thể đi kèm với nụ cười, cử chỉ, tiếng khóc, v.v. (thông tin không lời). Đồng thời, cần lưu ý rằng sự cảm nhận của một thông điệp phần lớn phụ thuộc vào thông tin phi ngôn ngữ. Khả năng “đọc” những thông điệp không lời sẽ giúp điều dưỡng viên hiểu được cảm xúc, tâm trạng và vấn đề thực sự của bệnh nhân. Ví dụ, nếu

bệnh nhân nói với y tá rằng anh ta không sao và không có gì làm phiền anh ta, nhưng đồng thời anh ta không nhìn vào mắt anh ta, ngồi nắm chặt hai tay thành nắm đấm, thì y tá sẽ thấy một tư thế không tin tưởng, sợ hãi, bối rối và , tất nhiên, không được để bệnh nhân này mà không có sự giúp đỡ.

Quá trình giao tiếp phần lớn bị ảnh hưởng bởi kinh nghiệm và trí nhớ trước đây của một người. Mọi người tham gia vào cuộc trò chuyện đều mang vị trí và niềm tin của họ vào cuộc trò chuyện.

Mặc dù cả hai phương thức giao tiếp (bằng lời và không lời) đều bổ sung cho nhau, nhiều nhà nghiên cứu tin rằng các tín hiệu không lời được sử dụng hiệu quả hơn, đặc biệt là khi truyền tải trạng thái cảm xúc của một người. Mặt khác, giao tiếp bằng lời là một phương tiện phổ biến để truyền đạt thông tin thực tế. Hiệu quả của giao tiếp bằng lời nói phần lớn phụ thuộc vào khả năng suy nghĩ, nói, nghe, đọc và viết.

Những cách thức không lời - một cái chạm vào vai, một cái vỗ nhẹ vào lưng hoặc những cái ôm - cho phép y tá thông báo cho một người về tình cảm dành cho họ, sự hỗ trợ về mặt tinh thần, sự tán thành, sự đồng cảm.

Các chuyên gia điều dưỡng chứng minh rằng kỹ năng đánh giá tình trạng của bệnh nhân dựa trên nhiều kỹ năng giao tiếp không lời (không lời), đặc biệt là khi chạm vào. Sự đụng chạm thường xuyên thực sự giúp xoa dịu những người đang đau khổ về tinh thần. Tuy nhiên, bạn cần phải hết sức cẩn thận trong việc tiếp xúc cơ thể, vì ở một số nền văn hóa, việc chạm và tiếp xúc gần gũi với người lạ có thể không được chấp nhận. Y tá cần lưu ý rằng giao tiếp sẽ thành công hơn nếu nó diễn ra trong vùng thoải mái (Hình 4-3).

Mỗi người có vùng thoải mái của riêng họ. Theo quy luật, một người không nghĩ về vùng thoải mái hoặc khoảng không gian cá nhân xung quanh mình cho đến khi ai đó xâm phạm vùng này. Người đó ngay lập tức cảm thấy không thoải mái và nếu có thể, hãy lùi lại một bước để khôi phục không gian cá nhân thoải mái xung quanh anh ta. Sự khó chịu mà một người có khi ai đó ở trong không gian cá nhân của mình có thể được liên kết với các khái niệm về sự thân mật, đe dọa, ưu việt. Một người chỉ cho phép những người thân thiết và bạn bè vào không gian cá nhân của mình. Vì vậy, đối với hầu hết mọi người, kích thước của vùng cá nhân là 0,45-1,2 m.

Cơm. 4-3. Vùng an toàn

Lo, có thể giao tiếp thoải mái ở khoảng cách 1 m. Thông thường khoảng cách này được quy định bởi các chuẩn mực văn hóa. Đồng thời, khi thực hiện các thủ thuật nhất định, y tá xâm nhập không chỉ vào vùng cá nhân mà còn vào vùng thân mật (16-45 cm) và siêu thân mật (0-15 cm). Điều dưỡng viên, biết và hiểu những khó khăn mà bệnh nhân có thể gặp phải, nên đặc biệt chú ý và tế nhị. Ví dụ, kích thước vùng an toàn của y tá cho phép cô ấy đứng gần những người khác, nhưng họ cảm thấy không thoải mái và di chuyển ra xa vì vùng thoải mái của họ có thể nhỏ hơn. Ngược lại, y tá chỉ có thể cảm thấy thoải mái khi có không gian rộng rãi xung quanh và người đó nghĩ rằng anh ta khó chịu với cô ấy và do đó cô ấy đang đứng (ngồi) xa anh ta.

Cần phải nhớ rằng nhân viên y tế thường quá quen với việc tiếp xúc với mọi người trong nhiều tình huống khác nhau, kể cả khi bệnh nhân không mặc quần áo, đến nỗi nhận thức của họ về sự khó chịu của mọi người và sự bối rối của họ trong những tình huống như vậy bị mờ đi. Về vấn đề này, bạn cần chú ý đến vùng thoải mái của mọi người và tìm khoảng cách có thể chấp nhận được giữa chị em và bệnh nhân.

Cần hết sức chú ý đến biểu hiện của bệnh nhân và / hoặc thân nhân của họ về cảm giác khó chịu liên quan đến sự xâm nhập vào vùng thoải mái.

4.4. GIAO TIẾP BÍ MẬT

Bất kể một người sử dụng kênh giao tiếp nào, anh ta phải cố gắng đảm bảo rằng thông điệp mà anh ta quan niệm được truyền đi một cách chính xác nhất. Điều này được tạo điều kiện bởi một phong thái giao tiếp tự tin. Nếu thông điệp được truyền tải một cách chắc chắn và chắc chắn, khả năng người nhận thông điệp sẽ đồng ý với nó sẽ tăng lên. Một số người nhầm lẫn giữa sự quyết đoán với sự hung hăng và thô lỗ, vì vậy hãy sử dụng nó một cách có chọn lọc và luôn nghĩ xem nó sẽ được đón nhận như thế nào.

Trong trường hợp một người cư xử hung hăng (đừng nhầm với hành vi tự tin!) Trong mối quan hệ với y tá, hãy sử dụng các khuyến nghị sau:

Đừng coi hành vi hung hăng của ai đó như một sự xúc phạm cá nhân; hầu hết mọi người thường bộc lộ cảm xúc tiêu cực của họ lên những người mà họ nhìn thấy thường xuyên hơn, ngay cả khi họ đang buồn vì người khác;

Bạn cần hít thở sâu: hít thở sâu và đếm thành tiếng cho đến khi bạn bình tĩnh trở lại;

Có thể rời khỏi phòng nếu sợ nói hoặc làm điều gì đó khó chịu (tất nhiên, điều này chỉ có thể được thực hiện nếu bệnh nhân được an toàn);

Bạn có thể giải lao bằng cách đi bộ một đoạn ngắn, uống một ngụm nước;

Bạn có thể kể về những gì đã xảy ra với một người được bạn tôn trọng;

Bạn nên nói chuyện lại với người đã thể hiện sự thiếu tôn trọng đối với chị: nói rõ rằng chị vẫn sẽ tiếp tục làm tròn bổn phận của mình.

Điều rất quan trọng là nhân viên y tế phải mở các kênh liên lạc (xem, nghe) ngay cả trong trường hợp thông báo nhận được gây ra cảm giác xấu hổ.

Tạm dừng vài giây để bình tĩnh lại, ngừng suy nghĩ về cảm xúc của bạn và tập trung vào thông điệp của người đối thoại;

Thể hiện sự quan tâm đến người đối thoại, sử dụng nét mặt, cử chỉ, động chạm; nếu một người cảm thấy sự quan tâm của y tá, thì sự hỗ trợ thầm lặng này có thể hiệu quả hơn bất kỳ lời nói nào;

Mời lại người đó vào cuộc trò chuyện bằng cách đặt câu hỏi: “Bạn cảm thấy thế nào?”, “Bạn có chắc bây giờ tốt hơn khi ở một mình không?” Đôi khi bạn có thể lặp lại thông điệp của người đối thoại bằng lời của chính mình: “Bạn có thực sự nhớ gia đình mình không?”;

Chỉ cần lắng nghe người đối thoại, bởi vì đôi khi đây là điều duy nhất một người cần. Nếu y tá tin rằng bệnh nhân cần câu trả lời cho các câu hỏi và cô ấy không thể làm điều này, thì nên tìm người trả lời các câu hỏi;

Nói về kinh nghiệm của bạn, về những hiểu lầm đã xảy ra với một người khác, người được y tá tin tưởng.

4.5. GIAO TIẾP LÀ MỘT THÀNH PHẦN CẦN THIẾT CỦA VIỆC NUÔI DƯỠNG

Thực hành điều dưỡng đã phát triển ở Nga trong nhiều thập kỷ chủ yếu gắn liền với việc thực hiện một số quy trình không đòi hỏi khả năng giao tiếp của y tá. Cải cách điều dưỡng, được cho là nhằm mở rộng các chức năng của nhân viên điều dưỡng, làm cho khả năng giao tiếp hiệu quả trở thành điều kiện cần thiết để hoạt động chuyên môn thành công, vì thông tin về các vấn đề của bệnh nhân, cũng như đánh giá kết quả của nó, đòi hỏi một cuộc thảo luận tích cực về tất cả các vấn đề với bệnh nhân. Đặc biệt, điều này áp dụng cho việc tư vấn cho bệnh nhân (bao gồm cả cha mẹ của trẻ nhỏ và thân nhân của bệnh nhân cao tuổi) về các vấn đề liên quan đến việc giữ gìn (duy trì) sức khỏe.

Một người nên muốn nói về các vấn đề sức khỏe của họ với y tá để có thể lắng nghe và hiểu anh ta.

CHƯƠNG 5 ĐÀO TẠO ĐIỀU DƯỠNG

Sau khi đọc chương này, bạn sẽ học được:

Về lĩnh vực giáo dục bệnh nhân;

Về điều kiện hiệu quả của đào tạo;

Về các phương pháp đánh giá mức độ hiểu biết ban đầu;

Về phương pháp lập và thực hiện kế hoạch đào tạo;

Về các phương pháp đánh giá kết quả học tập.

Các khái niệm và thuật ngữ:

khả năng học hỏi - các chỉ số riêng về tốc độ và chất lượng của sự đồng hóa kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng của một người trong quá trình học tập;

các hoạt động hàng ngày - các hoạt động do bệnh nhân thực hiện trong một ngày bình thường: ăn uống, mặc quần áo, tắm rửa, đánh răng, đặt bản thân vào nề nếp, v.v ...;

lĩnh vực nghiên cứu - các lĩnh vực mà quá trình học tập diễn ra: nhận thức, tình cảm và tâm lý;

Mục đích đào tạo - một tuyên bố về những gì một người dự định làm để đạt được một kết quả nhất định. Mục tiêu phải tương ứng với khả năng của một người và không mâu thuẫn với các giá trị bên trong của anh ta.

5.1. GIÁO DỤC LÀ MỘT TRONG NHỮNG CHỨC NĂNG CỦA NUÔI DƯỠNG

Giáo dục điều dưỡng cho bệnh nhân và / hoặc người thân của họ là một quá trình liên tục, thường diễn ra không chính thức, trong khi trò chuyện hoặc khi quan sát hành động nhất định của người khác. Mỗi bệnh nhân có quyền nhận được thông tin về bệnh tật hoặc thương tật, tình trạng sức khỏe, tiên lượng bệnh của mình. Y tá, dạy cho mọi người ở các độ tuổi khác nhau, biết các yếu tố nguy cơ mắc bệnh theo từng thời kỳ, giúp mọi người học cách thay đổi hành vi của mình để giữ gìn sức khỏe của chính mình, của con cái và những người thân yêu hoặc duy trì ở mức cao nhất có thể. mức độ.

Một chức năng quan trọng của nhân viên điều dưỡng là giáo dục bệnh nhân và gia đình họ về các vấn đề liên quan đến sức khỏe của họ. Trong một số trường hợp, đây là đào tạo các kỹ năng cụ thể về tự chăm sóc bản thân hoặc chăm sóc trẻ em hoặc người lớn, ở những người khác - chuẩn bị cho một nghiên cứu cụ thể, đào tạo cách dùng thuốc (ví dụ, kỹ thuật sử dụng insulin), trong phần thứ ba - dinh dưỡng hợp lý (ăn kiêng), hoạt động thể chất đầy đủ và v.v. Bằng cách giáo dục bệnh nhân, y tá giúp họ thích ứng với tình trạng của mình để duy trì mức sống thoải mái nhất cho họ hoặc giải thích cho họ cách thay đổi lối sống để giảm hoặc loại bỏ ảnh hưởng của các yếu tố nguy cơ gây bệnh.

Việc học có thể diễn ra trong môi trường chính thức (tại cơ sở y tế hoặc tại nhà bệnh nhân), khi y tá dạy bệnh nhân các kỹ thuật mới để thực hiện các hoạt động hàng ngày (rửa mặt, đi lại, v.v.), hoặc trong môi trường thân mật, khi y tá , khi thực hiện các nhiệm vụ hàng ngày của cô ấy, hãy nói chuyện với người đó về những mối quan tâm của họ (ví dụ, cách bảo vệ bản thân khỏi bị nhiễm HIV, cách bảo vệ con bạn khỏi bị thương), cung cấp thông tin cần thiết để duy trì lối sống lành mạnh.

Trong một số trường hợp, y tá giúp bệnh nhân củng cố các kỹ năng đã học được từ một bác sĩ chuyên khoa khác (ví dụ, tập các bài tập vật lý trị liệu cho các chi hoặc các bài tập thở).

5.2. CÁC LĨNH VỰC ĐÀO TẠO

Việc học tập diễn ra trong ba lĩnh vực.

lĩnh vực nhận thức- một người học và hiểu các sự kiện mới, phân tích thông tin, phân biệt thông tin quan trọng với thông tin không liên quan. Ví dụ, một người tìm hiểu về các yếu tố nguy cơ mắc bệnh ở những người ở độ tuổi của anh ta, hoặc về các thành phần của thực phẩm có chứa các yếu tố cần thiết cho chế độ dinh dưỡng hợp lý, hoặc về mối nguy hiểm mà anh ta phải đối mặt do hành vi không đúng.

Lĩnh vực cảm xúc (gợi cảm)- một người, sau khi nhận được thông tin, thay đổi hành vi của mình, thể hiện nó bằng cảm xúc, suy nghĩ, ý kiến ​​và đánh giá về một số yếu tố; người đó tích cực lắng nghe và phản hồi thông tin mới, cả bằng lời nói và không bằng lời nói. Ví dụ: một người giảm số lượng thuốc lá hút, uống rượu hoặc ăn lượng sản phẩm ngũ cốc, chất đạm, v.v. cần thiết cho độ tuổi của mình hoặc ngừng đi giày gây nguy hiểm cho anh ta khi đi bộ, thắt dây an toàn trong ô tô, chỉ chở một đứa trẻ trên ô tô ở ghế sau, v.v.

Quả cầu tâm thần- một người có được các kỹ năng thông qua hoạt động trí óc và cơ bắp; học các kiểu chuyển động mới (ví dụ: đi bộ bằng gậy); tự tin thực hiện các hành động cần thiết; sẵn sàng về tâm lý, thể chất và tình cảm để thực hiện các hoạt động liên quan đến sinh hoạt hàng ngày.

5.3. ĐIỀU KIỆN ĐỂ HỌC TẬP HIỆU QUẢ

Hiệu quả của giáo dục bệnh nhân và / hoặc gia đình, tức là những gì họ học và cách họ làm điều đó được xác định bởi nhiều yếu tố.

Một trong những yếu tố là kiến thức nền tảng,đã có mặt ở bệnh nhân. Ví dụ, nếu một người bị bệnh phải thay đổi chế độ ăn uống và hoạt động thể chất thông thường, đã có ý tưởng về chế độ sinh hoạt và ăn uống mới thì việc tập luyện của họ sẽ thành công hơn. Đồng thời, nếu thông tin anh ta có không khớp với thông tin mới mà y tá cung cấp cho anh ta, việc đào tạo có thể kém hiệu quả hơn.

Yếu tố tiếp theo mà hiệu quả của đào tạo cũng phụ thuộc là ý kiến hoặc thái độ của người đàn ông những người cần biết và sau đó thay đổi. Ví dụ, nếu một người đàn ông tin rằng nấu ăn là việc riêng của phụ nữ, anh ta sẽ khó nghiên cứu và nhận thức thông tin liên quan đến việc lập kế hoạch ăn kiêng.

Kinh nghiệm trong quá khứ của người đó cũng ảnh hưởng đến quá trình đồng hóa thông tin mới. Ví dụ, nếu một phụ nữ thừa cân đã nhiều lần cố gắng giảm cân, cô ấy sẽ khó thay đổi lại hành vi của mình để cố gắng đạt được thành công. Tuy nhiên, nếu những nỗ lực này thành công và mẹ cảm thấy tỉnh táo hơn, thì việc dạy con ăn uống đúng cách và tập thể dục đầy đủ sẽ dễ dàng hơn nhiều.

Giáo dục bệnh nhân và gia đình họ có hiệu quả trong các điều kiện sau:

Sự hiện diện của một mục tiêu rõ ràng và động lực để đạt được kiến ​​thức;

Thái độ nhân từ của chị đối với học sinh (bệnh nhân và người nhà của họ);

Tạo mối liên kết giữa thông tin mới với kinh nghiệm và kiến ​​thức trong quá khứ của họ;

Kiểm tra thực tế bắt buộc đối với kiến ​​thức thu được.

Học sinh hiểu và ghi nhớ thông tin tốt hơn nếu chị:

Sử dụng các kỹ thuật giao tiếp hiệu quả;

Lắng nghe mọi thứ được nói hoặc hỏi về cô ấy;

Đối xử với họ một cách kiên nhẫn;

Những lời khen ngợi thành công trong học tập;

Hãy nghỉ ngơi nếu họ cảm thấy tồi tệ hoặc buồn phiền về điều gì đó.

Để việc học có hiệu quả, cần tính đến 3 yếu tố: ham muốn và sẵn sàng học tập; có khả năng học hỏi; môi trường xung quanh, môi trường chung quanh.

Mong muốn và sẵn sàng học hỏi trước hết phụ thuộc vào khả năng nhận thức của học sinh, cho phép anh ta tập trung và hiểu tài liệu mới, và thứ hai, vào sự chú ý. Nếu người đó không thể tập trung, thì việc tập luyện nên hoãn lại hoặc hủy bỏ. Lo lắng, đau đớn, mệt mỏi, đói, khát, buồn ngủ - tất cả những điều này cản trở quá trình học tập và đòi hỏi một

chuỗi kỹ năng đặc biệt. Khi lập kế hoạch đào tạo, điều dưỡng viên nên đánh giá mong muốn và sự sẵn sàng học hỏi của bệnh nhân.

Có khả năng học hỏi phụ thuộc vào giai đoạn và mức độ phát triển của con người (trẻ em, người lớn, người cao tuổi, v.v.). Trước khi bắt đầu đào tạo, điều dưỡng viên phải đánh giá mức độ phát triển khả năng nhận thức của một người và lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp. Tiêu chí quan trọng để đánh giá khả năng học tập là tuổi của một người, tình trạng thể chất của người đó (suy nhược, kiệt sức, v.v.), trong đó việc học có thể không thể hoặc không hiệu quả, khả năng giao tiếp, phạm vi vận động, mức độ vận động, v.v.

Môi trường cũng là một trong những điều kiện quan trọng để học tập thành công. Bắt đầu đào tạo, y tá phải xác định số lượng học viên tối ưu (đào tạo nhóm không phải lúc nào cũng hiệu quả), đánh giá nhu cầu về sự riêng tư, nhiệt độ không khí, ánh sáng, tiếng ồn, thông gió và đồ đạc của họ.

5.4. QUÁ TRÌNH HỌC TẬP

Việc giáo dục bệnh nhân và / hoặc thân nhân của họ sẽ có hiệu quả nếu y tá biết và hiểu được tầm quan trọng của từng giai đoạn đào tạo (quá trình học tập) (Hình 5-1). Các bước sau là:

Đánh giá mức độ hiểu biết và kỹ năng ban đầu của bệnh nhân và / hoặc thân nhân của họ;

Xác định mục tiêu, hoạch định nội dung, phương pháp và phạm vi đào tạo;

Thực hiện kế hoạch đào tạo;

Đánh giá kết quả học tập.

Cô ấy đã đóng góp vô cùng quan trọng trong việc hiểu được điều gì làm cơ sở cho mong muốn làm việc của mọi người. Các nhà quản lý ở các cấp bậc khác nhau bắt đầu nhận ra rằng động lực của con người được xác định bởi một loạt các nhu cầu của họ. Từ bản chất thứ bậc của tác động động lực của nhu cầu đối với nhà lãnh đạo, các kết luận thực tế khá cụ thể theo sau.

nhu cầu sinh lý.

Nhóm nhu cầu này bao gồm các nhu cầu về thức ăn, nước uống, không khí, chỗ ở, v.v., tức là những nhu cầu mà một người phải đáp ứng để tồn tại, để duy trì cơ thể ở trạng thái quan trọng. Những nhu cầu này phần lớn liên quan đến việc duy trì các quá trình sinh lý và được tạo ra bởi sinh lý của con người.

Những người làm việc chủ yếu vì nhu cầu thỏa mãn nhu cầu của nhóm này ít quan tâm đến nội dung công việc, họ tập trung vào việc trả công, cũng như điều kiện làm việc, sự thuận tiện nơi làm việc, khả năng tránh mệt mỏi, v.v. Để quản lý những người như vậy, điều cần thiết là mức lương tối thiểu phải đảm bảo sự tồn tại và điều kiện làm việc không làm cho cuộc sống trở nên quá nặng nề.

nhu cầu bảo mật.

Các nhu cầu của nhóm này gắn liền với mong muốn và mong muốn của con người được ở trong trạng thái ổn định và an toàn, được bảo vệ khỏi nỗi sợ hãi, đau đớn, bệnh tật và những đau khổ khác mà cuộc sống có thể mang lại cho một người. Những người trải qua những nhu cầu kiểu này có xu hướng tránh những tình huống thú vị, như trật tự, quy tắc rõ ràng, cấu trúc rõ ràng. Họ đánh giá công việc của họ, trước hết, trên quan điểm cung cấp cho họ một sự tồn tại ổn định trong tương lai. Đối với một người đang bị ảnh hưởng bởi những nhu cầu này, đảm bảo việc làm, cung cấp lương hưu và đảm bảo chăm sóc y tế là rất quan trọng.

Những người trải qua những nhu cầu này tìm cách tự bảo hiểm bản thân, theo nghĩa đen và nghĩa bóng, trước khả năng xảy ra các sự kiện và thay đổi bất lợi, tạo ra tiềm năng bảo hiểm, đặc biệt, thông qua đào tạo và giáo dục. Những người có nhu cầu cao về an ninh luôn tìm cách tránh rủi ro, chống lại sự thay đổi và biến đổi nội bộ. Để quản lý những người như vậy, cần tạo ra một hệ thống bảo hiểm xã hội rõ ràng và đáng tin cậy, áp dụng các quy tắc rõ ràng và công bằng để điều chỉnh hoạt động của họ, mức lương cao hơn mức sinh hoạt phí, họ không được tham gia vào các quyết định và hành động mạo hiểm có liên quan đến rủi ro và biến đổi.

Nhu cầu thuộc về và thuộc về (nhu cầu xã hội).

Một người cố gắng tham gia vào các hành động chung, anh ta muốn có tình bạn, tình yêu, trở thành thành viên của một số hiệp hội người, tham gia các sự kiện xã hội, v.v. Tất cả những khát vọng này tạo thành một nhóm nhu cầu thuộc về và thuộc về. Nếu đối với một người, nhu cầu này là hàng đầu, anh ta xem công việc của mình, thứ nhất, như là thuộc về một nhóm và thứ hai, như một cơ hội để thiết lập mối quan hệ tốt đẹp và thân thiện với đồng nghiệp của mình.

Trong mối quan hệ với những người lao động như vậy, quản lý nên theo hình thức quan hệ đối tác thân thiện, đối với những người như vậy cần tạo điều kiện giao tiếp trong công việc. Một kết quả tốt được đưa ra bởi hình thức tổ chức công việc theo nhóm, các hoạt động nhóm vượt ra ngoài phạm vi công việc cũng như lời nhắc nhở cho nhân viên rằng họ được đồng nghiệp quý trọng tại nơi làm việc.

Nhu cầu được công nhận và tự khẳng định, được tôn trọng.

Nhóm nhu cầu này phản ánh mong muốn của con người trở nên có năng lực, mạnh mẽ, có khả năng, tự tin, cũng như mong muốn con người được người khác công nhận và tôn trọng điều đó. Những người có nhu cầu này ảnh hưởng mạnh mẽ đến họ khao khát một vị trí lãnh đạo hoặc một vị trí có thẩm quyền được công nhận trong việc giải quyết các vấn đề. Khi quản lý những người này, cần sử dụng nhiều hình thức thể hiện sự ghi nhận công lao của họ. Vì vậy, có thể hữu ích khi phong tặng danh hiệu và danh hiệu, báo chí đưa tin về hành động của họ, đề cập đến công lao của họ trong các bài phát biểu trước công chúng của ban quản lý, trao tặng các loại giải thưởng danh dự, v.v.

Nhu cầu thể hiện bản thân, nhận thức bản thân.

Nhóm này kết hợp các nhu cầu, thể hiện ở mong muốn của một người về việc sử dụng đầy đủ nhất kiến ​​thức, khả năng, kỹ năng và khả năng của họ. Những nhu cầu này, ở một mức độ lớn hơn nhiều so với nhu cầu của các nhóm khác, có bản chất riêng lẻ. Đây là những nhu cầu của con người về sự sáng tạo theo nghĩa rộng nhất của từ này. Những người có nhu cầu này cởi mở với nhận thức về bản thân và môi trường, sáng tạo và độc lập. Khi quản lý những người kiểu này, người ta phải cố gắng giao cho họ những nhiệm vụ ban đầu cho phép họ vận dụng khả năng của mình vào thực tế, mang lại sự tự do nhiều hơn trong việc lựa chọn phương tiện giải quyết vấn đề và để họ tham gia vào công việc đòi hỏi tính sáng tạo và phát minh.

Lý thuyết của Maslow về xây dựng thứ bậc các nhu cầu không trả lời được câu hỏi bản chất của một số nhu cầu nhất định là gì. Dường như, nhiệm vụ chính của lý thuyết này là chỉ ra một số nhu cầu nhất định có thể ảnh hưởng đến động lực hoạt động của một người như thế nào và làm thế nào, biết về những động lực nhất định của hành động nhu cầu đối với động cơ của một người, ảnh hưởng đến một người, cho anh ta cơ hội để thỏa mãn nhu cầu của anh ta.-theo một cách nào đó.

Khái niệm của Maslow đã có một ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của lý thuyết và thực tiễn của quản lý hiện đại. Tuy nhiên, cuộc sống đã chỉ ra rằng quan niệm này có một số điểm rất dễ bị tổn thương.

Trước hết, nhu cầu biểu hiện khác nhau tùy thuộc vào nhiều yếu tố tình huống (nội dung công việc, vị trí trong tổ chức, độ tuổi, giới tính, v.v.).

Thứ hai, không nhất thiết phải tuân theo một cách cứng nhắc "hết nhóm nhu cầu này đến nhóm nhu cầu khác, như đã được trình bày trong" kim tự tháp "của Maslow.

Thứ ba, sự thỏa mãn nhu cầu của nhóm trên không nhất thiết dẫn đến sự suy yếu tác động của họ đối với động cơ. Mas-low tin rằng ngoại lệ của quy tắc này là nhu cầu thể hiện bản thân, nhu cầu này có thể không yếu đi, mà thậm chí còn tăng tác động lên động lực khi nó được thỏa mãn. Thực tiễn cho thấy rằng nhu cầu được thừa nhận và thể hiện bản thân cũng có thể có tác động mạnh mẽ hơn đến động lực trong quá trình thỏa mãn.

Clayton Alderfer (Alderfer, 1969, 1972) đề xuất một lý thuyết về động lực làm việc dựa trên hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, nhưng với một số sửa đổi quan trọng. Vị trí xuất phát của lý thuyết này là giả thuyết về sự tồn tại của ba nhóm nhu cầu, được liệt kê theo thứ tự từ nhiều nhất đến ít cụ thể nhất (cơ bản). Những nhu cầu này là để tồn tại (“C”), các mối quan hệ hoặc mối quan hệ với những người khác (“B”) và tăng trưởng (“R”), đó là lý do tại sao một số tác giả trong nước gọi nó là Lý thuyết SVR của Alderfer.

Trong văn học nước ngoài, lý thuyết này được viết tắt là ERG, trong đó E (sự tồn tại) - nhu cầu tồn tại; R (liên quan) - nhu cầu trong mối quan hệ với người khác; G (tăng trưởng) - nhu cầu tăng trưởng.

Các nhu cầu hiện hữu, bao gồm các nhu cầu sinh lý cơ bản, cũng như nhu cầu về an ninh cá nhân;

Các nhu cầu về mối quan hệ, bao gồm các nhu cầu về an ninh tập thể, giao tiếp, thuộc về một nhóm và tham gia vào một số hoạt động kinh doanh, sự công nhận của xã hội;

Nhu cầu tăng trưởng (Growth), tức là nhu cầu được chính thức công nhận, tự khẳng định và hoàn thiện bản thân.

Do đó, mặc dù nhu cầu của Alderfer cũng có thứ bậc, có một sự khác biệt đáng kể giữa lý thuyết này và lý thuyết của Maslow: Alderfer tin rằng chuyển động có thể đi theo hai hướng (tăng nếu nhu cầu của cấp thấp hơn được thỏa mãn và giảm xuống nếu nhu cầu của cấp cao hơn mức độ không thỏa mãn).). Quá trình đi lên các cấp là quá trình thỏa mãn nhu cầu, và quá trình đi xuống là quá trình thất vọng, tức là thất bại trong nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu.

Sự hiện diện của hai hướng chuyển động trong việc đáp ứng nhu cầu mở ra thêm cơ hội để thúc đẩy mọi người trong tổ chức. Ví dụ, nếu một tổ chức không có đủ nguồn lực để đáp ứng nhu cầu phát triển của một người, họ có thể chuyển sang nhu cầu giao tiếp với sự quan tâm gia tăng. Trong trường hợp này, tổ chức sẽ có thể cung cấp cho anh ta các cơ hội để đáp ứng chính xác nhu cầu này, do đó tăng khả năng tạo động lực cho một nhân viên cụ thể.

Do đó, lý thuyết của Alderfer mở ra những lựa chọn mới cho các nhà quản lý trong việc tìm ra các hình thức động lực hiệu quả tương ứng với nhu cầu ở mức thấp hơn, nếu không có điều kiện để thoả mãn nhu cầu ở mức cao hơn.

Trong các tài liệu về tâm lý học làm việc và tâm lý học tổ chức-công nghiệp, người ta vẫn có thể tìm thấy các báo cáo nghiên cứu khoa học dựa trên lý thuyết này. Tuy nhiên, nó đã phải chịu số phận của các lý thuyết khác dựa trên hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow - quá khó để tìm ra dữ liệu có thể dùng làm xác nhận cho bất kỳ lý thuyết nào trong số chúng.

Được thiết kế bởi Frederick Herzberg (Herzberg, 1966) lý thuyết hai yếu tố (động lực - hợp vệ sinh) về động lực cũng quay trở lại mô hình phân cấp của Maslow.

Người ta thường tin rằng sự hài lòng của một người đối với hành động của mình, trạng thái, môi trường và sự không hài lòng với tất cả những điều này là hai cực, đối lập, giữa trạng thái và tâm trạng của một người có thể có. Tùy thuộc vào cách ảnh hưởng được thực hiện, động cơ của một người, tâm trạng của họ có thể chuyển từ trạng thái này sang trạng thái khác, một người có thể trở nên hài lòng hơn hoặc không hài lòng hơn. Nhưng, hóa ra, không phải mọi thứ đều có vẻ rõ ràng.

Vào đầu những năm 50-60. Frederick Herzberg cùng với một số đồng nghiệp của mình đã tiến hành một nghiên cứu nhằm tìm ra những yếu tố nào có tác động thúc đẩy và thúc đẩy hành vi của con người gây ra sự hài lòng hoặc không hài lòng của anh ta. Kết luận mà ông đưa ra trên cơ sở các nghiên cứu này hóa ra lại cực kỳ nguyên bản.

Lý thuyết của Herzberg sẽ được tạo ra trên cơ sở dữ liệu liên quan đến các nơi làm việc khác nhau, trong các nhóm chuyên nghiệp khác nhau và ở các quốc gia khác nhau. Người trả lời được yêu cầu mô tả các tình huống, theo một cách nào đó họ cảm thấy hài lòng hoặc ngược lại, miệng, không-vừa-lòng-bạn-lại-nie từ ra-bo-bạn. Đang học so-b-ran-ny ma-te-ri-al, Herz-berg đến với bạn-vo-du, rằng điều đó thật không hài lòng-le-your-ren-ness và-happy-le-tvo-ren -ness của ra-bo-that you-zy-va-yut-xia is other-personal-we-mi fact-ra-mi.

Sự không hài lòng trong công việc bị ảnh hưởng bởi:

Phương pháp và phong cách quản lý;

Chính sách tổ chức và quản trị;

Điều kiện làm việc;

Mối quan hệ giữa các cá nhân tại nơi làm việc;

thu nhập;

Sự không chắc chắn về tính ổn định của công việc;

Ảnh hưởng của công việc đến cuộc sống cá nhân.

Sự hài lòng của công việc bị ảnh hưởng bởi:

Dos-ti-same-nia (qua-li-fi-ka-tion) và sự công nhận của chúng tôi-pe-ha;

Ra-bo-ta như ta-ko-vaya (in-te-res thành ra-bo-te và for-da-niyu);

Một trách nhiệm;

Thăng tiến trong sự nghiệp;

Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp.

Herzberg gọi là nhóm yếu tố đầu tiên là yếu tố vệ sinh (Hygiene factor). Ở đây, thuật ngữ “vệ sinh” được sử dụng theo nghĩa y học của nó - vệ sinh như một lời cảnh báo, phòng ngừa bệnh tật, chứ không phải điều trị bệnh. Những yếu tố này liên quan đến sự tự thể hiện của cá nhân, nhu cầu nội tại của anh ta, cũng như môi trường mà bản thân công việc được thực hiện. Tự bản thân, các yếu tố vệ sinh không gây ra sự hài lòng, nhưng sự suy giảm của chúng làm phát sinh sự không hài lòng với công việc.

Khi các yếu tố vệ sinh được cải thiện, không có sự không hài lòng, nhưng khi sự cải thiện đó được nhân viên coi là lẽ đương nhiên, thì sẽ không có sự hài lòng. Các yếu tố vệ sinh bao gồm: an toàn nơi làm việc, điều kiện làm việc (tiếng ồn, ánh sáng, sự thoải mái), mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới, môi trường đạo đức trong tổ chức, địa vị, quy tắc, thói quen và phương thức làm việc, chất lượng kiểm soát của cấp quản lý, v.v.

Nhóm nhân tố thứ hai là những động cơ trực tiếp gây ra sự thoả mãn công việc, mức độ cao của động lực và thành quả lao động, có quan hệ mật thiết với bản chất và thực chất của bản thân công việc. Các yếu tố thúc đẩy bao gồm: đạt được mục tiêu, sự công nhận, nội dung công việc, cơ hội tự nhận thức bản thân, bản thân công việc, trách nhiệm và các yếu tố khác.

Theo Herzberg, chỉ những điều kiện cho phép con người thỏa mãn những nhu cầu ở mức cao nhất - nhu cầu được thừa nhận và tự hiện thực hóa - mới có thể góp phần tăng cường động lực lao động. Để người lao động không rời bỏ tổ chức, nó phải tạo cơ hội cho họ thoả mãn nhu cầu của cấp dưới thông qua công việc, nhưng khả năng thoả mãn những nhu cầu này không ảnh hưởng đến động lực lao động. Một trong những kết luận nghịch lý nhất mà Herzberg rút ra từ các phân tích về các yếu tố sức khỏe là kết luận rằng tiền lương không phải là một yếu tố thúc đẩy.

Theo tác giả của lý thuyết, 69% nguyên nhân quyết định sự thất vọng của nhân viên trong công việc thuộc nhóm yếu tố vệ sinh, trong khi 81% nguyên nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc liên quan trực tiếp đến nội dung công việc của nhân viên. . Ngoài ra, Herzberg đề xuất mối tương quan chặt chẽ giữa sự hài lòng trong công việc và hiệu quả công việc.

Dựa trên khái niệm về hai yếu tố do ông phát triển, Herzberg kết luận rằng nếu nhân viên có cảm giác không hài lòng, người quản lý nên ưu tiên chú ý đến những yếu tố gây ra sự không hài lòng và làm mọi cách để loại bỏ sự không hài lòng này. Khi đã đạt đến trạng thái không hài lòng, việc cố gắng động viên người lao động bằng các yếu tố sức khỏe gần như vô ích. Do đó, sau đó, người quản lý nên tập trung đưa các yếu tố thúc đẩy hành động và cố gắng đạt được kết quả công việc cao thông qua cơ chế đạt được trạng thái hài lòng của nhân viên.

Lý thuyết của Herzberg đã kích thích một lượng lớn nghiên cứu về động lực làm việc trong vòng vài năm sau khi xuất hiện. Về bản chất, lý thuyết này không phù hợp đặc biệt với sự giám sát thực nghiệm nghiêm ngặt, nhưng sự phân đôi cơ bản giữa động cơ thúc đẩy và yếu tố vệ sinh làm cơ sở cho mệnh đề lý thuyết quan trọng nhất hiện nay về phương pháp tiếp cận tâm lý, hoặc động lực để lập kế hoạch làm việc.

Thuyết nhu cầu có được của McClelland.

Có giả thuyết cho rằng nhu cầu thành tích nảy sinh thông qua học tập và phát triển (hoặc không phát triển) trong thời thơ ấu. Theo lý thuyết của David McClelland (McClelland, 1961), những người có nhu cầu về thành tích làm việc chăm chỉ hơn những người không có nhu cầu. Một điểm độc đáo của lý thuyết về động lực làm việc, dựa trên việc đánh giá nhu cầu về thành tích, là giả thuyết rằng ở những người có mức độ thấp của nhu cầu này, nó có thể được phát triển thông qua đào tạo. Ngoài ra, nó có thể phát triển trong bối cảnh công việc, khi mọi người trực tiếp trải nghiệm tất cả những lợi ích gắn liền với thành tích.

Lý thuyết nhu cầu thành tích đã được chứng minh là thành công hơn lý thuyết nhu cầu dựa trên giả thuyết của Maslow. Trong tất cả các khả năng, thực sự có mối liên hệ giữa mức độ cần thiết để đạt được thành tích và các loại hành vi công việc nhất định, và nghiên cứu vẫn tiếp tục trong lĩnh vực này. Lý thuyết này được phân biệt bởi ý tưởng rằng mọi người ở một mức độ nào đó có chọn lọc trong hoạt động của họ và dựa trên ý tưởng của họ về khả năng thành công trong bất kỳ tình huống nhất định nào, cũng như giả định rằng mức độ cần đạt được có thể được tăng lên thông qua đào tạo. .

Không phủ nhận tầm quan trọng của các lý thuyết trước đây và kết luận của họ về tầm quan trọng của nhu cầu sinh học và các nhu cầu “cơ bản” khác trong việc tạo động lực cho nhân viên, tác giả tin rằng vấn đề về sự hài lòng của họ đã được giải quyết (đặc biệt là ở các nước kinh tế phát triển) và cố gắng xác định quan trọng nhất trong số các nhu cầu thứ cấp được thực hiện với điều kiện đủ an toàn tài chính. Theo ông, những nhu cầu ở cấp độ cao hơn được thu nhận dưới ảnh hưởng của hoàn cảnh sống, kinh nghiệm và sự đào tạo, liên quan đến lý thuyết này được gọi là lý thuyết về nhu cầu có được.

McClelland tin rằng bất kỳ tổ chức nào cung cấp cho nhân viên ba nhu cầu cấp cao nhất:

Nhu cầu thuộc về (đồng lõa) - phấn đấu trong quan hệ thân thiện với người khác, giao tiếp, làm việc với mọi người;

Nhu cầu thành công (thành tích) - mong muốn độc lập thiết lập và đạt được các mục tiêu hiệu quả hơn trước đây;

Cần sức mạnh - một số người muốn cai trị vì quyền lực, những người khác - vì lợi ích của việc đạt được mục tiêu.

Sự cần thiết phải tham gia (đồng lõa).

Những người có nhu cầu cao về sự đồng cảm cố gắng thiết lập và duy trì các mối quan hệ tốt đẹp, tìm kiếm sự chấp thuận và hỗ trợ từ người khác, đồng thời quan tâm đến cách người khác nghĩ về họ. Đối với họ, điều rất quan trọng là ai đó cần họ, bạn bè và đồng nghiệp của họ không thờ ơ với họ và hành động của họ.

Các cá nhân có nhu cầu tham gia cao thích đảm nhận các vị trí trong tổ chức và thực hiện các công việc cho phép họ tương tác tích cực với mọi người, cả với đồng nghiệp và với khách hàng. Để tổ chức thành công công việc của các thành viên trong nhóm như vậy, cần tạo điều kiện cho phép họ thường xuyên nhận được thông tin về phản ứng của những người khác đối với hành động của họ, cũng như tạo cho họ cơ hội để tích cực tương tác với một phạm vi khá rộng của người.

Ban quản lý của tổ chức cần thường xuyên đánh giá mức độ nhu cầu này của các nhân viên dưới quyền để điều chỉnh một cách chính xác và kịp thời đối với tổ chức công việc của họ, có tính đến sự thay đổi có thể xảy ra về mức độ nhu cầu tham gia của cá nhân nhân viên. Đương nhiên, việc phân tích mức độ cần tham gia cũng cần được đánh giá khi một người được nhận vào một tổ chức.

Nhu cầu thành công (thành tựu).

Những người có nhu cầu thành tích cao thích đặt mục tiêu cho riêng mình. Khi làm như vậy, họ thường chọn những mục tiêu và mục tiêu có độ khó vừa phải dựa trên những gì họ có thể đạt được và những gì họ có thể làm. Những người có nhu cầu thành tích cao có xu hướng đưa ra các quyết định có mức độ rủi ro vừa phải và mong đợi phản hồi ngay lập tức từ các hành động và quyết định của họ. Họ thích đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm giải quyết một vấn đề, họ bị ám ảnh bởi những nhiệm vụ họ giải quyết và dễ dàng gánh vác trách nhiệm cá nhân.

Dựa trên các đặc điểm trên, chúng ta có thể nói rằng các thành viên của tổ chức có nhu cầu thành tích cao, sẵn sàng đảm nhận công việc chứa đựng những yếu tố thách thức, cho phép họ tự đặt ra mục tiêu. Tuy nhiên, họ cũng rất khó dấn thân vào công việc không có kết quả rõ ràng và hữu hình đến nhanh chóng.

Họ có thể nhiệt tình và luôn tham gia vào việc giải quyết một vấn đề, nhưng đồng thời họ cũng không ngừng cần phải đạt được kết quả. Điều quan trọng cần lưu ý là chất lượng kết quả, cũng như chất lượng công việc của họ, không nhất thiết phải cao nhất. Những người có nhu cầu này làm việc chăm chỉ và sẵn sàng, nhưng không thực sự thích chia sẻ công việc với người khác. Kết quả chung thu được phù hợp với họ ít hơn nhiều so với nếu họ chỉ nhận được kết quả này.

McClelland, trên cơ sở nghiên cứu của mình, đã đi đến kết luận rằng nhu cầu này không chỉ do đặc điểm của các cá nhân mà còn do đặc điểm của từng xã hội. Những xã hội có nhu cầu thành tích cao thường có nền kinh tế phát triển tốt. Ngược lại, trong những xã hội được đặc trưng bởi nhu cầu thành tích thấp, nền kinh tế phát triển với tốc độ chậm hoặc hoàn toàn không phát triển.

Người ta tin rằng sự hiện diện của nhu cầu thành tích cao giữa các nhân viên sẽ ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu suất của họ. Do đó, rất hữu ích khi đánh giá mức độ cần đạt được giữa các thành viên của tổ chức trong quá trình thăng chức của họ, cũng như giữa những người nộp đơn xin gia nhập tổ chức. Đánh giá mức độ cần đạt thành tích cũng có thể được sử dụng để đưa bản chất và nội dung công việc phù hợp với nhu cầu đạt được của nhân viên.

Để điều chỉnh mức độ của nhu cầu này, điều quan trọng là phải đào tạo các thành viên của tổ chức và tổ chức công việc cho phù hợp. Đặc biệt, cần đưa vào công việc sự hiện diện của các phản hồi thường xuyên, để phân tích các ví dụ về việc đạt được thành công các mục tiêu. Ngoài ra, do thực tế là những người có nhu cầu thành tích cao đã làm tăng lòng tự trọng và do đó, không có khuynh hướng đặt ra các mục tiêu khó khăn, người ta nên cố gắng điều chỉnh lòng tự trọng của họ.

Mong muốn đạt được khiến mọi người thành công trong việc giải quyết các vấn đề mà họ phải đối mặt. Một doanh nhân thành công phải có nhu cầu thành tựu cao. Tuy nhiên, những người có nhu cầu thành tích cao thường không đạt được cấp cao nhất trong hệ thống phân cấp quản lý, vì ở cấp quản lý cao nhất cần đưa ra các quyết định mạo hiểm hơn và đặt ra các mục tiêu cao hơn những người có nhu cầu cao. để đạt được thành tích đã sẵn sàng để đi.

Vì vậy, khá rõ ràng khi nói rằng đối với những người tham gia vào các hoạt động kinh doanh của một loại hình cá nhân, mong muốn có một nhu cầu cao về thành tích. Nếu một người làm việc trong một tổ chức lớn, nhu cầu thành tích cao có thể tạo ra nhiều vấn đề cho anh ta và các đồng nghiệp xung quanh anh ta.

Sự cần thiết phải cai trị.

Nhu cầu này, giống như hai nhu cầu trước, được tiếp thu, phát triển trên cơ sở đào tạo, kinh nghiệm sống và bao gồm việc một người tìm cách kiểm soát các nguồn lực và quá trình xảy ra trong môi trường của mình. Trọng tâm chính của nhu cầu này là mong muốn kiểm soát hành động của con người, ảnh hưởng đến hành vi của họ, chịu trách nhiệm về hành động và hành vi của người khác. Nhu cầu thống trị có hai cực: mong muốn có càng nhiều quyền lực càng tốt, kiểm soát mọi thứ và mọi người, và, ngược lại với điều này, mong muốn từ bỏ hoàn toàn mọi tuyên bố về quyền lực, mong muốn tránh hoàn toàn những tình huống và hành động như vậy. được kết nối với nhu cầu thực hiện quyền lực.

Về nguyên tắc, những người có động lực cai trị cao có thể được chia thành hai nhóm loại trừ lẫn nhau. người đầu tiên nhóm bao gồm những người tìm kiếm quyền lực vì lợi ích của sự thống trị. Trước hết, họ bị thu hút bởi chính cơ hội chỉ huy người khác. Lợi ích của tổ chức đối với họ thường mờ nhạt dần và thậm chí mất đi ý nghĩa, khi họ tập trung vào vị trí lãnh đạo của mình trong tổ chức, vào khả năng cai trị, vào sức mạnh của họ trong tổ chức.

Co. thứ hai nhóm bao gồm những cá nhân tìm cách nắm quyền để đạt được giải pháp cho các vấn đề của nhóm. Những người này thỏa mãn nhu cầu cai trị của họ bằng cách thiết lập mục tiêu, đặt mục tiêu cho đội và tham gia vào quá trình đạt được mục tiêu.

Đồng thời, điều rất quan trọng cần lưu ý là họ đang tìm kiếm cơ hội để thúc đẩy mọi người đạt được những mục tiêu này và làm việc cùng với nhóm để đặt mục tiêu và đạt được chúng. Có nghĩa là, nhu cầu cai trị đối với những người này không phải là mong muốn tự khẳng định quyền lực để thỏa mãn sự phù phiếm của họ, mà là mong muốn thực hiện công việc lãnh đạo có trách nhiệm liên quan đến giải quyết các vấn đề của tổ chức, nhân tiện, cũng là một mong muốn khẳng định bản thân một cách mạnh mẽ.

McClelland tin rằng trong ba nhu cầu được xem xét trong khái niệm của ông (thành tích, tham gia và thống trị), nhu cầu phát triển về quyền lực thuộc loại thứ hai có tầm quan trọng lớn nhất đối với sự thành công của một nhà quản lý. Vì vậy, công việc của người lãnh đạo một mặt giúp cho người quản lý có thể thỏa mãn nhu cầu này, mặt khác góp phần thúc đẩy nhu cầu này phát triển.

Các nhu cầu này không loại trừ nhau, không được sắp xếp theo thứ bậc (như các lý thuyết trước đây) mà tác động lẫn nhau. Trên cơ sở của họ, như một quy luật, nhu cầu thứ tư phát sinh - tránh rắc rối. , nghĩa là, những trở ngại hoặc phản đối việc thực hiện ba nhu cầu trên, ví dụ, những tình huống không cho phép thành công, có thể tước bỏ quyền lực của một người hoặc sự công nhận của nhóm.

Biểu hiện của ảnh hưởng của nhu cầu đối với hành vi của con người phụ thuộc mạnh mẽ vào ảnh hưởng lẫn nhau của chúng. Vì vậy, ví dụ, nếu một người ở vị trí lãnh đạo và có nhu cầu thống trị cao, thì để thực hiện thành công các hoạt động quản lý theo mong muốn thỏa mãn nhu cầu này, thì nhu cầu tham gia sẽ tương đối thể hiện ở anh một cách yếu ớt.

Sự kết hợp giữa nhu cầu thành tích mạnh mẽ và nhu cầu thống trị mạnh mẽ cũng có thể dẫn đến một tiêu cực, từ quan điểm về việc người quản lý thực hiện công việc của mình, ảnh hưởng đến kết quả của nó, vì nhu cầu đầu tiên sẽ luôn định hướng sự thống trị hướng tới việc đạt được lợi ích cá nhân của người quản lý. Rõ ràng, không thể đưa ra kết luận rõ ràng cứng nhắc về hướng mà ba nhu cầu được coi là ảnh hưởng lẫn nhau. Tuy nhiên, rõ ràng là cần phải tính đến ảnh hưởng lẫn nhau của chúng khi phân tích động cơ của một người, khi phân tích hành vi và phát triển các phương pháp quản lý một người.

Cuộc sống đã chỉ ra tính không hợp pháp của một số phát biểu của các tác giả của các lý thuyết thực chất về động lực.

Nhu cầu tự thể hiện theo những cách khác nhau tùy thuộc vào nhiều yếu tố tình huống:

Không nhất thiết phải tuân thủ nghiêm ngặt hết nhu cầu này đến nhu cầu khác;

Việc thỏa mãn các nhu cầu trên không phải lúc nào cũng dẫn đến sự suy yếu của mối quan hệ tương tác của chúng về động cơ;

Các lý thuyết này tập trung vào việc phân tích các yếu tố cơ bản của động lực, đồng thời thực tế không chú ý đến việc phân tích quá trình tạo động lực, v.v.

Tuy nhiên, nhóm lý thuyết về động lực này có những triển vọng nhất định. Những tiến bộ về mặt khái niệm và thực nghiệm trong lĩnh vực nghiên cứu nhân cách đã dẫn đến thực tế là các bài kiểm tra tính cách, vốn hầu như không được sử dụng trong vài năm để sàng lọc và lựa chọn trong việc làm, lại trở thành một trong những chủ đề chính của nghiên cứu tâm lý tổ chức - công nghiệp. Nếu trong một số tình huống, các bài kiểm tra này là công cụ lựa chọn hợp lệ, thì trong những tình huống này, các đặc điểm tính cách bằng cách nào đó có liên quan đến hiệu quả công việc. Nghiên cứu về chủ đề này đang được thực hiện theo nhiều hướng và chỉ ra sự tồn tại của một số khả năng thú vị.

Đầu tiên, một mối tương quan thuận được tìm thấy giữa các đặc điểm nhất định, chẳng hạn như sự tận tâm, kỷ luật cá nhân và hiệu suất công việc, sử dụng các phương pháp đánh giá khác nhau và đối với các nghề nghiệp khác nhau. Thứ hai, các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng một số biến số khác biệt về tính cách cá nhân (chẳng hạn như nhận thức về bản thân cao) có liên quan đến mức độ tự điều chỉnh cao hơn, từ đó góp phần hoàn thành nhiệm vụ. Thứ ba, mức độ khó khăn của các mục tiêu mà mọi người đặt ra cho mình có thể gắn liền với những đặc điểm tính cách nhất định.

Còn quá sớm để nói về sự xuất hiện của một lý thuyết nhân cách thực sự về động lực, nhưng rõ ràng từ các tài liệu về chủ đề này rằng phân tích tính cách có thể mở ra những khả năng mới cho tâm lý học và quản lý để dự đoán những khác biệt trong những nỗ lực mà mọi người thực hiện để đạt được hiệu quả. hành vi công việc. Nhưng vẫn còn rất nhiều câu hỏi cần được giải đáp. Câu hỏi chính là câu hỏi về cơ chế ảnh hưởng của nhân cách đến động lực là gì. Có thể những đặc điểm tính cách nhất định khiến mọi người làm việc chăm chỉ và thúc đẩy hành vi theo cách giống như nhu cầu?

Abraham Maslow nhận ra rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau, nhưng ông cũng tin rằng những nhu cầu này có thể được chia thành 5 loại chính:

Sinh lý học nhu cầu cần thiết cho sự tồn tại - nhu cầu về thức ăn, nước uống, nơi ở, nghỉ ngơi và nhu cầu tình dục.

Nhu cầu về bảo mật và sự tự tin trong tương lai- nhu cầu được bảo vệ khỏi những nguy hiểm về thể chất và tâm lý từ thế giới bên ngoài và sự tự tin rằng nhu cầu sinh lý sẽ được thỏa mãn trong tương lai. Một biểu hiện của nhu cầu tin tưởng vào tương lai là mua một hợp đồng bảo hiểm hoặc tìm kiếm một công việc an toàn với triển vọng hưu trí tốt.

Nhu cầu xã hội, đôi khi được gọi là nhu cầu thuộc về - cảm giác thuộc về cái gì đó hoặc ai đó, cảm giác được người khác chấp nhận, cảm giác tương tác xã hội, tình cảm và sự hỗ trợ.

Nhu cầu Esteem- nhu cầu về lòng tự trọng, thành tích cá nhân, năng lực, sự tôn trọng từ người khác, sự công nhận.

Nhu cầu thể hiện bản thân- nhu cầu nhận ra tiềm năng của họ và phát triển như một con người.

Hệ thống nhu cầu của Maslow có thứ bậc, nghĩa là nhu cầu của cấp thấp hơn đòi hỏi sự thỏa mãn và do đó, ảnh hưởng đến hành vi của một người trước khi nhu cầu của cấp cao hơn bắt đầu ảnh hưởng đến động cơ. Tại mỗi thời điểm cụ thể, một người sẽ cố gắng để thỏa mãn nhu cầu quan trọng hơn hoặc mạnh mẽ hơn đối với anh ta. Trước khi nhu cầu ở cấp độ tiếp theo trở thành yếu tố quyết định mạnh mẽ nhất đến hành vi của con người, thì nhu cầu cấp độ thấp hơn phải được thỏa mãn.

Vì với sự phát triển của một con người, tiềm năng của anh ta mở rộng, nhu cầu thể hiện bản thân không bao giờ có thể được đáp ứng đầy đủ. Do đó, quá trình thúc đẩy hành vi thông qua nhu cầu là vô tận.

Ví dụ, một người đói trước tiên sẽ cố gắng tìm thức ăn và chỉ sau khi ăn xong, anh ta mới cố gắng xây dựng một nơi trú ẩn. Sống trong sự thoải mái và an toàn, một người trước tiên sẽ được thúc đẩy hoạt động bởi nhu cầu tiếp xúc xã hội, và sau đó sẽ bắt đầu chủ động tìm kiếm sự tôn trọng từ người khác. Chỉ sau khi một người cảm nhận được sự hài lòng bên trong và sự tôn trọng từ người khác, những nhu cầu quan trọng nhất của anh ta mới bắt đầu phát triển theo tiềm năng của anh ta. Nhưng nếu tình hình thay đổi triệt để, thì những nhu cầu quan trọng nhất có thể thay đổi đáng kể.

Để cấp độ nhu cầu tiếp theo, cao hơn bắt đầu ảnh hưởng đến hành vi của con người, không nhất thiết phải thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của cấp độ thấp hơn. Như vậy, các mức phân cấp không phải là các bước rời rạc. Ví dụ, mọi người thường bắt đầu tìm kiếm vị trí của mình trong một cộng đồng nào đó từ rất lâu trước khi nhu cầu an ninh của họ được đáp ứng hoặc nhu cầu sinh lý của họ được hoàn toàn thỏa mãn. Luận điểm này có thể được minh họa bởi tầm quan trọng to lớn mà các nghi lễ và giao thoa xã hội có đối với các nền văn hóa nguyên thủy của rừng rậm A-ma-dôn và các vùng của châu Phi, mặc dù nạn đói và nguy hiểm luôn hiện hữu ở đó.

Ứng dụng lý thuyết của Maslow

Để tạo động lực cho một người cụ thể, người lãnh đạo phải cho phép anh ta thỏa mãn những nhu cầu quan trọng nhất của mình thông qua một quá trình hành động góp phần vào việc đạt được các mục tiêu của toàn tổ chức. Cách đây không lâu, các nhà quản lý có thể thúc đẩy cấp dưới hầu như chỉ bằng các động lực kinh tế, vì hành vi của mọi người chủ yếu được xác định bởi nhu cầu của họ ở cấp dưới. Ngày nay, ngay cả những người ở cuối bậc thang thứ bậc của tổ chức cũng tương đối cao trong hệ thống thứ bậc của Maslow.

Người quản lý phải quan sát kỹ lưỡng cấp dưới của mình để quyết định nhu cầu tích cực thúc đẩy họ. Vì những nhu cầu này thay đổi theo thời gian, nên không thể mong đợi rằng động lực đã hoạt động một lần sẽ hoạt động hiệu quả mọi lúc.

Các nhà quản lý cần biết mỗi nhân viên thích gì trong hệ thống khen thưởng và điều gì khiến một trong những cấp dưới của bạn từ chối làm việc với những người khác. Những người khác nhau thích những thứ khác nhau, và nếu một nhà lãnh đạo muốn thúc đẩy cấp dưới của mình một cách hiệu quả, anh ta phải cảm nhận được nhu cầu cá nhân của họ.

Lời chỉ trích chính đối với lý thuyết của Maslow là bà đã không tính đến sự khác biệt cá nhân của mọi người.

Ví dụ, nhiều người ở nước Nga hiện đại đã bị sốc bởi "vụ vỡ nợ" năm 1998 đến nỗi sau đó (mặc dù họ đã cố gắng "đứng vững") nhu cầu về an ninh vẫn chiếm ưu thế trong họ.

Phương pháp đáp ứng nhu cầu của cấp trên

Nhu cầu xã hội

Giao cho nhân viên một công việc cho phép họ giao tiếp

Tạo tinh thần đồng đội tại nơi làm việc

Tổ chức các cuộc họp định kỳ với cấp dưới

Đừng cố gắng tiêu diệt các nhóm phi chính thức đang nổi lên, nếu chúng không gây ra thiệt hại thực sự cho tổ chức

Tạo điều kiện cho hoạt động xã hội của các thành viên trong tổ chức ngoài khuôn khổ của tổ chức

Nhu cầu Esteem

Cung cấp cho cấp dưới những công việc có ý nghĩa hơn

Cung cấp cho họ những phản hồi tích cực về kết quả đạt được

Đánh giá cao và khen thưởng những kết quả mà cấp dưới đạt được

Cho cấp dưới tham gia vào việc thiết lập mục tiêu và ra quyết định

Giao quyền và quyền hạn bổ sung cho cấp dưới

Thăng cấp cấp dưới thông qua các cấp bậc

Cung cấp đào tạo và đào tạo lại để tăng năng lực

Nhu cầu thể hiện bản thân

Cung cấp cho cấp dưới các cơ hội học tập và phát triển để họ có thể phát huy hết tiềm năng của mình

Giao cho cấp dưới những công việc khó và quan trọng đòi hỏi sự cống hiến hết mình của họ

Khuyến khích và phát triển khả năng sáng tạo trong lý thuyết hai yếu tố của cấp dưới Herzberg

Herzberg chỉ ra rằng hoạt động của con người chịu ảnh hưởng của 2 nhóm yếu tố mà ông gọi là yếu tố vệ sinh và động lực.

Nhóm yếu tố		Ảnh hưởng đến sinh hoạt của mọi người
Hợp vệ sinh (liên quan đến điều kiện làm việc)	thu nhập, điều kiện làm việc, mối quan hệ với các nhân viên khác hoạt động quản trị	Ngay cả khi hoàn toàn hài lòng, họ cũng không có động lực để nâng cao hiệu quả lao động
Động viên (liên quan đến nội dung công việc, có sự đánh giá kết quả của cấp quản lý)	cảm giác thành công thăng tiến trong sự nghiệp, sự công nhận từ những người khác một trách nhiệm	Tạo động lực để tăng năng suất, hiệu quả, chất lượng công việc

Yếu tố vệ sinh không tạo động lực cho nhân viên mà chỉ ngăn cảm giác không hài lòng trong công việc phát triển.

Ứng dụng của lý thuyết Herzberg

Để đạt được động lực, người lãnh đạo phải đảm bảo sự hiện diện của không chỉ các yếu tố hợp vệ sinh mà còn cả các yếu tố thúc đẩy. Nhiều tổ chức đã cố gắng thực hiện những hiểu biết lý thuyết này thông qua các chương trình làm giàu công việc.

Trong quá trình thực hiện chương trình “làm giàu” công việc, công việc được cơ cấu lại và mở rộng theo hướng mang lại nhiều sự hài lòng và phần thưởng hơn cho người thực hiện trực tiếp. Việc "làm giàu" lao động là nhằm cấu trúc hoạt động lao động theo cách làm cho người thực hiện cảm thấy sự phức tạp và ý nghĩa của công việc được giao phó, độc lập trong việc lựa chọn các quyết định, không có sự đơn điệu và các hoạt động thường xuyên, trách nhiệm đối với nhiệm vụ này, cảm giác rằng một người đang thực hiện một công việc riêng biệt và hoàn toàn độc lập. Trong số hàng trăm công ty sử dụng các chương trình làm giàu để chống lại tác động tiêu cực của sự mệt mỏi và sự suy giảm năng suất có các công ty lớn như American Airlines và Texas Instrumente. Mặc dù khái niệm “làm giàu” của công việc đã được sử dụng rất thành công trong nhiều trường hợp, nhưng nó không phù hợp để tạo động lực cho tất cả mọi người.

Để sử dụng lý thuyết của Herzberg một cách hiệu quả, cần thiết lập một danh sách các yếu tố vệ sinh và đặc biệt là các yếu tố thúc đẩy và cho nhân viên cơ hội xác định và chỉ ra những gì họ thích.

Cùng một yếu tố có thể gây ra sự hài lòng về công việc ở một người và sự không hài lòng ở người khác, và ngược lại. Như vậy, cả yếu tố vệ sinh và yếu tố thúc đẩy đều có thể là nguồn động lực và nó phụ thuộc vào nhu cầu của từng người cụ thể. Vì những người khác nhau có những nhu cầu khác nhau, những người khác nhau sẽ được thúc đẩy bởi các yếu tố khác nhau.

Ví dụ, một người có thể yêu thích công việc của mình vì anh ta coi đồng nghiệp là bạn và bằng cách giao tiếp với họ, anh ta thỏa mãn các nhu cầu xã hội của mình. Đồng thời, một người như vậy có thể coi việc trò chuyện với đồng nghiệp quan trọng hơn là thực hiện công việc được giao cho anh ta. Do đó, mặc dù mức độ hài lòng trong công việc cao, nhưng năng suất có thể thấp.

Do nhu cầu xã hội đóng vai trò rất quan trọng nên việc đưa ra các yếu tố thúc đẩy như tăng cường trách nhiệm đối với nhiệm vụ được giao có thể không có tác dụng thúc đẩy và không dẫn đến tăng năng suất. Điều này sẽ xảy ra chính xác, đặc biệt nếu những công nhân khác cho rằng việc tăng năng suất của công nhân này là vi phạm các tiêu chuẩn sản xuất đã được thiết lập ngầm.

Khi nhu cầu của bốn cấp độ thấp hơn được thỏa mãn, một người tập trung chú ý vào việc thỏa mãn nhu cầu tự nhận thức. Khi cố gắng đạt được điều này, mọi người cố gắng phát huy hết tiềm năng của mình, tăng cường khả năng và trở thành “người giỏi nhất”. Nhu cầu tự thể hiện này là nhu cầu cao nhất trong tất cả các nhu cầu của con người.

Thực tế là các nhu cầu của con người có thể được sắp xếp theo một trật tự thứ bậc là rất đáng kể. Đầu tiên, nhu cầu của cấp dưới phải được thỏa mãn trước, chỉ khi đó nhu cầu của cấp cao hơn mới được giải quyết.

Ngoài ra, cần xem xét rằng nhu cầu của các cấp thấp hơn tạo thành nền tảng mà các nhu cầu của các cấp cao hơn được xây dựng. Chỉ khi các nhu cầu của cấp dưới vẫn được thỏa mãn thì người quản lý mới có cơ hội thành công bằng cách tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn các nhu cầu của cấp trên.

Ý tưởng về sự đầy đủ là rất quan trọng. Một người sẽ không bao giờ trải qua cảm giác thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của mình. Hầu hết mọi người đều muốn có nhiều tiền hơn, sự an toàn, bạn bè, sự tôn trọng và sự tự tin, bất kể họ đã đạt được bao nhiêu. Vì vậy, một người di chuyển lên hệ thống cấp bậc không phải khi nhu cầu của anh ta được thỏa mãn đầy đủ, mà khi họ được thỏa mãn một cách đầy đủ.

Khi áp dụng hệ thống phân cấp nhu cầu theo A. Maslow, trực giác đóng một vai trò to lớn, đó là lời giải thích tốt nhất cho sự phổ biến của nó. Tuy nhiên, từ quan điểm của các hành động quản lý cụ thể, cách tiếp cận của A. Maslow có một số khó khăn. Trước hết, hầu hết chúng ta đều có thể ở một số cấp độ của hệ thống phân cấp nhu cầu cùng một lúc.

Cũng rất khó để xác định mức độ nhu cầu, mức độ thỏa mãn nhu cầu có thể thúc đẩy một người vào lúc này. Một phần của vấn đề bắt nguồn từ thực tế là rất khó phân biệt giữa những thay đổi nhỏ, không đáng kể trong nhu cầu diễn ra hàng ngày và những thay đổi lớn hơn và ít thường xuyên hơn trong nhu cầu của con người. nhu cầu quản lý động lực

Sự phức tạp cũng nảy sinh khi đo lường nhu cầu của con người. Hầu hết chúng ta đều gặp khó khăn trong việc xác định nhu cầu của bản thân và sắp xếp thứ tự ưu tiên. Người quản lý, người phải tạo ra một môi trường động lực cho nhiều cấp dưới của mình, phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn.

Lý thuyết của Frederick Herzberg về hai yếu tố.

Lý thuyết của Herzberg được bắt nguồn từ một nghiên cứu liên quan đến hai trăm kỹ sư và kế toán. Tất cả họ đều được hỏi hai câu hỏi: "Bạn có thể mô tả chi tiết khi nào bạn cảm thấy đặc biệt tốt trong công việc không?" và "Bạn có thể mô tả chi tiết khi nào bạn cảm thấy đặc biệt tệ trong công việc không?"

Herzberg tìm thấy hai nhóm nhu cầu khác nhau trong các câu trả lời. Đầu tiên ông gọi là yếu tố vệ sinh hoặc hỗ trợ. Nhóm này bao gồm các yếu tố hoặc điều kiện đó trong trường hợp nhân viên không nhận được sự hài lòng trong công việc. Các yếu tố vệ sinh này bao gồm chính sách quản lý và công ty, mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, tiền lương, mối quan hệ với đồng nghiệp, đời sống cá nhân, địa vị và an ninh.

Những yếu tố này chỉ có giá trị nếu nhân viên nhận được thêm phần thưởng sau khi hoàn thành công việc. Herzberg gọi nhóm nhân tố thứ hai là động lực thúc đẩy hoặc sự thỏa mãn. Đây là những điều kiện làm việc như vậy, trong đó đạt được mức độ cao của động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Trong trường hợp không có những điều kiện này, động lực hiệu quả cũng như sự thỏa mãn đều không thể đạt được. Các động lực bao gồm thành tích mục tiêu, sự công nhận, công việc, trách nhiệm, sự thăng tiến và cơ hội phát triển cá nhân.

Lý thuyết về động lực của L. Porter - E. Lawler.

Một lý thuyết quá trình toàn diện về động lực, được gọi là mô hình Porter-Lawler, được xây dựng dựa trên các yếu tố cơ bản của lý thuyết tuổi thọ và lý thuyết công bằng. Hai nhà nghiên cứu, Lyman Porter và Edward Lawler, đã phát triển một mô hình bao gồm năm biến:

• - nỗ lực đã tiêu tốn
• - sự nhận thức
• - kết quả
• - giải thưởng
• - mức độ hài lòng

Nội dung của mô hình Porter-Lawler như sau: để đạt được những kết quả nhất định và nhận được phần thưởng xứng đáng, một người phải bỏ ra những nỗ lực phụ thuộc vào khả năng, kinh nghiệm và trình độ của mình. Số lượng nỗ lực được xác định bởi giá trị của phần thưởng. Nhận thức của một người về vai trò của mình trong quá trình lao động có tác động đáng kể đến kết quả. Cũng giống như trong lý thuyết thiết lập mục tiêu, phần thưởng có thể là bên trong (sự hài lòng với công việc đã hoàn thành, ý thức về năng lực và sự tự khẳng định) và bên ngoài (tăng lương, thưởng, đánh giá cao của lãnh đạo, thăng chức). Nhận thức về phần thưởng xác định mức độ hài lòng, do đó, sẽ ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân trong tương lai.

Porter và Lawler, dựa trên phân tích của mô hình đề xuất, kết luận rằng làm việc hiệu quả dẫn đến sự hài lòng. Kết luận này về cơ bản khác với lập trường của các lý thuyết ban đầu về quan hệ con người, những người tin rằng nhân viên hài lòng sẽ tạo ra kết quả tốt hơn.

Công lao của Porter và Lawler nằm ở chỗ lý thuyết của họ đã đóng góp lớn vào sự hiểu biết về động lực.

Lý thuyết về Động lực của Douglas McGregor.

Douglas McGregor đã phân tích các hoạt động của người biểu diễn ở nơi làm việc và nhận thấy rằng người quản lý có thể kiểm soát các thông số sau để xác định hành động của người biểu diễn:

• - nhiệm vụ mà cấp dưới nhận được;
• - chất lượng của nhiệm vụ;
• - thời gian nhận nhiệm vụ;
• - thời gian dự kiến ​​để hoàn thành nhiệm vụ;
• - các phương tiện sẵn có để hoàn thành nhiệm vụ;
• - nhóm mà cấp dưới làm việc;
• - các chỉ thị do cấp dưới nhận được;
• - Thuyết phục cấp dưới về tính khả thi của nhiệm vụ;
• - thuyết phục cấp dưới được khen thưởng khi làm việc thành công;
• - số tiền thù lao cho công việc đã thực hiện;
• - mức độ tham gia của cấp dưới vào vòng tròn của các vấn đề liên quan đến công việc.

Tất cả những yếu tố này phụ thuộc vào người quản lý, đồng thời bằng cách này hay cách khác tác động đến người lao động, quyết định chất lượng và cường độ làm việc của người đó. Douglas McGregor đi đến kết luận rằng dựa trên những yếu tố này, có thể áp dụng hai cách tiếp cận khác nhau trong quản lý, mà ông gọi là "Thuyết X" và "Thuyết Y".

"Thuyết Y" tương ứng với phong cách quản lý dân chủ và liên quan đến việc phân quyền, cải thiện các mối quan hệ trong nhóm, có tính đến động cơ phù hợp của người thực hiện và nhu cầu tâm lý của họ, làm phong phú thêm nội dung công việc.

Cả hai lý thuyết đều có quyền tồn tại bình đẳng, nhưng do tính phân cực của chúng, chúng không xảy ra trong thực tế ở dạng thuần túy. Như một quy luật, trong cuộc sống thực có sự kết hợp của các phong cách quản lý khác nhau.

Những lý thuyết này đã có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự phát triển của lý thuyết quản lý nói chung. Ngày nay có thể tìm thấy tài liệu tham khảo về chúng trong nhiều sách hướng dẫn thực hành về quản lý nhân sự doanh nghiệp, tạo động lực của cấp dưới.

Các lý thuyết của McGregor được phát triển liên quan đến một người duy nhất. Việc cải tiến hơn nữa các phương pháp quản lý gắn liền với sự phát triển của tổ chức như một hệ thống mở và công việc của một người trong nhóm cũng được xem xét. Điều này dẫn đến khái niệm về cách tiếp cận toàn diện để quản lý, tức là sự cần thiết phải tính đến tổng thể của sản xuất và các vấn đề xã hội.

Động lực của nhân sự trong tổ chức.

Nên xem xét các cách để tạo động lực lao động trong các tổ chức. Chúng được kết hợp thành các lĩnh vực tương đối độc lập: khuyến khích vật chất, cải tiến tổ chức lao động, sự tham gia của nhân sự vào quá trình quản lý và khuyến khích phi tiền tệ.

Hướng thứ nhất phản ánh vai trò của cơ chế tạo động lực trả công trong hệ thống tăng năng suất lao động. Nó bao gồm các yếu tố như cải tiến hệ thống tiền lương, tạo cơ hội cho nhân viên tham gia vào tài sản và lợi nhuận của doanh nghiệp.

Tất nhiên, cơ chế tạo động lực của thù lao đóng một vai trò lớn, nhưng việc tăng mức thù lao liên tục không góp phần duy trì hoạt động lao động ở mức thích hợp và tăng năng suất lao động. Việc áp dụng phương pháp này có thể hữu ích cho việc tăng năng suất lao động trong ngắn hạn. Cuối cùng, có một sự áp đặt hoặc nghiện kiểu tiếp xúc này. Chỉ ảnh hưởng đơn phương đến người lao động bằng các phương pháp tiền tệ không thể dẫn đến tăng năng suất lao động lâu dài.

Mặc dù lao động ở nước ta, không giống như các nước phát triển cao, hiện nay chủ yếu chỉ được coi là phương tiện kiếm tiền, nhưng có thể cho rằng nhu cầu về tiền sẽ tăng đến một giới hạn nhất định, tùy thuộc vào mức sống, sau đó tiền sẽ trở thành điều kiện để có một trạng thái tâm lý bình thường, sự bảo tồn phẩm giá của con người. Trong trường hợp này, các nhóm nhu cầu khác liên quan đến nhu cầu sáng tạo, đạt được thành công và những nhóm khác có thể đóng vai trò là những nhóm nhu cầu thống trị.

Nhu cầu luôn thay đổi, vì vậy bạn không thể mong đợi rằng động lực đã từng hoạt động một lần sẽ có hiệu quả trong tương lai. Với sự phát triển của nhân cách, các cơ hội và nhu cầu thể hiện bản thân mở rộng. Như vậy, quá trình tạo động lực bằng cách thỏa mãn nhu cầu là vô tận.

Hướng tiếp theo của cải thiện động lực - cải tiến tổ chức lao động - bao gồm việc thiết lập mục tiêu, mở rộng chức năng lao động, làm phong phú thêm sức lao động, luân chuyển sản xuất, sử dụng lịch trình linh hoạt và cải thiện điều kiện lao động.

Thiết lập mục tiêu giả định rằng một mục tiêu được đặt ra một cách chính xác, thông qua việc hình thành một định hướng hướng tới thành tích của nó, đóng vai trò như một công cụ thúc đẩy cho nhân viên.

Việc mở rộng các chức năng lao động có nghĩa là đưa sự đa dạng vào công việc của nhân sự, tức là sự gia tăng số lượng các hoạt động được thực hiện bởi một nhân viên. Do đó, chu kỳ làm việc của mỗi người lao động được kéo dài ra, và cường độ lao động ngày càng lớn. Việc sử dụng phương pháp này được khuyến khích trong trường hợp công nhân quá tải và họ muốn mở rộng phạm vi hoạt động của mình, nếu không điều này có thể dẫn đến sự phản kháng gay gắt của công nhân.

Đối với các nghề lao động quần chúng, tốt nhất là sử dụng luân chuyển sản xuất, bao gồm luân phiên các loại công việc và hoạt động sản xuất, khi người lao động định kỳ đổi việc trong ngày, đặc trưng chủ yếu đối với hình thức tổ chức lao động cấp lữ đoàn.

Trong quản lý, ít nhất 6 cách khuyến khích phi tiền tệ được sử dụng

• 1. DUYỆT. Sự chấp thuận là một phần thưởng thậm chí còn mạnh hơn tiền bạc, điều này tất nhiên sẽ luôn có ý nghĩa rất lớn. Hầu như tất cả mọi người đều phản hồi tích cực nếu họ cảm thấy được trân trọng và tôn trọng. Có các quy tắc sau dành cho người quản lý:
  • - khen ngợi ngay lập tức
  • - khen ngợi công việc của người đó
  • - nói rằng bạn hài lòng và bạn hài lòng vì nhân viên đã làm điều này
  • - Sau đó, bạn không nên đứng về phía linh hồn của nhân viên, do đó, đã hoàn thành nhiệm vụ của mình, hãy rời đi.
• 2. HÀNH ĐỘNG. Những nhân viên mua cổ phần và trở thành đồng sở hữu sẽ cư xử như những người chủ. Nhưng để sử dụng phương pháp trả công này, doanh nghiệp phải sử dụng cách ra quyết định của ban quản trị theo nhóm thay vì độc đoán và tạo ra sản phẩm có tính cạnh tranh. Henry Ford cũng đã sử dụng phương pháp này. Trong doanh nghiệp của ông, người lao động là cổ đông. Nghiên cứu của Đại học Bang Michigan đã chỉ ra rằng việc sử dụng phương pháp khen thưởng này có thể tăng doanh thu của một công ty lên 1,5 lần. Thật không may, trong thực tế Nga của chúng tôi, có một sự bắt chước đáng tiếc của hệ thống này do không đáp ứng được các điều kiện trên.
• 3. THƯỞNG CÓ THỜI GIAN MIỄN PHÍ. Điều này sẽ giúp nhân viên không hình thành thói quen lãng phí thời gian và sẽ cho phép nhân viên dành nhiều thời gian hơn cho bản thân và gia đình nếu anh ta hoàn thành công việc trước thời hạn được giao. Phương pháp này phù hợp với những người có lịch trình rảnh rỗi. Nếu không, ban lãnh đạo sẽ bị cám dỗ để tăng khối lượng công việc.
• 4. SỰ HIỂU BIẾT VÀ HIỂU BIẾT VỀ SỰ QUAN TÂM CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG. Phương thức trả công có ý nghĩa nhất đối với những nhân viên làm việc chuyên nghiệp hiệu quả. Đối với họ, phần thưởng nội tại mang rất nhiều trọng lượng. Cách tiếp cận này đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự tiếp xúc thân mật tốt với cấp dưới của họ, cũng như kiến ​​thức về những gì kích thích và quan tâm họ.
• 5. KHUYẾN MÃI VỀ DỊCH VỤ LADDER VÀ SỰ TĂNG TRƯỞNG CỦA CÁ NHÂN. Phương thức trả công này yêu cầu một khoản chi tài chính đáng kể cho ban quản lý cấp cao. Di chuyển lên mang lại quyền lực, không chỉ của cải vật chất. Người ta yêu cô ấy hơn cả tiền bạc.
• 6. CUNG CẤP CÔNG VIỆC ĐỘC LẬP VÀ YÊU THÍCH. Phương pháp này đặc biệt tốt khi nhân viên khao khát trở thành chuyên gia, nhưng cảm thấy áp lực kiểm soát bản thân hoặc cảm thấy rằng họ sẽ làm công việc khác chuyên nghiệp hơn nhiều, cống hiến nhiều hơn và kết quả tốt hơn. Ở đây, nghệ thuật của nhà quản lý nằm ở khả năng xác định một nhân viên như vậy, có thể khó chấp nhận những hành động này như một sự kiện kiểm soát khác. Thông thường, những người như vậy có thể làm việc hiệu quả mà không cần sự giám sát từ cấp trên, nhưng sự thiếu can đảm không cho phép họ chuyển sang quản lý về việc này.

Nhu cầu xã hội

1. Giao cho nhân viên những công việc cho phép họ giao tiếp.
2. Tạo tinh thần đồng đội tại nơi làm việc.
3. Tổ chức các cuộc họp định kỳ với cấp dưới.
4. Đừng cố gắng chia tay các nhóm không chính thức đã phát sinh nếu chúng không gây ra thiệt hại thực sự cho tổ chức.
5. Tạo điều kiện cho hoạt động xã hội của các thành viên trong tổ chức ngoài khuôn khổ của nó.

Tôn trọng nhu cầu

1. Giao cho cấp dưới những công việc có ý nghĩa hơn.
2. Cung cấp cho họ những phản hồi tích cực về kết quả đạt được.
3. Đánh giá cao VÀ khuyến khích những kết quả đạt được của cấp dưới.
4. Cho cấp dưới tham gia vào việc thiết lập mục tiêu và ra quyết định.
5. Giao thêm quyền và quyền hạn cho cấp dưới.
6. Thăng cấp cấp dưới qua các cấp bậc.
7. Cung cấp đào tạo và đào tạo lại để nâng cao năng lực.

Nhu cầu thể hiện bản thân

1. Cung cấp cho cấp dưới các cơ hội học tập và phát triển để họ có thể phát huy hết tiềm năng của mình.
2. Giao cho cấp dưới những công việc khó và quan trọng đòi hỏi sự cống hiến hết mình của họ.
3. Khuyến khích và phát triển khả năng sáng tạo ở cấp dưới.

Yếu tố “sức khỏe” là yếu tố của môi trường mà công việc diễn ra. Chúng có thể được xem như là một nhu cầu để loại bỏ / tránh khó khăn. Sự thiếu vắng các yếu tố này gây ra cảm giác bức bối, không hài lòng. Sự hiện diện của các yếu tố môi trường cung cấp các điều kiện làm việc bình thường và như một quy luật, không góp phần vào việc kích hoạt hoạt động của con người. Ví dụ, điều kiện làm việc thoải mái, ánh sáng bình thường, hệ thống sưởi, v.v., giờ làm việc, tiền lương, mối quan hệ với cấp quản lý và đồng nghiệp.

• Lương, như một quy luật, không phải là một yếu tố thúc đẩy.
• Để loại bỏ cảm giác không hài lòng, người quản lý cần đặc biệt quan tâm đến yếu tố “sức khỏe”. Trong trường hợp không có cảm giác không hài lòng và bực bội, việc động viên nhân viên bằng sự trợ giúp của các yếu tố “sức khỏe” là vô ích.
• Sau khi nhân viên được cung cấp mọi thứ cần thiết để đạt được các mục tiêu, người quản lý phải tập trung mọi nỗ lực vào các yếu tố tạo động lực.

3. Lý thuyết ba yếu tố của McClelland chỉ xem xét ba loại nhu cầu có được kích hoạt hoạt động của con người: quyền lực, thành công, sự tham gia.

Có sự tương đồng nhất định của lý thuyết này với lý thuyết của A. Maslow. Nhu cầu quyền lực và thành công là đặc điểm của những người đã đạt đến cấp độ thứ tư của hệ thống phân cấp nhu cầu - nhu cầu được tôn trọng. Nhu cầu tham gia là đặc trưng của những người đã đạt đến sự thỏa mãn của mức độ thứ ba của nhu cầu - nhu cầu xã hội.

Không giống như A. Maslow, McClelland cho rằng chỉ có nhu cầu về quyền lực mới là yếu tố thúc đẩy, do đó, trong thực tế, lý thuyết này có thể áp dụng ở mức độ lớn hơn cho những người đang tìm cách chiếm một vị trí nhất định trong tổ chức.

Lý thuyết về nhu cầu của K. Alderfer là một trong những lý thuyết nội dung được sử dụng rộng rãi nhất về động lực. Những lý thuyết này mô tả cấu trúc của nhu cầu, nội dung của chúng, mối quan hệ của động cơ hoạt động của một người. Clayton Paul Alderfer (sinh năm 1940) là một nhà tâm lý học tại Đại học Yale.

[sửa] Lý thuyết cơ bản

Alderfer đồng ý với lý thuyết của Maslow. Theo Alderfer, mọi người chỉ quan tâm đến ba nhu cầu - nhu cầu tồn tại, nhu cầu giao tiếp với người khác và nhu cầu phát triển và phát triển. Ông cho rằng ba nhu cầu này tương tự như những nhu cầu đã được Maslow xác định. Nhu cầu tồn tại tương tự như nhu cầu sinh lý. Nhu cầu giao tiếp với người khác là một nhu cầu xã hội. Nhu cầu phát triển là nhu cầu tự nhận thức, tôn trọng.

Clayton Alderfer lập luận rằng nhu cầu ngày nay có thể vẫn chưa được thỏa mãn trong 5 năm nữa, và sau đó có thể thay đổi định hướng. Khi còn là một thanh niên, một người có thể khao khát trở thành chủ tịch của một công ty. Ở tuổi trưởng thành, anh ta có thể không còn muốn trở thành tổng thống nữa, vì nó chiếm quá nhiều thời gian của cuộc đời anh ta. Đây là một cái nhìn khác về nhu cầu của con người.

[sửa] Sự khác biệt so với lý thuyết của Maslow

Lý thuyết của Alderfer có sự khác biệt cơ bản so với lý thuyết của Maslow - sự di chuyển dọc theo hệ thống cấp bậc có thể được thực hiện cả từ dưới lên và từ trên xuống trong trường hợp nhu cầu của cấp trên không được thỏa mãn. Từ nhu cầu tồn tại, bạn có thể chuyển sang nhu cầu giao tiếp. Nhưng sự phát triển sự nghiệp của bạn có thể chậm lại, và thay vì phấn đấu để thăng tiến theo cấp bậc, bạn sẽ quan tâm đến các mối quan hệ với mọi người.

Lý thuyết về kỳ vọng của Victor Vroom.

Theo lý thuyết về kỳ vọng, sự hiện diện của một nhu cầu không phải là điều kiện cần thiết duy nhất để tạo động lực. Một người cũng phải hy vọng (mong đợi) rằng kiểu hành vi mà anh ta đã chọn sẽ thực sự dẫn đến mục tiêu đã định. Kỳ vọng theo mô hình này có thể được coi là ước tính xác suất của một sự kiện. Khi phân tích động lực, mối quan hệ của ba yếu tố được xem xét: chi phí - kết quả; kết quả - phần thưởng; valency (sự hài lòng với phần thưởng). Mô hình Vroom có ​​thể được biểu diễn như sau: Motivation = (З => Р) * (Р => В) * Valence where (З => Р) - kỳ vọng rằng những nỗ lực sẽ mang lại kết quả mong muốn; (Р => В) - kỳ vọng rằng kết quả sẽ mang lại phần thưởng; Giá trị là giá trị mong đợi của phần thưởng. Nếu giá trị của một trong những yếu tố này thấp, thì động lực sẽ thấp.

Lý thuyết về công lý.

Lý thuyết công lý cho rằng mọi người đánh giá một cách chủ quan phần thưởng nhận được, tương quan nó với nỗ lực đã bỏ ra và phần thưởng của người khác. Nếu mọi người cảm thấy rằng họ bị đối xử không công bằng, động lực của họ bị giảm sút và họ có xu hướng giảm cường độ nỗ lực của mình.

Lý thuyết về động lực của L. Porter - E. Lawler.

Lý thuyết này được xây dựng trên sự kết hợp các yếu tố của lý thuyết kỳ vọng và lý thuyết công bằng. Bản chất của nó là mối quan hệ giữa thù lao và kết quả đạt được đã được đưa ra. L. Porter và E. Lawler đã đưa ra ba biến số ảnh hưởng đến mức thù lao: nỗ lực bỏ ra, phẩm chất cá nhân và khả năng của người đó, và nhận thức về vai trò của họ trong quá trình lao động. Các yếu tố của lý thuyết kỳ vọng ở đây được thể hiện ở chỗ nhân viên đánh giá phần thưởng phù hợp với những nỗ lực đã bỏ ra và tin rằng phần thưởng này sẽ tương xứng với những nỗ lực mà anh ta đã bỏ ra. Các yếu tố của lý thuyết công bằng được thể hiện ở chỗ mọi người có đánh giá riêng của họ về tính đúng hay sai của thù lao so với các nhân viên khác và theo đó là mức độ hài lòng. Do đó, kết luận quan trọng là kết quả lao động là nguyên nhân của sự hài lòng của người lao động chứ không phải ngược lại. Trong số các nhà khoa học trong nước, thành công lớn nhất trong việc phát triển lý thuyết về động lực là do L.S. Vygodsky và các học trò của ông A. N. Leontiev và B. F. Lomov. Tuy nhiên, công việc của họ không được phát triển, vì họ chỉ nghiên cứu các vấn đề của tâm lý học trên ví dụ của hoạt động sư phạm. Lý thuyết của Vygodsky nói rằng trong tâm hồn con người có hai mức độ phát triển song song - mức cao nhất và mức thấp nhất, quyết định nhu cầu cao và thấp của một người và phát triển song song. Điều này có nghĩa là không thể đáp ứng nhu cầu của một cấp độ với sự trợ giúp của các phương tiện của cấp độ khác. Ví dụ, nếu tại một thời điểm nhất định một người cần thỏa mãn chủ yếu các nhu cầu thấp hơn, thì các biện pháp khuyến khích vật chất sẽ phát huy tác dụng. Trong trường hợp này, những nhu cầu cao nhất của con người chỉ có thể được thực hiện một cách vô hình. L.S. Vygodsky kết luận rằng nhu cầu cao hơn và thấp hơn, phát triển song song và độc lập, kiểm soát tập thể hành vi và hoạt động của con người.

Lý thuyết thiết lập mục tiêu

Các nhà phát triển chính là Edwin Lock, tôi cũng là T. Ryan, G. Latham, P. Fryaker và McGregor.

Quá trình thiết lập mục tiêu nói chung như sau: cá nhân nhận thức và đánh giá các sự kiện diễn ra trong môi trường của mình. Trên cơ sở đó, anh ta xác định mục tiêu cho bản thân và dựa vào đó, thực hiện các hành động, thực hiện công việc nhất định, đạt được kết quả và nhận được sự hài lòng từ việc này.

Lý thuyết cho rằng mức độ thực hiện công việc phụ thuộc vào bốn đặc điểm của các mục tiêu (và những nỗ lực liên quan đến việc đạt được chúng).

Mức độ phức tạp của mục tiêu phản ánh mức độ công việc cần thiết để đạt được mục tiêu đó. Một người càng đặt ra cho mình những mục tiêu phức tạp thì kết quả đạt được càng tốt (trừ những mục tiêu không thực tế).

Tính cụ thể của một mục tiêu phản ánh sự rõ ràng, chính xác và chắc chắn về mặt định lượng của nó. Mục tiêu cụ thể hơn dẫn đến kết quả tốt hơn.

Khả năng chấp nhận mục tiêu đề cập đến mức độ mà một người coi mục đích của tổ chức là của chính họ.

Cam kết mục tiêu phản ánh mức độ nỗ lực đã bỏ ra để đạt được mục tiêu Ban lãnh đạo cần liên tục theo dõi mức độ cam kết với mục tiêu của nhân viên và có biện pháp duy trì nó ở mức cao.

Sự hài lòng của người lao động đối với kết quả công việc không chỉ là bước cuối cùng của quá trình tạo động lực trong lý thuyết thiết lập mục tiêu, không chỉ hoàn thiện quá trình tạo động lực mà còn là cơ sở của chu trình tạo động lực tiếp theo.

Trước Sau

Thuyết bình đẳng.

Khái niệm về quản lý có sự tham gia

1) Người sáng lập lý thuyết bình đẳng - S. Adams. Ý tưởng chính của lý thuyết này là trong quá trình làm việc, một người so sánh cách hành động của mình được đánh giá với cách đánh giá hành động của người khác. Và trên cơ sở so sánh này, tùy thuộc vào việc hài lòng với đánh giá so sánh của mình hay không mà một người điều chỉnh hành vi của mình. Trong quá trình so sánh, mặc dù thông tin khách quan được sử dụng, việc so sánh được thực hiện bởi một người dựa trên nhận thức cá nhân về hành động của anh ta và hành động của những người mà anh ta đưa ra so sánh. Lý thuyết này hoạt động với các khái niệm sau: một cá nhân là người xem xét đánh giá của tổ chức về hành động của mình trên quan điểm công lý và bất công. So sánh con người - các cá nhân và một nhóm người trong mối quan hệ mà cá nhân đó so sánh đánh giá các hành động của mình. Phần thưởng được nhận thức của một cá nhân là tổng số phần thưởng mà một cá nhân nhận được cho thành tích cá nhân. Giá trị này là chủ quan, nó là kết quả của nhận thức của cá nhân về phần thưởng cho hành động của mình. Phần thưởng được nhận thức của người khác là tổng tất cả phần thưởng mà những người được so sánh nhận được theo quan điểm của cá nhân.

Chi phí nhận thức của một cá nhân - sự cảm nhận của một người về những gì anh ta đã đóng góp về phần mình để thực hiện các hành động và đạt được kết quả. Kết quả cảm nhận của người khác - ý tưởng của một cá nhân về tổng số chi phí, đóng góp của những người được so sánh. Định mức là tỷ lệ giữa chi phí cảm nhận được với phần thưởng nhận được.

Lý thuyết bình đẳng nói rằng điều rất quan trọng đối với một người là cách chuẩn mực của anh ta liên quan đến chuẩn mực của người khác. Nếu các tiêu chuẩn là ngang nhau, thì một người, ngay cả với thù lao thấp hơn, cảm thấy công bằng, vì trong trường hợp này có sự bình đẳng.

Adams xác định 6 phản ứng có thể có của con người đối với tình trạng bất bình đẳng:

Một người có thể tự quyết định rằng cần phải giảm chi phí, không cần phải làm việc chăm chỉ và tiêu tốn nhiều công sức. Kết quả của bất bình đẳng là làm giảm chất lượng lao động;

Cá nhân có thể cố gắng tăng phần thưởng. Anh ta sẽ yêu cầu trả lương cao hơn;

Một người có thể đánh giá lại năng lực của mình. Anh ta có thể quyết định rằng anh ta đã nghĩ sai về khả năng của mình. Đồng thời, mức độ tự tin của anh ta giảm xuống;

Phản ứng đối với sự bất bình đẳng có thể là nỗ lực của cá nhân nhằm tác động đến tổ chức và các cá nhân được so sánh, buộc họ phải tăng chi phí hoặc giảm thù lao của họ;

Một người có thể tự mình thay đổi đối tượng so sánh, quyết định rằng người hoặc nhóm người mà anh ta được so sánh đang ở trong những điều kiện đặc biệt;

Một người có thể cố gắng chuyển sang một bộ phận khác hoặc thậm chí rời khỏi tổ chức hoàn toàn.

2) Khái niệm về quản lý có sự tham gia. Khái niệm này xuất phát từ thực tế là nếu một người trong tổ chức quan tâm đến việc tham gia vào các hoạt động khác nhau trong nội bộ tổ chức, thì anh ta sẽ làm việc với hiệu quả cao hơn, tốt hơn, hiệu quả hơn và năng suất hơn. Người ta tin rằng quản lý có sự tham gia của người lao động, bằng cách cho phép nhân viên tiếp cận để đưa ra quyết định về các vấn đề liên quan đến hoạt động của họ trong tổ chức, sẽ thúc đẩy người đó làm công việc tốt hơn. Nó không chỉ góp phần vào việc một người hoàn thành công việc tốt hơn mà còn dẫn đến lợi nhuận lớn hơn, sự đóng góp lớn hơn của cá nhân người lao động vào cuộc sống của tổ chức (có nghĩa là sử dụng đầy đủ hơn tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức ).

© 2015-2019 trang web
Tất cả các quyền thuộc về tác giả của họ. Trang web này không yêu cầu quyền tác giả, nhưng cung cấp quyền sử dụng miễn phí.
Ngày tạo trang: 2016-08-20