Keegani muudatuste tagasilükkamine. Muudatuste tagasilükkamine

Font:

100% +

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Immuunsus muutuste suhtes

Kuidas sellest üle saada ja enda ja oma organisatsiooni potentsiaali avada

Teaduslik toimetaja Jevgeni Pustoškin

Avaldatud Harvard Business Review Pressi, Harvard Business School Publishing Corporationi (USA) ja Aleksander Korženevski kirjandusagentuuri (Venemaa) osakonna loal.

Kõik õigused kaitstud.

Ühtegi selle raamatu osa ei tohi mingil kujul reprodutseerida ilma autoriõiguste valdajate kirjaliku loata.

Avaldatud kokkuleppel Harvard Business Review Pressiga (USA) Alexander Korženevski agentuuri (Venemaa) kaudu

* * *

Bernard ja Saralee Keegan

Minu poistele – Bill, Zach ja Max Lahey

Eessõna venekeelsele väljaandele

Sattusin selle raamatuni 2012. aastal, kui õppisin Harvardi ärikoolis Leading Professional Service Firm kursusel. Kirjanduse maht, mida kursuseks valmistudes tuli läbimõeldult läbi lugeda, ületas minu kõige pöörasemad ettekujutused inimvõimetest. Ja selles rikkalikus teadmiste, teooriate, uuringute voos sai Keegani ja Lisa Lascoe raamat eredaks majakaks, mis näitab mitte ainult vajalike muudatuste suunda, vaid ka konkreetseid samme - lihtsaid, loogilisi, selgeid. Lugesin seda ühe hingetõmbega ja võtsin selle väga loomulikult vastu tegevusjuhisena.

Igaüks meist on mingil eluhetkel tundnud vastumeelsust muutuste suhtes – kergest „poomisest“ vastupanuks, mida kirglikult toetavad veenvad argumendid. Mõnikord märkame kasutamata võimalusi ja mõnikord võib viivitus saada saatuslikuks. Keegan toob oma raamatus selle näite: ainult iga seitsmes patsient on arsti soovitusel valmis oma elustiili muutma – suitsetamisest loobuma, rohkem liikuma, toitumisstiili muutma. Isegi kui alternatiiviks on kiire surm. Nüüd, mil tehnoloogiliste ja sotsiaalsete muutuste tempo kiireneb hüppeliselt, käituvad paljud ettevõtted nagu need patsiendid: kes ei suuda otsustada muutuda, tormavad nad surnuks. Ja vaevalt saab majanduslikud raskused olla põhjendatud ettekääne, sest samadel tingimustel juhivad teised juhid oma ettevõtteid uutele kõrgustele, turgudele, lahendustele. Asi on selles, kuidas nende ettevõtete juhid saavad hakkama muutuste puutumatusega.

Seda raamatut tuleks lugeda märkmiku ja pliiatsiga, koostades oma nimekirja kriteeriumidest, tegevustest ja sammudest, mis lõpuks võimaldavad teil kogeda elu mitte kui rasket teed takistustega, vaid kui teekonda, mis on täis tähendust, avastusi ja rõõmu, muudab sind ja sind ümbritsevat maailma.

Eessõna

Selle raamatu kirjutamiseks kulus meil terve tööelu. See esitleb uut, kuid juba end tõestanud lähenemisviisi inimeste ja meeskondade tõhususe parandamiseks.

Jah, me olime kindlal teel. Selles raamatus kirjeldatud ideid ja tehnikaid kasutati aktiivselt ühe Euroopa riigi raudteevõrgus, suures rahvusvahelises finantskorporatsioonis, ühes kuulsaimas Ameerika kõrgtehnoloogia korporatsioonis. Neid on kasutanud laste tervisekaitse riikliku agentuuri juhtkond, mitmed USA koolipiirkonnad ja nende asutuste direktorid, ühe juhtiva konsultatsioonifirma vanempartnerid ja ühe kiiremini kasvava tööjõu juhid. ametiühingud Ameerika Ühendriikides.

Kuid tee polnud sirge. Ausalt öeldes ei plaaninud me algselt tegeleda probleemiga, mille lahendamise eest nüüd kiidetakse. See on inimeste vahelise lõhe vähendamise probleem kavatsevad teha, ja milleks nad on võimelised. 25 aastat tagasi ei saanud me nende organisatsioonide abistamiseks vähe ära teha. Saime aru, et meie uurimistöö on väärt kogu elu, kuid me ei teadnud siis, et see töö võimaldab meil õppida tundma USA, Euroopa, Aasia ja Aafrika riigi- ja eraettevõtete juhte ja nende meeskondi.

Alustasime akadeemiliste psühholoogidena, kes tegelevad täiskasvanute vaimse tegevuse ja mõtlemise keerukuse arendamisega. Üks meist (Kegan) võttis oma uue kontseptsiooni teoreetilised aspektid enda peale ja teine (Lahey) tegeles uurimismeetodite väljatöötamisega, nende efektiivsuse hindamise ja "häälestusega". 1980. aastatel paljastas meie töö meie jaoks midagi täiesti uut, mis äratas huvi kaasteadlastes ja praktikutes üle maailma. Oleme tõestanud täiskasvanu arengu võimalikkust. Paljud inimesed usuvad (ja selle kohta on isegi teaduslikke tõendeid), et meie vaim, nagu ka meie keha, "ei kasva" pärast täiskasvanuks saamist. Kuid leidsime, et mõned meie uuringus osalejad on omandanud keerukaid ja tõhusaid viise maailma tundmiseks.

Meie poolt välja töötatud uued ideed inimese kasvust olid tol ajal leiged, kuid meie pikaajalised uurimisprogrammid (teatud parameetreid hinnati samadel inimestel paljude aastate jooksul) näitasid, et inimesed arenevad kindlas järjestuses. Igal uuel mõtlemistasandil (“platoo”) ületab inimene eelmise taseme piirangud. Edasised uuringud on näidanud, et iga kvalitatiivne "hüpe" ei suurenda mitte ainult võimeid vaata(sise- ja välismaailm), vaid ka tegutsema tõhusam (vt täpsemalt 1. peatükist).

Kuid oleme avastanud, et paljudel, olles teismeeast lahkunud, ei teki enam uusi mõtlemise tasandeid ja kui nad selles mõttes edasi liiguvad, pole see kaugel. Hingelt oleme alati jäänud pedagoogiks (ja ehitanud oma karjääri mitte juhtimis-, vaid pedagoogikakõrgkoolidesse), mistõttu tahtsime teada saada, kas inimene suudab oma mõtlemise laiust ja keerukust iseseisvalt arendada. Või on edu siin juhuse küsimus, mida ei saa kontrollida? Või saab inimesi enesearengus aidata? Uurisime neid küsimusi ja tegime 1990. aastatel teise avastuse.

Varem uurisime mõtlemise arengut väljastpoolt, objektiivselt, püüdes kirjeldada ümbritseva reaalsuse mõistmise struktuuri ja jälgida selles toimuvaid muutusi. Kuid 1990. aastatel, veel mitte päris teadlikult, hakkasime liikuma inimese sisemaailma, otsides peamist motiivi, mis määrab meie mõtlemise taseme. Ja siis avastasime nähtuse, mida me nimetasime "muutuste puutumatus", või "muudatuste tagasilükkamine". See oli seni teadlaste eest varjatud sisemine jõud, mis hoiab aktiivselt (ja väga tõhusalt) igasuguste muutuste eest, kuna püüab säilitada inimesele omast maailmataju.

Esmalt tutvustasime lugejatele 2001. aastal avaldatud „Kuidas meie kommunikatsioon võib muuta meie tööviisi” ideed "muutuste vastumeelsus". Seal tutvustasime avalikkusele esmapilgul petlikult lihtsat, paljude aastate jooksul välja töötatud tehnikat, tänu millele saavad inimesed avastada endas varjatud motiive ja uskumusi, mis ei lase end muuta - vajalik ja soovitav (olenemata eesmärgist - "ole julgem suhetes inimestega" või "võta kaalust alla").

Lugejad tervitasid raamatut entusiastlikult, sest see tõi välja meie inimestega (mitu tuhat inimest aastas) tehtud töö tulemused konkreetselt „muutuste vastumeelsuse” muutmise osas (soovitused anname peatükis 9). Paljud olid üllatunud: "Ma pole kunagi sellist asja näinud!" või "Ma lugesin raamatut kolm tundi ja õppisin rohkem kui kolm aastat psühhoanalüütikuga vesteldes!" Aga ausalt öeldes tahavad inimesed väga, et uus idee avaldaks võimsat mõju – ja seda kiiresti. Ja me teame hästi, et idee enda ja meie võime vahel selle elluviimiseks aktiivseid samme astuda on suur erinevus.

Teadsime, et oleme loonud tõhusa ja praktilise metoodika, kuid me ei olnud veel rahuldanud lugejate tegelikku vajadust (nad ei taha nii palju teada, miks keegi ei saa alluvatele volitusi delegeerida või ei ole valmis ülemusi kritiseerima ja õppida seda teha) ega saavutanud ise oma eesmärke (suuta mitte ainult näha inimmõtlemise mehhanisme, vaid ka aidata inimestel oma nõrkustest ja puudustest üle saada).

Vahetult pärast oma esimese raamatu ilmumist vestlesime suure hulga teadus- ja personalijuhtidega mõnest suurimast Fortune 500 ettevõttest ja suurematest rahvusvahelistest mittetulundusühingutest. Nad tutvusid meie ideedega nende väljatöötamise etapis ja andsid ausalt oma hinnangud. Me ei kordanud oma avastust. Palusime neil meie juhendamisel meie ideid enda peal testida. Kõigeks kulus mitu tundi.

Meie töötoa lõpus avaldasid paljud osalejad sarnaseid mõtteid, kuid kõige paremini võttis selle kokku ühe suurettevõtte kutseõppeosakonna juhataja: „Mul on kõigile häid ja halbu uudiseid. Esiteks hea uudis: olen personalivaldkonnas töötanud üle 20 aasta ja teie metoodika on seni kõige tõhusam, mida olen näinud. Justkui oleksite propellerlennunduse päevil reaktiivmootori välja mõelnud. Sa näitasid meile, kuidas edasi liikuda. Ja nüüd halb uudis: te ei saa ikka veel aru, mida selle reaktiivlennukiga teha, kuhu lennata ja kuidas maanduda.

Paljuski oli tal õigus. Pärast raamatu ilmumist saime mõne lugeja kirjast teada, et kui neil õnnestus meie “reaktiivlennukiga” õhku tõusta, õnnestus neil isegi sihtkohta jõuda. Kuid selgus, et enamiku inimeste jaoks ei piisa ühest ideest, isegi ahvatlevast ideest, et oma elus pikaajalisi muudatusi teha. Meil oli veel palju tööd ees. Pidime ületama kolmanda künnise ja selleks kulus meil kaheksa aastat.

Sel perioodil mõistsime, et inimeste aitamine end täiendada ja muutusi saavutada, milleks nad ei olnud vaatamata tarkadele plaanidele ja otsustele valmis, on tihedalt seotud uue mõtteviisi väljatöötamisega, mis ületab varasemad kitsad piirid. Kasutades kolleeg Ronald Heifetzi hüpoteesi "tehniliste" ja "adaptiivsete" transformatsioonide erinevusest, võime öelda, et mõned isiklikud eesmärgid (eriti need, mida me peaksime, kuid ei suuda saavutada) nõuavad meilt "suuremaks muutumist". Peame eesmärkidega "kohanema", et neid saavutada.

Jõudsime järgmisele järeldusele: selleks, et liikuda tuvastades tema vastu ei meeldi ületamine, peate looma tõhusa "õppeplatvormi", mille abil saate saavutada kaks eesmärki korraga. Saime aru, et meie "diagnoosimise" meetod selgitas olukorra. Nimelt on see stiimul meie teadvuse keerukuse suurendamiseks (vaimstruktuurid lakkavad olemast “subjekt” ja muutuvad “objektiks”, muutuvad “meistrist” “tööriistaks”). Oskus ära tunda ja parandada mõtlemise keerukust peaks meie arvates olema kohanemisprobleemide lahendamise võtmetegur. Ja inimese soov kompetentse lähenemisega adaptiivsete muutuste järele aitab mõtlemist muuta.

See raamat on meie viimaste aastate töö tulemus. Ja meie metoodika tugevuse testimiseks ei tohiks te esitada küsimust: "Kas see aitab mul saavutada oma isiklikke eesmärke enesetäiendamisel?" (nt "Kas ma olen suhtlemisel julgem?" või "Kas ma oskan paremini alluvatele volitusi delegeerida?", kuigi loomulikult oleks parem, kui vastus oleks sagedamini "jah" kui "ei").

Seadsime endale kõrgema eesmärgi. Ja siit tekib veel üks küsimus: “Kas uus õppeplatvorm aitab tõsta mõtlemise keerukust ehk muutust, mis avab terviku keeruline uusi võimeid, mitte lubada tal saavutada üht eesmärki? Kui vastus on "jah", siis on kandideerimisest kasu kohanemisvõimeline lähenemine on kordades suurem kui ühe konkreetse eesmärgi saavutamisel.

Lugedes selle raamatu näiteid ja ideid, saate ise hinnata meie metoodika tõhusust. Kui vastata teisele, raskemale küsimusele jaatavalt, siis on selle raamatu põhisõnum inimesed. võib muutus - sellel on teie jaoks kahekordne tähendus. Jah, inimesed – ka täiskasvanud – suudavad saavutada enesetäiendamise kindlates valdkondades, isegi kui neil pole varem miski õnnestunud. Ja jah, inimesed - isegi täiskasvanud - võivad oma mõtlemist keerulisemaks muuta, nagu noores eas. Ja selle käigus on neil võimalik omandada sügavam, vastutustundlikum ja vähem egotsentriline arusaam tegelikkusest.

Kui te pole veel meie eelmisi raamatuid lugenud, saate seda teha. Me ei eelda, et te seda teete. See pole vajalik, et sellest raamatust maksimumi võtta. Kui olete kunagi proovinud (võib-olla ebaõnnestunult) oma elu muuta või püüdnud aidata teistel oma elu muuta, siis see raamat on teie jaoks. Kui juhid, juhid, nõustad, koolitad ja õpetad ja sinu mure on töötajate isiklik paranemine või meeskonna tõhususe suurendamine, siis on see raamat ka sulle.

Kui olete meie tegemistega tuttav, siis tere tulemast uuesti! Võib-olla mõtlesite lugedes, kuidas meie suhtlus võib muuta meie tööviisi: „Kui avastaksite muutuste tagasilükkamise saladuse ja aitaksite mind vaata minu probleem, kas avastasite midagi, mis mind aitaks otsustama minu probleem?" See raamat on ka teile.

Kui oled huvitatud inimese arengu probleemidest täiskasvanueas, siis mõtle oluliste läbimurdevõimaluste üle mõtlemise parandamisel, kui oled lugenud Robert Keegani raamatuid "Arenev mina" ja "Seis" ning tunnete huvi meie õpitu vastu, kuulute ka meie sihtrühma.

Lõpetuseks, kui teate, et meie raamat põhineb teoreetilisel ja uurimistööl mõtte evolutsiooni ja elu mõtte kohta ning kui olete oodanud, et me need ühendaksime ja visandaksime uued haridusmeetodid ja kohanemisvõimeline lähenemine muutustele, raamat on ka sulle..

Sissejuhatus

Juhte ei pea veenma, et tema organisatsiooni parandamine ja ümberkujundamine peaks olema tema päevakorra esimene punkt. Ja nad ei vaja kaastunnet selle üle, kui raske on ennast ja teisi muuta. Me kõik teame, et muutus on alati raske, kuid me ei tea sageli, miks see nii on ja mida sellega ette võtta. Enamik populaarseid selgitusi osutuvad nõrkadeks katseteks vastata küsimusele, miks on olulised muudatused meie jaoks keerulised. Me ei saa aru, kui kiireloomulised need on? Kas meil pole stiimuleid? Me ei tea, mida me vajame, et midagi muuta? Kas need on muutuste peamised takistused? Neid, keda näed endas ja neis, kes sinu ümber elavad ja töötavad?

Hiljutine uuring näitas, et kui kardioloogid hoiatavad oma riskipatsiente, et nad sureb Kui nad ei muuda oma elustiili – nad ei pea dieeti, ei tee trenni ega jäta suitsetamist maha –, suudab vaid üks seitsmest oma elu tõsiselt muuta! Ja me oleme kindlad, et ülejäänud kuus patsienti tahavad elada, näha veel palju päikeseloojanguid ja -tõuse, rõõmustada, kuidas nende lapselapsed kasvavad jne. Nad mõistavad muutuste tõsidust ja kiireloomulisust. Tõepoolest, nende puhul on kõige võimsam stiimul elu. Arstid on veendunud, et nende patsiendid teavad, mida nad peavad tegema. Kuid nad ei saa oma elu muuta.

Kui inimesed ei ole valmis muutuma ka siis, kui kaalul on nende elu, siis kuidas saavad erinevate organisatsioonide juhid igal tasandil oodata transformatsioonist edu (isegi kui töötajad neid kogu hingest toetavad), kui panused ja võimalikud tulud vastavatest tegevustest ei ole nii. kõrge, nagu südamehaigete puhul?

Seetõttu peate mõistma, mis takistab muutusi ja mis sellele kaasa aitab.

Nagu kardioloogipatsientide puhul, ei ole tänapäeva juhtide ja nende meeskondade ees seisvad muutustega seotud probleemid enamasti tahtejõu probleemid. Lihtsalt me ei suuda ületada lõhet selle vahel, mida me siiralt, isegi kirglikult me tahame ja milleks tõesti võimekas. Selle lõhe ületamine on 21. sajandi psühholoogia peamine ülesanne.

Kolm peamist probleemi

Lahknevus meie arusaamade vahel transformatsiooni ja muutuste vajadusest ning teadmatus sellest, mis meid takistab, on esimene probleemidest, mis nõuavad sügavat ja igakülgset järelemõtlemist. Kui olete nagu juhid, kellega oleme viimastel aastatel koostööd teinud, siis olete tõenäoliselt ka skeptiline selle suhtes, kui palju inimene (ka teie ise) võib muutuda. See viib meid teise probleemini.

Tänapäeva ettevõtetel on palju väljakutseid ja palju võimalusi. Nad pühendavad väärtuslikke ressursse – miljardeid dollareid ja uskumatult palju aega –, et muuta töötajad tootlikumaks. On raske uskuda, et see tohutu meetodite ja metoodikate hulk – erialased koolitusprogrammid, enesetäiendamise kavad, juhtide ümberõppeprogrammid, tulemusaruanded, juhtide juhendamise süsteemid ja nii edasi – ei peegelda juhtide sügavat optimismi isiklike väljavaadete suhtes. muutused oma töötajates. Miks kulutavad juhid sellele nii palju aega ja raha?

Kuid alati, kui meil õnnestub nende juhtidega suhetes usaldust saavutada, kuuleme (enamasti mitteametlikus keskkonnas – klaasi veini või hea õhtusöögi taga) neilt: „Sõbrad, vaatame tõele näkku. Inimesed üldiselt ei kipu muutuma. Al on alati Al. 30–35 aasta pärast inimene ei muutu. Inimvõimete kompleksi piirides võite loota väikestele korrektsioonidele. Aga kui aus olla, siis tegelikult jääb üle vaid inimese loomulikke tugevusi maksimaalselt ära kasutada ja tema nõrkusi enda huvides ära kasutada. Milleks suruda end viimase piirini ja lüüa õnnetul töötajal välja muudatusi, mida ta ei kavatse ellu viia?

Paraku varjab kõigis neis töötajate arendamise püüdlustes väljendatud edev optimism alati sügavat pessimismi selle kohta, mil määral on inimesed üldiselt võimelised muutuma.

Me näeme neid pessimistlikke meeleolusid. Ja me oleme kuulnud selliseid lugusid nagu allpool erinevates riikides ja tööstusharudes.

Meie ettevõte suhtub töötajate majandusaasta aruannetesse tõsiselt. Need pole teile mõeldud multikad, kus konverentsiruumi sisenedes tõstavad inimesed pilgu taeva poole ja ootavad, kuni psühholoogiline jutuajamine läbi saab. Erinevate lülide töötajate juhtide aruannete ja kaalutluste kuulamine on väga tähelepanelik. Üldistamiseks ja analüüsimiseks kulub palju raha ja aega. Kõike uuritakse väga hoolikalt. Mõnikord nutavad töötajad koosolekutel. Nad annavad siiraid lubadusi ja teevad üksikasjalikke plaane, mida nad oma töös muudavad muutmist vajavast. Iga reporter lahkub konverentsiruumist tundega, et tal oli tööandjaga siiras ja sügav vestlus ning tal oli tore. Ja siis? Aasta hiljem koguneme kõik uuesti saali ja toimub täpselt sama, mis aasta tagasi. Selle süsteemiga on midagi valesti.

Jah, süsteem ei tööta korralikult. Seetõttu kirjutasime oma raamatu. Meil on mõjuv vastus küsimusele, kas inimesed ise ja nende organisatsioonide kultuur, kus nad töötavad, võivad muutuda.

Muudatused, millest siin loete, ei ole "väikesed marginaalsed muudatused". Ja nende võimalikkuse tõestus ei põhine enesepettusel ja enesehinnangu moonutamisel. See tugineb hinnangutele, mis on sageli anonüümsed ja mida annavad kõige karmimad kriitikud: inimesed, kes teid tööl ja kodus ümbritsevad. Siin on mõned meie klientide iseloomustused.

Kas olete aidanud Nicholast ja kas saate aidata ka tema partnereid? (üks meie klientidest)

Kogu meie meeskond märkab Martinis tohutut muutust. Temaga koos töötada oli rõõm. Meie grupi tootlikkus on paranenud. Varem poleks ma seda kunagi uskunud. (Kolleeg)

Üle paljude aastate oli mul emaga esimene päris vestlus. (pereliige)

Kohe arvatakse, et nende ümber toimub tõesti midagi olulist.

Seda tunnistab ka meie koostöökogemus kaugest linnast pärit kooliringkonna juhtkonnaga. Oleme temaga juba mitu aastat koostööd teinud. Ja kuna see on meist kaugel, siis lõime kohalikest spetsialistidest “vahetustreenerite” meeskonna, kes programmiga liitus. Ühel päeval kutsusime "koolitajate" töörühma koosolekule väga paljulubava kandidaadi programmiga liituma. Ta oli väga kogenud koolihariduse organiseerija. Palusime tal istuda ja kuulata ning tunda meeskonnaliikmete meiega tehtava töö närvilisust.

Me läksime koosolekul arutellu, kuid meie külalisel oli murelik ilme. Kaks tundi pärast koosolekut tõusis ta püsti ja lahkus vaikselt konverentsiruumist. Ta näoilme oli pingul, nagu oleks ta šokis. Sel päeval ta meie juurde tagasi ei tulnud. "Katse ebaõnnestus." Üks meist arvas nii.

Paar päeva hiljem võtsime ühendust ühe oma meeskonnaliikmega, kes juhtus naisega tänaval vastu tulema. Ta kinnitas, et naine oli ehmunud. "Kogu oma elu olen töötanud koos koolihariduse korraldajatega," ütles ta. "Ma pole kunagi sellisel koosolekul käinud. Ma pole kunagi näinud inimesi nii avameelselt ja nii vastutustundlikult asjasse suhtumas. Ma pole kuulnud, et inimesed tuleksid välja ideedega, mis võiksid viia koolis tõeliste muutusteni. (Saate varsti teada, mis need arutelud on.) Selgus, et ta lahkus, kuna tal oli teine kohtumine. Ja ta küsis, kuidas ta saaks ühenduse luua "muutuste treenerite" meeskonnaga.

* * *

Selle raamatu lehekülgedel tutvustatakse uusi ideid ja praktilisi meetodeid juhtidele, kes on huvitatud iseõppimisest organisatsioonides. Umbes 20 aastat on möödunud Peter Senge teosest Viies distsipliin, kus ta kutsus juhte esimest korda üles mõtlema õppivatele organisatsioonidele, ja 25 aastat pärast Donald Seani teost “Mõtlev praktik”, kus autor rõhutas vajadust mõelda töös. Tänapäeval püüavad juhid kogu maailmas ja kõikides tööstusharudes muuta oma organisatsioonid iseõppivaks ja sundida end oma tegude üle järele mõtlema.

Kuid individuaalse ja kollektiivse õppimise küsimused tööl tuleb viia järgmisele tasemele, kui organisatsioonid tahavad vastata 21. sajandi nõudmistele. Vastasel juhul saame õppida ja peegeldada kõike, mida tahame, kuid muutusi, mida teised meilt loodavad ja ootavad, ei juhtu. Ja seda kõike sellepärast, et me õpime ja mõtleme ilma oma maailmavaadet muutmata. Ja see viib meid raamatus tõstatatud probleemide kolmanda juurde.

Meie kolleegid MIT-st Senge ja Sean kannustasid eelmise sajandi lõpus paljusid tänapäeva juhte seadma organisatsioonides õppimise prioriteedina. Teaduslik baas ja iseõppiva organisatsiooni kontseptsiooni integreeritud meetodite kogum laieneb. Kuid selle juures on veel välja töötamata väga oluline aspekt, mida näevad kõige paremini inimesed, kes on aastaid tegelenud pedagoogika valdkonna uurimisega. Me räägime täiskasvanuea arengu küsimuste ebapiisavast uurimisest.

Kui Senge ja Sean oma raamatuid kirjutasid, uskusid neuroteadlased kindlalt, et inimese aju ja vaimne aktiivsus ei muutunud pärast noorukieas kvalitatiivselt. Kuid nagu teised teadlased, kes ühendavad uurimistööd praktikaga, viisime me läbi oma arendused, mis näitasid täiesti teistsugust pilti. Tänapäeval usuvad nii teoreetikud kui ka praktikud, et inimese mõtlemise areng ei pruugi lõppeda noorukieas. Kuid me peame siiski mõistma kõiki oma võimete tõsise ümbervaatamise tagajärgi.

Täiskasvanute arengu küsimuste mittemõistmine õppivate organisatsioonide teoorias on tänapäeval eriti oluline. Üha enam nõuavad ja nõuavad juhid inimestelt seda, mida nad ilma piisava väljaõppe ja mõtlemise arengutasemeta ei suuda. Valdkonnas "Juhtimise arendamine" on ülerõhk juhid ja sellele pööratakse vähe tähelepanu arenguprobleemid. Paljud autorid püüavad välja selgitada juhtimise kõige olulisemad aspektid ja aidata arendada õigeid omadusi. Kuid me ignoreerime kõigi võimaluste võimsaimat allikat – meie enda (ja meie heaks töötavate inimeste) võimeid, igas vanuses annab meile võidu meie vigade üle toimuva tähenduse mõistmisel.

Kui me ei õpi mõistma inimarengu olemust: mis see on, mis seda aitab ja mis takistab, siis me ei arenda juhtimisoskusi, vaid ainult treenime mõnda neist. Juhtidele mõeldud koolitustel omandatud teadmised on sarnasemad uute failide ja programmidega, mis töötavad olemasoleva operatsioonisüsteemi baasil. Need on omal moel kasulikud, sest annavad tegelikkuse mõistmisel rohkem sügavust ja vaheldust, kuid nende kasutamist piirab operatsioonisüsteem. Tõeline areng on süsteemi ümberkujundamine, mitte teadmiste või oskuste laiendamine.

Kui olete mis tahes tasemel juht, siis edendate oma plaane ja sõnastate oma eesmärgid. Kuid teie käitumist reguleerivad teised plaanid ja eesmärgid. Ja sa ei saa sellest aru. Sa pole veel valmis nende eest vastutust võtma. Ja enamasti ripuvad need alateadlikud mõtlemis- ja käitumisprogrammid teie kohal nagu Damoklese mõõk ja piiravad teie võimet saavutada silmapaistvaid tulemusi.

Kui te ei pööra nii palju tähelepanu arengule kui juhtimisele, siis piirdute ainult oma plaanide ja eesmärkidega. Need ei ole eesmärgid ega plaanid, mis teid alateadlikult "juhivad". Seetõttu on teie võime muutuda piiratud.

Selle raamatu ideed ja lood pakuvad teile arenguteed, mõistuse kvalitatiivset avardumist ja seega tootlikkuse kasvu. Ja mitte looduslikke andmeid ära kasutades, vaid neid uuendades.

Kegan R., Laskow Lahey L. Kuidas see, kuidas me räägime, võib muuta meie tööviisi. John Wiley ja pojad, 2001.

Kegan R. Arenev mina: probleem ja protsess inimarengus. Cambridge: Harvard University Press, 1982; Kegan R. Üle meie peade: kaasaegse elu vaimsed nõudmised. Harvard University Press, 1998.

Vene keeles ilmunud: Senge P. Viies distsipliin. Õppiva organisatsiooni kunst ja praktika. M.: Olymp Business, 2003.

Lisa Lahey

Robert Keegan

Tänapäeva juhid ja nende meeskonnad seisavad sageli silmitsi äärmiselt keerulise ülesandega viia ellu muutusi organisatsioonis. Inimesed seisavad vastu igasugustele muutustele – isegi kui nad seda kogu hingest toetavad. Selle valdkonna uuringud näitavad, et muutuste probleem ei ole sageli tahte probleem. Peamine raskus on ületada lõhe selle vahel, mida me tahame ja milleks me tegelikult võimelised oleme. Selle raamatu autorid, kes on Harvardis inimarengut õppinud üle 30 aasta, näitavad üksikasjalikult, kuidas saate ületada "muutuste puutumatuse" ja juhtida oma ettevõtet edasi.

Esimest korda ilmus vene keeles.

Robert Keegan, Lisa Lahey

Muudatuste tagasilükkamine. Kuidas ületada vastupanu muutustele ja vallandada organisatsiooni potentsiaal

Lisa Laskow Lahey

Immuunsus muutuste suhtes

Kuidas sellest üle saada ja enda ja oma organisatsiooni potentsiaali avada

Teaduslik toimetaja Jevgeni Pustoškin

Avaldatud Harvard Business Review Pressi, Harvard Business School Publishing Corporationi (USA) ja Aleksander Korženevski kirjandusagentuuri (Venemaa) osakonna loal.

Kõik õigused kaitstud.

Ühtegi selle raamatu osa ei tohi mingil kujul reprodutseerida ilma autoriõiguste valdajate kirjaliku loata.

Avaldatud kokkuleppel Harvard Business Review Pressiga (USA) Alexander Korženevski agentuuri (Venemaa) kaudu

Bernard ja Saralee Keegan

Minu poistele – Bill, Zach ja Max Lahey

Eessõna venekeelsele väljaandele

Oksana Morsina,

Juhtpartner, RosExpert (http://www.rosexpert.com/)

Eessõna

Selle raamatu kirjutamiseks kulus meil terve tööelu. See esitleb uut, kuid juba end tõestanud lähenemisviisi inimeste ja meeskondade tõhususe parandamiseks.

Kuid tee polnud sirge. Ausalt öeldes ei plaaninud me algselt tegeleda probleemiga, mille lahendamise eest nüüd kiidetakse. See on probleem, kuidas vähendada lõhet selle vahel, mida inimesed kavatsevad teha ja milleks nad on võimelised. 25 aastat tagasi ei saanud me nende organisatsioonide abistamiseks vähe ära teha. Saime aru, et meie uurimistöö on väärt kogu elu, kuid me ei teadnud siis, et see töö võimaldab meil õppida tundma USA, Euroopa, Aasia ja Aafrika riigi- ja eraettevõtete juhte ja nende meeskondi.

Meie poolt välja töötatud uued ideed inimese kasvust olid tol ajal leiged, kuid meie pikaajalised uurimisprogrammid (teatud parameetreid hinnati samadel inimestel paljude aastate jooksul) näitasid, et inimesed arenevad kindlas järjestuses. Igal uuel mõtlemistasandil (“platoo”) ületab inimene eelmise taseme piirangud. Edasised uuringud on näidanud, et iga kvalitatiivne edasiminek suurendab mitte ainult võimet näha (sise- ja välismaailma), vaid ka tõhusamalt tegutseda (vt täpsemalt 1. peatükk (#gl1).

2. lehekülg 9-st

avastasid nähtuse, mida nad nimetasid "muutuste puutumatuseks" või "vastumeelsus muutuste vastu". See oli seni teadlaste eest varjatud sisemine jõud, mis hoiab aktiivselt (ja väga tõhusalt) igasuguste muutuste eest, kuna püüab säilitada inimesele omast maailmataju.

Esimest korda tutvustasime lugejatele 2001. aastal avaldatud raamatus How Our Communication Can Change the Way We Work, „Kuidas meie kommunikatsioon võib muuta meie tööviisi” ideega „vastumeelsus muutuste vastu”. Seal tutvustasime avalikkusele esmapilgul petlikult lihtsat, paljude aastate jooksul välja töötatud tehnikat, tänu millele saavad inimesed avastada endas varjatud motiive ja uskumusi, mis ei lase end muuta - vajalik ja soovitav (olenemata eesmärgist - "ole julgem suhetes inimestega" või "võta kaalust alla").

Lugejad tervitasid raamatut entusiastlikult, sest see tõi välja meie töö tulemused inimestega (mitu tuhat inimest aastas) konkreetselt „muutuste vastumeelsuse” muutmise osas (9. peatükis (#litres_trial_promo) anname selle kohta soovitusi). Paljud olid üllatunud: "Ma pole kunagi sellist asja näinud!" või "Ma lugesin raamatut kolm tundi ja õppisin rohkem kui kolm aastat psühhoanalüütikuga vesteldes!" Aga ausalt öeldes tahavad inimesed väga, et uus idee avaldaks võimsat mõju – ja seda kiiresti. Ja me teame hästi, et idee enda ja meie võime vahel selle elluviimiseks aktiivseid samme astuda on suur erinevus.

Saime aru, et oleme loonud tõhusa ja praktilise metoodika, kuid seni pole lugejate tegelikku vajadust rahuldanud (nad ei taha niivõrd teada, miks keegi ei saa alluvatele volitusi delegeerida või pole valmis ülemusi kritiseerima, vaid õppima kuidas seda teha) ja pole ise oma eesmärke saavutanud (oskama mitte ainult näha inimmõtlemise mehhanisme, vaid ka aidata inimestel oma nõrkustest ja puudustest üle saada).

Jõudsime järeldusele, et vastumeelsuse tuvastamiselt selle ületamiseks liikumiseks peate looma tõhusa "õppeplatvormi", mille abil saate korraga saavutada kaks eesmärki. Saime aru, et meie "diagnoosimise" meetod selgitas olukorra. Nimelt on see stiimul meie teadvuse keerukuse suurendamiseks (vaimstruktuurid lakkavad olemast “subjekt” ja muutuvad “objektiks”, muutuvad “meistrist” “tööriistaks”). Oskus ära tunda ja parandada mõtlemise keerukust peaks meie arvates olema kohanemisprobleemide lahendamise võtmetegur. Ja inimese soov kompetentse lähenemisega adaptiivsete muutuste järele aitab mõtlemist muuta.

Seadsime endale kõrgema eesmärgi. Ja siin tekib veel üks küsimus: "Kas uus õppeplatvorm aitab suurendada mõtlemise keerukust, see tähendab muutust, mis paljastab inimeses terve hulga uusi võimeid ega võimalda tal saavutada üht eesmärki?" Kui vastus on "jah", siis on adaptiivse lähenemisviisi rakendamisest saadav kasu kordades suurem kui ühe konkreetse eesmärgi saavutamine.

Lugedes selle raamatu näiteid ja ideid, saate ise hinnata meie metoodika tõhusust. Kui vastad teisele, raskemale küsimusele jaatavalt, siis on selle raamatu põhisõnum – inimesed võivad muutuda – sinu jaoks kahetise tähendusega. Jah, inimesed – ka täiskasvanud – suudavad saavutada enesetäiendamise kindlates valdkondades, isegi kui neil pole varem miski õnnestunud. Ja jah, inimesed - isegi täiskasvanud - võivad oma mõtlemist keerulisemaks muuta, nagu noores eas. Ja selle käigus on neil võimalik omandada sügavam, vastutustundlikum ja vähem egotsentriline arusaam tegelikkusest.

Kui te pole veel meie eelmisi raamatuid lugenud, saate seda teha. Me ei eelda, et te seda teete. See pole vajalik, et sellest raamatust maksimumi võtta. Kui olete kunagi proovinud (võib-olla ebaõnnestunult) oma elu muuta või püüdnud aidata teistel oma elu muuta, siis see raamat on teie jaoks. Kui juhite, juhite, nõustate, juhendate ja õpetate ning teie mureks on töötajate isiklik paranemine või meeskonna tulemuslikkus, siis on see raamat ka teile.

Kui olete meie tegemistega tuttav, siis tere tulemast uuesti! Võib-olla, kui lugesite raamatut Kuidas meie suhtlemisviisid võivad muuta meie tööviisi, mõtlesite: "Kui te avastaksite muutuste tagasilükkamise saladuse ja aitaksite mul oma probleemi näha, kas te ei avastaks midagi, mis aitaks mul oma probleeme lahendada. probleem?" See raamat on ka teile.

Kui olete huvitatud inimese arengust

3. lehekülg 9-st

täiskasvanueas mõtle oluliste läbimurde võimaluste peale mõtlemise parandamisel, kui oled lugenud Robert Keegani raamatuid "Arenev mina" ja "Seis" ning tunnete huvi meie õpitu vastu, olete ka meie sihtrühma hulka arvatud.

Sissejuhatus

Hiljutine uuring näitas, et kui kardioloogid hoiatavad oma riskirühma kuuluvaid patsiente, et nad surevad, kui nad ei muuda oma elustiili (toitu, ei treeni ega jäta suitsetamist maha), siis ainult üks seitsmest võib nende elu oluliselt muuta. Ja me oleme kindlad, et ülejäänud kuus patsienti tahavad elada, näha veel palju päikesetõuse ja -loojanguid, rõõmustada, kuidas nende lapselapsed kasvavad jne. Nad mõistavad muutuste tõsidust ja kiireloomulisust. Tõepoolest, nende puhul on kõige võimsam stiimul elu. Arstid on veendunud, et nende patsiendid teavad, mida nad peavad tegema. Kuid nad ei saa oma elu muuta.

Seetõttu peate mõistma, mis takistab muutusi ja mis sellele kaasa aitab.

Nagu kardioloogipatsientide puhul, ei ole tänapäeva juhtide ja nende meeskondade ees seisvad muutustega seotud probleemid enamasti tahtejõu probleemid. Me lihtsalt ei suuda ületada lõhet selle vahel, mida me siiralt, isegi kirglikult tahame, ja selle vahel, milleks me tõeliselt võimelised oleme. Selle lõhe ületamine on 21. sajandi psühholoogia peamine ülesanne.

Kolm peamist probleemi

Paraku varjab kõigis neis töötajate arendamise püüdlustes väljendatud edev optimism alati sügavat pessimismi selle kohta, mil määral on inimesed üldiselt võimelised muutuma.

Me näeme neid pessimistlikke meeleolusid. Ja me oleme kuulnud selliseid lugusid nagu allpool erinevates riikides ja tööstusharudes.

Meie ettevõte suhtub töötajate majandusaasta aruannetesse tõsiselt. Need pole teile mõeldud multikad, kus konverentsiruumi sisenedes tõstavad inimesed pilgu taeva poole ja ootavad, kuni psühholoogiline jutuajamine läbi saab. Erinevate lülide töötajate juhtide aruannete ja kaalutluste kuulamine on väga tähelepanelik. Üldistamiseks ja analüüsimiseks kulub palju raha ja aega. Kõike uuritakse väga hoolikalt. Mõnikord nutavad töötajad koosolekutel. Nad annavad siiraid lubadusi ja teevad üksikasjalikke plaane, mida nad oma töös muudavad muutmist vajavast. Iga reporter lahkub konverentsiruumist tundega, et tal oli tööandjaga siiras ja sügav vestlus ning tal oli tore. Ja siis? Aasta hiljem koguneme kõik uuesti saali ja toimub täpselt sama, mis aasta tagasi. Selle süsteemiga on midagi valesti.

Jah, süsteem ei tööta korralikult. Seetõttu kirjutasime oma raamatu. Meil on mõjuv vastus küsimusele, kas inimesed ise ja nende organisatsioonide kultuur, kus nad töötavad, võivad muutuda.

Kas olete aidanud Nicholast ja kas saate aidata ka tema partnereid? (üks meie klientidest)

Kogu meie meeskond märkab Martinis tohutut muutust. Temaga koos töötada oli rõõm. Meie grupi tootlikkus on paranenud. Varem poleks ma seda kunagi uskunud. (Kolleeg)

Üle paljude aastate oli mul emaga esimene päris vestlus. (pereliige)

Kohe arvatakse, et nende ümber toimub tõesti midagi olulist.

4. lehekülg 9-st

kooli korraldaja. Palusime tal istuda ja kuulata ning tunda meeskonnaliikmete meiega tehtava töö närvilisust.

Täiskasvanute arengu küsimuste mittemõistmine õppivate organisatsioonide teoorias on tänapäeval eriti oluline. Üha enam nõuavad ja nõuavad juhid inimestelt seda, mida nad ilma piisava väljaõppe ja mõtlemise arengutasemeta ei suuda. Valdkonnas "Liidrite arendamine" pannakse liidritele liiga palju rõhku ning arenguteemadele ei pöörata piisavalt tähelepanu. Paljud autorid püüavad välja selgitada juhtimise kõige olulisemad aspektid ja aidata arendada õigeid omadusi. Kuid me ignoreerime kõigi võimaluste võimsaimat allikat - meie endi võimeid (ja meie heaks töötavate inimeste võimeid), mis annavad meile igas vanuses võidu meie vigade üle toimuva tähenduse mõistmisel.

Kui olete mis tahes tasemel juht, siis edendate oma plaane ja sõnastate oma eesmärgid. Kuid teie käitumist reguleerivad teised plaanid ja eesmärgid. Ja sa ei saa sellest aru. Sa pole veel valmis nende eest vastutust võtma. Ja enamasti ripuvad need alateadlikud mõtlemis- ja käitumisprogrammid teie kohal nagu Damoklese mõõk ja piiravad teie võimet saavutada silmapaistvaid tulemusi.

Selle raamatu ideed ja lood pakuvad teile arenguteed, mõistuse kvalitatiivset avardumist ja seega tootlikkuse kasvu. Ja mitte looduslikke andmeid ära kasutades, vaid neid uuendades.

raamatu struktuur

Raamat on jagatud kolme ossa. Esimene tutvustab meile uut arusaama muutustest. Teine näitab lähenemise väärtust töötajale, meeskondadele ja organisatsioonidele. Kolmandas näitame teile, kuidas uusi lähenemisviise proovida.

I osa algab lühikese ülevaatega teaduse edusammudest viimase 30 aasta jooksul seoses kompleksse teadvuse arenguga täiskasvanueas ja nende andmete mõjuga tööle. Peatükk 1 annab teadusliku ja empiirilise aluse kõikidele edasistele ideedele ja juhtumiuuringutele. 2. peatükis räägime nähtuse avastamisest, mis hoiab meid tagasi nii ihaldatud muutustest. Me nimetame seda "muutuste vastumeelsuseks". 3. peatükis saate kahelt äri- ja teiselt valitsuse juhilt teada, kuidas ja miks nad tõid meie ideed oma meeskondadesse ning millist kasu nad said.

II osas käsitleme üksikasjalikult muutusi erinevates organisatsioonides ja inimestes olukordades, kus nad tunnevad ära muutuste vastumeelsuse ja võitlevad sellega. Need inimesed töötavad erinevates valdkondades ja püüdlevad enesetäiendamise poole. 4. peatükis kirjeldame olukordi, kus rühmad või meeskonnad hindavad oma vastupanuvõimet muutustele. Peatükkides 5 ja 6 räägime samadest olukordadest üksikisikute puhul. Ja 7. peatükis puudutame kõige keerulisemat mudelit: kui grupi üksikud liikmed püüavad ületada vastupanuvõimet muutustele ja kogu grupp püüab selle tõhusust suurendada.

III osas kutsume teid ise kogema, mis on

Lk 5/9

selle raamatu põhiidee. Juhendame teid teel, kuidas ületada teie ja teie meeskonna vastupanuvõime muutustele. Peatükk 8 näitab elemente, mis võimaldavad muutuste protsessi. Peatükkides 9 ja 10 juhendame teid muutuste vastumeelsuse diagnoosimiseks ja sellest ülesaamiseks. Peatükk 11 varustab teid tööriistade ja tehnikatega, mis aitavad teil oma meeskonnas või organisatsioonis muutuste vastupanu võidelda. Kokkuvõtteks käsitleme seitset juhtide omadust, mis aitavad luua organisatsioonis soodsad tingimused töötajate individuaalsete võimete ja meeskonna üldiste võimete arendamiseks.

Tõenäoliselt ei loeks te seda raamatut, kui te ei mõistaks inimeste töötulemuste parandamise olulisust, kui te ei loodaks, et on uusi põhjusi sellisesse võimalikkusesse uskuda ja kui te ei imestaks. mida teha nende lootuste täitumiseks.

Loodame, et raamat on teile mitmekülgselt kasulik: vaimu ja südame toiduna, tahtejõu ja oskuste allikana. Kas see aitab teil soovitud tulemusi saavutada.

Varjatud dünaamika muutuste tagasilükkamisel

Muutuse probleem: läbivaatamine

Mis on teie organisatsioonide juhtimise põhifookus järgmistel aastatel? Oleme kindlad, et enesearengu võime on teie isiklikult, teie töötajatel ja teie meeskondadel. Kõikjal maailmas – USA-s ja Euroopas, Hiinas ja Indias – muutuvad inimvõimed uuel sajandil kõige olulisemaks muutujaks. Kuid juhid, kes tajuvad inimese andeid ja võimeid kui kindlat ressurssi, mida leida "väljastpoolt", seavad ennast ja oma organisatsioone ebasoodsasse olukorda.

Ja juhid, kes küsivad endalt: "Mida ma saan teha, et minu organisatsioon oleks maailmas parim koht inimvõimete arendamiseks?", loovad tingimused edu saavutamiseks. Nad mõistavad, et selleks, et igaüks saaks täita oma peamise unistuse – kasutada ära uusi võimalusi ja tulla toime uute väljakutsetega – on vaja kasvatada uusi oskusi. Sellised juhid teavad, mis seda soodustab ja mis takistab.

Muutuste ja enesetäiendamise väljakutset mõistetakse sageli valesti kui vajadust paremini toime tulla maailma muutuva keerukusega. Toimetuleku all peame silmas uute oskuste lisamist olemasolevatele ning välistele väljakutsetele reageerimise komplekti laiendamist. Kuid me jääme samaks, nagu olime enne, kui õppisime "toime tulema". Oleme lihtsalt ressursse suurendanud. Oleme õppinud uusi asju, kuid mitte tingimata oma arengus sammu edasi astunud. Probleemidega toimetulek on väärtuslik oskus, kuid sellest ei piisa enam inimeste muutuste vajaduste rahuldamiseks.

Kõrgenenud keerukusest rääkides ei pea me silmas mitte ainult kaasaegset maailma, vaid ka inimesi, ületades lõhet maailma vajaduste ja inimese või organisatsiooni võimete/arengu vahel. Selle lõhe ületamiseks on kaks võimalust. Esimene on maailma keerukuse vähendamine. Teine on oma võimete arendamine. Esimene on ebareaalne. Teist peeti kättesaamatuks, eriti täiskasvanueas.

Oleme juba aastaid uurinud täiskasvanute teadvuse keerukuse kujunemise probleeme. Meie uuringud aitavad teil paremini mõista ennast ja neid, kes teiega koos või teie heaks töötavad. Saad uue pilgu inimlike võimaluste piiridele ehk valdkonnale, millele homsete edukate juhtide tähelepanu on neetitud.

Kaasaegsed vaated vanusele ja mõtlemise keerukusele

Sellest raamatust leitavad ideed ja meetodid näitavad tänapäevaste vaadete ekslikkust inimese teadvuse arengu kohta kogu elu jooksul. Kui me oma tööd alustasime, siis arvati, et inimese vaimse arengu protsess on sarnane tema keha füüsilise arengu protsessiga. Usuti, et inimene lakkab kasvamast ja arenemast 20. eluaastaks. Enamiku inimeste füüsiline kasv peatub 20. eluaastate alguses. Kui 30 aastat tagasi palusite eksperimentaatoritel joonistada graafiku, mille üks telg kajastaks inimese "keerulise mõtlemise" võime taset ja teine vanust, näitaksid nad teile enesekindlalt midagi sarnast joonisele fig. 1.1: Järsult tõusev joon kuni 20 aastat ja horisontaaljoon edasi. Ja nad teeksid seda täiesti kindlalt.

Riis. 1.1. Vanuse seos teadvuse keerukusastmega: 30 aastat tagasi

1980. aastatel hakkasime avaldama oma uurimistöö tulemusi, mis viisid järeldusele, et mõned (kuigi mitte kõik) inimesed läbivad teadvuse kvalitatiivse komplikatsiooni protsessi juba täiskasvanueas. Veelgi enam, vormis esinev komplikatsioon sarnanes teadvuse kvanthüpetega varasest lapsepõlvest hilisesse lapsepõlve ja hilisest lapsepõlvest noorukieani. Kui me oma tulemusi tõsistel teadusfoorumitel esitlesime, tervitasid läheduses istuvad neurofüsioloogid meie aruandeid viisaka põlgusega. "Võite eeldada, et teie järeldused pärinevad longituuduuringutest," ütlesid nad. - Kuid täppisteadus ei luba teha tõestamata järeldusi. Vaatame asju realistlikult. Hilise puberteediea lõpus ei toimu ajus olulisi muutusi. Vabandage mind!" Muidugi ei eitanud need "looduseteadlased", et vanemad inimesed näitavad mõnikord rohkem tarkust ja teadmisi kui noored. Kuid nad uskusid, et see oli kogemuse tagajärg, mis võimaldas neil muutumatutest vaimsetest võimetest rohkem "välja tõmmata", mitte mingil juhul võimete endi kvalitatiivne paranemine või komplikatsioon.

Ja mis nüüd, 30 aastat hiljem? Selgus, et kõik tegid spekulatiivseid järeldusi, sealhulgas neurofüsioloogid, kes arvasid, et nad jälgivad uuritava objekti "vahetut reaalsust". Tänapäeval on neil rikkalikum katsebaas. Ja praegu ei tundu aju neile sama, mis 30 aastat tagasi. Nad räägivad neuroplastilisusest ja tunnistavad aju fenomenaalset võimet kohaneda oma keskkonnaga kogu elu jooksul.

Aga mis siis, kui meil palutaks joonistada sama graafik teadvuse keerukuse taseme ja vanuse kohta tänapäeval? Tuginedes meie ja meie kolleegide läbi viidud 30-aastasele longitudinaalsele uuringule – mis on sadade inimeste vastuste põhjaliku uuringu tulemus, keda intervjueerisime mitmeaastaste intervallidega – joonistaksime selle graafiku nagu joonisel fig. 1.2.

Riis. 1.2. Vanuse seos teadvuse keerukusastmega: kaasaegne vaade

Nüüd mõistame kahte asja.

Piisavalt suure valimi korral saab tuvastada mõõdukalt ülespoole suunatud kõvera. Üldpopulatsiooni seisukohalt kipub teadvuse keerukus vanusega kasvama – kogu täiskasvanuea jooksul, vähemalt kõrge eani. Nii et tema areng ei lõpe 20-aastaselt.

Igas vanuserühmas on erinevusi. Näiteks võib igaüks kuuest 30-aastasest inimesest (tumedad laigud) olla oma teadvuse erinevas arengujärgus. Teadvus

6. lehekülg 9-st

mõnel 30-aastasel võib see olla keerulisem kui 40-aastastel.

Kui joonistaks kiiresti pildi sellest, mida oleme õppinud inimese vaimse arengu trajektoori kohta täiskasvanueas, saaksime midagi sarnast joonisele 1. 1.3.

Riis. 1.3. Inimese vaimse arengu trajektoor täiskasvanueas

See graafik võimaldab meil teha järgmised järeldused.

Seal on erinevad tasemed – platoo. Piirid nende vahel ei ole meelevaldsed. Igaüks neist on omaette viis maailma tundmaõppimiseks.

Areng ei ole pidev: on stabiilsuse ja muutuste perioode. Kui inimene jõuab järgmisele platoole, püsib ta sellel tasemel kaua (kuigi teadmisi ja pädevusi on võimalik laiendada). Intervallid uutele tasemetele üleminekute vahel (platool viibimise perioodid) pikenevad aja jooksul. Graafikul näidatud kõver muutub õhemaks, mis näitab uute kõrgemate platoode saavutamise tõenäosuse vähenemist. Millised on teadvuse keerukuse tasemed täiskasvanutel? Kas kõrgemal tasemel saab rääkida sellest, mida inimene näeb või teeb, aga madalamal mitte? Tänapäeval teame nendest tasemetest palju. Need ei näita, kui tark sa tavalises mõttes oled. Teadvuse keerukust ei mõõdeta teadmiste hulga ega intelligentsuskoefitsiendiga (IQ). See ei tähenda võimet mõista keerulisi asju, nagu koolilaua suuruse teoreetilise füüsiku lõpmatud valemid.

Kolm platood – inimteadvuse keerukuse taset

Uurime seda küsimust üksikasjalikumalt hiljem, kuid praegu alustame põgusa pilguga täiskasvanute mõtlemise kolmele platoole ehk keerukusastmele. Uurime joonist 1.4 ja külgriba. Siin on näidatud kolm teadvuse semantilist süsteemi: sotsialiseeritud, iseloov ja ennast muutev meel. Igaüks mõistab maailma ja tegutseb omal moel. Et näha, kuidas iga tasand töös avaldub, peate mõistma, kuidas nad tajuvad sama nähtust, näiteks infovoogu.

Riis. 1.4. Kolm platood täiskasvanu teadvuse arengus

Veel kolmest täiskasvanuea platoost

sotsialiseeritud meel

Meie isiksuse määravad teiste ootused.

Meie isiksus jääb terviklikuks läbi joondumise ja lojaalsuse selle rühmaga, kellega ta samastub.

Selline enesetunne väljendub peamiselt suhetes kas inimestega või ideede ja uskumustega või mõlemaga.

Me suudame end keskkonnast lahti võtta, et kujundada oma sisemine positsioon, mille põhjal anname hinnanguid ehk omandame endale autoriteedi, võimaldades hinnata väliseid sündmusi ja teha iseseisvaid otsuseid.

Meie isiksus säilitab oma terviklikkuse, olles häälestunud meie uskumuste süsteemile, ideoloogiale või käitumiskoodeksile ning suutes valida oma tee, hoida oma seisukohta, seada selged piirid, luua ja reguleerida neid oma äranägemise järgi.

Ennast muutev meel

Me suudame jätta kõrvale oma ideoloogia ja isikliku autoriteedi ning näha nende piiranguid; mõista, et mis tahes süsteem või isekorraldus on puudulik; austama rohkem vastuolusid; püüdma säilitada maailmavaateliste süsteemide paljusust, selle asemel, et kinni pidada ühest (oma omast), projitseerida ülejäänu teistele inimestele.

Meie isiksus säilitab oma terviklikkuse tänu võimele mitte segi ajada seda terviklikkuse või täielikkusega, samuti joondudes kogu protsessi dialektikaga, mitte ühe äärmusliku poolusega.

Süsteemi toimimise määrab see, kuidas info ettevõttes liigub: kuidas inimesed seda vastu võtavad ja vastu võtavad, kellele see edastatakse ja kuidas seda käsitletakse. Organisatsioonikultuuri, organisatsiooni käitumise ja organisatsiooni ümberkujundamise spetsialistid uurivad seda küsimust sageli keeruliste teooriate põhjal selle kohta, kuidas süsteemid mõjutavad inimeste käitumist. Kuid reeglina on neil väga ligikaudne ettekujutus sellest, kui oluline on teadvuse keerukuse tase organisatsioonikultuuri uurimisel.

sotsialiseeritud meel

See tase mõjutab oluliselt teabe edastamist ja vastuvõtmist tööl. Andmed, mida inimesed välja saadavad, sõltuvad suuresti nende ettekujutustest sellest, mida teised ootavad. Klassikalised grupimõtlemise uuringud näitavad, et meeskonnaliikmed jätavad ühise lahenduse väljatöötamisel sageli olulise teabe varjata, kuna, nagu üks neist ütles (see selgus mõni aeg pärast uuringut läbi viidud küsitlusest), "arvasin, et sellel plaanil pole mingit võimalust. edu, kuid meie juht tahtis väga, et me teda toetaksime.

Mõned uuringud viidi esialgu läbi Aasia riikides. Seal väitsid teavet "valdavad" osalejad, et nad püüdsid juhtide "nägu päästa" ja mitte häbistada neid isegi ettevõtte kahjuks. Uurimistulemused esitati "Aasia tsivilisatsioonile" tüüpilistena. Ja Stanley Milgrami kuulus autoriteedi kuulekuse uurimus tehti algselt selleks, et mõista "heade sakslaste" mentaliteeti. Milgram püüdis kindlaks teha, mis võimaldas üldiselt korralikul ja ebasadistlikul rahval alluda korraldustele miljonite juutide hävitamiseks. Kuid pilootkatsetes, mille käigus psühholoog tahtis enne Saksamaale suundumist oma andmekogumismeetodit testida, oli Milgram üllatunud, kui leidis USA-st samasugused "auväärsed" kodud. Meie arvates on häbi Aasia kultuurile iseloomulik, kuid Irving Janise ja Paul Harti uuringud on selgelt näidanud, et grupimõtlemine on Texases ja Torontos sama silmapaistev kui Tokyos ja Taiwanis. Grupimõtlemine ja autoriteedile allumine ei põhine mitte niivõrd inimeste rahvuslikul ja kultuurilisel kuuluvusel, kuivõrd teadvuse keerukuse tasemel.

Sotsialiseeritud meel mõjutab oluliselt seda, kuidas inimene sissetulevat teavet tajub. Kuna väärtuslike "sidemete" ja oluliste inimeste ringi kuulumise tunde säilitamine on indiviidi terviklikkuse jaoks ülioluline, on sotsialiseeritud meel saadud teabe suhtes äärmiselt tundlik ja selle mõjule väga vastuvõtlik. Seetõttu tajub ta sageli seda, mis läheb palju kaugemale sõnumi põhilisest, selgesõnalisest kihist. Võime pöörata rohkem tähelepanu alltekstidele või väljamõeldud "vihjetele", andes neile palju suurema tähtsuse kui teabe saatjale. Spekuleerimine üllatab ja ärritab tavaliselt juhte, kes ei suuda mõista, kuidas alluvad või meeskonnaliikmed nende sõnu nii valesti tõlgendasid. Kuid kuna vastuvõtja signaali- ja müratuvastussüsteem võib puruneda, sarnaneb tema tajutav mõnikord vähe sellega, mida saatja tahtis edastada.

Sellel teadvustasandil olev inimene räägib teistele seda, mida nad arvavad, et nad peavad selleks kuulma

7. lk 9-st

optimaalselt täita projekti ülesandeid või missiooni. Ta määrab (teadlikult või alateadlikult) oma mõtte suuna enda plaanide, oma positsiooni, strateegia ja eesmärkide alusel. Selles kontekstis toimub suhtlus. Väljatöötatud tegevussuund või plaan on geniaalne ja mitte nii. Inimene võib olla andekas teisi oma plaanides osalema meelitada või ei suuda seda teha. See mõjutab ka teisi isiksuseomadusi. Kuid teadvuse keerukuse tase mõjutab tugevalt seda, kas inimene orienteerib oma infovoogu selleks, et piltlikult öeldes ise autot juhtida (nagu isekirjutava meele puhul) või istuda kõrvalistmel, et keegi teda juhiks. (sotsialiseeritud meel).

Selline lähenemine toimib ka teabe saamisel. Loome filtreid, mis kujundavad sissetuleva info voogu. Nad liigitavad teavet prioriteedi järgi, tuues esile selle, mida inimene ootab või ei oota, kuid mis on oluline tema plaanide, positsiooni, staatuse jaoks. Samuti jätavad filtrid kõrvale tarbetu ja ebahuvitava teabe.

Inimene, kelle mõtlemine on sellel tasemel, suudab tavaliselt suurepäraselt keskenduda ja eristada olulist ja kiireloomulist, et kulutada tõhusalt piiratud ajaressursse tema tähelepanu nõudvate lõputute signaalide õigeks klassifitseerimiseks. Selle põhjal saab määratleda iselooja meele. Kuid sama omadus võib olla katastroofiline, kui loodud plaan on defektne, jätab vahele mõne olulise komponendi, mille filter ära viskab, või maailm muutub nii palju, et varem toiminud filter vananeb.

Ennast muutev meel

Ennast muunduval meelel on filter, kuid see ei "sulandu" sellega. Inimene on juba võimeline teda vaatama, mitte läbi tema. Miks? Sest ta suhtub igasse ideesse, uskumusse ja arvamusse nii lugupidavalt kui ka kahtlustavalt. Ta mõistab, et ükskõik kui atraktiivne idee ka ei tunduks, on sellel kindlasti puudusi ja midagi jääb kahe silma vahele. ennast muutev mõistus mõistab, et idee elab ajas ja maailm on pidevas muutumises ning täna oluline võib homme muutuda tähtsusetuks.

Seetõttu ei propageeri sellise teadvuse keerukusega inimesed suhtluses mitte ainult oma plaane ja ideid, vaid jätavad ka võimalusi nende muutmiseks või laiendamiseks. Nad võivad saata sõnumeid, mis sisaldavad päringuid ja teabenõudeid. Kuid nad ei otsi uut teavet mitte ainult oma koordinaatsüsteemi või projekti raames (et täita oma ülesandeid). Samuti kipuvad nad kohandama oma koordinaatsüsteemi. Nad otsivad teavet, mis võimaldab neil või nende meeskonnal esialgset ideed täiustada, arendada või isegi muuta ja uusi lähenemisviise lisada. Erinevalt inimestest, kelle teadvuse keerukus on sotsialiseeritud tasemel, saadavad ennast muunduva teadvusega inimesed signaale, et neid ei võeta „reisijate hulka“, vaid erinevalt iseloova meelega inimestest mitte ainult lubada auto üle kontrolli, aga ka selle kohta, kuidas kaarti täpsustada või isegi suunda muuta.

Kui ennast transformeeriv mõistus tajub teavet, kasutab ta filtrit enda huvides, kuid ei muutu selle pantvangiks. Sellise vaimse organiseerituse tasemega inimesed saavad autot juhtida, kui nad teavad, et neil on hea kaart. Kuid nad seavad esikohale teabe, mis hoiatab neid nende võrdlusraamistiku või vaatenurga piirangutest. Nad hindavad oma filtrit ja selle võimet eraldada nisu sõkaldest, kuid mõistavad, et see ei pruugi millestki väärtuslikust ilma jääda: mõte või idee, mida keegi pole küsinud, anomaalne sündmus, normist kaugel olev seisukoht, mis pöördub. projekt pea peale ja viidud kõrgemale tasemele.

Inimesed, kelle teadvus on sellel tasemel, pööravad sellisele teabele tõenäolisemalt tähelepanu: tavaliselt antakse see neile. Miks? Sest nad ei ole selle suhtes mitte ainult tähelepanelikud, vaid mõistavad ka, et nende käitumine võib oluliselt mõjutada teiste otsustavust nendega sellise teabega ühendust võtta. Teised ei ole otsustanud, kas nad peaksid edastama "väikest", kuid potentsiaalselt olulist teavet. Nad saadavad ta, sest ennast muutvad meeled andsid eelnevalt mõista, et nad võtavad ta vastu.

Teadvuse ja soorituse keerukus

Ülaltoodud teadvuse keerukuse kolme platoo kirjeldus, mis põhineb organisatsiooni töö ühel olulisel aspektil - selle teabevoogudel - peegeldab iga sellise taseme tunnuseid. Need omadused määravad ka igaühe väärtuse. Teoreetiliselt on iga järgmine tase formaalselt "kõrgem" kui eelmine: sellel olevad inimesed saavad täita madalama taseme kognitiivseid funktsioone, lisades samal ajal uusi.

Kuid infovoogude küsimuse arutelu viitab sellele, et arengutasemete formaalsed omadused avalduvad elus ja neil on reaalsed tagajärjed inimese käitumisele organisatsioonis ja tema erialasele kompetentsile. Üldiselt võib öelda, et kõrgema teadvuse keerukusastmega inimesed töötavad tavaliselt paremini.

Kas seda saab pidada vaid hüpoteesiks, mis pole veel täielikult põhjendatud, või on see järeldus läbinud põhjaliku kontrolli ja süstematiseerimise? Juba on tehtud mitmeid uuringuid, mis seovad inimese teadvuse keerukuse mõõtmised sõltumatute hinnangutega tema erialasele pädevusele ja tulemuslikkusele. Me räägime neist üksikasjalikumalt hiljem, kuid praegu püüame lihtsalt mõista peamisi suundumusi.

Tunnustatud juhtimisteadlane Keith Eigel hindas 21 edukate suurettevõtete presidendi ja tegevjuhi mõistuse keerukust, kellest igaühest on saanud valdkonna liider ja kelle keskmine aastane sissetulek on üle 5 miljardi dollari. (Ta kasutas 90-minutilist intervjuu metoodika, mille oleme välja töötanud meie ja meie kolleegid. Allpool kirjeldatud "subjekt-objekt-intervjuud" on viimase 20 aasta jooksul olnud laialdaselt kasutusel paljudes maailma riikides ja erinevates valdkondades. Need näitavad täpselt, kuidas muutuste tase on dünaamiline. inimeste teadvuse keerukus, aga ka ühe tasandi arengusuundumused.)

Kasutades erinevaid tööriistu juhtide tulemuslikkuse mõõtmiseks, hindas Eigel nende võimekust järgmistes valdkondades.

Võimalus seada kahtluse alla aktsepteeritud organisatsiooniprotsesside tõhusus.

Oskus olla inspiratsiooniallikaks ühise visiooni tekkimiseks.

Oskus konflikte juhtida.

Oskus probleemseid olukordi lahendada.

Võimalus delegeerida osa oma volitustest teistele.

Oskus edendada enesekindlust.

Oskus luua suhteid.

Kuidas me hindame teadvuse keerukuse taset?

Meie tööriistaks on 90-minutilise intervjuu tehnika. Selle nimi oli "Subjekt-objekti intervjuu". Valisime selle, kuna teadvuse arengu keerukus tuleneb sellest, kuidas see eristab meie mõtteid ja tundeid (st see võib välja näha

8. lehekülg 9-st

muuta need teadlikkuse objektiks) mõtetest ja tunnetest, mis "meid omavad" (st juhivad meie tegevusi ja subjekte, mille subjektid me oleme). Iga keerukuse tase tõmbab omal moel nähtamatu piiri selle vahel, mis sellel tasandil on inimese jaoks objekt ja mis on subjekt. Mida kõrgem on tase, seda rohkem infot on inimene võimeline objektina tajuma. See, mida ta ei näe (subjekt), võtab enda alla üha väiksema mahu. Tehnika on väga täpne: see aitab usaldusväärselt tuvastada viis üleminekupunkti igal teadvuse keerukuse tasemel.

Küsitlus algab pakkumisega kasutada kümmet võtmekaarti, millele on kirjutatud märksõnad.

Ärevus, närvilisus.

Kindel seisukoht, veendumus.

Depressioon.

Kirg, inspiratsioon.

Kaotus, lahkuminek.

Pöörake.

Tähtsus.

Esimese 15 minuti jooksul palume intervjueeritaval teha kõikidele kaartidele märkmed, kus on vastused küsimustele: „Meenuta hiljutisi olukordi, mis tekitasid sinus viha (närvilisus, hirm, põnevus jne), ning pane kaardile kirja. esimene asi, mis pähe tuleb". Edasi viiakse küsitlus läbi süstemaatiliselt: vastaja räägib, mis juhtus (ja põhjustas viha, edu teadlikkuse jne) ning püüame välja selgitada, miks see juhtus (mida see olukord tema jaoks tähendas). Valisime need näpunäited, kuna varasemad uuringud on näidanud, et need piiritlevad edukalt piirid, mille sees inimesed kujundavad oma ettekujutusi ümbritsevast maailmast. Koolitatud intervjueerija oskab materjali tõhusalt analüüsida, et mõista, mida intervjueeritav praegu ümbritsevas maailmas näeb ja mida mitte (nn pimealad).

Küsitlused salvestatakse ja töödeldakse ühtse metoodika järgi. Selliseid küsitlusi on maailma erinevates riikides läbi viidud juba tuhandeid, milles osalesid erinevas vanuses ja erineva sotsiaalse staatusega inimesed. Enamik neist peab neid küsitlusi väga huvitavaks.

Juhte ei pea veenma, et organisatsioonilised muudatused peaksid olema esimene päevakorrapunkt. Kuid me kõik teame, kui raske on muudatusi teha. Kirjastus MIF on välja andnud Harvardi professorite raamatu "Rejection of Change", mis aitab juhtidel üle saada "muutuste vastu puutumatusest" ja viia ettevõte uuele arengutasemele. Kas alustame?

Mis on "muutuste puutumatus"?

Organisatsioonid üle maailma kulutavad miljardeid dollareid ja palju aega erinevate hindamistehnikate rakendamisele, mis võivad aidata inimestel oma tulemuslikkust parandada. Inimesed kuulavad julgelt neile suunatud kriitikat ja soovitusi, mida nad endas muutma peaksid. Nad nõustuvad sageli ja kohustuvad muudatusi tegema. Nad võivad isegi hakata oma kohustustesse palju emotsionaalset energiat panema. Siis aga mõistavad nad tavaliselt, et muutunud on vähe.

Liigagi sageli muutuvad truudusetõotused oma kohustustele nagu aastavahetusel tehtavad otsused. Lõppude lõpuks on nad ka siirad. Kui anname endale alanud aasta ootuses lubadusi, peame halbadeks enda omadusi, millest tahame vabaneda. Ja need, mida tahame arendada, tunduvad meile head. Kuid kuni me mõistame, et meie kohustused, mis toovad kaasa tegevusi, mis meile ei meeldi, on äärmiselt tõhusad, ei suuda me probleemi õigesti sõnastada.

Teisisõnu, inimene ei suuda oma eesmärke saavutada, säilitades vana mõtteviisi.

Immuunsus muutuste suhtes, nagu väljend ise meile ütleb, on meie enesekaitsesüsteem. Ja lähenemist muutes saame üle kõigist raskustest.

Miks on inimlik mitte muutuda?

Professor Ronald Heifetz eristab kahte tüüpi muutustega seotud väljakutseid: "tehnilised" ja "kohanduvad".

Pimesoolepõletiku eemaldamise või väljapaiskumata esikäiguga lennuki maandumise tehnika valdamise võib kirjutada tehniliste probleemide lahendamise arvele, kuid tulemus on ülimalt oluline operatsioonilaual lamavale patsiendile või kartlikele lennuki reisijatele, kes mõtlevad peatsele lähenemisele. lennuõnnetus.

Kuid enamik muudatusi, mida tuleb teha täna või homme, nõuavad enamat kui uute "tehniliste" oskuste "ehitamist" vanasse mõtteviisi. Need on "kohanemisraskused" ja nende lahendamine on võimalik ainult mõtteviisi muutumise ja üleminekuga teadvuse kõrgemale arengutasemele.

Heifetz usub, et juhid teevad peamise vea, kui puhttehniliste vahenditega püütakse reageerida kohanemisprobleemidele. Me ei suuda alati soovitud muudatusi teha, kui määratleme oma probleemi tehnilisena, kuigi tegelikult seisame silmitsi kohanemisraskustega.

Järeldus on ainult üks: me peame otsima adaptiivseid (mittetehnilisi) viise, et võimaldada endal ja teistel vastavate väljakutsetega toime tulla.

Varud õigeks ajaks

Transformatsioon võtab aega. Ekspresslahendust pole. Fakt on see, et me elame maailmas, kus kasvatatakse inimese isiksust, mitte aga inseneri lähenemist inimesele. Me ei muuda lihtsalt lülitit. Me räägime teadvuse evolutsioonist ja selle keerukusest.

Kuid leppimine tõsiasjaga, et teadvuse arendamiseks kulub aega, ei tähenda lihtsalt istumist ja ootamist. Palju sõltub meie tegudest. Looge tingimused ohutuks muutumiseks.

Keskendu töötajate arendamisele

San Francisco Golden Gate'i silda värvitakse kogu aeg. Niipea kui üks töö on valmis, algavad kohe uued. Silla kuldse sära säilitamine on linna jaoks esmatähtis. Millele teie organisatsioon soovib jooksvalt keskenduda?

Töötajate pidev areng tööl on kõige paremini organisatsiooni huvides ja iga töötaja isiklikes huvides. Organisatsioon ei saa anda paremat "julgust" kui investeerimine enesearengunälja rahuldamisse – soov vaadata juure (sise- ja välismaailma), töötada produktiivsemalt, olla võimeline rohkem.

Kui saame oma vastupanust muutustele üle, lõpetame tarbetu kauplemise: meie immuunsüsteem vabastab meid muredest, loob selle asemel illusiooni, et me pole paljuks võimelised. Aga me oleme võimelised!

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Immuunsus muutuste suhtes

Kuidas sellest üle saada ja enda ja oma organisatsiooni potentsiaali avada

Teaduslik toimetaja Jevgeni Pustoškin

Avaldatud Harvard Business Review Pressi, Harvard Business School Publishing Corporationi (USA) ja Aleksander Korženevski kirjandusagentuuri (Venemaa) osakonna loal.

Kõik õigused kaitstud.

Ühtegi selle raamatu osa ei tohi mingil kujul reprodutseerida ilma autoriõiguste valdajate kirjaliku loata.

Avaldatud kokkuleppel Harvard Business Review Pressiga (USA) Alexander Korženevski agentuuri (Venemaa) kaudu

Bernard ja Saralee Keegan

Minu poistele – Bill, Zach ja Max Lahey

Eessõna venekeelsele väljaandele

Eessõna

Selle raamatu kirjutamiseks kulus meil terve tööelu. See esitleb uut, kuid juba end tõestanud lähenemisviisi inimeste ja meeskondade tõhususe parandamiseks.

Olen väitnud, et Goldratti lähenemine vastupanu ületamisel piirdub suuresti tehniliste väljakutsetega – muutustega, mis nõuavad olemasoleva mõtteviisi raames uusi oskusi. Ja see täiustamise aspekt – tehniline – hõivab kavatsuse-mõju maatriksi ühe diagonaali, nagu oleme näinud. Kui te pole eelmist postitust lugenud, tehke seda enne selle artikli lugemist.

Siin tahan uurida Robert Keegani ja Lisa Laskau-Lai lähenemisviisi Immunity to Change, mida kasutatakse peamiselt kohanemisprobleemide puhul – muutuste puhul, mis nõuavad nii uusi oskusi kui ka uut mõtteviisi. Ja nagu võisite arvata, on see täiustus meie kavatsus-mõju maatriksi teisel diagonaalil.

Keegan ja Lai töötavad Harvardi ülikoolis, kuid mitte ärikoolis. Nad on psühholoogid või õigemini arengu(arengu)psühholoogid Graduate School of Educationist. Mida võivad arengupsühholoogia ja haridus ettevõtlusele ja organisatsioonidele tuua? Jah kõik. Arengupsühholoogid on mitmete sõltumatute uuringute käigus jõudnud järeldusele, samuti testinud ja mõõtnud, et vaimne efektiivsus areneb täiskasvanutel kogu elu jooksul. Ainus, mis võib meid mõnikord selles arengus peatada, oleme me ise. Ja nad nimetavad seda "muutuste puutumatuseks", see aitab meil kaitsta oma sügavalt juurdunud uskumusi. Psühholoogid näitavad meile, kuidas seda avada ja kuidas selles kontseptsioonis töötada.

Kas see lähenemine töötab? Võib-olla on see lihtsalt järjekordne neetud teooria? Tõesta meile, et see on praktiline! Noh, raamatus An Every Culture kirjeldavad Keegan ja Lai, kuidas nad töötasid suure, börsil kaubeldava rahvusvahelise korporatsiooniga, mille aastatulu oli 20 miljardit dollarit. Nad moodustasid 4 rühma 150 juhist (kokku 600), kellest igaüks juhtis äriüksust, mille tippjuhtkond oli 8-10 inimest. Kokku „puudutasid“ veebiseminaride abil enam kui 5000 ettevõtte töötajat, igaüht neist juhtidest ja nende otsearuannetest, taas 4 rühmas.

Ja muidugi kohustuslik nali: "Ausalt öeldes pole ma kindel, kui palju paremaks ma tööl olen muutunud, aga mu naine soovib, et ma tänaksin teid, et olete minust palju parem abikaasa!".

Tõsiselt, ka tööga läheb hästi. Poolteist aastat hiljem arvutas ettevõte oma sisemiste mõõdikute põhjal, et need 600 juhti ja nende töötajaid panustasid 1 miljard dollarit rohkem tulusid võrreldes sarnase suurusega sisekontrollirühmaga, kes polnud sellist koolitust saanud. See on Ameerika korporatsioonide jaoks fenomenaalne tulemus. Nüüd olen kindel, et paljud ütlevad kohe: "Jah, aga see on ...". Teate, et see on vana laul – ärevus, vastuväide, tagasilükkamine – ja me oleme selles väga tugevad, ma mõtlen, et oleme selles süüdi. Samuti ärgem unustagem, et Goldratt tegi 1999. aastal oma "Satelliidiprogrammiga" fenomenaalset tööd. Seega võib-olla on meie probleem selles, et oleme täppisteadustest liigselt lummatud. Ja unustasime ära, et pehme roosa värk kõrvade vahel mõistab paremini teisi teadusi, mis sobivad paremini mõistma keerulisi asju väljaspool meid.

Väike selgitus. See ei kukkunud lihtsalt ootamatult veoki tagant välja. See on Robert Keegani elutöö. Kui võimalik, lugege tema palju vanemat raamatut "In Over Our Heads: the mental demands of modern life" (peate kindlasti). Siis näete tema idee järjekindlat arengut raamatust raamatusse. Ja ta ei töötanud isolatsioonis. Keegan ja Lai jätkasid Piaget' ja Kohlbergi ideid ning on ka teisi olulisi ja üksteist täiendavaid harusid, mis ühinevad. See on ühelt poolt Jane Levingeri, Suzanne Cook-Greuteri ja Bill Torberti ning Clare Gravesi, Don Becki ja Chris Coweni töö, teiselt poolt. Viimaste ideed ulatuvad Maslowni. Ja lõpuks või võib-olla kõigepealt on Elliott Jaquesi ja Jerry Harvey looming, mida teavad üsna paljud. Teine asi, nende psühholoogide pärand annab tunnistust: kui polaarsed on arvamused nende erialas, nii on ka meie vaated meie ametis. Ma ütlen alati, et selles võib olla midagi põhjapanevat ja õiget.

Kegan ja Lai ei kasutanud oma töös selgelt mingit logistilist lähenemist. Nad ei kasutanud Leanit, nad ei kasutanud Six Sigmat, nad ei kasutanud Drum Buffer Rope'i, nad ei kasutanud kriitilise ahela projektijuhtimist, nad ei kasutanud värbamismudelit ega loogilist. Mõtteprotsessid. Niisiis, kuidas nad seda üldse tegid? Nad kasutasid ainult oma Immunity to Change lähenemisviisi ja seetõttu on nende tulemus seda tähelepanuväärsem. Mis siis, kui saaksime ühendada nende psühholoogia meie TOC-logistika lähenemisviisidega?

Keegan ja Lai kasutavad oma lähenemisviisis lihtsat väikest lauaharjutust ja ma tahaksin väga sellest alustada, kuid vabandust, otsustasin alustada oma maatriksiga. Üheskoos on neil rohkem mõtet ja pole vahet, milline neist teie jaoks sobib, seni kuni see töötab.

Keegan ja Lai alustavad ülemisest vasakpoolsest kvadrandist, positiivsest tulevikust, ühe suure ideega: mida me tahaksime oma isiklikus elus muuta. See on nagu uusaastasoovi esitamine, mis on alati nimekirja tipus. See on ainus aspekt, mida me varem kasutasime oma probleemi ja lahenduse tehniliste aspektide jaoks. Pange tähele, et nad isegi ei küsi, mis on probleem, mida me lahendada püüame, nad lihtsalt küsivad, millist lahendust me püüame rakendada. Ja kui me lahenduse rakendame, siis lugu sellega ka lõpeb. Aga me ei tee seda, eks? Mida me siis teeme? Me teeme jätkuvalt asju, mida me ei peaks oma seatud eesmärgi saavutamiseks tegema, ja me ei tee asju, mida teame, et peaksime oma seatud eesmärgi saavutamiseks tegema. Ma nimetasin neid "vastandlikeks tegevusteks" ja siin on nad alumises vasakpoolses kvadrandis - positiivne olevik, sest tegelikult on see meie jaoks positiivne.

Nüüd küsivad Kegan ja Lai, et kui me oleme ratsionaalsed (ja positiivsed) inimesed, siis miks me teeme täpselt vastupidist sellele, mida tahame? Sellele küsimusele vastamiseks liiguvad nad ülemisse parempoolsesse kvadrandisse ja küsivad, millised on ratsionaalsed hirmud, mis meil peaksid olema ja kas me saame need paljastada, kui teeme vasakpoolses ülemises kvadrandis seda, mida tahame? Jällegi räägivad horisontaalsed nooled omavahel. Meil on positiivne kavatsus ja me teame, kuid tavaliselt ei väljenda neid negatiivseid tagajärgi, mis sellest tuleneda võivad. Täpsemalt, tänu sellele, et me ei avalda paremas ülanurgas negatiivset mõju, eksime vasakpoolses alumises nurgas selgelt valedele tegevustele, teadmata, miks me seda teeme. Need on vastandlikud, aga ka positiivsed – ja see on hea. Aga nad ei lase meil minna sinna, kuhu tahame – ja see on halb. Seega peame kirja panema oma ratsionaalsed sisemised hirmud, mis meil on, et:

lõpetage selle tegemine, mida me ei peaks tegema.
hakkame tegema seda, mida peame tegema.

Nad nimetavad seda oma harjutustes "murekastiks" ja kasutavad seda positiivsuse välja peletamiseks. Pea meeles, et NLP-s on igal käitumisel positiivne kavatsus? Hirmu puudutavatele küsimustele vastamine viib meid tagasi vasakpoolsesse alumisse kvadranti. Oleme taas positiivsel territooriumil tagasi, sest seal on meil positiivsed kohustused, mida püüame praegu täita. Iga väljendatud hirmu puhul peame suutma leida selle aluseks oleva positiivse veendumuse või pühendumuse, mis sellele sobib.

Kas näete nüüd, et meie vastupidised tegevused on tõesti positiivsed, kuna need on meie positiivsete kohustuste tulemus? Pidime lihtsalt natuke oma hirmude mudast läbi kaevama, et need üles leida. Nüüd arvan, et olete minust palju ees, need erinevad positiivsed kohustused tulenevad ühest või kahest või enamast positiivsest eeldusest (eeldusest). Keegan ja Lai nimetavad neid "olulisteks eeldusteks". Ja sinna me kogu aeg liigume – nende oluliste eelduste suunas. See on kolmas objekt vasakpoolses alumises kvadrandis. Need oletused blokeerivad tee meie teadvusesse. Me ei jõua sinna. Asjaolu, et me ei mõista neid või ei ütle neid välja, viib selleni, et me ei tee seda, mida tahame. Ja nad kontrollivad meid.

Immuunsus muutuste suhtes säilitab need sügavalt juurdunud positiivsed eeldused, mida kasutame elus edasi liikumiseks. Kui olukord (kontekst) muutub, kuid esialgsed eeldused mitte, saame adaptiivse probleemi.

Vaatame nüüd Keegani ja Lai harjutust.

Kegan ja Lai on psühholoogid, nii et nad petsid veidi, vähendasid 5 objekti 4 positiivseks aspektiks. Ja nad saatsid "hirmude prügimäele" ainult meie negatiivsed.

Kui mäletate maatriksit, on sisuliselt kogu raske töö allanoole kallal, mida ma varem nimetasin reaktsiooniks, see on meie probleemi põhjus ja kutse meie enda turvatundele. Tahtsin mõnda ruumi mainida, kuid see oleks ebaõiglane. Lihtsalt kontrollige kõigepealt, mida nad teevad. Ja pidage meeles, et see ei ole see, mida arvan mina ja mitte see, mida teie arvate, vaid see, mida harjutuse tegija arvab. Ilmselgelt võiks alustada üsna pealiskaudsest arusaamisest, kuid aja jooksul tekib kaalutlemise, usalduse ja mõne iteratsiooniga sügavam ja põhjapanevam arusaam. Jällegi on raamatu pealkiri Immunity to Change: How to Overcome Resistance to Change and Unleash Organisational Potential.

Kegan ja Lai soovitavad, et isiklikud tulemused – tõelised muutused – on saavutatavad 12 nädala jooksul. See on minu arvates väga hea ajavahemik. Samuti väidavad nad, et peaksite seda tegema esmalt individuaalsel tasandil, et metoodikat arvesse võtta, ja seejärel rühmaprobleemi puhul. Kui ma ütlen inimestele: "Tehke seda kõigepealt", teevad nad seda teisena, kuid teid vähemalt hoiatatakse.

Need kaks lähenemisviisi on üksteisega seotud, nagu veoauto konks või käepigistuse ikoon LinkedIni veebilehel. Peatusime ütlemata hirmudega ülemises paremas kvadrandis. Nad alustasid temaga oma hirmudest. Nad täitsid täielikult kvadrandi, mille jätame tühjaks, alumine vasak on positiivne olevik. Täidame täielikult selle kvadrandi, mille nad tühjaks jätsid, alumine parem on negatiivne olevik. Meil on ülesnool tehniliste väljakutsete ja muutustele vastupanuvõime jaoks ning allanool kohanemisprobleemide ja muutustele vastupidavuse jaoks. Joonistame selle.

Meil on tööriistakomplektid ja oskusteave, et muuta tehniliste lahenduste jaoks vajalikke oskusi. Neil on tööriistakomplektid ja oskusteave, et muuta meie kohanemisprobleemide jaoks vajalikku mõtteviisi.

Kui ühendame kaks matka, saame haakumise efekti. Ja veelgi enam. Keegan ja Lai on avastanud, et olenemata sellest, millisel tasemel te praegu olete, aitab muutuste suhtes immuunne olemine teil märgist mööda lasta ja järgmisest mööda lennata. Võrreldes jalgrattaga sõitmisega, kui tehniline probleem muutub adaptiivseks, on meil mehhanism, mis võimaldab vahetada järgmisele käigule, et jätkata teekonda - edasi ja üles.

Lubage mul lõpetada kahe hoiatusega.

Esiteks, parafraseerigem Guy Du Plessist tema sõltuvusest täieliku taastumise juhendist: "Püüdes mõista [muutuste puutumatust] objektiivselt, ilma ettekirjutuspraktikaga kogunenud subjektiivse vaatenurgata [Keelunormid on ühised ootused selle kohta, kuidas rühmaliikmed peaksid käituma, kui nad tahavad saada ühiskondlikku heakskiitu ja vältida süüdistamist], see on nagu püüd mõista zeni, lugedes zeni-teemalisi raamatuid ilma igasuguse praktika või otsese kogemuseta. Iga Zeni meister ütleb teile, et see on võimatu ja et te tõlgendate kindlasti valesti. Sama kehtib iga kogemuse kohta, olgu selleks siis õuna söömine või meres ujumine; meres ujumise tunnet ei saa kunagi tõeliselt aru lugedes või vannis leppides. [Change Immunity] on lihtsalt "Kuule osutav sõrm", mitte kuu ise. Kriitika viitab enamasti sõrmele. Kui ajad kaardi territooriumiga segi, oled sa hädas.

Ettevõtte juhtimisel on palju paralleele uimastisõltuvusega. Ta ütleb ka, et temaga võib vaielda (oh issand, kuidas me armastame vaielda), aga kui sa pole narkootikume proovinud, siis sa tõesti ei saa nende üle arutleda. Nüüd ma ei ürita ühtegi arutelu ära keelata, vastupidi, tahan selle avada. Pealegi tean, et peaaegu igaüks meist on midagi proovinud ja seetõttu on tal õigus vaielda. Aga ma tahan lihtsalt paluda teil vaielda oma kogemuse põhjal. Meie arutelust võivad sündida tõelised kalliskivid.

Teiseks ei alusta ma täringumängu enne, kui mul on inimeste anonüümsed valikvastustega vastused selle kohta, mis nende arvates juhtub. Ainult 3 küsimust, kuid inimesed ei saa neist kunagi õigesti aru. Aga ma pean seda tegema, sest 30 minuti pärast teavad kõik kindlalt: nende küsimustik näitas, et nad ei tea midagi. Nii et ma tean, et paljud inimesed ütlevad mulle, et immuunsus muutuste suhtes on ilmne ega midagi uut. Ja ma tean, et paljud meist on nendes küsimustes tõepoolest spetsialistid. Kuid Keegan ja Lai on pakkunud mehhanismi, mis võimaldab meil saada süstemaatilise lähenemise sellele, mida mõned meist võisid minevikus intuitiivselt tunda. Kuid me ei saa jätta neid probleeme oma intuitsiooni hooleks ja peame tunnustama nende selget panust.

See vasak alumine kvadrant on oluline ja kui mõistate Jerry Harvey tööd, võite mõista, et peaksite sinna minema. See on olulisem kui meie enda isiklikud eeldused, kuid mis juhivad ka meie isiklikke eeldusi. Mida me tegelikult ei tea, on see, mida me teame. Loodan, et leiate sellest väärtust ja seda, kuidas see täiendab seda, mida me tahame teha. Ja ma tahan lõpetada Elliot Jacqueti tsitaadiga:

„Tegeleme probleemiga, kuidas saada miljonite juhtimishierarhias töötavate inimeste täielik pühendumus ja tagada meie tööstusühiskonna heaolu. Ja kuidas saavutada kaks suurt ja vajalikku sotsiaalset eesmärki: maksimeerida nende organisatsioonide efektiivsust vastavalt meie ühiskonna demokraatlikele väärtustele; ja teha seda nii, et igal oma töötajal oleks võimalus rahuldada sügavat inimlikku vajadust – olla loominguliselt teostatav, aga ka tööst saadav majanduslik heaolu.