Üksikasjalik lugu koolituskeskuse loomisest ettevõttes. Kuidas aru saada, kas koolituskeskust on vaja? Või saate koolitusosakonnaga hakkama? Või piisab sisetreenerist? Millist struktuuri on vaja ja miks see on selline, nagu ta on? Millistel põhimõtetel koolituskeskus “töötab”? Haridusstruktuuri "nullist" ehitamise etappe vaadeldakse jaemüügivõrgu näitel.

Nüüd on moes koolitusosakonna loomine ettevõtte sees. Peaaegu kõigil on treenerid ja need, kes seda ei tee, kaaluvad tõsiselt nende hankimist. Idee on suurepärane, sellel on palju eeliseid ja selles artiklis proovime analüüsida koolitusüksuse loomise protsessi ettevõtte sees, hinnata mitmeid formaate, arutada nende plusse ja riske.

Millised on koolituskeskuse rajamise eeldused?

• Vajadus töötajaid ise tööks ette valmistada, “valmis” spetsialistide puudus turul

Enamasti on selline olukord tüüpiline müügiga seotud erialadele (juhid, müügiesindajad, müüjad), kuna sellist eriala nagu “müüja” pole olemas, keegi ei valmista koolilõpetajat müügijuhiks tööle.

Hetkel näeme suurt lõhet inimese hariduse ja tööturu tegelike vajaduste vahel. Praegune töövõimeliste inimeste põlvkond läks kriisijärgsetel aastatel kõrgkooli ja õppis ainepunktide, mitte oskuste pärast. Sellest tulenevalt on meil tohutult palju inimesi, kes ei tööta oma erialal, kes ei vajanud seda, mida neile õpetati. Ja see tähendab, et lähitulevikus tulevad meie juurde tööle inimesed, kellel puuduvad erialal vajalikud oskused. Ja selleks, et meie äriprotsess oleks tõhus, tuleb inimesi õpetada.

• Vajaduste arendamine töötajate rakendamisel.

Samas on kandidaatide turul märgata huvitavat trendi - inimesed üritavad vaikselt end töös realiseerida. Hurraa! Üha enam noori läheb tööle, sest tegevus meeldib, üha rohkem inimesi soovib näha tööl mõtet, mitte ainult palka saada. Töö lakkab tasapisi olemast ellujäämise vahend (ah?) ja muutub millekski muuks – näiteks realiseerimisvõimaluseks. Mida see juutidele annab? See tähendab, et taotlejate seas tõusevad nõuded töökohale ja töökorraldusele. Tean isiklikult mitmeid palgatud spetsialiste, kes valivad oma töökoha vastavalt direktori isiksusele, kas ta on adekvaatne inimene. Võib-olla hakkab varsti motivatsioon "tööta - muidu lööme su välja" oma mõju kaotama ja inimesed vajavad peenemaid skeeme. Üks neist on sujuvam õppeprotsess ettevõttes. Sest uus inimene peab teadma, mida müüa (tootekursused), kuidas müüa (müük) ja miks seda teha (algav ideoloogia - welcom koolitused).

• Probleemide lahendamise kogemuse tõlkimise vajadus.

Ettevõte saab oma arenemise käigus kogemusi erinevate äriprobleemide lahendamisel: alates sellest, kuidas arve väljastada, kuni selleni, kuidas kõige paremini filiaali struktuuri üles ehitada. Selle kogemuse omandavad ettevõtte töötajad, see on talletatud nii enda kui ka kolleegide (tavaliselt 2-4 inimest) peadesse. Kuid ettevõtte töötajad kipuvad lahkuma / üleviima teisele ametikohale / minema edutamiseks. Samal ajal on uus inimene, kes tuleb tööle, sunnitud uuesti omandama sama kogemuse samade probleemide lahendamisel. Raisake oma aega ja raha. Veelgi enam, mida suurem on ettevõte, seda suurem on teabe kadu. Haridusstruktuuride funktsioon on muuhulgas teabe, väljatöötatud skeemide säilitamine ja edastamine uutele töötajatele.

• Töötajatest sõltumatuse vajadus.

Tihtipeale tekib ettevõtetes “sõltuvus” heast spetsialistist. Tavaliselt on selleks ettevõtte tootega hästi kursis olev töötaja, kogemuste ja teadmiste kandja. Ta tõmbab enda peale palju protsesse, teda on võimatu asendada, kuna väärtuslikud teadmised lähevad kaotsi, kuid ta, mõistes oma tähtsust, lubab endale (tavaliselt erinevaid asju ...)). Koolitusosakond eemaldab selle sõltuvuse spetsialistidest tootekursuste väljatöötamise, teabe süstematiseerimise ja depersonaliseerimisega.

Järeldus: kui kirjeldatud olukordi teie ettevõttes jälgitakse, on koolituse struktuur oluline ja vajalik.

Millist koolitusüksuse struktuuri me vajame?

Määratleme haridusüksuse vormingu.

Treenimiskeskus.

Minu arusaamise järgi on ettevõttesisene koolituskeskus iseseisev divisjon, klassikalise ülesehitusega; töötajate koolituse, kohandamise, hindamisega seotud töö täistsükli läbiviimine; koostööd ettevõtte kõikide tasandite spetsialistidega. Võib-olla isegi isemajandav.

1. Joonis 1. Näide koolituskeskuse organisatsioonilisest ülesehitusest

Võimalused: saate täielikult üles ehitada koolitussüsteemi, mis on seotud hindamise, motivatsiooni ja personali arendamise süsteemiga. Mõne spetsialistiga on võimalik saavutada koolitajate spetsialiseerumine toodetele, mis tõstab koolituse kvaliteeti; ja hõlmab korraga suurt hulka eri kategooria töötajaid. See struktuur suudab luua oma haridustooteid ja ise areneda, paindlikult kohaneda ettevõtte vajadustega.

Haridusosakond.

See on väiksemas mahus, tavaliselt asub see personaliosakonna struktuuris. Tegeleb koolituse ja hindamisega, enamasti kõige vajalikumad spetsialistide kategooriad (näiteks müüjad).

1. Joonis 2. Haridusosakonna organisatsioonilise struktuuri näide

Võimalused: struktuur võimaldab terviklikku lähenemist ettevõtte vajadustele, kuna juhtimisfunktsioon on koondunud osakonnajuhatajale. Tänu kõikide teenistuste tegevuste koordineerimisele lahendatakse ülesanded reeglina tõhusamalt, paindlikumalt ja kiiremini. Kui koolitusvajadused on aga suured, on koolitajad enamasti üle jõu käivad ja suudavad pakkuda vaid baaskoolituse taset – müüki ja toodet.

Sisetreener.

Kõige kohalikul tasandil. Tavaliselt üksikus inimeses. Kulutab, mida oskab ja oskab, olenevalt juhi seatud ülesannetest. Tavaliselt allub personaliteenistusele või müügiteenistusele.

Võimalused: Ühes inimeses töötades on võimalik kasvatada suurepärane generalist, kes on võimeline töötama väga erinevate toodetega (müük, toode, valdkonna mentorlus, nõustamine). Samas on suur tõenäosus töötada organisatsiooni madalal tasemel, ilma eesmärkideta, plaani, tulemuste hindamise ja motivatsiooniskeemideta, sest kes on coach ja mida teha, pole kellelegi päris selge.

Nende tasemete muutmise kriteeriumiks on töötajate hõlmatus koolitusprogrammidega ning struktuuri ülesehitamise järjepidevus ja planeeritus.

Katvuse all peame silmas haridusstruktuuri poolt rakendatud haridustoodete valikut. Ainult müügitehnika? Või mõni muu firma toode? Või on muid juhtimiskoolitusprogramme? Ja veebiseminari süsteem? Ja e-õpe? Milliste kategooriate töötajaid me koolitame: esindustöötajad (müüjad, juhid)? Kas ettevõtte kõikidele võtmepositsioonidele on olemas koolitusprogrammid? Kui lai on õppevormide valik (klassiruum-väli-internetimeedia)?

Planeeritud ja loogilise all peame silmas treeningute planeerimise ja tulemuste hindamise sügavust. Kas on mõõdetavaid õpieesmärke? Treeningplaan aastaks? struktuur eelarve? Moodustati metoodilisi kursusi? Koolituse kvaliteedi jälgimise süsteem? Koolituse tugisüsteem (välja mentorlus - iseõppimissüsteem - kiirbriifingud)? Kuivõrd on välja töötatud koolitusosakonna ja ettevõtte teiste struktuuride vahelised suhtlusskeemid?

Haridusstruktuuri formaat tuleb minu isikliku hinnangu kohaselt valida kahe kriteeriumi alusel: ettevõtte vajadused ja eesmärgid 3-5 aasta jooksul ning ettevõtte rahalised ja organisatsioonilised vahendid. Nagu ikka, on esmatähtsad ettevõtte eesmärgid ja ülesanded personalivaldkonnas. Lihtsamalt öeldes, milliseid kompetentse on töötajatel vaja ettevõtte probleemide lahendamiseks? Kuidas nüüd lood on? Kui palju ja milliseid töötajaid on vaja koolitada?

Näide 1 . 300-liikmeline ettevõte plaanib oma müüki (käivet) suurendada, müügipersonali voolavus on pidev ja turul napib valmisspetsialiste. Antud juhul on lahenduseks 1-2 koolitajast koosnev koolitusosakond ning koolituseks tootevalik - müük, toote-, valdkonnaaudit, mentorlus ja ülesannete seadmine keskastmejuhtidele.

Näide 2 . Föderaalettevõte avab piirkondades esindused/poed. Töötajate koguarv on üle 2000 inimese. Peamine eesmärk on personali ettevalmistamine tulemuslikuks tööks vastavalt standarditele, iseorganiseeruva ja tõhusa struktuuri loomine igas harus. Siin on vaja kontori baasil luua koolituskeskus, kus kohapeal on koolitajate personal. Büroomeeskonnal tuleb välja töötada kogu metoodiline baas ja töötehnoloogia ning välikoolitajad tõlkida. Samas tootevalik: müügi-, toote-, väliaudit, personali- ja kaubandusstruktuuri juhtimine juhtidele; hindamis- ja motivatsioonisüsteem.

Näide 3 . 90 töötajaga kauplustekett. Ülesanne on säilitada ostjaga töö kõrge tase, suurendada keskmist arvet ja tulu. Siin saab üsna hakkama üks sisekoolitaja, kes viib läbi tooteid: müügi- ja väliauditeid, auditeerib standardite rakendamist.

Järeldus: saate aru, miks teil on vaja õppestruktuuri ja kui palju olete nõus sellele kulutama?

Millised on õppestruktuuri ülesehitamise põhimõtted?

Õppestruktuuri kujundamisel on väga olulised ideoloogia, väärtused ja mõtted, mille vundamendile paneme. Arutleme põhimõtete üle, mis mulle olulised tunduvad?

• Äriühendus.

Igasugune koolitus ettevõttes algab ühe eesmärgiga – tõsta töötajate efektiivsust ja sellest tulenevalt ka tulemusi. Omanike jaoks enamasti rahaline. Seetõttu on mõttekas määratleda mõõdetavad õpitulemused ja nende põhjal koolitajate motivatsioon üles ehitada, siduda koolitusprogrammid konkreetsete ärivajadustega ning integreerida koolitusosakond juhtimissüsteemi. Kas teie koolitusjuht osaleb ettevõtte koosolekutel? Kas ta osaleb strateegilise planeerimise istungitel?

• mõõdetavus.

Oluline on hinnata õppeosakonna töö tulemusi, see mõjub väga kosutavalt nii osakonnale kui asutajatele. Hoolimata sellest, et koolituste tulemused ei ole otseselt seotud finantstulemusega, peaks teoreetiliselt siiski meie koolitustest ettevõte olema efektiivsem ning efektiivsus on täiesti mõõdetav mõiste.

Hariduse kvaliteedi subjektiivse hindamise põhimõte.

Kuidas teha: Pakkuda õppekäigu hindamiseks ankeetide täitmist, intervjuude läbiviimist; sisestage treenerite reiting; luua veebipõhine tagasisidesüsteem.

Õppekvaliteedi objektiivse hindamise põhimõte.

Kuidas teha: koostage nimekiri käitumisnäitajatest, mida töötaja peaks pärast koolitust näitama; hinnata kasutusastet juhtumiuuringute või salaostja meetodi abil; küsitleda püsikliente; koguda analüüse ärinäitajate kohta.

• Praktilisus.

Koolitus peaks aitama inimestel oma tööd teha kas lihtsamalt, kiiremini või täpsemalt või tõhusamalt. Kõik oskuste õppekavad peaksid olema praktikale orienteeritud ja üles ehitatud “meistri” põhimõttele. See on siis, kui koolituskursuse kirjutab inimene, kes seda operatsiooni tõesti hästi teeb. Näiteks müügitehnikate kursus tuleks koostada päris müügiinimeste praktilistest kogemustest; ja juhtimiskursus – tõeliste juhtide kogemusest.

• Mitmekülgsus.

Kolleegide kogemus (aitäh, Yana) ja terve mõistus ütlevad meile, et treenerid peaksid olema mõistlikus mõttes üldistajad. Varem harjutati koolitajate jagamist müügi-, toote- ja metoodikuteks. Praktika on näidanud, et mitmekülgsusel on rohkem eeliseid.

Esiteks, treeneri aju "lõpetab mõtlemise" keskendumast samadele toodetele, fraasidele ja tehnikatele, professionaalne läbipõlemine muutub lähedasemaks. Teiseks on ilmne võimalus asendada spetsialistid universaalsusega. Kolmandaks on koolitaja jaoks võtmeteguriks välitööde kogemuse saamise võimalus ning grupiliikmete jaoks on oluline integreerida kõik teemad ühtsesse semantilisse konteksti. Seetõttu on ideaalne variant, kui sama inimene õpetab teile kõigepealt toote kohta, seejärel selle toote müümise ja seejärel läheb teiega põllule.

• Järjepidevus.

Koolitussüsteem, nagu iga süsteem, on üles ehitatud tsükli põhimõttel: analüüs-planeerimine - tegevused - analüüs. Peaaegu kõik treeningtsüklid on üles ehitatud samale põhimõttele: eesmärgid - kuidas eesmärke saavutame - mida õpetame - hinda kohe taset - vii läbi koolitusi - hinda taset hiljem - tee järeldused. Seda tsüklit täheldatakse müügikoolitustel, harva tootekoolitustel ja ainult aeg-ajalt juhtimisoskuste koolitusel. Ja kui ma väliskursustel osalesin, ei näinud ma sellist lähenemist üldse. Kuigi ma usun, et see on olemas.

Kuidas teha: Pange kirja SMART eesmärgid, püstitage ülesanded, määrake õppekava vormis meetodid ja viisid nende probleemide lahendamiseks, arvutage eelseisvad kulutused, määrake tulemuse mõõtühikud, määrake elluviimise tähtajad, hindage tulemusi.

• Areng.

Treenerite põhitööriist on ikkagi intellekt. Ja mõtlemisvõimet ja uusi tooteid, ideid toota tuleb arendada ja toita. Koolitusosakond peaks õppima iseseisvalt, kasutades väliseid või sisemisi ressursse, olema formaadid rühmaaruteludeks ja koosolekuteks, võimalus mõelda ja tormitada.

Kuidas teha: koostada treeneritele treeningkava; arendada koolitajate loomingulisi reedesid; tutvustada metoodilise planeerimise koosolekute korda; luua koolituste avalike aruannete formaat; laiendada treenerite tooteportfelli.

• Oskuste säilitamise põhimõte.

Me kõik teame, et õpitulemusi tuleb säilitada ja klassiruumis korraldatud koolituste sari pole kunagi kedagi päästnud. Oluline on mõista, et toetust saab korraldada nii lühikeses kui ka pikemas perspektiivis. Operatiivselt saab koolitustsükli planeerimisel kohe planeerida regulaarsete toetavate koolitusjärgsete seansside süsteemi, mis koosneb regulaarsetest 1,5-2-tunnistest seminaridest või mitteametlikest aruteludest. Pikemas perspektiivis - personali hindamise ja motiveerimise süsteemi kasutamine, personalireservi projektide moodustamine, projektimeeskondadele uuenduslikud ülesanded.

• Avalikkus.

Kuna koolitus on hea üritus, mis mõjutab suuresti sisemist vaimu, õhkkonda, lojaalsust ja paljusid muid tegureid, siis tuleb selle protsessi avalikustamise eest hoolt kanda. Peame muutma ettevõttesisese õppimise moekaks, auväärseks, tõhusaks, et meil oleks vahendid teabe ja õpitulemuste edastamiseks.

Kuidas teha: Avalda siseveebis artikleid ja dokumente õpetatavate oskuste rakendamise kohta; korraldada siseveebis koolitusrubriik ja postitada edulugusid; lisada õpitulemused kuuaruannetesse; teavitama otseseid juhte oma töötajate koolituse tulemustest; kasutada koolituste ajakavade postitamiseks sisemist meililisti või ajalehte; kasutage ettevõttes legende "ta õppis ja on nüüd tegevjuht".

• Teadmiste kogumine.

Kõik, mida koolitusosakond toodab, on ainulaadne ja väärtuslik infosisu. Pärast väljatöötamist võimaldab programm koolitada hulga töötajaid ka pärast treeneri vallandamist. Loodud reeglid, tehnoloogiad, algoritmid peavad olema koolitaja isiksustest sõltumatud ja püsivalt ettevõttes hoitud.

Kuidas teha: Asetage kõik koolitusmaterjalid siseveebi vastavasse jaotisesse või koolituskeskuse siseveebisaidile; luua serveri avaliku juurdepääsu ressurss; kehtestada iga uue protsessi kirjeldamise reegel; rakendada kord kvartalis teabe uuendamise meetodit.

Järeldus: haridusstruktuuri kontseptsiooni kavandamise ja väljatöötamise etapp on selle projekti jaoks võtmetähtsusega, seega tuleks sellele pöörata maksimaalset tähelepanu. Just selles etapis saab selgeks, kui palju maksab haridusstruktuuri loomine

Milliseid samme tuleb õppeosakonna kujundamisel astuda?

Teen ettepaneku kaaluda haridusstruktuuri, antud juhul koolitusosakonna, ülesehitamise etappe "nullist" jaemüügivõrgu alusel.

Selle aluseks olevad põhimõtted:

• Sünergia põhimõte - planeeritud on integreeritud lähenemine: klassiõpe ja välimentorlus.
• Õppeteemad: müügikoolitus algajatele ja edasijõudnutele; tervituskoolitus uutele töötajatele; ettevõtte toodete seminarid.
• Koolitussüsteemi integreerimine ettevõtte äriprotsessidesse, sidudes õpiväljundid müügistruktuuri töötajate hindamise ja stimuleerimise protsessiga.
• Koolitajad on üldised spetsialistid, kes pakuvad müügi- ja tootekoolitust.
• Koolituse tsükkel: audit enne ja pärast koolitust, väljaõppe juhendamine kui koolitusjärgne.

Projekti skeem:

Projekti ülesannete kirjeldus:

1. Hetkeolukorra ja ärivajaduste audit.

   Selles etapis on oluline mõista, millisel tasemel arendatakse praeguste töötajate erialaseid kompetentse. Samuti on oluline hinnata kehtivaid rahalisi või numbrilisi kriteeriume töötajate tulemuslikkuse kohta praegusel tasemel. Need andmed aitavad meil projekti planeerida ja koolituseesmärke seada.

   Näiteks saab antud tingimustel praeguse kompetentside taseme analüüsina kasutada katserühma (10% meeskonnast) avatud vaatluse meetodit "äärmuslike väärtuste" järgi (parim ja nõrgim. müügitulemused). Küsimustikke saab kasutada toote omandiõiguse diagnoosimiseks. Ja tulemuslikkuse kriteeriumidena selliste väärtuste analüüsimiseks nagu: käive (tinglikult); keskmine tšekk, tükki tšeki kohta; müügi ja liikluse suhe; % kontrollnimekirjade järgi; tootegrupi käive ehk % kollektsiooni müügist.

2. Osakonnakontseptsiooni analüüs ja arutelu

   See on töö oluline samm. Viimistleme haridusstruktuuri visiooni. Selleks peame vastama järgmistele küsimustele:

   • Milliseid ülesandeid struktuur rakendab? Milliseid eesmärke oleme järgmiseks aastaks valmis seadma? Milliseid tulemusi me ootame? Miks me neid vajame?
   • Keda me õpetame? Mida? Millise sagedusega? Kuidas me tulemusi hindame?
   • Kuidas hakkab koolitussüsteem korreleeruma teiste personaliprotsessidega? Koolitus ja valik? Treenimine ja kohanemine? Koolitus ja hindamine? Motivatsioon? Mis hetkel on koolitusteenus ühendatud, milliseid koolitustooteid selleks vaja on?
   • Milline saab olema osakonna organisatsiooniline struktuur? Osakonna suurus? Osakonna töötajate vastutusvaldkonnad? Treenerite hindamise ja motiveerimise süsteem?
   • Kuidas rakendame põhiprotsesse: kursuste arendamine, rühmade kogumine, materjalide trükkimine, teabe salvestamine, teabe edastamine?
3. Töötehnoloogia arendamine, õppeosakonna metoodika.

   Selles etapis peame moodustama organisatsioonilise, funktsionaalse ja metoodilise baasi. Selleks vajate:

   • Moodustage koolitusosakonna eesmärkide ja eesmärkide süsteem
   • Moodustage koolitusosakonna töötajate organisatsiooniline struktuur, personal, töökohustused, palgaarvestus
   • Looge koolitusosakonnale tööprofiil
   • Moodustage koolitusosakonna töötajatele sihtnäitajate süsteem
   • Moodusta koolitusosakonna töötajate hindamissüsteem
   • Looge koolitusosakonna töötajate palgastruktuur
   • Moodustage koolitusosakonna töötajate kohanemise tehnoloogia
   • Valmistada ette koolitusosakonna materiaal-tehniline baas
   • Töötada välja vajalikud koolitusprogrammid (metoodilised materjalid, skriptid, jaotusmaterjalid)
   • Töötada välja kursuste diagnostilised hindamisvahendid (testid, vaatlusküsimustikud) ja meetodid nende rakendamiseks
   Töötage välja koolitusosakonna tööks vajalikud tehnoloogiad:
   • õpperühmade moodustamise tehnoloogia
   • koolituse korraldamise ja läbiviimise tehnoloogia
   • tehnoloogia õpitulemuste hindamiseks
   • CA aruandlus
   • seotud osakondadega suhtlemise struktuur
   • õppekavade ja programmide moodustamise eeskirjad
4. Koolituskeskuse spetsialistide koolitus.

   Selles etapis on meie peamiseks ülesandeks koolitusosakonna töötajate värbamine ja koolitamine

   • Töötage koolitusosakonnas
   • Viia läbi koolitajate koolitus metoodiliste kursuste ja valdkonna mentorlustehnoloogia vallas
   • Juhendada koolitajate tööd koolituste läbiviimisel ja valdkonna mentorlusel
   • Viige läbi koolitajatele TC sisemiste tehnoloogiate alast koolitust

Ettevõtete koolituskeskuste (KK) loomise kohta ajakirjanduses avaldatud väljaannete leidmine pole üldjuhul keeruline. Kui lisada sellele arvukad koolitused ja regulaarselt peetavad konverentsid, mis on pühendatud selle teema põhjalikule uurimisele, selgub, et polegi midagi arutada – seda teemat on juba põhjalikult uuritud. Kuid siin on paradoks, millega puutusin kokku materjali ettevalmistamisel. PC Week/RE lugejauuringu tulemuste kohaselt on CC-d 46% ettevõtetest ehk peaaegu iga teine ​​(!) vastaja töötab organisatsioonis, millel on oma CC.

Proovime nüüd need ettevõtted üles leida. Internetiotsing annab üksikuid näiteid saitidest, mis mainivad vähemalt midagi ettevõtte CC kohta. Kummaline – see on ju tõsine konkurentsieelis, millest vaevalt keegi vaikib... Ka nende CC otsest PR-i (pressiteated, artiklid, intervjuud, avalikel temaatilistel üritustel osalemine) ei teosta paljud ettevõtted . Otsene kutse suurte leviettevõtete probleemi arutelule ei andnud tulemust - enamikul neist (vastavalt nende PR-teenustele) pole CC-d.

Ma ei taha lugejate vastuseid kahtluse alla seada - miks nad peaksid sellest teemast fantaseerima? Antud olukorras jääb üle eeldada, et kas enamikul ettevõtetel on vaja oma PR-tegevust täiustada või nad peaksid endale selgeks tegema, mida mõiste “ettevõtte koolituskeskus” all mõeldakse.

Selles artiklis me PR-probleeme ei käsitle, vaid peatume teisel punktil ...

Võtmed kätte CC loomisega seotud spetsialistid defineerivad seda kui toodet, mis koosneb koolituskeskuse sisemise dokumentatsiooni komplektist (kontseptsioon, missioon, eesmärgid, strateegia, positsioneerimine, plaan, struktuur, ametijuhendid, motivatsiooniskeemid, raamatupidamisvormid, kirjeldus protseduuride, standardite, nõuete ja lähenemisviiside, lepingumallide, vastavusse viimine emaettevõtte eesmärkide, struktuuri ja protseduuridega, metoodilised ja teabematerjalid, stiil, koolituskeskuse veebiserveri ja automatiseerimissüsteemi kirjeldus), värvatud ja koolitatud personal, vajalike kursuste pakett (õpikud, esitlused, kirjeldused, ajakava) ja palju muud*. Selles tõlgenduses on KK võimas organisatsiooniline struktuur, mis on võimeline lahendama suurt hulka ülesandeid, olles personali koolituskeskus ning ettevõtte teadmiste ja kultuuri kandja, samas kui tal on ka turunduslingi ja -kultuuri ülesanded. kasumikeskus.

Kuid määratlus on lihtsam: ettevõtte koolituskeskus on personali koolitussüsteemi ühtsete standardite kandja.

Või nii: CC on mõeldud teatud praktiliste oskuste arendamiseks teatud võtmetöötajate kategooriates.

Esimene variant tundub esinduslik ja märkimisväärne, kuid sellise keskuse loomine on väga kulukas ettevõtmine ning selle pidev ülalpidamine aktiivses ja elujõulises olekus on veelgi kulukam.

Teine variant kõlab kenasti, kuid praktiliseks rakendamiseks nõuab see “haridussüsteemi ühtsete standarditega” seotud mõistete täiendavat läbitöötamist ja täpsustamist.

Võib-olla sobib meile kõige paremini kolmas variant. Kui eeldada, et nii defineerib CC suurem osa küsitluses osalenud lugejatest, muutuvad selle tulemused usutavamaks.

Ja veel üks asi... Kui me räägime keskmistest ja väikestest ettevõtetest, siis nende jaoks on võimsa CC-kompleksi ehitamine (esimese määratluse järgi) reeglina põhjendamatu - nagu öeldakse, "mitte paksuks" ... Aga soliidse väikese tüüpilise CC nr 3 ehitamine on üsna reaalne! Kas proovime?

Kuidas aru saada, et aeg on käes?

Muidugi võivad märgid, et on saabunud õige hetk oma CA loomiseks, varieeruda olenevalt mitmest asjaolust, mille hulgas võib eristada kolme peamist.

1. Toote ja/või müügitehnoloogia keerukus.
2. Toote turustamise viis (oma töötajate poolt või kaupluste / esinduste võrgu kaudu).
3. Vajadus kliente harida.

Lihtsate ja lihtsate müügivõtetega toodete puhul ("laadige apelsinid vaadidesse") saate hakkama hea dokumentatsiooni loomise, sissejuhatava instruktaažide väljatöötamise ja range kontrolli korraldamisega. Sel juhul pole CC-d vaja.

Komplekssed tooted või müügitehnikad on kriitilise tähtsusega tegur, mis muudab CC loomise hädavajalikuks, kui teil on vaja regulaarselt (suure käibega või ettevõtte pideva arengu korral) juurde meelitada palju uusi töötajaid.

Komplekstoote levitamine esinduste (kaupluste) võrgustiku kaudu või klientidele selle toote kasutamise koolituste korraldamine muudab CC enamikul juhtudel kiireloomuliseks vajaduseks.

CC loomise peamistest põhjustest toob Merlioni personalidirektor Aleksandr Gluškov esile ainulaadsete kompetentside ja teadmiste olemasolu, mille edasiandmine on koolituse pakkujate kaasamisega võimatu. Konkreetse ettevõtte põhiülesannete jaoks kohandatud kitsa eesmärgiga programme saab rakendada ainult ettevõtte spetsialistide abiga.

"Ettevõtte koolituskeskuse vajaduse peamine näitaja," rõhutab Aleksandr Gluškov, "on majanduslik tegur. Kui koolitusele tehtavad kulud (või investeeringud) hakkavad ületama tavapärast 2-3% palgafondist, tasub kaaluda sisekoolitussüsteemi loomist.“

Haldusfirma Positronics koolituskeskuse juht Elena Uchitkina märgib, et kui ettevõte tegutseb dünaamiliselt areneval turul, vajab ta pidevalt kindlat baasi spetsialiste, kellel on ajakohased oskused ja teadmised õiges valdkonnas. Sama kehtib ettevõtete kohta, mis vajavad kitsaid spetsialiste. Ja selline "tasuta juurdepääs" ilmub harva ja on üsna kallis. "Mõlemal juhul," ütleb Elena Uchitkina, "kasumlikum on oma töötajaid koolitada ja arendada kui pidevalt uusi otsida. Selle valdkonna investeeringuid võib vaadelda kui ühte võimalust ettevõtte konkurentsivõime tõstmiseks ja väärtuse tõstmiseks.

IT Co personalidirektor Ida Esipenok meenutab, et IT vahetub reeglina iga kahe aasta tagant ja see omakorda eeldab inseneride pidevat koolitust ning töötajad peavad läbima pideva koolituse toodete ja tehnoloogiate, projektijuhtimise meetodite alal. .

PC Week / RE lugejad tõid CC loomise peamiste põhjuste hulgas välja (vt joonis 1) uute töötajate pika ja töömahuka kohanemise, pideva uute töötajate juurdevoolu ja rahalisi hüvesid (kui välise pakkuja koolitus on kallim kui sisemises struktuuris).

Mida sellega teha, et see jõude ei seisaks?

Praktikas on sageli just hirm, et ei suudeta tagada koolituskeskuse pidevat laadimist, mis on selle loomisel üks peamisi takistusi. Soovi korral saate aga koostada CC jaoks väga muljetavaldava ülesannete loendi, eriti kui mäletate, et oma maksimaalses kehastuses ühendab see neli komponenti: personali arendamine, ettevõtte kultuuri edendamine, turundusfunktsioonid ja kasumi genereerimine.

Teisalt, mida rohkem töövaldkondi struktuuriüksusele määrame, seda rohkem kulub selle tulemusliku töö korraldamiseks. Seetõttu on siin kõige optimaalsem arendusviis klassikaline - lihtsast keerukani. Alustuseks õpetame teatud kategooria võtmetöötajatele teatud praktilisi oskusi ja seejärel vaatame, kuidas areng edasi läheb...

Muide, nagu Elena Uchitkina märgib, hõlmab CC enda õpetamisfunktsioon mitmeid väga töömahukaid ja olulisi valdkondi. Esiteks on see koolitusvajaduse enda väljaselgitamine: tuleks hinnata, mil määral vastavad töötajate teadmised ja oskused kompetentside tasemele, mille määravad konkreetsed äriülesanded ja strateegilised prioriteedid. Pärast koolitusvajaduse väljaselgitamist tulevad tõhusa personali arendamise süsteemi väljatöötamise ja juurutamise etapid, mis hõlmavad koolitusprogrammide loomist ja kohandamist, koolitusvormide valikut, selle tulemuste planeerimist, eelarve kaitsmist klientide koolitamise ees. ning selle kasulikkuse ja tulemuslikkuse selgitamine arenguprogrammis osalejatele. Koolituse enda käigus hinnatakse sageli personali teadmisi ja oskusi, millele järgneb soovitused nende parandamiseks. Viimane etapp on protsessi tõhususe hindamine. See võimaldab otsustada, kas jätkata või lõpetada koolitus (koolitus) programm, teha kindlaks, kuidas seda edaspidi parandada ning hinnata, kuidas KK aitab kaasa organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide saavutamisele.

Koos juba loetletud KC ülesannetega rõhutab Ida Esipenok tema olulist rolli ettevõttesiseses PR-s. Teatavasti on koolituste korraldus ja käimasolevate personali arendamise programmide olemasolu võimas motiveeriv tegur, mis aitab kaasa ettevõtte positiivse kuvandi kujunemisele töötajate silmis. Lisaks võib personalikoolituse läbimõeldud planeerimine uute juhtimistehnoloogiate juurutamiseks anda olulist tuge mitte ainult vajaliku kompetentsitaseme saavutamisel, vaid ka osalejate poolt eesseisvate muutuste õigeks tajumiseks.

Mida õpetada?

KK põhiülesande – personali arendamise – elluviimise efektiivsuse määrab suuresti väljaõppeks kasutatavate programmide tase. Sellega seoses tekib küsimus: kuidas arendada selliseid programme, mis aitaksid kõige paremini kaasa ettevõtluse strateegiliste ja taktikaliste ülesannete lahendamisele?

Aleksandr Gluškov rõhutab õige eesmärgi seadmise ning eriüksuse ees seisvate tegelike vajaduste ja ülesannete väljaselgitamise olulisust personali arendamisel ning Jelena Utšitkina tõstab esile programmi asjakohasuse probleemi, sh koolitusel osalejate teadlikkust.

Suur tähtsus on õigete õppevormide valikul ning täiskoormusega, osakoormusega ja kaugõppe vahendite pakutavate võimaluste optimaalsel kombinatsioonil. Näiteks geograafiliselt hajutatud projekti puhul on võimalik koolituse efektiivsuse oluline tõus saavutada tänu kaasaegsete tehnoloogiate kasutamisele, nagu ütles Ida Esipenok: „Venemaa erinevates linnades töötavate töötajate koolitamise vajaduse tõttu otsustas meie ettevõte. kasutada kaugõppe tehnoloogiaid. 2000. aastate alguses sõlmisime kaugõppe platvormide tootjate ja sisuloojatega lepingud kaugkursuste läbiviimiseks. Tänapäeval on kõigil meie Venemaa ja SRÜ riikide filiaalide töötajatel juurdepääs ettevõtte kaugõppesüsteemile enesetäiendamiseks, erialakoolituseks, müüja sertifikaatide saamiseks eksamite sooritamiseks valmistumiseks. Ligi kolmandik meie koolitusprogrammidest toimub eemalt, töötajatele on saadaval mitu tuhat koolituskursust ja programmi.

Mõni aeg tagasi oli mul võimalus osaleda KK probleemide arutelul ümarlaual, mis peeti Peterburi konsultantide ja koolitajate klubi konverentsi** raames. Tema töö käigus tehtud järelduste kohaselt tuleks koolitusprogrammide sisu täitmiseks kasutada kolme peamist allikat.

Esimene on olemasolevate teadmiste kombinatsioon konkreetsel teemal (üldine kultuuritaust). Teine põhineb konkurentide ja globaalsete ettevõtete parimal kogemusel (konkurentsivõimeline ja üldine võrdlusanalüüs). Kolmas hõlmab enda spetsialistide ja organisatsiooni osakondade parimate praktikate ja kogemuste uurimist ja esiletõstmist (sisemine benchmarking).

Kahjuks on treeningprogrammide koostamisel sageli liialdusi ühegi ülaltoodud loetelu komponendi suhtes. Näiteks valitakse koolituste pakkuja programm, mis võtab arvesse ainult välist kogemust, või koolitused põhinevad ainult ettevõtte juhi (või parima töötaja) kogemustel. Treeningprogrammide kõrgeima efektiivsuse saab saavutada ainult kõigi kolme komponenti arvesse võttes.

Kes hakkab õpetama?

Progressiivse liikumisega väikesest suureni, lihtsast keerukani on CC arendamiseks esmapilgul ilmne võimalus meelitada õpetajateks oma ettevõtte parimaid spetsialiste. Lugejate küsitluse tulemuste põhjal otsustades seda kõige sagedamini tehakse (vt joonis 3).

Siiski ei saa alati parim spetsialist olla hea õpetaja. Lisaks, kui me ei räägi konkreetsetest oskustest, vaid laiematest teemadest või põhimõtteliselt uutest valdkondadest, milles ettevõttel puuduvad oma kogemustega spetsialistid, siis muutub välisõpetajate kutsumine loomulikuks ja kohaseks.

Loomulikult sõltub KK personali komplekt otseselt ettevõtte omadustest ja koolituskeskusele seatud ülesannetest. Elena Uchitkina sõnul sobib erialase (psühholoogilise) haridusega spetsialist optimaalselt õppeprotsessi enda jaoks, eriti mis puudutab oskuste arendamisele pühendatud koolitusi. Kui ettevõte on keskendunud tootekoolitusele, st konkreetse toote või teenuse reklaamimise koolitusele, on turundusharidusega inimene tulemuslikum. Kaugõppe e-kursuste arendamiseks on vaja tehnilise tausta ja “pedagoogiliste” kujundamisoskustega inimesi. Õppeprotsessi korraldamiseks ja mitme osakonna töötajate töö koordineerimiseks on vaja juhiharidusega õpetajat. Kui osa ülesandeid on projekti iseloomuga (näiteks ettevõtte personali ühekordne sertifitseerimine), peetakse heaks tavaks kasutada allhanget kitsalt fokusseeritud spetsialistide või ettevõtete isikus.

Ja kuidas on litsentsiga?

Teine piirang oma koolituskeskuste loomisel on haridustegevuse läbiviimiseks litsentsi saamise vajadus. Vaatame, kas see on alati vajalik.

Vastavalt Vene Föderatsiooni valitsuse 18. oktoobri 2000. aasta dekreedile nr 796, millega kiideti heaks „Haridustegevuse litsentsimise eeskirjad”, toimub haridustegevus „ühekordsete loengute, praktikate, seminaride ja muud liiki koolituste” vormis. koolitus, millega ei kaasne lõplikku tunnistust ning haridust ja (või) kvalifikatsiooni tõendavate dokumentide väljastamist”.

Kui aga ettevõte kavatseb pakkuda õppeteenust ärilistel alustel eksternidele, on vajalik registreerimine ja litsentsi saamine.

Kui palju see maksab?

Otsuse tegemisel on võtmeküsimused kulude ja ajastuse küsimused. Erinevate hinnangute kohaselt on CC ülalpidamiskulud sõltuvalt selle ülesannetest, osariigist ja piirkonnast 55–150 tuhat dollarit aastas.

Artiklis “Taskukool: kuidas luua ettevõtte koolituskeskust”*** on toodud ligikaudne arvutus 2005. aasta kohta, mis väikeste muudatustega kehtib ka tänase olukorra kohta: “Oletame, et keskuses on esimeses etapis kolm koolitajat. . Moskvas on sellise spetsialisti keskmine palk 1,5 tuhat dollarit, lisage sellele töökohtade maksumus, kokku 9 tuhat dollarit. Lisaks maksab juht (korraldaja) 3-4 tuhat dollarit kuus, veel 600- 800 dollarit - juht (korraldaja) ja 500 dollarit - sekretär. Töökoha maksumusega on see umbes 13-15 tuhat dollarit ja umbes 150 tuhat dollarit aastas ... Kui me võtame St., maksab ettevõte aastas umbes 60-80 tuhat dollarit. "Teise rea" piirkonnad (Vladimir, Penza) kulutavad 30% Moskvale näidatud summast.

Aleksandr Gluškov teeb ettepaneku eelarvestada töötajate koolitust (sh koolituskeskuse ülalpidamiskulud), lähtudes seosest palgafondiga, kusjuures näitaja peaks jääma vahemikku 1–3%.

Mis puutub olemasoleva CC käivitamise ajastusse, siis palju sõltub nii esimeses etapis lahendatavate ülesannete mahust kui ka ettevõtte spetsiifikast. Ida Esipenoki sõnul ei saa lühikese ajaga luua täisväärtuslikku väljatöötatud metoodilise baasi ja professionaalse õppejõududega koolituskeskust. Seega kulus nende ettevõtte jaoks umbes kaks aastat.

Aleksandr Gluškov rõhutab, et ajaressurss on otseselt seotud investeeringute mahuga, mida tööandja on nõus töötajate koolitusse investeerima, ning hindab käivitamise perioodiks ühest kuust aastani.

Kuidas hinnata koolituskeskuse tulemuslikkust?

Üks minu varem mainitud ümarlauas osaleja tõi näite lihtsast vastastikusest eksperdihinnangust kaubanduskeskuse korporatiivse ülikooli tulemuslikkuse kohta. Tööaasta tulemustele järgnenud koosolekul tegi ülikooli direktor ettepaneku, et kohalviibijad (ja need olid peamiselt ettevõtte tippjuhid) hindaksid protsentuaalselt koolituskeskuse panust kooli sellisesse saavutusse. eelmisel aastal keskmise tšekisumma kasvuna, mis ulatus 80% (ehk mitusada miljonit dollarit). ), samas kui kogu aruandeperioodi jooksul viidi kaubanduskeskuse töötajatele läbi kohustuslikke koolitusprogramme. Koolituskeskuse panus oli koosolekul osalejate hinnangul 40%. “Kui ma nii palju maksan,” küsis direktor, “miks me siis nii kaua arutame ülikooli järgmise aasta eelarvet, sest see on vaid kümnendik meie tegevusest juba laekunud summast!”

Vastastikuse eksperdihinnangu meetod võib kogu oma lihtsuse juures olla SK tegevuse hindamisel väga näitlik. Võrrelge uute töötajate kaasamise kulusid enne koolitusprogrammide kasutuselevõttu ja pärast seda – saate koolituskeskusest üsna usaldusväärsed tulemused. Näiteks ühes IT-ettevõttes lühenes pärast müügiosakonna töötajate intensiivse koolitussüsteemi väljatöötamist ja juurutamist “müüki sisenemise” periood (periood alates tööleasumise hetkest kuni müügi alguseni) poole võrra. Arvestades, et komplekstoote puhul siseneb uus töötaja müüki tavaliselt mitte varem kui 6-8 kuu pärast, siis on selline tööefektiivsuse tõus väga märkimisväärne.

Jelena Uchitkina märgib, et Venemaal puudub endiselt ühtne süsteem ettevõtte koolituse tõhususe hindamiseks. Eraldi on tulemuslikkuse kriteeriumid: koolitusplaani täitmine; osalejate sertifitseerimine; käitumuslike transformatsioonide analüüs; tootmis(finants)näitajate muutus; ROI (investeeringutasuvus), mis arvutatakse sissetulekute kasvu ja tehtud koolituskulude suhte alusel.

Jelena Uchitkina rõhutab, et teatud protsessis osalejate arusaamad tõhususest on erinevad. Finantsteenused hindavad programmide tõhusust eelkõige eelarvepositsioonide ja säästude (näiteks kõrgelt tasustatud töötajate palkade) alusel. Koolituse tellija (ettevõtte või osakonna juht) teeb järeldused selle tulemuslikkuse kohta, lähtudes koolitatud töötajate ja osakonna kui terviku töötulemuste paranemisest. Arenguprogrammis osalejad juhinduvad reeglina koolitusel loodud õhkkonnast, teema vastu huvi tundmisest, selge ettekujutuse olemasolust töötehnoloogiast jne. Õpetajad ise hindavad tulemus teadmiste, oskuste omandamise taseme ja õpilaste aktiivsuse osas tundides, kõigi protsessis osalejate rahulolu.

Eesmärkide selge püstitamine alguses, nende ühemõtteline mõistmine kõigi protsessis osalejate poolt paneb aluse SK edaspidise efektiivsuse tagamisele, mida saab täpselt hinnata saavutatud tulemuste vastavuse seisukohalt kavandatule. näitajad.

KK edukaks arendamiseks võib üheks võimaluseks olla selle isemajandamiseni viimine. Kas selline ülesanne on vaja kohe selle loomisel püstitada? Ettevõtete juhtide arvamused selles küsimuses erinevad. Mõned peavad seda põhimõtteliselt võimatuks, sest nii võivad väärtuslikud erialased arengud saada konkurentide omandiks. Teised usuvad, et haridusprogrammide kõrge kvaliteedi aluseks saab esialgne KK ettevõttest väljumise kavandamine.

Jelena Utšitkina sõnul võib iseseisva toimetuleku saavutamise ülesande põhimõtteliselt igal etapil KK ette seada. Samas võib see tema sõnul koolituskeskuse moodustamise ajal segada üksuse strateegilisi eesmärke. Teisest küljest, kui investeering personali koolitusse on väiksem kui selle tulemuste tulemusena tõusev tulu, siis võib CC-d pidada isemajandavaks.

Loomulikult sõltub KK töö tulemuste hindamise lähenemine sellest, millist tema tegevuse suunda me hindame. KK kui personali arendamise või kasumi teenimise keskuse toimimist saab analüüsida suhteliselt lihtsate võtetega. Keerulisem on turundusfunktsioonide hindamise ja ettevõttekultuuri arendamisega. Kuigi nendes küsimustes võib olulist abi anda ka eesmärkide korrektne digitaliseerimine, sealhulgas ülesannete sõnastuse ja nende elluviimise diagnoosimise kulude lubatavuse ühemõtteline mõistmine kõigi osalejate poolt.

Kokkuvõtteks tahan märkida ühte väga olulist suundumust. Tõsi, enamikul juhtudel algab ettevõtte koolituskeskus personali koolituse funktsiooniga. Tõepoolest, väga sageli keskendub ta ainult haridusliku funktsiooni täitmisele. Konkurentsi arenedes ja kaadriküsimuse teravnedes muutuvad aga KK tegevuse motivatsiooni- ja kuvandikomponendid järjest olulisemaks. Pealegi on oluline ja väärtuslik, et nad on kohal ka siis, kui sa ei sea konkreetselt ülesandeks “personali motiveerimine läbi KK tegevuse” või “ettevõtte sisemise kuvandi parandamine koolituskeskuse loomise kaudu”. Kas olete hakanud töötajaid regulaarselt koolitama? Kas teil on aktiivne osakond, mis tegeleb personali kohandamise ja arendamisega? See on väga hea uudis, mis kasvatab lojaalsust, tekitab ettevõtte üle uhkust ja rahulolu selles töötamisest. Oluline on mitte peatuda ja mitte aeglustada.

* Udovitšenko M. Ettevõtete koolituskeskus: ideest teostuseni. www.trainings.ru/library/articles/?id=6226

** Peterburi Konsultantide ja Koolitajate Klubi VII konverentsi raames ümarlaud nr 2. 23. detsember 2006, www.treko.ru/show_article_1204.

*** Chinarova K. "Tasku" kool: kuidas luua ettevõtte koolituskeskus.“Ettevõtte juhtimine”, nr 2, 2005.

Kasutage massiotsingu ja -värbamise lahenduste komplekti ühes teenuses. Kui ettevõte peab lühikese ajaga värbama suure hulga spetsialiste, on tavapärane värbamistaktika jõuetu. Rekadro esitab kandidaate alates teisest tööpäevast, organiseerimisest sissetulevate kandidaatide voog kuni 50 inimest päevas.

12% spetsialisti aastasissetulekust...

Valik/juhiotsing

Värbamine. Personali valik.

Kvaliteetne valik. Intervjueerige neid, kellega olete rahul. Säästate aega, kui suhtlete kandidaatidega, kelle oleme teie jaoks juba välja valinud. Statistika järgi kutsutakse 95% kandidaatidest, keda kliendile soovitame, vestlusele ja 98% kandidaatidest läbib katseaja.

15% eriarsti aastasissetulekust, kui...

Haridus ja areng

Treeningturniir "Rasked läbirääkimised"

Treening toimub läbirääkimiste turniiri formaadis - suur hulk hasartmänge ja emotsionaalseid läbirääkimiste "kaklusi". Palju live "adrenaliini" praktikat. Osalejad saavad kohest tagasisidet ja soovitusi treenerilt, “sekunditelt” ja “žüriilt”, näevad oma vigu ning saavad oma käitumist muutes kohe olukorra “ümber mängida”.

alates 90 000 rubla

Koolitus ja arendus / Mobiilne õpe

Skillary on mobiilne õppeplatvorm ettevõtte kasvuks

Kui palju suureneb müük teie ettevõttes, kui iga töötaja hakkab müüma esikolmiku tasemel? Meiega saate hõlpsasti luua edukaimate töötajate parimate praktikate videoteeki ja õpetada seda kõigile teistele!

alates 12 000 rubla kuus

Haridus ja areng

"Müügiosakond on nagu Kalašnikovi automaat: kuidas müüa ilma allahindluste ja tagasilöökideta"

Miks on raske võimekaid müüjaid leida, aga hirmus kaotada? Miks nad helistavad ainult püsiklientidele ja uute juurdevool on kokku kuivanud? Miks oli kallis koolitus kasutu ja CRM-i juurutamine takerdus töötajate vastuseisu tõttu? Lõppude lõpuks, miks müüja lõpetas kliendid ära? Jah, sest teie müügiosakond on korraldatud eelmise sajandi vananenud põhimõtete järgi.

alates 90 000 rubla

Koolitus ja arendus / Koolitused ja seminarid

Müügitehnika kauplemispõrandal

Jaemüüjaid on alati kasulik koolitada! Treeningust on kasu nii algajatele kui "vanadele"! Kunagi oli mul võimalus osaleda "staar"poe M.Video müüjate seas eksperimendis, kus müüja keskmine kogemus oli sel hetkel 3,5 aastat ja see mõjutas poe reitingut negatiivses suunas. Ja kõik sellepärast, et nad said müügialase koolituse ainult üks kord – siis, kui nad tööle võeti! Katse oli läbida kord nädalas enne tööle asumist müügitehnoloogia tunniplokk ja tulemuseks oli iganädalane edetabelis 3-4 punktiline tõus!

Nüüd on muutunud väga populaarseks lisahariduse saamine nii oma erialal kui ka täiskasvanute ja laste täiendav eneseharimine. Nõudlus loob pakkumise, seega on täiendõppe koolituskeskuse avamine hea võimalus raha teenida. Mõelge kõigile etappidele, kuidas koolituskeskust avada?

Kuidas avada koolituskeskus - niši valimine!

Otsustage, millises formaadis soovite treenida ja kellele?

Tavaliselt võib lisaharidust leida kursuste, koolituste, seminaride, loengute, meistriklasside, haridusmaratonide vormis.

Need on tinglikult klassifitseeritud:

1. Treeningu aja järgi.

Tegevuste kestus sõltub deklareeritud programmist, mis võib kesta mitmest tunnist mitme aastani.
Selline pikaajaline koolituse formaat hõlmab võõrkeele, disaini ja muude erialade kursusi. Programm on jagatud mitmeks koolitustasemeks, mille kestus on keskmiselt 3 kuud kuni 2 aastat. Pikaajaline haridus on hea, sest pikaks ajaks jääb õpilastelt tulu igakuise sissemakse näol.

Lühiajaline treening võib kesta mitu tundi, nagu meistriklass, kuni 2 kuud, näiteks õppemaraton või koolitus.

1. Vastavalt kursuste teemale, mis juhtub:

Professionaalne - see on erialaste teadmiste taseme tõus või uute elukutsete arendamine, näiteks raamatupidaja, disainer, lillemüüja, maniküürija, juuksur, baarmen jne.

Üldharidus - kui nad arendavad teatud oskusi, näiteks võõrkeeli, või pumpavad üle isikuomadused, nn isikliku kasvu koolitused, mis on nüüd populaarsed.

Loomingulised kursused, kui õpitakse hobivormingus joonistama, õmblema, kuduma, nukke meisterdama, helmeste punumist, tikkimist, puunikerdamist ja muud.

1. Klassifikatsioon vaatajaskonna vanuse järgi.
   Nad jagunevad lastele, noorukitele, täiskasvanutele.

Olles otsustanud koolitusprogrammi ja publiku üle, liigume järgmise sammu juurde.

Kuidas moodustada personali?

Koolituskeskuse elu tagamiseks on vaja administraatorit, raamatupidajat, õpetajaid, koristajat.

Õpetajad võivad olla nii täiskohaga töötajad kui ka väljastpoolt kutsutud.

Pidevalt samu kursusi õpetava spetsialiseeritud koolituskeskuse jaoks on vaja püsivat täiskohaga õppejõudu.

On koolituskeskusi, mis toimivad ainult haridusprogrammide platvormina. Nüüd on see formaat populaarne, kui renditakse ruumi tundidest mitme päevani, mis on varustatud kõige vajalikuga haridusüritusteks. Sel juhul pole vaja õppejõude, piisab administraatorist, koristajast. Raamatupidaja on ka allhanke osas vabakutseline.

Kuidas valida tuba?

Põhimõtteliselt asuvad haridusasutused kesksetes piirkondades, mis on väga mugav kõikidele linnaosadele. Kuidas koolituskeskust kasumlikult avada? Vali keskne asukoht!

Erandiks võivad olla magamisalad, mis on mugavad laste hariduskeskuste jaoks.

Ruum peab vastama sanitaarstandarditele.
Selle mõõtmed ja paigutus sõltuvad valitud koolituskeskuse kontseptsioonist.

See võib olla nii suured ruumid kui ka väikesed klassiruumid. Eelduseks on vannituba, tuba-köök, kus töötajad saavad õppetöö käigus lõuna ajal lõõgastuda või õpilastele näksida.

Mis on vajalik varustus?

Põhivarustuseks on lauad, toolid, tahvel või pabertahvel, projektor, kirjatarbed.

Koolituskeskuse teemast võib vaja minna ka õppemetoodilist materjali, arvuteid, lastele - mänguasju ja põrandale vaipkatteid.

Kuidas vormistada?

Võib tekkida küsimusi: kuidas koolituskeskust avada, on vaja litsentsi. Kursuse vormingus õppetegevuse läbiviimiseks litsentsi ei ole vaja. Ainult seal peaks olema kohustuslik registreerimine maksuametis.

Vaja on ka järgmist dokumentide paketti:

Keskuse haridusprogrammide nimekiri;
— dokumendid kõrgelt kvalifitseeritud õppejõudude olemasolu kohta;
- dokumendid ruumi kohta, mis vastab kõigile sanitaarstandarditele;
– õppeprotsessi tagavad dokumendid koos kõige vajalikuga;
— andmed mitteriikliku õppeasutuse registreerimise kohta.

Millised on kulud?

Kindlat arvu on raske öelda, sest. piirkonniti töötajate üürikulu, töötasu ja töötasu erinevad oluliselt.

Et mitte midagi silmist kaotada, võtame kokku hinnangu, millest need koosnevad:

1. Üüripinnad võivad vajada täiendavat remonti;
2. Seadmete ostmine;
3. töötajate palgad;
4. Reklaamikulud;

Osa kuludest saab palga võrra vähendada. Näiteks maksta palka vastavalt õpilaste arvule.

Reklaamikulud võivad erineda. Oleneb, kuidas reklaamite. Üks töömeetod on veebireklaam. Pole vaja kohe oma kodulehte luua, piisab sotsiaalmeedias reklaamimisest. võrkudes, asetage reklaam foorumitesse, mis on algfaasis palju odavam kui saidile investeerimine.

Kuidas tuleks koolituskeskust edendada?

Turunduse arendamise strateegia lähtub valitud kontseptsioonist.

Kui õpetad erialasid, siis tasub saada tuge tööhõivekeskustest, kes saavad sind ümberõppele saata. Postitage kuulutused linnafoorumitesse.

Lastekeskuste jaoks on vaja panna kuulutusi foorumitesse, emade ajakirjadesse. Laste meelelahutuskeskustes. See võib isegi mööduda lähedalasuvatest majadest ja panna sissepääsu juurde kuulutuse.

Kust raha teenida: 5 ainulaadset äriideed, mis aitavad teil rikkaks saada! Kuidas pühade eel kiiresti raha teenida? Ettevõtte anatoomia tööviisid!

Orenburgi riiklik täiendõppe õppeasutus "Kultuuri- ja kunstitöötajate ümber- ja täiendõppe piirkondlik koolituskeskus" on mittetulundusühing, mis on asutatud vastavalt Vene Föderatsiooni tsiviilseadustikule komitee korralduse alusel. Kultuuri ja kunsti kohta 21.10.1999 nr 208 aastal ümberkorraldamise tulemusena riiklikust kultuuriasutusest eraldumise näol Rahvakunsti piirkondlik metoodiline keskus.

Juriidiline aadress: Orenburg, st. Mussy Jalil, 43.

Kultuuri- ja kunstitöötajate ümber- ja täiendõppe koolituskeskuse asutaja on Orenburgi piirkond, mida esindab Orenburgi piirkonna kultuuri- ja kunstiosakond.

Kultuuri- ja kunstitöötajate ümber- ja täienduskoolituse Koolituskeskuse loomise ja tegevuse eesmärk on täielikult rahuldada piirkonna kultuuri- ja kunstitöötajate haridusvajadused teadmiste hankimisel kultuurivaldkonna viimastest saavutustest. ja kunst, arenenud kodu- ja välismaised kogemused.

Eesmärgi saavutamiseks teostab Kultuuritöötajate ümber- ja täienduskoolituse Koolituskeskus järgmisi põhitegevusi:

Riikliku ja regionaalpoliitika elluviimine professionaalse kunsti, filmikunsti, muuseumitöö, rahvakunsti ja pärimuskultuuri, raamatukoguteaduse, kultuuripärandi valdkonnas;

Kultuuriosakonna ametnike, struktuuriüksuste töötajate ametialase ümberõppe, täiendõppe korraldamine;

Orenburgi piirkonna kultuuritöötajate ümber- ja täiendõppe töö korraldamine, kultuuri- ja kunstialase hariduse täiustamise süsteemi korraldamine, võttes arvesse kultuuri- ja vabaajategevuse peamisi prioriteetseid valdkondi viisil ja korras. kehtivate föderaalseadustega ettenähtud tingimused;

Kultuuri- ja kunstivaldkonna täiendõppe süsteemi metoodilise toe korraldamine;

Organisatsioonilise, regulatiivse ja metoodilise dokumentatsiooni väljatöötamine;

Töötubade, meistriklasside, lühiajaliste ja temaatiliste seminaride, praktikate korraldamine ja läbiviimine;

Personali täiend- ja ümberõppe süsteemi loomine;

Riigi personalipoliitika elluviimine;

Kultuurisidemete tugevdamisele suunatud rahvustevahelise ja rahvusvahelise kultuurikoostöö elluviimine.

Lisaks piirkonna kultuuriasutuste personali koolituse korraldamisele on kultuuri- ja kunstitöötajate ümber- ja täiendõppe koolituskeskuse üheks peamiseks ülesandeks töötajate ja kultuuriasutuste juhtide täiendõppe prognoosimine ja planeerimine 2010. aastal. personaliriigi poliitika elluviimiseks, samuti neile organisatsioonilise ja metoodilise abi osutamiseks täiendõppe süsteemis.

Kultuuri- ja kunstitöötajate ümber- ja täiendõppe koolituskeskuse missiooniks on luua mehhanismid piirkondliku kultuuri- ja kunstisüsteemi jätkusuutlikuks arenguks läbi valdkonnaspetsialistide kutseoskuste tõstmise ning stabiilse ressursitoetuse kultuuri- ja kunstivaldkonna tegevusele. asutused Orenburgi piirkonnas.

Täienduskoolituse eesmärk on ajakohastada spetsialistide teoreetilisi ja praktilisi teadmisi seoses kõrgenenud nõuetega kvalifikatsioonitasemele ning vajadusega omandada kaasaegsed meetodid erialaste probleemide lahendamiseks.

Täienduskoolitus viiakse läbi vastavalt vajadusele, kuid vähemalt kord 5 aasta jooksul kogu töötaja tööea jooksul.

Koolituskeskuse tegevus kultuuri- ja kunstitöötajate ümber- ja täiendõppe valdkonnas hõlmab järgmisi koolitusliike:

Lühiajaline (vähemalt 72 tundi) - spetsiifilistes spetsialiseerumisküsimustes, lõpeb eksami sooritamisega, tasaarvestusega, referaadi kaitsmisega;

Temaatilised ja probleemsed seminarid (72-100 tundi) - valdkonna või organisatsiooni (asutuse) tasandil tekkivatest probleemidest;

Pikaajaline (üle 100 tunni) - erialase tegevuse profiilis aktuaalsete teemade süvendamiseks.

Asutus toodab:

Igat tüüpi kultuuriasutuste kasvatus- ja metoodilise kasvatustöö olukorra analüüs;

Töö kultuuriasutuste töötajate ja juhtidega individuaalses ja grupivormis;

Konsulteerimine, retsenseerimine;

Avatud tundide läbiviimine, nende analüüs;

Koolide ja kutseoskuste konkursside läbiviimine;

Igat tüüpi kultuuriasutuste töötajatele vajaliku teabe andmine tööstuse peamiste arengusuundade kohta, uute meetodite ja tehnoloogiate otsimine ja toetamine kultuuri arendamiseks piirkondlikul ja föderaalsel tasandil;

Vajaduste uurimine, kultuuri- ja kunstiasutuste ettepanekute kokkuvõte, õppe- ja õppekirjanduse tellimine igat tüüpi asutustele:

Pedagoogiliste kogemuste üldistamine ja levitamine laste kunsti- ja keskhariduse süsteemi arendamiseks kultuuri- ja kunstivaldkonnas;

Ajaloo- ja kultuurimälestiste kaitse ning Vene Föderatsiooni ajaloo- ja kultuuripärandi edendamise riikliku poliitika elluviimine Orenburgi linna territooriumil;

Osalemine kultuuri säilitamise ja arendamise linnaprogrammide väljatöötamises ja elluviimises;

Osalemine linna muusikalise, kunstilise ja esteetilise kasvatuse jm valdkonna täiendõppesüsteemi kujundamises ja toimimise tagamises.

Orenburgi piirkonna haridussüsteemi arendamine tervikuna ja eelkõige kultuuri- ja kunstitöötajate täiendkoolituse koolituskeskuses viiakse ellu kooskõlas riikliku projekti „Haridus“ eesmärkidega, mille sõnum on ellu kutsutud. Venemaa president V.V. Putin föderaalassambleele "Vene hariduse moderniseerimise kontseptsioonid perioodiks kuni 2010", "Föderaalne hariduse arendamise sihtprogramm aastateks 2006-2010", samuti vastavalt Orenburgi linnavolikogu resolutsioonile. 15. märtsil 2005 nr 73, millega kiideti heaks " Orenburgi linna hariduse arendamise programm aastateks 2005-2009, mis määratleb meetmed, mis tagavad hariduse järkjärgulise arengu Orenburgi piirkonnas, sealhulgas kultuuri- ja kultuurivaldkonnas. art.

Kultuuri- ja kunstitöötajate täiendõppe koolituskeskus juhindub oma tegevuses Vene Föderatsiooni põhiseadusest, Vene Föderatsiooni ja Orenburgi piirkonna õigusaktidest, Vene Föderatsiooni seadusest "Venemaa seadusandluse alused". Kultuuriliit", Orenburgi linna harta, Orenburgi linnavolikogu otsused, Orenburgi linna juhi õigusaktid ning kultuuri- ja kunstiosakonna eeskirjad.

Metoodikaosakond on Koolituskeskuse kultuuri- ja kunstitöötajate ümber- ja täiendõppe struktuuriline allüksus. Metoodilise osakonna tegevuse korraldamist viib läbi juhataja K.S. Djakovskaja.

Metoodiline osakond juhindub oma töös Vene Föderatsiooni Kultuuriministeeriumi, Vene Föderatsiooni Haridusministeeriumi, Ümber- ja täiendkoolituse Koolituskeskuse direktori resolutsioonidest, korraldustest ja muudest juht- ja normdokumentidest. Kultuuri- ja kunstitöötajad.

Metoodilises osakonnas töötab kaks metoodikut (joonis 2.1), kes varustavad koolituskeskuse spetsialistide tööd kõigi vajalike metoodiliste dokumentide-blankettidega, tegelevad õppeprotsessi korralduse kontrolliga, täidavad õppekavade kavandamise nõudeid. haridusalane dokumentatsioon jne.

Osakonna töö põhisuunad on: erialase ümberõppe, praktika ja täiendõppe õppeprotsessi korraldamine; õpilaste kontingendi planeerimise ja arvestuse alase töö koordineerimine; osakondade õppetegevuse kontroll ja arvestus; kultuuri- ja kunstiorganisatsioonidele ja -asutustele suhtlemine ja metoodilise, haridusliku ja nõustamisabi osutamine; Koolituskeskuse I poolaasta ja õppeaasta õppetegevuse tulemuste analüüs.

Õppeprotsessi korraldamise valdkonnas määrab metoodiline osakond õppetundide arvu, õppetöö tähtajad ametialase ümberõppe, praktika ja täiendusõppe aasta kalenderplaani kujundamiseks ning esitab selle kinnitamiseks direktorile; jagab aasta kalenderplaani piirkondlikele kultuuri- ja kunstiasutustele ning täiendõppekursustele; kogub avaldusi koolituseks; osaleb lepingute sõlmimise töös üliõpilastega, kultuuriosakonna organitega, üksikute organisatsioonidega haridusküsimustes; esitab teavet kontingendi kohta Vene Föderatsiooni Haridusministeeriumile, Vene Föderatsiooni Kultuuriministeeriumile ja teistele organisatsioonidele.

Osakondade ja spetsialistide õppetegevuse kontrollimise valdkonnas teostab osakond tööd litsentsimise läbinud programmide kontrollimisel ja säilitamisel; teostab kontrolli oma töö üle, et pakkuda haridusprotsessile hariduslikke ja haridusteemalisi plaane erialaseks ümberõppeks, praktikaks ja täiendõppeks; teostab Koolituskeskuse õppuritele ametialase ümberõppe diplomite, tunnistuste ja täiendusõppe tunnistuste vormide väljastamist; moodustab iganädalase tundide koondplaani ja jaotab klassifondi; kontrollib koolitatud rühma koolitusdokumentatsiooni; koordineerib tööd Koolituskeskusega vastava lepingu sõlminud kultuuriorganisatsioonide vahel jne.

Koolituskeskuse spetsialistide õppe- ja kasvatustöö arvestuse valdkonnas kontrollib metoodiline osakond õppekasvatustöö planeerimist ja summeerib selle tulemusi, analüüsib spetsialistide plaane-aruandeid; korraldab tunniõpetajate töö arvestust.

Analüütilises töös analüüsib metoodiline osakond õpilaste tulekut; koolituskoormuse täitmine täistööajaga spetsialistide poolt täiendusõppeks, praktikaks ja erialaseks ümberõppeks; võtab kokku kuue kuu ja aasta koolitus- ja haridus-teemaatiliste kavade elluviimise tulemused.

Kultuuri- ja kunstitöötajate ümber- ja täiendõppe Koolituskeskuse raamatupidamisosakond on asutuse iseseisev struktuurne allüksus ega kuulu ühegi teise allüksuse (teenistuse) koosseisu. Raamatupidamine teostab raamatupidamist, kulukalkulatsioonide koostamist, vahendite kulutamist kõikidele finantseerimisallikatele.

Raamatupidamine toimub tarkvaratoote "Sail-Accounting", URM, programmi "Payroll", e-posti, Interneti, info- ja viitesüsteemi "Garant" abil.

Raamatupidamisosakonnas töötab kaks töötajat: pearaamatupidaja ja raamatupidaja-kassapidaja.

Pearaamatupidaja tööülesannete hulka kuuluvad:

1. Ratsionaalse töövoosüsteemi tagamine, kaasaegsel arvutitehnoloogial põhinevate progressiivsete arvestusvormide ja meetodite kasutamine, mis võimaldavad rangelt kontrollida materiaalsete, tööjõu- ja finantsressursside ratsionaalset ja säästlikku kasutamist.

2. Sissetuleva sularaha, varude ja põhivara täieliku arvestuse ning nende liikumisega seotud toimingute õigeaegse kajastamise tagamine raamatupidamises.

3. Kogumisaruannete koostamine sularahatehingute, rahaliste vahendite liikumise kohta eelarvelistel arvelduskontodel, arvelduste kohta erinevate organisatsioonidega; pangakonto toimingute päeviku, isikliku konto toimingute päeviku, pearaamatu pidamine; käibebilansi, kvartali- ja majandusaasta aruannete koostamine koos kõigi nende lisadega koos hilisema õigeaegse esitamisega kõrgemale organisatsioonile.

4. Eelarveliste ja eelarveväliste assigneeringute usaldusväärse raamatupidamisarvestuse väljatöötamine ja tagamine ning eelarveliste ja eelarveväliste assigneeringute arvestuse täitmine.

5. Rahaliste vahendite ja inventari puudujääke ja vargusi käsitlevate materjalide registreerimise ning nende materjalide kohtu- ja uurimisasutustele üleandmise kontrolli tagamine asjakohastel juhtudel.

6. Asutuse struktuuriüksustes raamatupidamise ja aruandluse korralduse kontrollimise tagamine, samuti töötajate õigeaegne teavitamine raamatupidamisest, kontrollist, aruandlusest ja majandusanalüüsist.

7. Raamatupidamisdokumentide, nende vormistamise ja ettenähtud korras arhiivi üleandmise ohutuse tagamine.

8. Inventuuriartiklite vastuvõtmise ja väljastamise registreerimise kehtestatud reeglite täitmise kontroll.

9. Kontroll palgafondi õige kulutamise, ametlike palkade kehtestamise, kaadri-, finants- ja kassadistsipliini range järgimise üle.

10. Rahaliste vahendite, inventuuriartiklite, põhivara inventuuride, arvelduste ja maksekohustuste inventuuride läbiviimise reeglitest kinnipidamise jälgimine.

11. Maksedistsipliini järgimise jälgimine.

12. Finants-, arveldus- ja krediiditehingute arvestus ning kontroll nende tehingute registreerimise seaduslikkuse, õigeaegsuse ja õigsuse jms üle.

Raamatupidaja-kassapidaja tööülesannete hulka kuulub: täieliku arvestuse pidamine ja asutuse arvelduskontole ja asutuse kassasse laekumise kehtivuse kontrollimine, sularaha ohutuse tagamine; saada pangas sularaha tšekiga (selle isetäitmisega) Keskpanga 31.07.98 käskkirjas nr 305 / U sätestatud vajadusteks, nimelt töötasu ja majapidamisvajaduste katteks; pidada igapäevaselt kassaraamatut ja koostada esmased sularahadokumendid vastavalt Vene Föderatsioonis sularahatehingute tegemise korrale. Sünteetilist ja analüütilist arvestust peetakse päevikusse "Kassa" arveldusarve nr 020404000 ja ravimite kohta nr 010502000; pidama õigeaegselt raamatupidamispäevikuid vastavalt Vene Föderatsiooni raamatupidamiseeskirjadele: pangakonto tellimuste päevik, vastutavate isikutega arvelduste tellimuste päevik, tarnijate ja töövõtjatega arvelduste tellimuste päevik ; pidama kulude arvestust Asutuse vastutavate isikute juures, kontrollima, koostama ja viima läbi arvutiandmebaasis aruandekohustuslaste avansaruandeid; koostada maksekorraldused ja saata need pankadesse "pank-klient" süsteemi kaudu kuni kella 13.00-ni vahendite kulutamise plaani alusel. Vahetuskirjavahetus pankadega: pankadele seadusega nõutud teabe edastamine (kassaplaanid, avaldused sularahajäägi limiidi kinnitamiseks kassas, arvelduskonto jääkide kinnitamine jms); ettevõtmiseks vajaliku teabe, kirjade, kinnituste saamine. Sisestage iga päev Asutuse infobaasi süsteemides "Klient-Pank" koostatud maksejuhised; saada pangaväljavõtteid kaks korda nädalas, igal esmaspäeval ja neljapäeval, samuti iga kuu 01. kuupäeval; kvartaalselt lepitama tarnijatega arveldusi ja koostama lepitusakte, koostama tarnijate ja töövõtjatega arvelduste päeviku jm.

Kultuuri- ja kunstitöötajate ümber- ja täiendõppe Koolituskeskuse haldus- ja majandusosakonda juhib osakonnajuhataja, kelle tööülesannete hulka kuulub: Koolituskeskuse ja hosteli majandus-, logistika- ja sotsiaalteenuste korraldamine. millised koolituskursuste õpilased elavad; Asutuse hoonete ja ruumide, nendega piirneva territooriumi korrashoid; asutuse töötajate ja õpilaste töö- ja puhketingimuste loomine; kontroll AHO töötajate tegevuse üle jne.

Seega viib Orenburgi riiklik täiendõppe õppeasutus "Kultuuri- ja kunstitöötajate ümber- ja täiendõppe piirkondlik koolituskeskus" ellu riiklikku ja piirkondlikku personalipoliitikat kunsti- ja kultuurivaldkonnas, tulenevalt igakülgsest haridusvajaduste rahuldamisest. piirkonna kultuuri- ja kunstitöötajaid teadmiste hankimisel kultuuri- ja kunstivaldkonna viimastest saavutustest, kõrgetasemelistest kodu- ja välismaistest kogemustest.

Koolituskeskuse üheks peamiseks ülesandeks on kultuuriasutuste töötajate ja juhtide täiendkoolituse (vähemalt kord viie aasta jooksul) prognoosimine ja planeerimine riigi personalipoliitika elluviimiseks, samuti nende organiseerimine ja metoodiline varustamine. abi täiendõppe süsteemis.

Viiakse läbi järgmist tüüpi koolitusi: lühiajaline; temaatilised ja probleemsed seminarid; pikk (üle 100 tunni).

Koolituskeskuse struktuuri kuuluvad: õppeprotsessi korraldamise, arvestuse ja kontrolli eest vastutav metoodiline osakond; raamatupidamisosakond, mis peab raamatupidamisarvestust, kulukalkulatsioonide täitmist, vahendite kulutamist kõikidele finantseerimisallikatele; Haldus- ja majandusosakond, mis vastutab Koolituskeskuse ja koolituskursuste õppurite elukoha hosteli majandus-, logistika- ja sotsiaalteenuste korraldamise eest.

Asutuse direktori tööülesannete hulka kuulub koolituskeskuse töö korraldamine; uute tegevussuundade arendamine; kvaliteetse ja taskukohase hariduse omandamise võimaluse tagamine mugavas vormis; Orenburgi oblastis asutatud rajooniressursside keskuste (RRC) tegevuse koordineerimine jne.