Učinkovito postizanje ciljeva upravljanja organizacijom. Kako vizualizacija pridonosi postizanju organizacijskih ciljeva

Tema 10. Upravljanje inovacijama u organizaciji 10.1. Koncept organizacijske promjene 10.2. Model planiranih organizacijskih promjena 10.3. Pokretanje promjene 10.4. Uvođenje promjena i prevladavanje otpora 10.5. Vrste planiranih promjena i organizacijske

Tema 11 Kriteriji za postizanje ciljeva organizacije 11.1. Kriteriji odlučivanja i njihove skale 11.2. Pokazatelji i kriteriji uspješnosti 11.1. Kriteriji donošenja odluka i njihove skale Da bi se formalizirao problem izbora, potrebno je usporediti alternative

Pitanje 149 Koji su kriteriji za učinkovito djelovanje menadžmenta organizacije? Odgovor Sastav kriterija za učinkovito djelovanje menadžmenta nije normativan i može ga odrediti uprava organizacije samostalno. U nastavku je primjer takvog popisa

Identificiranje specifičnih načina za postizanje vaših ciljeva Nakon što znate svoje strateške ciljeve, morate identificirati specifične aktivnosti koje će vam pomoći da ih postignete. Za razliku od strateških ciljeva, koji se obično ne mijenjaju tijekom godina, načini za njihovo postizanje

5. Postavljanje ciljeva. Kriteriji cilja Kada planiramo postizanje poslovnog rezultata ili jednostavno postavljamo zadatke svojim podređenima, ne dobivamo uvijek ono što želimo Osobitosti nacionalne komunikacije, odnosno, kulturološke tradicije komunikacije,

Organizacijski ciljevi, strateško planiranje

Važan korak u planiranju je izbor ciljeva.

Ciljevi organizacije su rezultati koje organizacija nastoji postići i na koje je usmjerena njezina aktivnost.

Odredite glavnu ciljnu funkciju, odnosno misiju organizacije, koja određuje glavne aktivnosti tvrtke.

Misija - glavni glavni cilj organizacije za koju je stvorena.

Kada definirate misiju organizacije, uzmite u obzir:

Izjava o misiji organizacije u smislu njezine proizvodnje roba ili usluga, kao i o glavnim tržištima i ključnim tehnologijama koje se koriste u organizaciji;

Položaj poduzeća u odnosu na vanjsko okruženje;
- kultura organizacije: kakva radna klima postoji u ovoj organizaciji; kakvu vrstu radnika privlači ova klima; koje su osnove odnosa između menadžera tvrtke i običnih zaposlenika;

Tko su kupci (potrošači), koje potrebe kupaca (potrošača) poduzeće može uspješno zadovoljiti.

Misija organizacije je temelj za formuliranje njezinih ciljeva. Ciljevi su početna točka za planiranje.

Ciljevi su:

1. Po razmjeru aktivnosti: globalni ili opći; lokalni ili privatni.
2. Po relevantnosti: relevantno (prioritetno) i nebitno.
3. Po rangu: glavni i sporedni.
4. Po faktoru vremena: strateški i taktički.
5. Po funkcijama upravljanja: ciljevi organizacije, planiranja, kontrole i koordinacije.
6. Po podsustavima organizacije: ekonomski, tehnički, tehnološki, društveni, industrijski, komercijalni itd.
7. Po predmetima: osobni i grupni.
8. Po svjesnosti: stvarno i imaginarno.
9. Po ostvarivosti: stvarno i fantastično.
10. Po hijerarhiji: viši, srednji, niži.
11. Po odnosima: interakcijski, ravnodušni (neutralni) i natjecateljski.
12. Prema objektu interakcije: vanjski i unutarnji.

Proces strateškog planiranja je alat koji pomaže menadžmentu tvrtke da donese ispravne strateške odluke i prilagodi svakodnevni život organizacije u skladu s njima.

Strateško planiranje je skup odluka i radnji koje provodi menadžment poduzeća u cilju postizanja ciljeva organizacije.

Strateško planiranje uključuje četiri glavne vrste aktivnosti upravljanja:

1. Raspodjela resursa: raspodjela raspoloživih sredstava, visokokvalificiranog osoblja, kao i tehnološkog i znanstvenog iskustva dostupnog u organizaciji.
2. Prilagodba vanjskom okruženju: radnje koje poboljšavaju odnos tvrtke s vanjskim okruženjem, t.j. odnosi s javnošću, vladom, raznim državnim agencijama.
3. Interna koordinacija rada svih odjela i odjela. Ova faza uključuje prepoznavanje snaga i slabosti tvrtke kako bi se postigla učinkovita integracija operacija unutar organizacije.
4. Svijest o organizacijskim strategijama. Uzima u obzir iskustvo prošlih strateških odluka, što omogućuje predviđanje budućnosti organizacije.

Shema strateškog planiranja sastoji se od sljedećih koraka:

Provedba strateškog plana, upravljanje po ciljevima.

Nakon izrade strategije organizacije počinje faza njezine implementacije.

Glavne faze provedbe strategije su: taktike, politike, procedure i pravila.

Taktika je kratkoročni plan djelovanja usklađen sa strateškim planom. Za razliku od strategije, koju češće razvija top menadžment, taktiku razvijaju srednji menadžeri; taktika je kratkoročnija od strategije; rezultati taktike pojavljuju se mnogo brže od rezultata strategije.

Razvoj politike sljedeći je korak u provedbi strateškog plana. Sadrži opće smjernice za djelovanje i donošenje odluka kako bi se olakšalo postizanje ciljeva organizacije. Politika je dugoročna. Politika se formira kako bi se izbjeglo odstupanje u donošenju svakodnevnih upravljačkih odluka od glavnih ciljeva organizacije. Pokazuje prihvatljive načine za postizanje ovih ciljeva.

Nakon razvoja politike organizacije, menadžment razvija procedure, uzimajući u obzir prethodno iskustvo u donošenju odluka. Postupak se koristi u slučaju čestog ponavljanja situacije. Uključuje opis specifičnih radnji koje treba poduzeti u danoj situaciji.

Tamo gdje je potpuni nedostatak slobode izbora svrsishodan, menadžment razvija pravila. Koriste se kako bi se osiguralo da zaposlenici točno izvršavaju svoje dužnosti u određenoj situaciji. Pravila, za razliku od postupka koji opisuje slijed ponavljajućih situacija, primjenjuju se na određenu pojedinačnu situaciju.

Važna faza u planiranju je izrada proračuna. To je način najučinkovitije alokacije resursa, izraženih u brojčanom obliku i usmjerenih na postizanje određenih ciljeva.

Učinkovita metoda upravljanja je metoda upravljanja prema ciljevima.

Sastoji se od četiri faze:

1. Formuliranje jasnih i sažetih ciljeva.
2. Razvijanje najboljih planova za postizanje ovih ciljeva.
3. Kontrola, analiza i ocjena rezultata rada.
4. Prilagodba rezultata u skladu s planiranim.

Razvoj ciljeva provodi se silaznim redoslijedom po hijerarhiji od najvišeg menadžmenta do sljedećih razina upravljanja. Ciljevi podređenog menadžera trebaju osigurati postizanje ciljeva njegovog šefa. U ovoj fazi razvoja ciljeva obvezna je povratna informacija, odnosno dvosmjerna razmjena informacija koja je neophodna za njihovu koordinaciju i osiguravanje dosljednosti.

Planiranje određuje što je potrebno učiniti da bi se postigao zadani cilj. Postoji nekoliko faza planiranja:

Određivanje zadataka koje je potrebno riješiti da bi se ciljevi postigli.
- uspostavljanje redoslijeda operacija, stvaranje rasporeda.
- pojašnjenje ovlasti osoblja za obavljanje svake vrste djelatnosti.
- Procjena vremenskih troškova.
- Određivanje troškova resursa potrebnih za izvođenje operacija kroz proračun.
- prilagodba akcijskih planova.

Organizacijska struktura poduzeća

Odluku o izboru organizacijske strukture donosi najviši menadžment organizacije. Srednja i niža razina menadžmenta daju početne informacije, a ponekad nude i vlastite opcije za strukturu svojih podređenih jedinica. Najbolja struktura organizacije je takva struktura koja vam omogućuje optimalnu interakciju s vanjskim i unutarnjim okruženjem, zadovoljavanje potreba organizacije i najučinkovitije postizanje njezinih ciljeva. Organizacijska strategija uvijek treba definirati organizacijsku strukturu, a ne obrnuto.

Proces odabira organizacijske strukture sastoji se od tri koraka:

Podjela organizacije na proširene blokove horizontalno, u skladu s aktivnostima koje se provode;
- Utvrđivanje omjera ovlasti službenika;
- definiranje službenih dužnosti i povjeravanje njihove provedbe određenim osobama.

Vrste organizacijskih struktura:

1. Funkcionalni (klasični). Takva struktura podrazumijeva podjelu organizacije na zasebne funkcionalne elemente, od kojih svaki ima jasan specifičan zadatak i odgovornosti. Takva je struktura tipična za srednje velike tvrtke ili organizacije koje proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda, djeluju u stabilnom vanjskom okruženju i gdje su standardne upravljačke odluke najčešće dovoljne.
2. divizijski. To je podjela organizacije na elemente i blokove prema vrsti robe ili usluga, ili po skupinama potrošača, ili po regijama u kojima se roba prodaje.
3. Namirnice. S ovom strukturom, ovlaštenje za proizvodnju i marketing bilo kojeg proizvoda prenosi se na jednog lidera. Ova struktura je najučinkovitija u razvoju, razvoju proizvodnje i organizaciji prodaje novih proizvoda.
4. Regionalni. Ova struktura pruža najbolje rješenje za probleme vezane uz uzimanje u obzir osobitosti lokalnog zakonodavstva, kao i tradicije, običaja i potreba potrošača. Struktura je dizajnirana uglavnom za promociju robe u udaljenim regijama zemlje.
5. Struktura orijentirana na kupca. Ovom strukturom svi odjeli su ujedinjeni oko određenih skupina potrošača koji imaju slične ili specifične potrebe. Svrha takve strukture je što potpunije zadovoljiti te potrebe.
6. Oblikovati. Ovo je privremeno stvorena struktura za rješavanje određenog problema ili za izvođenje složenog projekta.
7. Matrica. To je struktura koja proizlazi iz nametanja projektne strukture funkcionalnoj, a podrazumijeva princip subordinacije (kako funkcionalnom voditelju tako i voditelju projekta).
8. konglomerat. Podrazumijeva povezivanje različitih odjela i odjela koji djeluju funkcionalno, ali usmjereni na postizanje ciljeva drugih organizacijskih struktura konglomerata. Najčešće se takva struktura koristi u velikim nacionalnim i međunarodnim korporacijama.

Važnu ulogu igra stupanj centralizacije organizacijske strukture. U centraliziranoj organizaciji sve upravljačke funkcije koncentrirane su u najvišem menadžmentu. Prednost ove strukture je visok stupanj kontrole i koordinacije aktivnosti organizacije. U decentraliziranoj organizaciji neke od upravljačkih funkcija se prenose na njezine podružnice, odjele itd. Ova se struktura koristi kada vanjsko okruženje karakterizira jaka konkurencija, dinamična tržišta i tehnologija koja se brzo mijenja.

Motivacija osoblja

Za učinkovitiji rad osoblja u organizaciji obvezna je njegova motivacija.

Motivacija je proces poticanja drugih ljudi na djelovanje kako bi se postigli ciljevi organizacije.

Suvremene teorije motivacije podijeljene su u dvije kategorije: sadržaj i proces.

Sadržajne teorije motivacije temelje se na definiciji potrebe. Potreba je čovjekov osjećaj nedostatka, odsutnosti nečega. Kako bi motivirali zaposlenika na djelovanje, menadžeri koriste nagrade: eksterne (novčane, napredovanje u karijeri) i interne (osjećaj uspjeha). Procesne teorije motivacije temelje se na elementima psihologije u ljudskom ponašanju.

Kontrola

Kontrola je proces kojim se osigurava da tvrtka ostvaruje svoje ciljeve. Kontrolu možemo podijeliti na: prethodnu kontrolu, tekuću kontrolu, završnu kontrolu.

Općenito, kontrola se sastoji od postavljanja standarda, mjerenja postignutih rezultata, prilagođavanja ako se postignu rezultati koji se razlikuju od utvrđenih standarda.

Preliminarna kontrola se provodi prije početka rada organizacije. Koristi se u tri industrije: u području ljudskih resursa (regrutiranje); materijalna sredstva (izbor dobavljača sirovina); financijska sredstva (formiranje proračuna poduzeća).

Tekuća kontrola se provodi neposredno u toku rada i svakodnevnih aktivnosti organizacije, a uključuje redovitu provjeru podređenog osoblja, kao i raspravu o nastalim problemima. Istodobno, potrebna je povratna informacija između odjela i višeg ešalona menadžmenta tvrtke kako bi se osiguralo njezino uspješno poslovanje.

Završna kontrola se provodi nakon obavljenog posla. Daje informacije voditelju tvrtke za bolje planiranje i provedbu sličnih zadataka u budućnosti.

Ponašanje zaposlenika usmjereno na kontrolu daje učinkovitije rezultate. Međutim, moraju postojati mehanizmi za nagrađivanje i kažnjavanje. Pritom se mora izbjegavati pretjerana kontrola koja može smetati zaposlenicima i osoblju. Učinkovita kontrola mora biti strateška, odražavati sveukupne prioritete tvrtke i podržavati uspješnost organizacije. Krajnji cilj kontrole nije samo sposobnost identificiranja problema, već i uspješno rješavanje zadataka koji su dodijeljeni organizaciji. Kontrola mora biti pravovremena i fleksibilna. Jednostavnost i učinkovitost kontrole, te njezina isplativost vrlo su relevantni. Prisutnost sustava upravljanja informacijama u organizaciji pomaže povećanju učinkovitosti kontrole i planiranja aktivnosti tvrtke. Sustav upravljanja informacijama trebao bi sadržavati informacije o prošlosti, sadašnjosti i budućnosti organizacije. Ove informacije omogućuju menadžmentu tvrtke donošenje optimalnih odluka.

Korporativna kultura poduzeća treba uključivati ​​pravilnu organizaciju i učinkovito postizanje ciljeva tvrtke. To je potrebno kako bi se odredio smjer razvoja i osigurala provedba strateškog plana tvrtke za blisku budućnost.

Naučit ćeš:

• Koje su metode za postizanje ciljeva organizacije.
• Koja je najučinkovitija strategija za postizanje vaših ciljeva?
• Kako postići svoje ciljeve uz pomoć visoke korporativne kulture u tvrtki.
• Kako vizualizacija može pomoći u postizanju ciljeva tvrtke.
• Kako postići svoje ciljeve kroz praksu kaizena.

Ciljevi moraju biti jasno definirani za svaku razinu organizacije, svaki njezin odjel i odjel, kao i za svakog pojedinog zaposlenika. I ne samo trenutni, nego i dugoročni. Tek tada će zaposlenici shvatiti što rade i kakav rezultat trebaju dobiti te će moći dati točniju procjenu svojih aktivnosti u smislu približavanja cilju.

Kako razumjeti da je cilj postignut?

Mora se postići određeni rezultat. To je ono čemu biste trebali težiti. Kada osoba postigne cilj, potrebno je postaviti novi zadatak i odrediti kakav se rezultat očekuje. Međutim, primjena ovog pristupa nije preporučljiva u odnosu na jednog ili više zaposlenika, već na cjelokupno osoblje organizacije.

Ciklus procesa strateškog planiranja (infografija)

Potrebno je graditi na cilju poduzeća, formuliranom u politika kvalitete. Morate se usredotočiti na to kada postavljate zadatke za odjele. I već se na temelju njih provodi formiranje ciljeva svakog sektora, čije je postizanje moguće uz pomoć specifičnih akcija. Sličan je proces i za sljedeću fazu: zadaci niže razine se formiraju uzimajući u obzir ciljeve više. Najniža stepenica je pojedini zaposlenik, kojemu se na taj način određuju ciljevi, zadaci i aktivnosti. Formuliranje individualnih ciljeva za svakog zaposlenika nije potrebno, možete definirati timske ciljeve.

Postavljanje ciljeva zahtijeva uzimanje u obzir niza čimbenika:

• ciljevi trebaju biti optimalni, ne treba ih precjenjivati ​​ili podcjenjivati;
• trebalo bi biti moguće objektivno mjeriti ciljeve s određenim brojčanim vrijednostima;
• potrebno je jasno definirati rokove za postizanje ciljeva;
• mora postojati potreba za postizanjem ciljeva, oni moraju biti korisni.

Zaposlenici bi također trebali biti uključeni u postavljanje ciljeva. Ali izbor načina za njihovo postizanje izravno je prerogativ zaposlenika. Na ramenima menadžera je stvaranje potrebnih uvjeta za postizanje cilja (vrijeme, osoblje, sredstva). U tijeku rada može biti potrebna i pomoć menadžmenta (savjet). Osim toga, mora pratiti pravovremenost provedbe zadataka i po potrebi prilagođavati ciljeve. Druga odgovornost menadžera je uspoređivati ​​ciljeve različitih odjela i izbjegavati natjecanje i proturječnosti među njima.

Zadatak voditelja je kontrolirati izvršenje zadataka, proces rada, intervenirajući u njemu po potrebi. Ako je "upravljanje usmjereno na ciljeve" pravilno organizirano, onda će savršeno motivirati osoblje, jer se uspjeh može mjeriti, a rezultati u postignućima će postati očiti. Organizacija će poboljšati komunikaciju – kako u pogledu osobnog uspjeha, tako i do rezultata cijele jedinice. Usklađivanje pojedinačnih ciljeva i zadataka s općim ciljevima organizacije postat će realno. A ako zaposlenik vidi da je uključen u postizanje zajedničkog cilja, onda se ne vezuje za svoje interese. Osim toga, bolje razumije rad drugih.

Primjer

U 2009. godini uprava jedne organizacije poduzela je mjere za postizanje planiranih pokazatelja prometa. Cilj je bio prodati robu u vrijednosti od 7 milijuna dolara u 5 mjeseci. Direktor je izradio plan prema kojem je zadatak 20 zaposlenika u sljedeća 2 mjeseca bio poziv potencijalnim kupcima i komunikacija s onima koji su već kupili robu od tvrtke.

Zaposlenici su morali saznati hoće li kupci nadograditi ili proširiti svoju flotu računala i kupiti softver. Poziv je pokazao da klijenti nisu protiv suradnje. Procijenjeni iznos transakcija bio je više od 22 milijuna dolara.

Oni koji su zvali potencijalne kupce pobrinuli su se zabilježiti njihove potrebe ako su klijenti barem malo zainteresirani za proizvode tvrtke. Te su informacije poslane odjelu koji komunicira s kupcima. Zaposlenici Sektora telefonske prodaje bili su odlučni da svojim ciljevima na sve načine ostvare, i u tome su uspjeli. Međutim, kako se kasnije pokazalo, iznos prodaje bio je samo 2,5 milijuna dolara.

Što je uzrokovalo neuspjeh? Analiza ostvarenja ciljeva organizacije pokazala je da su zaposlenici radi ispunjavanja plana brisali stare evidencije i stvarali nove, dok su previše optimistični u pogledu vjerojatnosti prodaje. Na primjer, pozivom klijenta u Jekaterinburgu zaposlenici su saznali da on želi kupiti proizvode u vrijednosti od 20 milijuna dolara u roku od 3 mjeseca, a planira kupiti 600 milijuna dolara za 2-3 godine.

A sustav je pokazao da će iznos transakcija s ovim klijentom za 3 mjeseca biti 600 milijuna dolara. Odnosno, došlo je do zamjene ključnog cilja (prodaje) sekundarnim (punjenje sustava podacima o očekivanom iznosu transakcija u budućnosti).

Kako postići ciljeve prema "Strategiji Ivana Budale"

Promjenjivo gospodarsko okruženje, nove tehnologije i konkurenti predstavljaju izazov za top menadžere i zaposlenike tvrtki. Dosadašnja iskustva, rješenja koja su već provjerena u praksi, ne daju željeni učinak. Potraga za novim opcijama povezana je s rizikom, pa postoji osjećaj zastoja.

Da biste napustili jučerašnje radnje i riješili problem, koristite strategiju "Ivanushka the Fool". Kako ova tehnologija radi, saznajte iz članka elektroničkog časopisa "Commercial Director".

Praktičarka kaže

Za postizanje ciljeva slijedite formulu "cilj - misija - politika"

Eric Blondeau,

Generalni direktor ruske mreže hipermarketa "Mosmart", Moskva

Temelj strategije organizacije su korporativni resursi. Prilikom izgradnje preporučam pridržavanje formule „cilj – misija – politika“.

Svrha organizacije mora biti specificirana. Svaki zaposlenik bi to trebao znati. Naš cilj je povećati kapitalizaciju tvrtke. Cilj se temelji na misiji, a ona se temelji na četiri postulata tvrtke:

1. Klijenti višeformatnog trgovačkog lanca "Mosmart" dobivaju najkvalitetnije usluge koje zadovoljavaju i najzahtjevnije zahtjeve.
2. Cilj tvrtke je zadovoljiti sve potrebe kupaca.
3. Naša organizacija koristi inovativne načine rada s potrošačima i stalno ih poboljšava.
4. Imamo izvrsne uvjete za zaposlenike za rast i profesionalni razvoj.

Misija je svojevrsni temelj. Prioriteti upravljanja temelje se na politici tvrtke. Njegov fokus su ljudi, imovina, financije i proizvodi. Svaki zaposlenik koji je prošao obuku u tvrtki upoznat je s njezinim politikama. Menadžment je u potpunosti određen njime. Čak otkriva sposobnost osoblja organizacije da postigne zacrtane ciljeve, arhitekturu tvrtke itd.

Metode za postizanje ciljeva organizacije

Način postizanja cilja (kako ga postići) razmatra se u općem smislu, odnosno koje aktivnosti organizacija provodi. Kako bi se izbjegle zabune i nesporazumi u procesu izvršavanja zadataka, menadžeri trebaju izraditi dodatne planove i konkretne upute za postizanje ciljeva. Proces provedbe svih točaka strategije trebao bi biti otklonjen.

Formalno planiranje ima sljedeće ključne komponente: taktike, politike, procedure i pravila.

Taktika. Za provedbu dugoročnih planova potrebno je kreirati kratkoročne planove koji su s njima u skladu. Kratkoročna strategija je taktika. Hajdemo okarakterizirati taktičke planove:

• Razvoj taktike provodi se u izradi strategije.
• Najviše rukovodstvo obično sudjeluje u razvoju strategije, a izgradnja taktika je odgovornost srednjih menadžera.
• Taktika je plan djelovanja za kratko vrijeme, za razliku od strategije koja je dugoročna.
• Potpuna objava strateških rezultata možda neće biti moguća u roku od nekoliko godina, dok se rezultati provedbe taktike mogu otkriti prilično brzo. Lako ih je povezati s određenim radnjama.

Politika. Nakon što se razviju strategija i taktika, menadžeri trebaju definirati dodatne smjernice kako osoblje ne bi postalo dezorijentirano i pogrešno protumačilo planove tvrtke. Odnosno, trebamo razviti politiku.

Politika je opći vodič za djelovanje i donošenje odluka. Njegova je zadaća olakšati postizanje ciljeva.

Formiranje politike u pravilu provode najviši menadžeri. Dugo se razvija. Usmjerava djelovanje prema postizanju cilja ili ostvarenju zadatka. Objašnjava koje metode treba koristiti za postizanje navedenih ciljeva. Politika pomaže održati ciljeve stabilnima i izbjeći donošenje kratkovidnih odluka.

Postupci. Za usmjeravanje akcije potrebno je više od politike. Izrada procedura od strane menadžera također je obavezna. Korištenje naučenih lekcija za donošenje odluka u budućnosti može biti vrlo korisno za organizaciju. Podsjetnici na prošlost pomažu u sprječavanju pogrešnih radnji. U slučaju čestog ponavljanja situacije pri izradi odluke, menadžeri u pravilu pokušavaju koristiti provjereni način djelovanja, smatrajući ga ispravnim.

Postupak je opis radnji koje treba poduzeti u određenoj situaciji.

Pravila. Ako se plan može uspješno provesti samo ako je zadatak točno dovršen, tada uprava može odlučiti da ne bi trebalo postojati sloboda izbora. Može se potpuno isključiti čak i kada postoji mogućnost takvog ponašanja zaposlenika koje može uzrokovati nepoželjne posljedice. Uprava može izraditi pravila kako bi ograničila radnje osoblja kako bi se osiguralo da se određeni zadaci izvršavaju na određene načine.

Pravilo propisuje određeni način djelovanja u određenoj pojedinačnoj situaciji.

Razlika između pravila i postupaka je u tome što oni reguliraju rješavanje određenog i ograničenog pitanja, dok su procedure smjernice za postupanje u situacijama u kojima je više uzastopnih operacija međusobno povezano.

• Kako voditi tim: izraditi akcijski plan

Učinkovita strategija za postizanje ciljeva organizacije

Strategija je skup pravila i tehnika za postizanje glavnog dugoročnog cilja razvoja organizacije.

Prilikom izrade strategije razvoja tvrtke potrebno je poštivati ​​sljedeće zahtjeve:

• Odabir strategije može se temeljiti na intuiciji i iskustvu menadžmenta, no koliko će ona biti izvediva i kvalitetna ovisi uglavnom o metodologiji njezina razvoja, analizi stanja i trendova u njezinoj promjeni, uzimajući u obzir glavne čimbenici uspješnog razvoja;
• ako se strategija razvoja ne temelji na konkretnom, razumljivom i realnom cilju, tada neće biti postignut uspjeh; ovaj cilj bi trebao postati cilj menadžmenta, odraz potencijala organizacije;
• ljudi su uključeni u provedbu strategije, stoga, kada je razvijate, zapamtite potrebu da se uzme u obzir ljudski faktor. Kakva god bila idealna strategija, ona se može provesti samo ako je osoblje zainteresirano za njezinu provedbu;
• strategija nije samo skup i slijed vjerojatnih rezultata aktivnosti, već i sposobnost raspodjele njezinih faza u vremenu. Razvoj strategije zahtijeva ispravan izračun vremena, a njezina provedba zahtijeva učinkovito korištenje vremena.

Strategija organizacije je program koji omogućuje upravljanje usmjereno prema budućnosti. U tom smislu, tehnologije upravljanja, razina osposobljenosti osoblja, socio-psihološka situacija u poduzeću moraju odgovarati sadržaju strategije.

Tvrtka može imati više od jedne strategije. Razmislite o najvažnijem - ekonomskom. Daje odgovore na pitanja "Što i koliko proizvoditi?", "Koje metode i sredstva koristiti za proizvodnju?", "Za koga i kada proizvoditi?"

Ova pitanja će se otkriti ako gospodarska strategija jasno regulira:

• kako istražiti uvjete konkurentske prednosti;
• kako proučiti tržišta potencijalnih dobara i usluga te odabrati takva područja djelovanja koja će omogućiti poduzeću da bude fleksibilna u promjenjivim tržišnim uvjetima, odnosno preorijentira se na rad u najpovoljnijim gospodarskim, pravnim i društvenim zonama;
• kako formirati portfelj asortimana organizacije tako da bude relevantan i zadovoljava individualne i proizvodne potrebe potencijalnih kupaca (domaćih i inozemnih), te na temelju toga osigurava da poduzeće redovito ostvaruje ekonomsku dobit, tj. omogućuje provedbu proširenog programa reprodukcije;
• kako raspodijeliti vlastita sredstva organizacije i dodatna (privučena izvana) između različitih područja djelovanja, tako da produktivnost njihovog korištenja (profitabilnost) bude najveća;
• kako ostvariti interakciju s tržištima čimbenika proizvodnje, vrijednosnih papira, deviznim tržištima kako bismo mogli održati strateški potencijal poduzeća u gospodarskom smislu na razini koja osigurava konkurentsku prednost tijekom cijelog životnog ciklusa;
• kakva bi trebala biti cjenovna politika kako bi osigurala održivost organizacije u budućnosti, kako pri poslovanju u tradicionalnim tržišnim segmentima, tako i pri razvoju novih;
• kako u ranoj fazi otkriti preduvjete za krizne pojave kako u gospodarstvu zemlje i njezinim industrijama, tako i unutar organizacije; kako spriječiti nelikvidnost poduzeća, njegov kolaps.

Uspostavljanjem pravila i praksi koje omogućuju učinkovitu provedbu ovih područja djelovanja, gospodarska strategija poduzeća od trenutka kada se njen proizvodni profil počne oblikovati, pa sve narednog vremena dok posluje, treba biti usmjerena na održavanje konkurentske prednosti, sprječavanje bankrota, osiguranje dobrog profita u uvjetima koji se stalno mijenjaju.

Analiza gore navedenih aspekata ekonomske strategije omogućuje razumijevanje da je moguće razviti učinkovite strateške odluke samo obradom velikih količina informacija različite prirode, koje se prvo moraju prikupiti. Ovo su glavne aktivnosti organizacije pri razvoju strategije:

• pregovaranje s različitim skupinama strateškog utjecaja, potencijalnim dobavljačima sirovina i materijala, kupcima, kupcima itd.;
• izravan razvoj strateških odluka.

Komponente ekonomske strategije: robna strategija; cjenovna strategija; interakcija s tržištima resursa, novca, vrijednosnih papira, smanjenje transakcijskih i proizvodnih troškova; inozemne gospodarske i investicijske aktivnosti; poticaji osoblja; sprječavanje stečaja.

Sve ove komponente ekonomske strategije objedinjuje činjenica da tvore motive koji potiču jednu ili drugu stratešku odluku i osiguravaju učinkovitost postizanja ciljeva organizacije.

5 zlatnih pravila za postizanje organizacijskih ciljeva

Postizanje dugoročnog cilja organizacije može se usporediti s trčanjem maratona. Ovo je test koliko ste izdržljivi, disciplinirani i sposobni se usredotočiti na glavnu stvar. Slijedeći sljedeća pravila pomoći će vam da dostojanstveno dođete do cilja:

Pravilo 1. Cilj mora biti jedan

Poduzeće treba imati jedan dugoročni cilj. Inače, sukob između ciljeva je neizbježan, opterećen raspršenošću napora i pažnje u nekoliko smjerova.

Preuzmite materijal:

Praktičarka kaže

Nemojte pokušavati postići dva dugoročna cilja odjednom

Mihail Nikolajev,

Nekada smo pogriješili kada smo istovremeno počeli rješavati dva dugoročna zadatka: postati lider proizvođača vina u Rusiji i doći do samodostatnosti. Nakon kratkog vremena postalo je očito da su ti ciljevi međusobno proturječni. Nemoguće je ostvariti ogroman profit proizvodnjom vina vrhunske kvalitete. Uglavnom se bogate oni koji proizvode vino u velikim količinama na bazi uvoznog vina. Samouzgoj grožđa za našu proizvodnju (čime se bavimo) zahtijeva puno novca, truda i vremena. Shvativši to i dobro razmislivši, diverzificirali smo poslovanje i počeli proizvoditi pića s visokom maržom - konjak i šampanjac. Iako je glavni cilj ostao proizvodnja visokokvalitetnog ruskog vina.

Pravilo 2. Cilj treba biti što konkretniji.

Neophodno je da se može mjeriti stupanj ostvarenosti cilja. Primjerice, zadatak "proširiti proizvodnju" je neizvjestan, potrebno ga je precizirati: "udvostručenje proizvodnje u 3 godine pokretanjem nove radionice". Uz to, važna je i vanjska procjena – mišljenje neovisnih tržišnih stručnjaka i rejting agencija. Stoga je moguća još jedna formulacija zadatka „postići puštanje proizvoda više kvalitete“: „dobiti visoku ocjenu stručnjaka“.

Recenzije, želje i preporuke klijenata, kao i stručne procjene pomažu u postizanju cilja bez zastranjivanja i bez vezivanja za trenutnu dobit. Uvijek želite izbaciti jednostavniji proizvod, jer to neće utjecati na prodajno tržište. A povratne informacije izazivaju želju za ulaganjem u poboljšanje proizvoda.

Pravilo 3. Morate razbiti put do cilja u upravljive faze

Razvijte taktički plan korak po korak, tijekom čije provedbe trebate:

• smanjiti troškove proizvodnje rješavanjem imovine koja nije izvor stabilnog prihoda i nema potencijal za prodaju;
• promijeniti asortimanski portfelj organizacije, koji će se konkretnije pozicionirati. Preporučljivo je podijeliti svoju liniju proizvoda u segmente (premium, ekonomični);
• povećati maržnu komponentu poslovanja.

Ovaj plan bi trebao biti implementiran u roku od 3 godine. Prva godina je dovoljna za smanjenje troškova, druga - za ponovno pokretanje linije. Već treću godinu treba doći do samodostatnosti.

Pravilo 4

Čak i uz pravilno planiranje i točno određivanje vremena izvršavanja zadataka, postoji mogućnost objektivnih okolnosti koje zahtijevaju privremenu obustavu radnji ili prilagodbu plana. Međutim, povratak na izvornu narudžbu je obavezan. Što se prije dogodi, to bolje. Nemoguće je skrenuti s odabranog puta i ostaviti stare zadatke neispunjenima, preuzimajući rješavanje novih.

Pravilo 5. Planove je potrebno prilagoditi

Na putu do cilja vjerojatno ćete naići na nepredviđene poteškoće. Budite spremni promijeniti planove u skladu s novim okolnostima.

Praktičarka kaže

Planovi ne odgovaraju uvijek stvarnosti

Mihail Nikolajev,

direktor i suvlasnik tvrtke "Nikolaev i sinovi", str. Moldavanskoe (Krimska regija, Krasnodarski teritorij)

Nismo planirali uzgajati brendove po cijeni, ali nakon godinu dana rada i analize podataka vidjeli smo da prodaja vrhunskih vina ide jednako dobro kao i prodaja jeftinih vinskih pića. Kada smo povećali cijenu vrhunskog vina, koje se proizvodi u malim serijama i ima visoku cijenu, naišli smo na nerazumijevanje među kupcima: smatrali su da domaće piće ne može biti skupo. Ipak, marža se povećala - kao rezultat toga, povećala se isplativost projekta. U slučaju ekonomskog segmenta morali smo s distributerima razraditi kompromisno rješenje koje je omogućilo prilagođavanje prodajne cijene niskoj cijeni na polici.

Otplata ove marke postala je moguća zbog rasta prodaje. Kao rezultat toga, premium linija postala je lice tvrtke, a prodaja jeftinih pića ubrzala je kretanje prema samodostatnosti i prikupila sredstva za razvoj premium brenda.

Kako zaposlenici mogu pomoći organizaciji da postigne svoje ciljeve?

Na primjer, postavili ste cilj. Sljedeća faza je uključivanje osoblja u njegovu provedbu i procjena njegove sposobnosti da dođe do kraja. Najbolje je imati prezentaciju cilja nakon čega slijedi brainstorming sesija. Ne gubite živce ako budete kritizirani. Poslušajte mišljenje svakog zaposlenika. Sposobnost postizanja ciljeva uz pomoć svojih zaposlenika ukazuje na izvrsne upravljačke vještine.

U jednoj od organizacija prodaja se smanjila u razdoblju 2003.-2004. Dio osoblja je potpao pod smanjenje, ostali radnici su bili u stanju neizvjesnosti. Trebali su razviti novo tržište. U državi je ostalo otprilike 20 ljudi. Organizirali su sastanak, izvijestili o trenutnom stanju tvrtke i iznijeli glavni cilj.

Svaki bi zaposlenik trebao ponuditi svoj način postizanja ciljeva i zadataka te u prezentaciji reći kako bi riješio problem.

Tjedan dana kasnije bilo je spremno 20 projekata s opisom specifičnosti određenog područja rada. Na glavnoj skupštini utvrđeni su prijedlozi najveće vrijednosti. Na temelju njih izrađen je master plan, nakon čega su određeni pojedinačni ciljevi za svakog zaposlenika. Od velike je važnosti bila činjenica da su ih praktički sami sebi postavili i stoga bili spremni krenuti u njihovu provedbu.

Nova strategija imala je snažan utjecaj na prodaju: u prva 3 mjeseca prihodi tvrtke značajno su pali. Međutim, osoblje je shvatilo što se događa i nastavilo je vrijedno raditi. Uprava je, ocjenjujući okolnosti u kojima su se zaposleni našli, izdvojila sredstva za njihove materijalne poticaje. Do kraja godine organizacija je zabilježila porast prodaje od 35%.

Praktičarka kaže

Postavite ciljeve na temelju postignutih rezultata

Vladimir Mozhenkov,

Izvršni direktor Audi centra Taganka, Moskva

Prilikom postavljanja ciljeva i sebi i zaposlenicima, za osnovu morate uzeti već dobivene rezultate. Primjerice, lani su prihodi od prodaje iznosili određeni iznos. To znači da bi ove godine trebali ostvariti nešto više pokazatelje, ali nikako niže. Morate postaviti ciljeve, uzimajući u obzir raspoložive resurse.

Ako je kredit organizacije jednak 100% kapitala, to treba uzeti u obzir pri planiranju. U obzir se mogu uzeti samo njihove ambicije.

Cilj se mora kvantificirati. Morate opslužiti toliko kupaca, prodati toliko jedinica robe. Navedite svoje ciljeve. Primjerice, cilj je do kraja godine prodati 2000 automobila. Trebat će vam stalno praćenje prodaje kako biste razumjeli približavate li se cilju. Ako se formulira na neodređeno vrijeme, implementacija će biti nemoguća. Nakon što postavite glavni cilj, trebali biste ga razbiti na manje.

Ako se poduzeće progresivno razvija, onda to ukazuje na kompetentno upravljanje njime. Objasnimo istim primjerom. Vaš cilj je prodati 2000 automobila godišnje. Ukupno je u glavnom gradu prodano 10.000 automobila. To jest, zauzimate 20% volumena tržišta. Treba uzeti u obzir dvije nijanse.

Prvi- morate prodati 2000 automobila, čak i ako se proda samo 2500 automobila.

Drugi nijansa - obvezna analiza situacije nakon postizanja cilja. Na primjer, prodali ste 2000 automobila, ali ukupan broj prodanih automobila u Moskvi je 12 000. To jest, konkurenti su prodali 10 000, što ukazuje na potrebu usavršavanja vaše strategije. Da bi se ostvarili strateški ciljevi organizacije bilo je moguće, potrebno je stalno podizati ljestvicu.

Osim toga, postizanje ciljeva koje ste zacrtali moguće je samo ako je osoblje organizacije za to motivirano, a prioriteti tvrtke se poklapaju s njihovima. To se može postići razvojem korporativne kulture, pravilnim razvojem sustava nagrađivanja, stvaranjem atmosfere povjerenja, pružanjem mogućnosti osobne komunikacije između zaposlenika i menadžmenta.

Za menadžera je vrlo važno ispravno procijeniti potencijal zaposlenika i odrediti njegove prioritete. Osoblje treba svog šefa vidjeti kao uzor.

Kako vizualizacija pridonosi postizanju organizacijskih ciljeva

Izgledi za vizualizaciju kao HR alat za postizanje ciljeva organizacije su raznoliki i veliki.

Da biste učinkovito upravljali zaposlenicima, morate utjecati na njih, koristeći različite metode namjenski i dozirano za to:

• stimulirati ih (na temelju zadovoljenja određenih potreba i zahtjeva);
• informirati (pružati informacije potrebne za samostalno planiranje i organizaciju procesa rada, kao i razvoja);
• uvjeriti (zašto utjecati na osobne vrijednosti zaposlenika);
• prisiljavati (poduzeti administrativne mjere kako bi ih se prisililo na izvršavanje dužnosti).

Percepcija većine ovih tehnika je lakša ako se prezentiraju vizualno.

Vizualizacija u općem smislu je skup tehnika i metoda koje vam omogućuju pretvaranje numeričkih informacija (statičkih i dinamičkih procesa) u vizualni spektar koji je prikladan za percepciju.

Vizualizacija omogućuje vizualno i jednostavno demonstriranje gotovo svih procesa, od osobnih rezultata svakog zaposlenika do ukupnih postignuća i dugoročnih strateških planova.

Velika važnost alata za vizualizaciju posljedica je nekoliko razloga:

1. Alati za vizualizaciju omogućuju vam da predstavite strategiju na pristupačan način i opišete poslovne procese tvrtke za osoblje u grafičkom obliku.
2. U oblikovanju imidža organizacije važnu ulogu imaju vizualni objekti - video zapisi o povijesti razvoja, postignućima, grandioznim planovima, simbol i logotip.
3. Jedan od najboljih alata je infografika koja omogućuje jednostavan i vizualan prikaz rezultata aktivnosti tijekom vremena.
4. Individualni rasporedi svakog zaposlenika s pokazateljima njegovih uspješnih projekata (poslovi, prodaja, profesionalna postignuća) dobar su način za motivaciju osoblja.
5. Korištenje video materijala, infografika, slušanje webinara tijekom stručnog usavršavanja učinkovit je način za poboljšanje razine kvalifikacije i stjecanje novih znanja i vještina.
6. Kako bi stvorili optimalnu mikroklimu u timu i probudili osjećaj pripadnosti zajedničkoj stvari među zaposlenicima, mnogi tržišni lideri formiraju i emitiraju korporativne i kolektivne vrijednosti.
7. Način motiviranja zaposlenika je gamifikacija. To uključuje njihovo uključivanje u korporativnu igru ​​ili natjecanje.

Ovo nisu sve mogućnosti vizualizacije. Uzimajući u obzir činjenicu da sada svi koriste mobilne uređaje i imaju stalan pristup internetu, programeri su razvili mnoge alate koji pružaju neprekidnu komunikaciju sa svakim od zaposlenika organizacije.

Evo primjera samo nekih softvera koji pomažu u upravljanju timom, sposoban motivirati i informirati zaposlenike osiguravajući njihov stalni odnos:

1. Vizualizacija organizacije od strane Nakise- program koji vizualizira organizacijsku strukturu. U njemu možete vidjeti podatke o svim zaposlenicima, analitičke pokazatelje (za HR stručnjake i menadžere). Društvena mreža je integrirana u softver.
2. Konzola za kvalitetu podataka- ovaj program omogućuje pronalaženje pogrešaka i analizu podataka o osoblju i organizaciji. Njegova uporaba osigurava pravovremeno otkrivanje raznih pogrešaka. Osiguran je njihov grafički prikaz.
3. planiranje uspjeha je alat za upravljanje talentima. Uz njegovu pomoć preporuča se odabir osoblja prema ključnim pokazateljima, kao i stvaranje baze nasljednika.

Kaizen kao učinkovita metoda postizanja ciljeva organizacije

Postoji jednostavna metoda za postizanje teškog cilja: kretanje prema njemu mora biti sporo, ali sigurno. Naziv ove metode je "kaizen".

1. Postavljajte mala pitanja.Često su pitanja koja menadžment postavlja podređenima preteška: "Koje su vaše svakodnevne radnje koje će pomoći tvrtki da postane lider na tržištu?" Ovakva pitanja čine zaposlenike nervoznima. Bolji način da se pitate je: "Koje aktivnosti možete predložiti za poboljšanje proizvodnog procesa ili proizvoda?" Primjerice, stjuardesa American Airlinesa primijetila je da većina putnika ostavlja masline u salatama nepojedene, što je prijavila upravi. Nakon što su saznali da cijene jela nabavljenih zrakoplovom ovise o broju sastojaka u njima (više su za složena jela s više sastojaka), uprava je odlučila naručiti salatu bez maslina. To nam je omogućilo da uštedimo 400 tisuća američkih dolara.
2. Idite malim koracima. Radnje koje ne mijenjaju uobičajeni tijek rada ne upozoravaju zaposlenike. Medicinski centar je gubio kupce: morali su predugo čekati na svoj red, pa su prešli na konkurente. Za rješavanje problema nije bilo moguće zaposliti dodatno osoblje niti ograničiti trajanje termina. No, uprava je pronašla izlaz: medicinska sestra se osobno ispričala svakom pacijentu koji je morao dugo čekati, a liječnik mu je, rastajući se s njim, iskreno zahvalio što je odabrao kliniku. Poduzete mjere dovele su do smanjenja odljeva pacijenata za 60% u nekoliko mjeseci.
3. Riješite male probleme. Jedan Toyotin menadžer promijenio je glavno pravilo montaže: ranije, kada se pokretna traka kretala, radnik je obavljao samo jednu operaciju, a kontrola kvalitete rezultata bila je zadatak inspektora. Nakon izmjena, duž cijele linije su pričvršćeni gajtani uz pomoć kojih je radnik u svakom trenutku mogao zaustaviti transporter ako se otkrije brak. To je omogućilo značajno poboljšanje kvalitete proizvoda. Pravodobno prepoznavanje i otklanjanje malih problema treba biti prioritet. To će pomoći spriječiti njihovo prerastanje u grešku sustava.
4. Dajte male nagrade. Američka tvrtka Southwest Airlines nagrađuje zaposlenike za izvrsne rezultate dijeljenjem kupona za proizvode (za 5 dolara). Ova praksa pokazuje da takvi poticaji nisu ništa manje učinkoviti od skupih darova i velikih bonusa. Lako je objasniti: velike nagrade izazivaju povećan osjećaj odgovornosti, kreativni impuls može nestati. Primajući male darove, ljudi su inspirirani da rade još produktivnije.

• Učinkovita proizvodnja i kaizen: primjene i rezultati

Praktičarka kaže

Zašto trebate pomoći svojim konkurentima

Michael Roach,

stručnjak za primjenu tibetanskih tehnika, New York

Među metodama koje volim koristiti, vrijedi istaknuti tehniku ​​postizanja cilja u 4 koraka. Njihova tibetanska imena su Shi, Samba, Sherpa i Tartuk.

Korak 1. Odlučite se o svojim željama. Misao mora biti jasna. Na primjer, vi ste na čelu tvrtke ili vam je želja povećati profit za 30%.

Korak 2 Pronađite nekoga tko ima istu želju i pomozite mu. Odnosno, morate pronaći vlasnika ili menadžera tvrtke kojoj možete pomoći da raste. To nije lako jer na druge obično gledamo kao na konkurente i ne želimo trošiti vrijeme i novac pomažući im (mislimo na The Coca-Cola Company koja pomaže PepsiCo). Ali ovo je uvjet ove tehnike: morate pružiti besplatnu pomoć kolegi koji želi povećati svoje prihode. Objasnite mu svoju inicijativu da nezainteresirano pomognete sa željom da posadite mentalno sjeme. Radite tuđe poslove jedan sat tjedno, kao što je petak navečer. Ne znam kako je u Rusiji, ali u SAD-u nije uobičajeno raditi petkom poslijepodne. Stoga, sat proveden pomažući drugima neće negativno utjecati na vaše poslove. Što možete učiniti za druge? Možete pomoći oko web stranice, marketinga, razvoja novog proizvoda.

Korak 3 Pomoć u akciji. Na primjer, dok sam već obavljao trening aktivnosti, pronašao sam meksičku organizaciju za obuku natjecatelja čiji je cilj bio pokrenuti vlastiti tečaj. Predložio sam joj da izradi zajednički program. Kao rezultat toga, predavanju je prisustvovalo nekoliko tisuća slušatelja.

4. korak Budite sretni što ste pomogli nekom drugom. Tijekom prethodnih koraka posaditi ćete sjeme u svoj um. Međutim, možda neće niknuti ako se ne zalijeva i ne gnoji. Kako to učiniti? Prije spavanja razmislite o tome kako ste pomogli svojim kolegama. Ako vas ta misao veseli, budite sigurni da će na sjeme djelovati poput vode i gnojiva. Redovito "zalijevanje" osigurat će brze izbojke, a iz njih će izrasti ono što želite.

10 uobičajenih pogrešaka koje vas sprječavaju da postignete svoje ciljeve

Greška 1. Motivacije nema, a vi nastavljate raditi na cilju.

Jer stvari se ne mogu ostaviti nedovršene.

Stvarno je. A greška nije u tome što ne odustajete od onoga što ste započeli, nego što radite bez entuzijazma.

I nije da, radeći nevoljko, skupljajući svu svoju snagu volje u šaku, trošite puno vremena i energije, dugo se prilagođavajući svakoj radnji. I činjenica da radite sve manje učinkovito, pa čak i ako postignete zacrtani cilj, vi (ili vaš kupac) nećete biti zadovoljni rezultatom.

Motivacija može nestati, nitko nije imun od toga. Međutim, za postizanje izvrsnih rezultata, njegova prisutnost je obavezna do kraja zadatka.

Greška 2. Cilj je pogrešno formuliran

Netočno formuliranje ciljeva ili njihovo definiranje kao želje dovodi do toga da oni postaju fizički nedostižni. A rad s njima sličan je pucanju u metu koja se ne vidi.

Ako je cilj ispravno formuliran, tada će zvučati kao specifičan rezultat koji se može izmjeriti, vidjeti ili osjetiti. Postoje različite metode koje predlažu korištenje od 5 do 14 kriterija u određivanju cilja kako bi se osigurala učinkovitost formulacije.

Greška 3. Cilj ne odgovara vašim vrijednostima ili uopće nije vaš.

Primjer je želja poštene osobe s pravim vrijednostima da brzo zaradi nepoštenim sredstvima. I nikako ne uspijeva.

Drugi primjer: cilj je osobe napisati disertaciju, iako mu to uopće ne treba, ali otac inzistira. Ili želi kupiti skupi automobil kako bi podigao svoju vrijednost u očima svojih kolega.

Ako cilj nije vaš, tada će njegovo postizanje ili biti nemoguće ili vam neće donijeti radost, osjećaj zadovoljstva i osjećaj da niste uzalud pokušali.

Stoga svakako analizirajte cilj za usklađenost sa svojim vrijednostima. U slučaju da sumnjate da je vaš, nužna je njegova transformacija.

Greška 4. Plan je napisan u obliku radnji. Razmišljaš kao "procesor"

Ovu grešku nije tako lako primijetiti osobama s metaprogramom procesa. Prema “rezultantima”, koji svijet predstavljaju u obliku rezultata, postignuća i kontrolnih lista, “procesori” su iza vremena. Ali to nije tako, jednostavno ih karakterizira "streaming". Za njih je potpuno uranjanje u proces i beskrajno poboljšanje normalno, jer ne postoje posebni kriteriji za izlazak.

Ako plan sadrži popis onoga što bi trebalo učiniti, onda je njegov autor definitivno "procesor". A učinkovitost ove vrste planova je najniža. Traju predugo da se dovrše i u većini slučajeva uopće se ne mogu dovršiti.

Ako sebe vidite kao „procesora“, nemojte odustati. Ne pokušavajte se transformirati u "rezultanta", jer imate svoje prednosti. Prilikom izrade planova koristite samo predloške koje su razvili "rezultati". Tada ćete biti učinkoviti.

Greška 5. Neki koraci plana ovise o okolnostima i drugim ljudima.

Ako je to slučaj, nemojte isključiti mogućnost da ćete bez svoje krivnje cijelo vrijeme zaostajati za planom.

Uglavnom, ljudi to shvaćaju zdravo za gotovo: “Kako bi moglo biti drugačije? Čak i trgovine imaju radno vrijeme!” Ali korištenje ovog pristupa podrazumijeva ovisnost o drugima. Naravno, nemoguće je potpuno isključiti utjecaj čimbenika izvan vaše kontrole, ali plan definitivno ne bi trebao ovisiti o njima.

Greška 6. Nema sustava u vašim ciljevima, hvatate se za jedno, pa za drugo

Zamislite da je vaš zadatak prikupiti kantu vode. Da biste ga napunili, uzimate vodu iz jezera u šalicu. Kanta je vaš cilj, a šalica vaš dnevni volumen. Prema planu, kanta će se u potpunosti napuniti, primjerice, za 20 dana.

Sada zamislite da postoji 5 kanti (ili više, koliko golova imate) i da stalno sipate vodu iz šalice u različite kante. A za 20 dana niti jedan od njih neće biti potpun. Kao u 40 i 60 dana.

Cilj će biti postignut za oko 80-100 dana. Odgovara li vam? Najvjerojatnije ćete se u ovom slučaju morati odreći nekih ciljeva. Ili ćete preuzeti sve odjednom, ali nećete dobiti željene rezultate.

Međutim, nepoželjno je i fokusiranje samo na jedan cilj. To se može usporediti s jedenjem iste hrane 20 dana – uskoro će vam dosaditi. Razviti opći plan i sustav prioriteta.

Greška 7. Cilj je ili prevelik i ne znate odakle početi, ili premalen i ne pali vas.

Kako ne bi bili nemotivirani, ljudi si često postavljaju preambiciozne ciljeve i ne znaju odakle ih početi ostvarivati. Ili obrnuto, boje se velikih ciljeva i gubi se motivacija. Možda se čini da je izlaz pronaći sredinu, ali to nije pravo rješenje.

Morate postaviti cilj tako da njegov opseg bude dovoljan za vašu inspiraciju. No, u isto vrijeme mora biti ostvarivo i realno. Ne gledajte u mete stan, koristite princip lutke za gniježđenje.

Greška 8. Stalno ste ometeni, nemojte držati fokus na cilju.

Zapravo, to nije pokazatelj koliko se dobro možete koncentrirati. Uostalom, ako osobu zanima ono što radi, nema problema s koncentracijom. Poteškoća leži u pretvaranju procesa postizanja cilja u rutinu.

Da biste ga riješili, morate znati pretvoriti rutinu u zanimljiv proces.

Pogreška 9. Brzo osvijetlite novu metu, a onda vaš interes isto tako brzo nestane i odbacite metu.

Uspjeh vaših akcija je zajamčen ako ste vjerni zacrtanom cilju. Ovdje nema ništa komplicirano: ako niste spremni raditi dok ne postignete željene rezultate, onda cilj nije vaš i nije vam potreban.

S ciljevima je teško raditi. Glavna poteškoća je definirati SVOJ cilj. Ako se možete nositi s tim, ostalo će biti lako. To je kao da pronađeš svoju ljubav.

No, ne prate svi kvalitetu gola. Uglavnom, svi nastoje brzo "zakucati" i postići što više njih. Kao da je to najvažnije...

Greška 10. Stalno odgađate početne radnje i počinjete ih kada nema dovoljno vremena i energije za kvalitetan rad.

Učinkovitost motivacije rokova je svakako najviša, ali ova opcija je “špiljski čovjek”. Vrijeme je da prihvatite modernu tehnologiju.

Informacije o stručnjacima

Mihail Nikolajev Diplomirao je na Fakultetu humanističkih znanosti na Sveučilištu Pennsylvania, gdje je studirao, između ostalih, francuski i španjolski jezik, te stekao diplomu. Osim toga, pohađao je tečajeve iz računovodstva, financija, marketinga i oglašavanja na Wharton School, a također je završio niz praksi, uključujući u Deutsche Bank i u odjelu marketinga u FC Barceloni. Godine 2012. razvio je startup projekt ExpoPromoter u Kijevu, a nakon njegovog završetka pridružio se timu TicketForEvent kao voditelj prodaje i marketinga. U siječnju 2013. postao je glavni trgovac tvrtke Lefkadia, a u rujnu je postao generalni direktor trgovačke kuće Nikolaev i sinovi.

DOO "Nikolajev i sinovi" Područje djelatnosti: vinarija. Broj zaposlenih: 150. Površina vinograda: 80 ha. Broj uzgojenih sorti grožđa: 24. Obim proizvodnje: 180 tisuća boca vina različitih sorti godišnje.

Michael Roach- Jedan od osnivača Andin Internationala, koju je 2009. kupila Zaklada Warren Buffett za 250 milijuna dolara. Autor je knjige "Diamond Cutter" (M.: "Open World", 2005.), u kojoj je govorio o povijesti svoje tvrtke i sistematizirao tibetanska načela koja su joj omogućila uspjeh. U svijetu je prodano više od 3 milijuna primjeraka ove knjige. Posljednjih deset godina održava seminare, podučavajući poslovne ljude tibetanskim tehnikama.

Za postizanje ciljeva organizacije potrebne su određene proizvodne i upravljačke aktivnosti zaposlenika organizacije, odnosno skup akcija, aktivno ponašanje. Karakteriziraju ga značajke kao što su prostorno-vremenska izvjesnost, spontanost ili pravilnost, neovisnost ili podređenost itd.

Ako aktivnost u cijelosti ili djelomično vodi do ostvarenja postavljenih ciljeva, smatra se učinkovitom. Približno, učinkovitost se može odrediti i prije početka same aktivnosti kao potencijalna učinkovitost; pravi ovisi o stupnju samih postignuća, odnosno o rezultatima dobivenim u praksi. Budući da se za postizanje ciljeva koriste različite metode, legitimno je govoriti i o učinkovitosti potonjih.

Od učinkovitosti djelatnosti potrebno je razlikovati njenu profitabilnost i isplativost. Prvi je postizanje određenog pozitivnog rezultata, kao što je profit; drugi pokazuje cijenu koju je trebalo platiti za ovaj rezultat, povezujući je s iznosom troškova. Što više rezultat premašuje troškove, to je ekonomičnija aktivnost.

Istodobno, ne postoji korespondencija jedan-na-jedan između ekonomičnosti i učinkovitosti. Visokoekonomična aktivnost može biti neučinkovita u smislu postizanja samog cilja, odvesti od njega, a učinkovita aktivnost može biti neekonomična ako se cilj postigne previsokom cijenom. Natfak-tike između ova dva pristupa uvijek se mora postići određeni kompromis, koji se temelji na optimalnom omjeru učinkovitosti i ekonomičnosti za dane uvjete.

Promjena u povoljnijem smjeru omjera između dobivenih rezultata i s njima povezanih troškova naziva se ekonomizacija aktivnosti. U praksi je to daleko od uvijek moguće, a često dolazi do njegove stabilizacije, pa čak i obrnutog procesa. Sama ekonomizacija se postiže na više načina: smanjenjem troškova s ​​istim rezultatima; povećati rezultat uz manje povećanje troškova; povećanje rezultata uz smanjenje troškova (najpovoljnija opcija); smanjenje rezultata uz još veće smanjenje troškova.

Dakle, ekonomizacija djelatnosti nikako nije uvijek povezana s povećanjem njezine profitabilnosti, budući da se apsolutni rezultat može čak i smanjiti, pa se kriterij isplativosti može uzeti u obzir samo pri ocjeni ostvarenja tog cilja bez obzira na drugi.

Učinkovito djelovanje karakteriziraju svojstva kao što su učinkovitost, jednostavnost i racionalnost tehnologije i organizacije, točnost, pouzdanost elemenata (oprema, materijali, radnici), visoka kvaliteta svih procesa i njihovih rezultata, usklađenost s ciljevima organizacije, poduzeća, visoka aktivnost, marljivost, marljivost, ustrajnost sudionika .

Dotaknimo se sada ukratko najopćenitijih pristupa osiguravanju potrebne učinkovitosti proizvodnih i upravljačkih aktivnosti. Prije svega, treba govoriti o ranom stvaranju potrebnih uvjeta za to u vidu poželjnih pozicija na pojedinim područjima, sprječavajući utjecaj kako sadašnjih tako i budućih nepovoljnih okolnosti, posebice onih čiji utjecaj može biti nepovratan.

Nadalje, sama provedba aktivnosti mora biti pravovremena, što zahtijeva odabir najuspješnijeg trenutka za njezin početak, optimalan slijed pojedinih faza, sprječavanje neopravdanih prekida i gubitka vremena. Teško je precijeniti važnost uzimanja u obzir ovih okolnosti u uvjetima stalnog kompliciranja gospodarskih procesa.

Učinkovita aktivnost je nemoguća bez slobode manevra, čime se sprječava mogućnost upadanja u situaciju bezizlaznog stanja. Ako nema takve slobode, da biste izbjegli nevolje, ponekad morate čekati, što može dovesti do gubitka povoljnog trenutka za početak akcije. Sloboda manevra za organizaciju osigurava se stalnom spremnošću za njih, potragom za rezervama, stvaranjem uvjeta za potpuno korištenje pruženih mogućnosti.

Najvažniji uvjet za učinkovitu djelatnost danas je maksimalna automatizacija i informatizacija proizvodnih procesa, koji omogućuju oslobađanje čovjeka ne samo od teškog rada, već i od obavljanja rutinskih operacija koje sputavaju njegove kreativne sposobnosti i sposobnosti.

Praksa je pokazala da danas tako široko korištena metoda povećanja učinkovitosti aktivnosti kao što je individualna specijalizacija, u kojoj bi zaposlenik mogao poboljšati svoje vještine samo do određenih granica, sve više pokazuje svoja ograničenja. Stoga se danas nadopunjuje proširenjem raspona radnih funkcija koje svatko obavlja na svom radnom mjestu, ovladavanjem ljudi novim srodnim i samostalnim zanimanjima.

Konačno, značajno povećanje učinkovitosti proizvodnih i upravljačkih aktivnosti te ostvarenja ciljeva organizacije postiže se kada njezini članovi poistovjećuju te ciljeve sa svojima, što je moguće samo uz visoku razinu zrelosti, kako pojedinačno tako i kao tim. Dostizanjem ove razine omogućen je razvoj tzv. upravljanja po ciljevima, koji danas postaje sve rašireniji na Zapadu. Sada prelazimo na upoznavanje s njegovim osnovama.