Afwijzing van verandering. Wat is "immuniteit om te veranderen" en hoe ermee om te gaan? Drie hoofdproblemen:

Onderzoek van Harvard-professoren om u te helpen de traagheid en "immuniteit voor verandering" in uw bedrijf te overwinnen.

Uit een recent onderzoek is gebleken dat als cardiologen hun risicopatiënten serieus waarschuwen dat ze letterlijk zullen sterven als ze hun levensstijl niet veranderen - dieet, lichaamsbeweging en stoppen met roken - slechts één op de zeven van dergelijke patiënten in staat blijkt te zijn tot grote veranderingen in zijn leven!

Als mensen niet bereid zijn te veranderen, zelfs als hun eigen leven op het spel staat, hoe kunnen leiders op elk niveau in organisaties dan succes verwachten van de veranderingen die ze doorvoeren (ook al steunen medewerkers ze van harte) als de inzet en het potentieel het resultaat zijn van deze veranderingen? activiteiten helemaal niet zo hoog als bij hartpatiënten?

Net als bij cardiologische patiënten zijn de problemen met verandering waarmee de leiders en hun teams van vandaag worden geconfronteerd, voor het grootste deel geen wilsproblemen. Het probleem is ons onvermogen om de kloof te overbruggen tussen wat we oprecht en zelfs hartstochtelijk willen en waartoe we werkelijk in staat zijn. Het dichten van deze kloof is het grootste probleem van de psychologie in de eenentwintigste eeuw.

In hun boek laten Keegan en Lahey zien hoe je "immuniteit voor verandering" kunt overwinnen en een bedrijf vooruit kunt helpen.

Het boek is opgedeeld in drie delen. In het eerste deel maak je kennis met een nieuw begrip van verandering. De tweede toont de waarde van de benadering van Keegan en Lahey voor de werknemer, werkteams en hele organisaties. Het derde deel is gewijd aan de praktijk - daarin nodigen de auteurs je uit om de aanpak op jezelf uit te proberen.

Voor wie is dit boek bedoeld?

Voor managers en executives die geïnteresseerd zijn in zelfleren in hun organisatie.

Beschrijving uitvouwen Beschrijving samenvouwen

Lisa Lahey

Robert Keegan

De leiders en hun teams van vandaag worden vaak geconfronteerd met de uiterst moeilijke taak om verandering in een organisatie door te voeren. Mensen verzetten zich tegen elke verandering - zelfs als ze die van harte steunen. Onderzoek op dit gebied toont aan dat het probleem van verandering vaak geen wilsprobleem is. De grootste moeilijkheid is het overbruggen van de kloof tussen wat we willen en wat we werkelijk kunnen. De auteurs van dit boek, die meer dan 30 jaar menselijke ontwikkeling aan Harvard hebben bestudeerd, laten in detail zien hoe u de "immuniteit voor verandering" kunt overwinnen en uw bedrijf vooruit kunt helpen.

Voor het eerst gepubliceerd in het Russisch.

Robert Keegan, Lisa Lahey

Afwijzing van verandering. Hoe weerstand tegen verandering te overwinnen en het potentieel van de organisatie te ontketenen?

Lisa Laskow Lahey

Immuniteit voor verandering

Hoe u dit kunt overwinnen en potentieel in uzelf en uw organisatie kunt ontsluiten?

Wetenschappelijk redacteur Evgeny Pustoshkin

Gepubliceerd met toestemming van Harvard Business Review Press, een divisie van Harvard Business School Publishing Corporation (VS) en Alexander Korzhenevsky Literary Agency (Rusland)

Niets uit dit boek mag in welke vorm dan ook worden gereproduceerd zonder de schriftelijke toestemming van de houders van de auteursrechten.

Gepubliceerd op afspraak met Harvard Business Review Press (VS) via Alexander Korzhenevsky Agency (Rusland)

Bernard en Saralee Keegan

Aan mijn jongens - Bill, Zach en Max Lahey

Voorwoord bij de Russische editie

Ik kwam dit boek tegen in 2012 toen ik aan de Harvard Business School een cursus Leading Professional Service Firm volgde. De hoeveelheid literatuur die ter voorbereiding van de cursus zorgvuldig moest worden gelezen, overtrof mijn wildste ideeën over menselijke vermogens. En in deze rijke stroom van kennis, theorieën, onderzoek werd het boek van Keegan en Lisa Lascoe een helder baken, dat niet alleen de richting van de noodzakelijke veranderingen aangaf, maar ook concrete stappen - eenvoudig, logisch, duidelijk. Ik las het in één adem uit en accepteerde het heel natuurlijk als een gids voor actie.

Ieder van ons heeft op een bepaald moment in ons leven de onwil gevoeld om te veranderen - van een lichte "hang" tot een weerstand die hartstochtelijk wordt ondersteund door overtuigende argumenten. Soms zien we gemiste kansen, soms kan uitstel fataal zijn. In zijn boek geeft Keegan dit voorbeeld: slechts één op de zeven patiënten is bereid om hun levensstijl te veranderen - stoppen met roken, meer bewegen, hun eetstijl veranderen - op aanbeveling van hun arts. Zelfs als het alternatief een snelle dood is. Nu het tempo van technologische en sociale veranderingen exponentieel toeneemt, gedragen veel bedrijven zich als deze patiënten: niet in staat om te beslissen om te veranderen, haasten ze zich naar de dood. En economische moeilijkheden kunnen nauwelijks als een geldig excuus dienen, omdat in dezelfde omstandigheden andere leiders hun bedrijven juist naar nieuwe hoogten, markten, oplossingen leiden. Het draait allemaal om hoe hun bedrijfsleiders omgaan met hun immuniteit voor verandering.

Dit boek moet je lezen met een notitieboekje en een potlood, en maak je eigen lijst van criteria, acties en stappen die je uiteindelijk in staat zullen stellen het leven niet te ervaren als een moeilijke weg met obstakels, maar als een reis vol betekenis, ontdekking en vreugde die transformeert jou en de wereld om je heen.

Oksana Morsina,

Managing Partner, RosExpert (http://www.rosexpert.com/)

Voorwoord

Het kostte ons ons hele professionele leven om dit boek te schrijven. Het presenteert een nieuwe, maar reeds bewezen aanpak om de efficiëntie van mensen en teams te verbeteren.

Ja, we waren op de gebaande paden. De ideeën en technieken die in dit boek worden beschreven, werden actief gebruikt in het spoorwegnet van een van de landen van Europa, in een grote transnationale financiële onderneming, in een van de beroemdste Amerikaanse hightechbedrijven. Ze zijn gebruikt door de leiding van het National Agency for the Protection of Children's Health, verschillende schooldistricten in de Verenigde Staten en de directeuren van hun instellingen, senior partners van een van de toonaangevende adviesbureaus en leiders van een van de snelst groeiende arbeidskrachten vakbonden in de Verenigde Staten.

Maar het pad was niet recht. Om eerlijk te zijn, waren we oorspronkelijk niet van plan om het probleem aan te pakken waarvoor we nu worden geprezen. Het is een probleem om de kloof te verkleinen tussen wat mensen van plan zijn te doen en wat ze kunnen. 25 jaar geleden konden we weinig doen om die organisaties te helpen. We begrepen dat ons onderzoek een heel leven waard was, maar we wisten toen niet dat dit werk ons in staat zou stellen om leiders en hun teams van openbare en particuliere bedrijven in de Verenigde Staten, Europa, Azië en Afrika te leren kennen.

We zijn begonnen als academische psychologen die zich bezighielden met de ontwikkeling van mentale activiteit en complexiteit van denken bij volwassenen. Een van ons (Kegan) nam de theoretische aspecten van ons nieuwe concept op zich, en de ander (Lahey) werkte aan het ontwikkelen van onderzoeksmethoden, het evalueren van hun effectiviteit en "tuning". In de jaren tachtig onthulde ons werk iets totaal nieuws voor ons, wat de interesse wekte van collega-wetenschappers en praktijkmensen over de hele wereld. We hebben de mogelijkheid van volwassen ontwikkeling bewezen. Veel mensen geloven (en daar is zelfs wetenschappelijk bewijs voor) dat onze geest, net als ons lichaam, "niet groeit" na de volwassenheid. Maar we ontdekten dat sommige van onze onderzoeksdeelnemers complexe en effectieve manieren beheersen om de wereld te leren kennen.

De nieuwe ideeën over menselijke groei die we ontwikkelden waren destijds lauw, maar onze langetermijnonderzoeksprogramma's (bepaalde parameters werden gedurende vele jaren bij dezelfde mensen geëvalueerd) toonden aan dat mensen zich in een bepaalde volgorde ontwikkelen. Op elk nieuw niveau ('plateau') van denken overwint een persoon de beperkingen van het vorige niveau. Verder onderzoek heeft aangetoond dat elke kwalitatieve sprong voorwaarts niet alleen het vermogen vergroot om te zien (binnen- en buitenwereld), maar ook om effectiever te handelen (zie hoofdstuk 1 (#gl1) voor meer details).

Maar we hebben geconstateerd dat velen, die de adolescentie hebben verlaten, geen nieuwe denkniveaus meer ontwikkelen, en als ze in die zin vooruitgaan, is het niet ver meer. In wezen zijn we altijd opvoeders gebleven (en hebben we onze loopbaan niet opgebouwd in hogere managementscholen, maar in hogere pedagogiekscholen), dus we wilden weten of iemand de breedte en complexiteit van zijn denken alleen kan ontwikkelen. Of is succes hier een kwestie van toeval die niet te controleren is? Of kunnen mensen geholpen worden in hun zelfontplooiing? We onderzochten deze vragen en deden een tweede ontdekking in de jaren negentig.

Pagina 2 van 9

ontdekten een fenomeen dat ze "immuniteit tegen verandering" of "aversie tegen verandering" noemden. Het was tot dan toe een innerlijke kracht verborgen voor wetenschappers, die actief (en zeer effectief) elke verandering weerhoudt, omdat het de perceptie van de wereld probeert te behouden die kenmerkend is voor de mens.

We lieten lezers voor het eerst kennismaken met het idee van "aversie tegen verandering" in het boek How Our Communication Can Change the Way We Work, gepubliceerd in 2001. Daar lieten we het publiek kennismaken met een op het eerste gezicht bedrieglijk eenvoudige techniek die gedurende vele jaren is ontwikkeld, waardoor mensen verborgen motieven en overtuigingen in zichzelf kunnen ontdekken die hen ervan weerhouden zichzelf te veranderen - noodzakelijk en wenselijk (ongeacht het doel - "moediger zijn in relaties met mensen" of "afvallen").

Lezers begroetten het boek met enthousiasme, omdat het de resultaten schetste van ons werk met mensen (enkele duizenden mensen per jaar) specifiek in termen van het veranderen van "aversie tegen verandering" (in hoofdstuk 9 (#litres_trial_promo) zullen we hierover aanbevelingen doen). Velen waren verrast: „Zoiets heb ik nog nooit gezien!” of "Ik las het boek drie uur en leerde meer dan in drie jaar praten met een psychoanalyticus!" Maar om eerlijk te zijn, wat mensen echt willen, is dat een nieuw idee een krachtig effect heeft - en snel. En we zijn ons er terdege van bewust dat er een groot verschil is tussen het idee zelf en ons vermogen om actieve stappen te ondernemen om het uit te voeren.

We begrepen dat we een effectieve en praktische methodologie hadden gecreëerd, maar tot nu toe hebben we niet aan de ware behoefte van lezers voldaan (ze willen niet zozeer weten waarom iemand geen gezag kan delegeren aan ondergeschikten of niet bereid is om superieuren te bekritiseren, maar om te leren hoe dit te doen) en hebben onze doelen niet zelf bereikt (niet alleen in staat zijn om de mechanismen van het menselijk denken te zien, maar ook om mensen te helpen hun zwakheden en tekortkomingen te overwinnen).

Kort na de uitgave van ons eerste boek spraken we met een groot publiek van leiders op het gebied van wetenschap en human resources van enkele van de grootste Fortune 500-bedrijven en grote internationale non-profitorganisaties. Ze maakten kennis met onze ideeën in het stadium van hun ontwikkeling en gaven eerlijk hun oordeel. We hebben niet herhaald wat onze ontdekking was. We vroegen hen om onder onze begeleiding onze ideeën op zichzelf te testen. Het duurde enkele uren voor alles.

Aan het einde van onze workshop spraken veel van de deelnemers soortgelijke gedachten uit, maar het hoofd van de afdeling beroepsopleiding van een groot bedrijf vatte het het beste samen: “Ik heb goed nieuws en slecht nieuws voor iedereen. Eerst het goede nieuws: ik werk al meer dan 20 jaar op het gebied van HR en uw methodologie is de meest effectieve die ik tot nu toe heb gezien. Alsof je in de tijd van de propellerluchtvaart een straalmotor bedacht. Je hebt ons laten zien hoe we verder moeten. En nu het slechte nieuws: je begrijpt nog steeds niet wat je met dit jet moet doen, waar je ermee moet vliegen en hoe je het moet landen.

In veel opzichten had hij gelijk. Nadat het boek was gepubliceerd, vernamen we uit brieven van enkele lezers dat ze er zelfs in slaagden om hun bestemming te bereiken toen ze erin slaagden om op te stijgen met ons "straalvliegtuig". Maar het bleek dat voor de meeste mensen één idee, zelfs een aantrekkelijk idee, niet genoeg is om hun leven op de lange termijn te veranderen. We hadden nog veel werk voor de boeg. We moesten de derde drempel over, en dat kostte ons acht jaar.

Tijdens deze periode realiseerden we ons dat het helpen van mensen om zichzelf te verbeteren en veranderingen te bereiken waar ze niet klaar voor waren, ondanks slimme plannen en beslissingen, nauw verband houdt met het helpen ontwikkelen van een nieuwe mindset die verder gaat dan de eerdere nauwe grenzen. Gebruikmakend van de hypothese van onze collega Ronald Heifetz over het verschil tussen "technische" en "adaptieve" transformaties, kunnen we zeggen dat sommige persoonlijke doelen (vooral die die we wel maar niet kunnen bereiken) vereisen dat we "groter" worden. We moeten ons "aanpassen" aan de doelen om ze te bereiken.

We concludeerden dat om van het herkennen van aversie naar het overwinnen ervan te gaan, je een effectief 'leerplatform' moet creëren waarmee je twee doelen tegelijk kunt bereiken. We begrepen dat onze methode van "diagnose" de situatie verduidelijkte. Dit is namelijk een stimulans om de complexiteit van ons bewustzijn te vergroten (mentale structuren zijn niet langer een 'subject' en worden een 'object', ze veranderen van een 'meester' in een 'gereedschap'). Het vermogen om de complexiteit van het denken te herkennen en te verbeteren, zou naar onze mening een sleutelfactor moeten zijn bij het oplossen van adaptieve problemen. En het verlangen van een persoon naar adaptieve veranderingen met een competente aanpak helpt om het denken te transformeren.

Dit boek is het resultaat van ons werk van de afgelopen jaren. En om de kracht van onze methodologie te testen, moet je niet de vraag stellen: "Helpt het me om mijn persoonlijke doelen in zelfverbetering te bereiken?" (bijvoorbeeld: "Ben ik meer gedurfd in communicatie?" of "Ben ik beter in het delegeren van autoriteit aan ondergeschikten?" hoewel het natuurlijk beter zou zijn als het antwoord vaker "ja" dan "nee" zou zijn).

We stellen onszelf een hoger doel. En hier rijst een andere vraag: "Helpt het nieuwe leerplatform de complexiteit van het denken te vergroten, dat wil zeggen een verandering die een hele reeks nieuwe vaardigheden in een persoon zal onthullen, en hem niet in staat stelt één doel te bereiken?" Als het antwoord "ja" is, dan zijn de voordelen van het toepassen van een adaptieve aanpak vele malen groter dan het bereiken van één specifiek doel.

Door de voorbeelden en ideeën in dit boek te lezen, kunt u zelf de effectiviteit van onze methodologie evalueren. Als je ja antwoordt op de tweede, moeilijkere vraag, dan zal de hoofdboodschap van dit boek - mensen kunnen veranderen - een dubbele betekenis voor je hebben. Ja, mensen - zelfs volwassenen - kunnen op bepaalde gebieden zelfverbetering bereiken, zelfs als ze nergens eerder in zijn geslaagd. En ja, mensen - ook volwassenen - kunnen de complexiteit van hun denken vergroten, net als op jonge leeftijd. En in het proces zijn ze in staat een dieper, meer verantwoordelijk en minder egocentrisch begrip van de werkelijkheid te verwerven.

Als je onze eerdere boeken nog niet hebt gelezen, dan kan dat. We verwachten niet dat u dit doet. Dit is niet nodig om het maximale uit dit boek te halen. Als je ooit (misschien zonder succes) pogingen hebt ondernomen om je leven te veranderen of hebt geprobeerd anderen te helpen hun leven te veranderen, dan is dit boek iets voor jou. Als je leiding geeft, aanstuurt, adviseert, coacht en lesgeeft en het gaat je om de persoonlijke verbetering van je medewerkers of de effectiviteit van je team, dan is dit boek ook iets voor jou.

Als u bekend bent met ons werk, bent u van harte welkom om ons opnieuw te bezoeken! Misschien vroeg u zich bij het lezen van het boek How Our Ways of Communication Can Change the Way We Work af: “Als u het geheim van het afwijzen van verandering zou ontdekken en mij zou helpen mijn probleem te zien, zou u dan niet iets ontdekken dat mij zou helpen mijn probleem op te lossen? probleem?" Dit boek is ook voor jou.

Als je geïnteresseerd bent in menselijke ontwikkeling:

Pagina 3 van 9

denk op volwassen leeftijd na over de mogelijkheden van significante doorbraken in het verbeteren van het denken, als je de boeken van Robert Keegan "The Evolving Self" en "Standed" hebt gelezen en je bent geïnteresseerd in wat we hebben geleerd, behoor je ook tot onze doelgroep.

Tot slot, als je weet dat ons boek is gebaseerd op theoretisch en onderzoekswerk over de evolutie van het denken en de zin van het leven, en als je hebt gewacht tot we ze zouden combineren en nieuwe onderwijsmethoden en een adaptieve benadering van verandering zouden schetsen, dan boek is ook voor jou. .

Invoering

Leiders hoeven er niet van overtuigd te zijn dat verbeteringen en transformaties in zijn organisatie het eerste punt op zijn agenda zouden moeten zijn. En ze hebben geen condoleances nodig over hoe moeilijk het is om jezelf en anderen te veranderen. We weten allemaal dat verandering altijd moeilijk is, maar we weten vaak niet waarom en wat we eraan kunnen doen. De meeste populaire verklaringen blijken zwakke pogingen om de vraag te beantwoorden waarom belangrijke veranderingen moeilijk voor ons zijn. We begrijpen niet hoe dringend ze zijn? We hebben geen prikkels? We weten niet wat we nodig hebben om het verschil te maken? Zijn dit de belangrijkste obstakels voor verandering? Degene die je in jezelf ziet en in degenen die om je heen wonen en werken?

Een recent onderzoek heeft uitgewezen dat als cardiologen hun risicopatiënten waarschuwen dat ze zullen overlijden als ze hun levensstijl niet veranderen - dieet, lichaamsbeweging en stoppen met roken - slechts één op de zeven een groot verschil in hun leven kan maken. En we zijn er zeker van dat de andere zes patiënten willen leven, veel meer zonsondergangen en zonsopgangen willen zien, blij zijn hoe hun kleinkinderen groeien, enz. Ze begrijpen de ernst en urgentie van de veranderingen. In hun geval is de krachtigste stimulans inderdaad het leven. Artsen zijn ervan overtuigd dat hun patiënten weten wat ze moeten doen. Maar ze kunnen hun leven niet veranderen.

Als mensen niet klaar zijn om te veranderen, zelfs als hun leven op het spel staat, hoe kunnen leiders op elk niveau in verschillende organisaties dan succes verwachten van transformatie (zelfs als werknemers hen van harte steunen), wanneer de inzet en het mogelijke rendement van de bijbehorende activiteiten niet zo zijn? hoog, zoals bij hartpatiënten?

Daarom moet je begrijpen wat verandering belemmert en wat eraan bijdraagt.

Net als bij cardioloogpatiënten zijn de problemen met verandering waarmee de leiders en hun teams van vandaag worden geconfronteerd, voor het grootste deel geen wilskrachtkwesties. We kunnen eenvoudigweg niet de kloof overbruggen tussen wat we oprecht, zelfs hartstochtelijk, willen en waartoe we werkelijk in staat zijn. Het overbruggen van deze kloof is de belangrijkste taak van de psychologie in de 21e eeuw.

Drie hoofdproblemen:

De discrepantie tussen ons begrip van de noodzaak van transformatie en verandering en het gebrek aan bewustzijn van wat ons belemmert, is het eerste van de problemen die diepgaande en alomvattende reflectie vereisen. Als je net als de leiders bent met wie we de afgelopen jaren hebben gewerkt, dan ben je waarschijnlijk ook sceptisch over hoeveel een persoon (inclusief jijzelf) kan veranderen. Dit brengt ons bij het tweede probleem.

De bedrijven van vandaag hebben veel uitdagingen en veel kansen. Ze besteden waardevolle middelen - miljarden dollars en ongelooflijk veel tijd - om werknemers productiever te maken. Het is moeilijk te geloven dat dit enorme scala aan methoden en methodologieën - professionele trainingsprogramma's, plannen voor zelfverbetering, omscholingsprogramma's voor leidinggevenden, prestatierapporten, systemen voor executive coaching, enzovoort - geen weerspiegeling zijn van het diepe optimisme van leiders over de vooruitzichten voor persoonlijke verandering in hun werknemers. Waarom besteden managers hier dan zoveel tijd en geld aan?

Maar telkens als we erin slagen om vertrouwen te krijgen in de relaties met deze leiders, horen we (meestal in een informele setting - bij een glas wijn of een goed diner) van hen: “Vrienden, laten we de waarheid onder ogen zien. Mensen zijn over het algemeen niet geneigd om te veranderen. Al zal altijd Al zijn. Na 30-35 jaar verandert een persoon niet. U kunt rekenen op kleine correcties in de marge van het complex van menselijke capaciteiten. Maar om eerlijk te zijn, het blijft in feite alleen om de natuurlijke sterke punten van een persoon optimaal te benutten en zijn zwakheden in zijn eigen voordeel uit te buiten. Waarom zou je jezelf tot het uiterste pushen en een ongelukkige werknemer veranderingen die hij niet gaat implementeren uit de weg gaan?

Helaas verhult het opzichtige optimisme dat tot uiting komt in al deze inspanningen om medewerkers te ontwikkelen, altijd een diep pessimisme over hoe mensen in het algemeen in staat zijn te veranderen.

We zien deze pessimistische stemmingen. En we hebben verhalen zoals die hieronder gehoord in verschillende landen en industrieën.

Ons bedrijf neemt de jaarverslagen van medewerkers serieus. Dit zijn geen tekenfilms voor jou, waarin mensen, die een vergaderruimte binnenkomen, hun ogen naar de hemel richten en wachten tot het psychologische geklets voorbij is. Het luisteren naar het rapport en de overwegingen van de arbeidershoofden van verschillende schakels is zeer aandachtig. Het kost veel geld en tijd om te generaliseren en te analyseren. Alles wordt zeer zorgvuldig bestudeerd. Soms huilen medewerkers tijdens vergaderingen. Ze doen oprechte beloften en maken gedetailleerde plannen voor wat ze in hun werk zullen veranderen van wat er moet worden veranderd. Elke verslaggever verlaat de vergaderruimte met het gevoel een oprecht en diep gesprek met de werkgever te hebben gevoerd en het naar zijn zin te hebben gehad. En dan? Een jaar later komen we allemaal weer samen in de hal en gebeurt er precies hetzelfde als een jaar geleden. Er is iets mis met dit systeem.

Ja, het systeem werkt niet goed. Daarom hebben we ons boek geschreven. We hebben een overtuigend antwoord op de vraag of mensen zelf en de culturen in de organisaties waarin ze werken kunnen veranderen.

De wijzigingen waarover u hier leest, zijn geen "kleine marginale aanpassingen". En het bewijs van hun mogelijkheid is niet gebaseerd op zelfbedrog en verstoringen van het gevoel van eigenwaarde. Het steunt op evaluaties, vaak anoniem, van de hardste critici: de mensen om je heen op het werk en thuis. Hier zijn enkele getuigenissen van onze klanten.

Heeft u Nicholas geholpen en kunt u ook zijn partners helpen? (een van onze klanten)

Ons hele team merkt een enorme verandering bij Martin. Het was een genoegen om met hem samen te werken. De productiviteit van onze groep is verbeterd. Vroeger had ik dit nooit geloofd. (Collega)

In vele jaren had ik het eerste echte gesprek met mijn moeder. (familielid)

Er wordt meteen aangenomen dat er echt iets belangrijks om hen heen gebeurt.

Onze ervaring van samenwerking met de leiding van het schooldistrict uit een verre stad getuigt van hetzelfde. We werken al een aantal jaren met hem samen. En aangezien het ver van ons vandaan is, hebben we een team van "verandercoaches" van lokale specialisten gecreëerd, die zich bij het programma hebben gevoegd. Op een dag nodigden we een veelbelovende kandidaat uit om deel te nemen aan het programma tijdens een bijeenkomst van de werkgroep "trainers". Ze was zeer ervaren

Pagina 4 van 9

school organisator. We vroegen haar te gaan zitten en te luisteren en de zenuwen te voelen van het werk dat de teamleden met ons deden.

We werden meegesleept door de discussie op de vergadering, maar onze gast had een bezorgde blik op haar gezicht. Twee uur na de vergadering stond ze op en verliet zwijgend de vergaderruimte. Haar gezicht had een strakke uitdrukking, alsof ze in shock was. Ze kwam die dag niet bij ons terug. "Experiment mislukt." Een van ons dacht van wel.

Een paar dagen later namen we contact op met een van onze teamleden die de vrouw toevallig op straat tegenkwam. Ze bevestigde dat de vrouw geschrokken was. "Mijn hele leven heb ik gewerkt met de organisatoren van schoolonderwijs", zei ze. “Ik ben nog nooit naar een bijeenkomst als deze geweest. Ik heb nog nooit gezien dat mensen zo openhartig en zo verantwoordelijk met de zaak omgingen. Ik heb nog nooit mensen met ideeën horen komen die tot echte verandering in de school kunnen leiden." (Je komt er snel achter wat die discussies zijn.) Het bleek dat ze vertrok omdat ze een andere afspraak had. En ze vroeg hoe ze kon aansluiten bij het team van 'coaches voor verandering'.

Op de pagina's van dit boek zullen nieuwe ideeën en praktische methoden worden gepresenteerd voor leiders die geïnteresseerd zijn in zelfleren in organisaties. Het is bijna 20 jaar geleden sinds Peter Senge's The Fifth Discipline, waar hij leiders voor het eerst uitdaagde om na te denken over lerende organisaties, en 25 jaar na Donald Sean's The Thinking Practitioner, waar de auteur de noodzaak benadrukte om in termen van werk te denken. Tegenwoordig streven leiders over de hele wereld, in alle sectoren, ernaar om hun organisatie zelflerend te maken en zichzelf te dwingen na te denken over hun eigen acties.

Maar als organisaties willen voldoen aan de eisen van de 21e eeuw, moeten kwesties van individueel en collectief leren op het werk naar een hoger niveau worden getild. Anders kunnen we alles leren en reflecteren wat we willen, maar zullen de veranderingen waar anderen op hopen en van ons verwachten niet plaatsvinden. En dat allemaal omdat we zullen leren en denken zonder ons wereldbeeld te veranderen. En dit brengt ons bij de derde van de problemen die in het boek aan de orde komen.

Onze collega's van MIT, Senge en Sean hebben aan het einde van de vorige eeuw veel van de leiders van vandaag de dag ertoe aangezet om leren in organisaties als prioriteit op te nemen. De wetenschappelijke basis en de set van methoden die zijn geïntegreerd in het concept van een zelflerende organisatie breiden zich uit. Maar een heel belangrijk aspect ervan is nog niet uitgewerkt, wat het best wordt gezien door mensen die zich al vele jaren bezighouden met onderzoek op het gebied van pedagogiek. We hebben het over onvoldoende studie van problemen van volwassen ontwikkeling.

Toen Senge en Sean hun boeken schreven, geloofden neurowetenschappers vol vertrouwen dat het menselijk brein en de mentale activiteit kwalitatief niet veranderden na de adolescentie. Maar net als andere wetenschappers die onderzoek combineren met praktijk, voerden wij onze eigen ontwikkelingen uit, die een heel ander beeld lieten zien. Tegenwoordig geloven zowel theoretici als praktijkmensen dat de ontwikkeling van het menselijk denken niet noodzakelijkerwijs eindigt in de adolescentie. Maar we moeten ons nog steeds alle gevolgen realiseren van een serieuze herziening van onze capaciteiten.

Het gebrek aan begrip van ontwikkelingsproblemen bij volwassenen in de theorie van lerende organisaties is tegenwoordig vooral belangrijk. Leiders vragen en eisen in toenemende mate van mensen om te doen waartoe ze niet in staat zijn zonder voldoende opleiding en denkniveau. Op het gebied van "ontwikkeling van leiders" wordt te veel nadruk gelegd op leiders en wordt onvoldoende aandacht besteed aan ontwikkelingsvraagstukken. Veel auteurs proberen de belangrijkste aspecten van leiderschap te identificeren en de juiste kwaliteiten te helpen ontwikkelen. Maar we negeren de krachtigste bron van elke kans - onze eigen capaciteiten (en de capaciteiten van mensen die voor ons werken), die ons op elke leeftijd de overwinning geven over onze tekortkomingen in het begrijpen van de betekenis van wat er gebeurt.

Als we de essentie van menselijke ontwikkeling niet leren begrijpen: wat het is, wat het helpt en wat het belemmert, dan zullen we geen leiderschapsvaardigheden ontwikkelen, maar slechts enkele ervan trainen. De kennis die wordt opgedaan bij de trainingen voor managers zal meer lijken op nieuwe bestanden en programma's die op een bestaand besturingssysteem draaien. Ze zijn op hun eigen manier nuttig, omdat ze meer diepte en variatie geven in het begrijpen van de werkelijkheid, maar het gebruik ervan wordt beperkt door het besturingssysteem. Echte ontwikkeling is de transformatie van het systeem, niet de uitbreiding van kennis of vaardigheden.

Als je een leider bent op welk niveau dan ook, dan ga je verder met je plannen en formuleer je je doelen. Maar er zijn andere plannen en doelen die uw gedrag bepalen. En je beseft het niet. U bent nog niet klaar om de verantwoordelijkheid voor hen te nemen. En vaker wel dan niet, hangen deze onbewuste programma's van denken en gedrag als een zwaard van Damocles boven je en beperken je vermogen om uitstekende resultaten te behalen.

Als je minder aandacht hebt voor ontwikkeling dan voor leiderschap, dan beperk je je tot alleen je plannen en doelen. Dit zijn niet de doelen of plannen die u onbewust 'leiden'. Daarom zal uw vermogen om te veranderen beperkt zijn.

De ideeën en verhalen in dit boek bieden je een pad naar ontwikkeling, een kwalitatieve verruiming van de geest en dus verhoogde productiviteit. En niet door natuurlijke data te exploiteren, maar door ze te actualiseren.

boek structuur

Het boek is opgedeeld in drie delen. De eerste laat ons kennismaken met een nieuwe perceptie van verandering. De tweede toont de waarde van de aanpak voor de medewerker, teams en organisaties. In het derde deel laten we u zien hoe u nieuwe benaderingen kunt uitproberen.

Deel I begint met een kort overzicht van de wetenschappelijke vooruitgang in de afgelopen 30 jaar over de ontwikkeling van een complex bewustzijn op volwassen leeftijd en de implicaties van deze gegevens voor werk. Hoofdstuk 1 biedt de wetenschappelijke en empirische basis voor alle verdere ideeën en case studies. In hoofdstuk 2 zullen we praten over de ontdekking van een fenomeen dat ons weerhoudt van de felbegeerde verandering. We noemen het 'veranderingsaversie'. In hoofdstuk 3 leer je van twee leidinggevenden, een in het bedrijfsleven en een bij de overheid, hoe en waarom ze onze ideeën naar hun teams hebben gebracht en hoe ze daarvan hebben geprofiteerd.

In deel II gaan we dieper in op verandering in verschillende organisaties en mensen in situaties waarin ze afkeer van verandering herkennen en bestrijden. Deze mensen werken op verschillende gebieden en streven naar zelfverbetering. In hoofdstuk 4 beschrijven we situaties waarin groepen of teams hun weerstand tegen verandering evalueren. In hoofdstuk 5 en 6 zullen we het hebben over dezelfde situaties bij individuen. En in hoofdstuk 7 gaan we in op het meest complexe model: wanneer individuele leden van de groep ernaar streven weerstand tegen verandering te overwinnen, en de hele groep probeert de effectiviteit ervan te vergroten.

In deel III nodigen we je uit om zelf te ervaren wat

Pagina 5 van 9

de hoofdgedachte van dit boek. Wij begeleiden u op het pad om de weerstand van u en uw team tegen verandering te overwinnen. Hoofdstuk 8 laat de elementen zien die het veranderingsproces mogelijk maken. In hoofdstuk 9 en 10 zullen we je door de stappen leiden om veranderingsaversie te diagnosticeren en vervolgens te werken om deze te overwinnen. Hoofdstuk 11 geeft je tools en technieken om weerstand tegen verandering in je team of organisatie te bestrijden. Tot slot bespreken we zeven kwaliteiten van leiders die bijdragen aan het scheppen van gunstige voorwaarden in de organisatie voor de ontwikkeling van individuele capaciteiten van medewerkers en de algehele capaciteiten van het team.

Je zou dit boek waarschijnlijk niet lezen als je niet begreep hoe belangrijk het is om de prestaties van mensen te kunnen verbeteren, als je niet hoopte dat er nieuwe redenen zijn om in een dergelijke mogelijkheid te geloven, en als je je niet afvroeg wat kan worden gedaan om die hoop waar te maken.

We hopen dat het boek op veel manieren nuttig voor je zal zijn: als voedsel voor geest en hart, als bron van wilskracht en vaardigheden. Moge het u helpen de gewenste resultaten te behalen.

Verborgen dynamiek bij het afwijzen van verandering

Het probleem van verandering: revisie

Wat zal de komende jaren de belangrijkste focus zijn voor het leiderschap van uw organisaties? We zijn er zeker van dat het vermogen tot zelfontplooiing van u persoonlijk, uw medewerkers en uw teams is. Overal ter wereld - in de Verenigde Staten, en in Europa, en in China, en in India - zullen menselijke capaciteiten de belangrijkste variabele worden in de nieuwe eeuw. Maar leiders die menselijk talent en bekwaamheid beschouwen als een vaste hulpbron die 'buiten' te vinden is, zetten zichzelf en hun organisaties op een achterstand.

En leiders die zich afvragen: "Wat kan ik doen om van mijn organisatie de beste plek ter wereld te maken om menselijke capaciteiten te ontwikkelen?" scheppen de voorwaarden voor succes. Ze begrijpen dat om iedereen zijn hoofddroom te laten vervullen - om te profiteren van nieuwe kansen en nieuwe uitdagingen aan te gaan - ze nieuwe vaardigheden moeten cultiveren. Zulke leiders weten wat het bevordert en wat het belemmert.

De uitdaging van verandering en zelfverbetering wordt vaak verkeerd begrepen als een noodzaak om beter om te gaan met de toenemende complexiteit van de wereld. Met coping bedoelen we het toevoegen van nieuwe vaardigheden aan bestaande vaardigheden en het uitbreiden van de reeks antwoorden op externe uitdagingen. Maar we blijven dezelfde als voordat we leerden 'omgaan'. We hebben zojuist een aantal middelen verhoogd. We hebben nieuwe dingen geleerd, maar niet per se een stap vooruit gezet in onze ontwikkeling. Omgaan met problemen is een waardevolle vaardigheid, maar het is niet langer voldoende om aan de veranderingsbehoeften van mensen te voldoen.

Als we het hebben over toegenomen complexiteit, bedoelen we niet alleen de moderne wereld, maar ook mensen, die de kloof overbruggen tussen de behoeften van de wereld en de capaciteiten/ontwikkeling van een persoon of organisatie. Om deze kloof te overbruggen zijn er twee manieren. De eerste is om de complexiteit van de wereld te verminderen. De tweede is om onze capaciteiten te ontwikkelen. De eerste is onrealistisch. De tweede werd als ontoegankelijk beschouwd, vooral op volwassen leeftijd.

We bestuderen al vele jaren de problemen van de ontwikkeling van de complexiteit van het bewustzijn bij volwassenen. Ons onderzoek zal u helpen uzelf en degenen die naast of voor u werken beter te begrijpen. Je krijgt een nieuwe kijk op de grenzen van de menselijke mogelijkheden, dat wil zeggen, het gebied waarop de aandacht van de succesvolle leiders van morgen zal worden gevestigd.

Moderne opvattingen over leeftijd en complexiteit van denken

De ideeën en methoden die u in dit boek aantreft, tonen de misvatting van moderne opvattingen over de ontwikkeling van het menselijk bewustzijn gedurende het hele leven. Toen we met ons werk begonnen, geloofde men dat het proces van de mentale ontwikkeling van een persoon vergelijkbaar is met het proces van de fysieke ontwikkeling van zijn organisme. Men geloofde dat een persoon stopt met groeien en zich ontwikkelt op de leeftijd van 20. De fysieke groei van de meeste mensen stopt als ze begin twintig zijn. Als je 30 jaar geleden onderzoekers zou vragen een grafiek te tekenen, waarvan een van de assen het niveau van iemands vermogen tot "complex denken" zou weerspiegelen, en de andere - zijn leeftijd, zouden ze je vol vertrouwen iets laten zien dat lijkt op Fig. 1.1: Een steil stijgende lijn tot 20 jaar en een horizontale lijn daarbuiten. En ze zouden het met absolute zekerheid doen.

Rijst. 1.1. De relatie tussen leeftijd en het niveau van complexiteit van bewustzijn: 30 jaar geleden

In de jaren tachtig begonnen we de resultaten van ons onderzoek te rapporteren, wat leidde tot de conclusie dat sommige (maar niet alle) mensen al op volwassen leeftijd een proces van kwalitatieve complicatie van het bewustzijn doormaken. Bovendien leek de complicatie in vorm op kwantumsprongen van bewustzijn van de vroege kinderjaren tot de late kinderjaren en van de late kinderjaren tot de adolescentie. Toen we onze resultaten presenteerden op serieuze wetenschappelijke fora, begroetten neurofysiologen die in de buurt zaten onze rapporten met beleefde minachting. "Je kunt ervan uitgaan dat je conclusies uit longitudinale studies komen", zeiden ze. - Maar de exacte wetenschap staat geen onbewezen conclusies toe. We bekijken de dingen realistisch. Aan het einde van de late adolescentie ondergaan de hersenen geen significante veranderingen. Neem me niet kwalijk!" Natuurlijk ontkenden deze 'natuurwetenschappers' niet dat ouderen soms meer wijsheid en kennis aan de dag leggen dan jongeren. Maar ze geloofden dat dit een gevolg was van de ervaring, waardoor ze meer konden 'trekken' uit de onveranderde mentale vermogens, en op geen enkele manier een kwalitatieve verbetering of complicatie van de vermogens zelf.

En wat nu, 30 jaar later? Het bleek dat iedereen speculatieve conclusies trok, inclusief neurofysiologen die dachten de 'onmiddellijke realiteit' van het bestudeerde object te observeren. Tegenwoordig hebben ze een rijkere experimentele basis. En nu lijken de hersenen voor hen niet meer hetzelfde als 30 jaar geleden. Ze praten over neuroplasticiteit en erkennen het fenomenale vermogen van de hersenen om zich gedurende het hele leven aan te passen aan zijn omgeving.

Maar wat als we vandaag dezelfde grafiek zouden moeten tekenen van het niveau van complexiteit van bewustzijn versus leeftijd? Op basis van 30 jaar longitudinaal onderzoek door ons en onze collega's - het resultaat van een grondige studie van de reacties van honderden mensen die we met tussenpozen van meerdere jaren hebben geïnterviewd - zouden we deze grafiek tekenen zoals in Fig. 1.2.

Rijst. 1.2. De relatie tussen leeftijd en het niveau van complexiteit van bewustzijn: een moderne kijk

Nu begrijpen we twee punten.

Met een steekproef die groot genoeg is, kan een matig opwaartse curve worden geïdentificeerd. Vanuit het oogpunt van de algemene bevolking heeft de complexiteit van het bewustzijn de neiging toe te nemen met de leeftijd - gedurende het hele volwassen leven, in ieder geval tot op hoge leeftijd. Zijn ontwikkeling stopt dus niet op 20-jarige leeftijd.

Er zijn variaties binnen elke leeftijdsgroep. Elk van de zes mensen van 30 jaar (donkere vlekken) kan zich bijvoorbeeld in een eigen, ander stadium van bewustzijnsontwikkeling bevinden. Bewustzijn

Pagina 6 van 9

sommige 30-jarigen vinden het misschien ingewikkelder dan 40-jarigen.

Als we snel een beeld zouden schetsen van wat we hebben geleerd over het traject van de menselijke mentale ontwikkeling op volwassen leeftijd, zouden we iets krijgen dat lijkt op Fig. 1.3.

Rijst. 1.3. Het traject van de menselijke mentale ontwikkeling op volwassen leeftijd

Deze grafiek stelt ons in staat om de volgende conclusies te trekken.

Er zijn verschillende niveaus - een plateau. De grenzen daartussen zijn niet willekeurig. Elk is een aparte manier om de wereld te leren kennen.

Ontwikkeling is niet continu: er zijn perioden van stabiliteit en verandering. Wanneer een persoon het volgende plateau bereikt, blijft hij lang op dit niveau (hoewel het mogelijk is om zijn kennis en competenties uit te breiden). De intervallen tussen overgangen naar nieuwe niveaus (periodes van op een plateau zijn) worden in de loop van de tijd langer. De curve in de grafiek wordt dunner, wat wijst op een afname van de kans op het bereiken van nieuwe, hogere plateaus. Wat zijn de niveaus van complexiteit van het bewustzijn bij volwassenen? Is het mogelijk om te praten over wat een persoon op een hoger niveau kan zien of doen, maar niet op een lager niveau? Tegenwoordig weten we veel over deze niveaus. Ze laten niet zien hoe slim je bent in de gebruikelijke zin. De complexiteit van bewustzijn wordt niet afgemeten aan de hoeveelheid kennis of intelligentiequotiënt (IQ). Het impliceert niet het vermogen om complexe zaken te begrijpen, zoals de oneindige formules van een theoretisch fysicus ter grootte van een schoolbestuur.

Drie plateaus - niveaus van complexiteit van het menselijk bewustzijn

We zullen dit probleem later in meer detail onderzoeken, maar laten we voor nu beginnen met een korte blik op de drie plateaus, of niveaus van complexiteit, van het volwassen denken. Laten we figuur 1.4 en de zijbalk eens bestuderen. Drie semantische bewustzijnssystemen worden hier getoond: gesocialiseerde, zelfscheppende en zelftransformerende geest. Iedereen begrijpt de wereld en handelt op zijn eigen manier. Om te zien hoe elk niveau zich op het werk manifesteert, moet u begrijpen hoe zij hetzelfde fenomeen waarnemen, zoals de informatiestroom.

Rijst. 1.4. Drie plateaus in de ontwikkeling van het volwassen bewustzijn

Meer over de drie plateaus van volwassenheid

gesocialiseerde geest

Onze persoonlijkheid wordt bepaald door de verwachtingen van anderen.

Onze persoonlijkheid blijft heel door afstemming met en loyaliteit aan de groep waarmee ze zich identificeert.

Een dergelijk zelfgevoel komt vooral tot uiting in relaties met mensen, of met ideeën en overtuigingen, of met beide.

We zijn in staat om ons los te maken van de omgeving om onze interne positie te vormen, op basis waarvan we oordelen vellen, dat wil zeggen, we krijgen autoriteit voor onszelf, waardoor we externe gebeurtenissen kunnen evalueren en onafhankelijke beslissingen kunnen nemen.

Onze persoonlijkheid behoudt zijn integriteit door afgestemd te zijn op ons geloofssysteem, ideologie of gedragscode en door in staat te zijn ons pad te kiezen, onze positie vast te houden, duidelijke grenzen te stellen, te creëren en te reguleren zoals wij dat willen.

Zelfveranderende geest

We zijn in staat om onze ideologie en persoonlijke autoriteit opzij te zetten en hun beperkingen te zien; begrijpen dat elk systeem of zelforganisatie onvolledig is; meer respect tonen voor tegenstellingen; streef ernaar om een veelheid aan wereldbeeldsystemen in stand te houden, in plaats van vast te houden aan de eigen (de eigen) en de rest op andere mensen te projecteren.

Onze persoonlijkheid behoudt zijn integriteit door het vermogen om het niet te verwarren met heelheid of volledigheid, evenals afstemming met de hele dialectiek van het proces, en niet met een van de extreme polen.

De werking van het systeem wordt bepaald door hoe informatie in het bedrijf stroomt: hoe mensen het ontvangen en ontvangen, aan wie het wordt overgedragen en hoe het wordt behandeld. Specialisten in organisatiecultuur, organisatiegedrag en organisatietransformatie bestuderen deze kwestie vaak op basis van complexe theorieën over hoe systemen het gedrag van mensen beïnvloeden. Maar in de regel hebben ze een zeer benaderend idee van hoe belangrijk het niveau van complexiteit van bewustzijn is in de studie van organisatiecultuur.

gesocialiseerde geest

Dit niveau heeft een aanzienlijke invloed op de verzending en ontvangst van informatie op het werk. De gegevens die mensen naar buiten sturen, zijn grotendeels afhankelijk van hun ideeën over wat anderen verwachten. Klassieke groepsdenkenstudies laten zien dat teamleden vaak belangrijke informatie achterhouden bij het ontwikkelen van een gemeenschappelijke oplossing omdat, zoals een van hen het uitdrukte (dit werd onthuld in een enquête die enige tijd na het onderzoek werd gehouden), "ik geloofde dat dit plan geen kans had. succes, maar onze leider wilde echt dat we hem steunden.”

Sommige onderzoeken werden aanvankelijk uitgevoerd in Aziatische landen. Daar beweerden de deelnemers die de informatie "vasthielden" dat ze probeerden het "gezicht" van de leidinggevenden te "redden" en hen niet te schande te maken, zelfs niet ten koste van het bedrijf. De resultaten van het onderzoek werden gepresenteerd als typisch voor de "Aziatische beschaving". En Stanley Milgrams beroemde studie van gehoorzaamheid aan autoriteit werd oorspronkelijk ondernomen om de mentaliteit van 'goede Duitsers' te begrijpen. Milgram probeerde vast te stellen wat een over het algemeen fatsoenlijk en onsadistisch volk toestond om bevelen op te volgen om miljoenen Joden uit te roeien. Maar in pilot-experimenten waarin de psycholoog zijn methode voor het verzamelen van gegevens wilde testen voordat hij naar Duitsland ging, was Milgram verrast om vergelijkbare 'respectabele' huizen in de VS te vinden. We beschouwen schaamte als een kenmerk van de Aziatische cultuur, maar studies van Irving Janis en Paul Hart hebben duidelijk aangetoond dat groepsdenken even prominent aanwezig is in Texas en Toronto als in Tokio en Taiwan. Groepsdenken en gehoorzaamheid aan autoriteit zijn niet zozeer gebaseerd op de nationale en culturele verwantschap van mensen, maar op het niveau van complexiteit van bewustzijn.

De gesocialiseerde geest heeft een aanzienlijke invloed op hoe een persoon binnenkomende informatie waarneemt. Aangezien het onderhouden van waardevolle "connecties" en het gevoel tot een kring van belangrijke mensen te behoren van vitaal belang is voor de integriteit van het individu, is de gesocialiseerde geest extreem gevoelig voor de ontvangen informatie en zeer vatbaar voor de invloed ervan. Hierdoor ziet hij vaak datgene wat veel verder gaat dan de basale, expliciete laag van de boodschap. We kunnen meer aandacht besteden aan subteksten of denkbeeldige "aanwijzingen", waardoor ze veel belangrijker zijn dan de afzender van informatie. Speculatie verrast en ergert managers meestal, die niet begrijpen hoe ondergeschikten of teamleden hun woorden zo verkeerd konden interpreteren. Maar aangezien het systeem van signaal- en ruisherkenning van de ontvanger kan worden verbroken, lijkt wat hij waarneemt soms weinig op wat de afzender wilde communiceren.

Een persoon op dit bewustzijnsniveau vertelt anderen wat ze denken te moeten horen om te kunnen luisteren

Pagina 7 van 9

de taken of missie van het project optimaal te vervullen. Hij bepaalt (bewust of onbewust) de richting van zijn denken op basis van zijn eigen plannen, zijn positie, strategie en doelen. In deze context vindt communicatie plaats. De ontwikkelde handelwijze of het ontwikkelde plan is briljant en niet zo. Een persoon kan getalenteerd zijn in het aantrekken van anderen om deel te nemen aan zijn plannen of kan dit niet doen. Het beïnvloedt ook andere persoonlijkheidskenmerken. Maar het niveau van complexiteit van bewustzijn is sterk van invloed op de vraag of een persoon zijn informatiestroom oriënteert om, figuurlijk gesproken, zelf een auto te besturen (zoals in het geval van een zelfsturende geest) of op een passagiersstoel gaat zitten zodat iemand hem kan besturen (gesocialiseerde geest).

Deze aanpak werkt ook bij het ontvangen van informatie. We creëren filters die de stroom van binnenkomende informatie vormgeven. Ze classificeren informatie op prioriteit en benadrukken datgene wat een persoon verwacht of niet verwacht, maar wat belangrijk is voor zijn plannen, positie, status. Filters verwijderen ook onnodige en oninteressante informatie.

Iemand wiens denken op dit niveau is, is meestal perfect in staat om zich te concentreren en onderscheid te maken tussen belangrijk en urgent om effectief beperkte tijdbronnen te besteden aan de juiste classificatie van eindeloze signalen die aanspraak maken op zijn aandacht. Het is op deze basis dat een zelfschrijvende geest kan worden gedefinieerd. Maar dezelfde eigenschap kan rampzalig zijn als het gemaakte plan defect is, een belangrijk onderdeel mist dat door het filter wordt weggegooid, of de wereld zo verandert dat een filter dat in het verleden effectief was, overbodig wordt.

Zelfveranderende geest

De zelf-transformerende geest heeft een filter, maar gaat er niet mee op. Een persoon kan al naar hem kijken, en niet door hem heen. Waarom? Omdat hij elk idee, geloof en mening zowel respectvol als met argwaan behandelt. Hij realiseert zich dat hoe aantrekkelijk het idee ook lijkt, het zeker gebreken heeft en er iets over het hoofd wordt gezien. de zelfveranderende geest begrijpt dat het idee leeft in de tijd, en de wereld verandert voortdurend en wat vandaag belangrijk is, kan morgen onbelangrijk worden.

Daarom promoten mensen met een dergelijk bewustzijnsniveau in communicatie niet alleen hun plannen en ideeën, maar laten ze ook kansen voor hun wijziging of uitbreiding. Ze kunnen berichten sturen met verzoeken en verzoeken om informatie. Maar ze zijn niet alleen op zoek naar nieuwe informatie binnen hun coördinatensysteem of project (om hun taken te voltooien). Ze hebben ook de neiging om hun coördinatensysteem aan te passen. Ze zijn op zoek naar informatie waarmee zij of hun team het oorspronkelijke idee kunnen verbeteren, ontwikkelen of zelfs veranderen en nieuwe benaderingen kunnen toevoegen. In tegenstelling tot mensen wiens bewustzijnscomplexiteit zich op een gesocialiseerd niveau bevindt, sturen mensen met een zelftransformerend bewustzijn signalen om niet te worden opgenomen in het aantal "passagiers", maar, in tegenstelling tot mensen met een zelfschrijvende geest, niet alleen om te mogen controle over de auto, maar ook over hoe u de kaart kunt verfijnen of zelfs van richting kunt veranderen.

Wanneer de zelf-transformerende geest informatie waarneemt, gebruikt hij het filter voor zijn eigen voordeel, maar wordt niet zijn gijzelaar. Mensen met dit niveau van mentale organisatie kunnen autorijden als ze weten dat ze een goede kaart hebben. Maar ze geven prioriteit aan informatie die hen waarschuwt voor de beperkingen van hun referentiekader of perspectief. Ze waarderen hun filter en zijn vermogen om het kaf van het koren te scheiden, maar begrijpen dat het iets waardevols niet mag missen: een gedachte of idee waar niemand om heeft gevraagd, een abnormale gebeurtenis, een standpunt ver van de norm dat zal veranderen het project op zijn kop en naar een hoger niveau getild.

Mensen wiens bewustzijn op dit niveau is, zullen eerder aandacht besteden aan dergelijke informatie: ze krijgen het meestal. Waarom? Omdat ze er niet alleen aandachtig voor zijn, maar ook begrijpen dat hun gedrag een aanzienlijke invloed kan hebben op de vastberadenheid van anderen om contact met hen op te nemen met dergelijke informatie. Anderen twijfelen of ze "kleine" maar potentieel belangrijke informatie moeten doorgeven. Ze sturen haar omdat de zelfveranderende geesten van tevoren duidelijk hadden gemaakt dat ze haar zouden verwelkomen.

Complexiteit van bewustzijn en prestatie

De bovenstaande beschrijving van de drie plateaus van de complexiteit van het bewustzijn, gebaseerd op een belangrijk aspect van het werk van de organisatie - haar informatiestromen - weerspiegelt de kenmerken van elk van deze niveaus. Deze kenmerken bepalen ook de waarde van elk van hen. Theoretisch is elk volgend niveau formeel "hoger" dan het vorige: mensen erop kunnen cognitieve functies van een lager niveau uitvoeren, terwijl ze nieuwe toevoegen.

Maar de discussie over de kwestie van informatiestromen suggereert dat de formele kenmerken van de ontwikkelingsniveaus zich in het leven manifesteren en reële gevolgen hebben voor het gedrag van een persoon in een organisatie en zijn professionele competentie. Over het algemeen kunnen we stellen dat mensen met een hoger niveau van bewustzijnscomplexiteit doorgaans beter werken.

Kan dit worden beschouwd als slechts een hypothese, nog niet volledig onderbouwd, of is deze conclusie onderworpen aan een grondige verificatie en systematisering? Er zijn al een aantal onderzoeken die metingen van de complexiteit van iemands bewustzijn koppelen aan onafhankelijke beoordelingen van zijn vakbekwaamheid en effectiviteit. We zullen er later in meer detail over praten, maar voor nu zullen we alleen proberen de belangrijkste trends te begrijpen.

De gerenommeerde leiderschapsonderzoeker Keith Eigel beoordeelde de mate van complexiteit van de geest van 21 presidenten en CEO's van grote succesvolle bedrijven, die elk een marktleider zijn geworden en een gemiddeld jaarinkomen hebben van meer dan $ 5 miljard (hij gebruikte een 90 minuten durende interviewmethodologie die door ons en onze collega's is ontwikkeld. De hieronder beschreven "onderwerp-objectinterviews" zijn de afgelopen 20 jaar op grote schaal gebruikt in veel landen van de wereld en op verschillende gebieden. Ze onthullen nauwkeurig de dynamiek van veranderingen in het niveau van complexiteit van bewustzijn bij mensen, evenals ontwikkelingstrends binnen één niveau.)

Met behulp van verschillende instrumenten om de prestaties van managers te meten, beoordeelde Eigel hun bekwaamheid op de volgende gebieden.

Het vermogen om de effectiviteit van geaccepteerde organisatorische processen in twijfel te trekken.

Het vermogen om een inspiratiebron te zijn voor het ontstaan van een gedeelde visie.

Vermogen om conflicten te beheren.

Mogelijkheid om probleemsituaties op te lossen.

Het vermogen om een deel van hun bevoegdheden aan anderen te delegeren.

Zelfredzaamheid kunnen bevorderen.

Het vermogen om relaties op te bouwen.

Hoe beoordelen we het niveau van complexiteit van bewustzijn?

Onze tool is de interviewtechniek van 90 minuten. Het heette "Onderwerp-objectinterview". We hebben ervoor gekozen omdat de complexiteit van de ontwikkeling van bewustzijn een afgeleide is van hoe het onze gedachten en gevoelens onderscheidt (dat wil zeggen, het kan eruitzien

Pagina 8 van 9

op hen, maak ze een object van bewustzijn) van de gedachten en gevoelens die ons "bezitten" (dat wil zeggen, onze acties leiden en de onderwerpen waarvan we zijn). Elk niveau van complexiteit trekt op zijn eigen manier een onzichtbare grens tussen wat op dit niveau een object is voor een persoon en wat een subject is. Hoe hoger het niveau, hoe meer informatie een persoon als object kan waarnemen. Wat hij niet ziet (het onderwerp) neemt een steeds kleiner volume in. De techniek is zeer nauwkeurig: het helpt om op betrouwbare wijze vijf overgangspunten te identificeren binnen elk niveau van complexiteit van bewustzijn.

Het onderzoek begint met een aanbod om tien sleutelkaarten te gebruiken, waarop trefwoorden worden geschreven.

Angst, nervositeit.

Vaste positie, overtuiging.

Depressie.

Passie, inspiratie.

Verlies, scheiding.

Draai.

Belang.

In de eerste 15 minuten vragen we de geïnterviewde om aantekeningen te maken op alle kaarten met de antwoorden op de vragen: “Onthoud de recente situaties die je boos maakten (nervositeit, angst, opwinding, enz.), en schrijf op de kaart het eerste dat in je opkomt". Verder wordt het onderzoek systematisch uitgevoerd: de respondent vertelt ons wat er is gebeurd (en woede veroorzaakte, besef van succes, enz.), en we proberen erachter te komen waarom het gebeurde (wat die situatie voor hem betekende). We hebben voor deze signalen gekozen omdat eerder onderzoek heeft aangetoond dat ze met succes de grenzen afbakenen waarbinnen mensen hun perceptie van de wereld om hen heen construeren. Een getrainde interviewer kan het materiaal effectief analyseren om te begrijpen wat de geïnterviewde momenteel in de wereld om hem heen kan zien en wat hij niet kan (de zogenaamde blinde vlekken).

Opiniepeilingen worden geregistreerd en verwerkt volgens één methodiek. Duizenden van dergelijke onderzoeken zijn al uitgevoerd in verschillende landen van de wereld, waarvan de deelnemers mensen van verschillende leeftijden en verschillende sociale status waren. De meesten van hen vinden deze onderzoeken erg interessant.

Ik heb betoogd dat Goldratts benadering van het overwinnen van weerstand grotendeels beperkt is tot technische uitdagingen - veranderingen die een nieuwe reeks vaardigheden vereisen binnen een bestaande manier van denken. En dit aspect van verbetering – het technische – beslaat één diagonaal van de intentie-impactmatrix, zoals we hebben gezien. Als je het vorige bericht nog niet hebt gelezen, doe dit dan voordat je dit artikel leest.

Hier wil ik de Immunity to Change-aanpak van Robert Keegan en Lisa Laskau-Lai onderzoeken, die voornamelijk wordt toegepast op adaptieve uitdagingen - veranderingen die zowel een nieuwe reeks vaardigheden als een nieuwe manier van denken vereisen. En zoals je misschien al geraden had, beslaat deze verbetering de tweede diagonaal van onze intentie-impactmatrix.

Keegan en Lai werken aan de Harvard University, maar niet aan de School of Business. Het zijn psychologen, of liever ontwikkelingspsychologen van de Graduate School of Education. Wat kunnen ontwikkelingspsychologie en onderwijs voor bedrijven en organisaties betekenen? Ja alles. Ontwikkelingspsychologen hebben in een aantal onafhankelijke onderzoeken geconcludeerd, evenals getest en gemeten, dat de mentale efficiëntie zich gedurende het hele leven bij volwassenen blijft ontwikkelen. Het enige dat ons soms kan tegenhouden in deze ontwikkeling zijn wijzelf. En ze noemen het 'immuniteit om te veranderen', het helpt ons onze diepgewortelde overtuigingen te beschermen. Psychologen laten ons zien hoe we het moeten openen en hoe we in dit concept kunnen werken.

Werkt deze aanpak? Misschien is het gewoon weer een verdomde theorie? Bewijs ons dat het praktisch is! Welnu, in An Everyone Culture beschrijven Keegan en Lai hoe ze werkten met een grote, beursgenoteerde multinationale onderneming met een jaarlijkse omzet van 20 miljard dollar. Ze namen 4 groepen van 150 managers (600 in totaal), die elk een business unit leidden met een topmanagementteam van 8-10 mensen. In totaal 'raakten' ze meer dan 5.000 medewerkers van het bedrijf, elk van deze managers en hun directe ondergeschikten, opnieuw in 4 groepen met behulp van webinars.

En natuurlijk het verplichte grapje: "Om eerlijk te zijn, ik weet niet zeker hoeveel beter ik ben geworden op het werk, maar mijn vrouw wil dat ik je bedank dat je een veel betere echtgenoot van me hebt gemaakt!".

Maar serieus, werken is ook prima. Anderhalf jaar later berekende het bedrijf op basis van zijn eigen interne statistieken dat deze 600 leidinggevenden en hun mensen $ 1 miljard meer aan inkomsten bijdroegen in vergelijking met een vergelijkbare interne "controle" -groep die dergelijke training niet had gekregen. Dit is een fenomenaal resultaat voor Amerikaanse bedrijven. Nu weet ik zeker dat velen nu meteen zullen zeggen: “Ja, maar dit is…”. Je weet dat het een oud lied is - angst, bezwaar, afwijzing - en daar zijn we heel sterk in, ik bedoel, schuldig eraan. Laten we ook niet vergeten dat Goldratt in 1999 fenomenaal werk heeft geleverd met zijn "Satellietprogramma". Dus misschien is ons probleem dat we overdreven gefascineerd zijn door de exacte wetenschappen. En we vergaten dat het zachtroze spul tussen onze oren beter is in het begrijpen van andere wetenschappen die beter geschikt zijn om complexe dingen buiten ons te begrijpen.

Een kleine uitleg. Het viel niet zomaar uit de achterkant van een vrachtwagen. Dit is het levenswerk van Robert Keegan. Lees indien mogelijk zijn veel oudere boek, In Over Our Heads: the mentale eisen van het moderne leven (je moet absoluut). Dan zie je de consequente ontwikkeling van zijn idee van boek tot boek. En hij werkte niet geïsoleerd. Keegan en Lai zetten de ideeën van Piaget en Kohlberg voort, en er zijn andere essentiële en complementaire takken die samenvloeien. Dit is enerzijds het werk van Jane Levinger, Suzanne Cook-Greuter en Bill Torbert, en Clare Graves, Don Beck en Chris Cowen, en anderzijds. De ideeën van de laatste zijn terug te voeren op Maslow. En tot slot, of misschien wel eerst, is er het werk van Elliott Jaques en Jerry Harvey, dat bij heel wat mensen bekend is. Een ander ding, de erfenis van deze psychologen getuigt: hoe polaire meningen zijn binnen hun beroep, zo zijn onze opvattingen binnen ons beroep. Ik zeg altijd dat er misschien iets fundamenteels en juists aan is.

Kegan en Lai hanteerden duidelijk geen enkele logistieke benadering in hun werk. Ze gebruikten Lean niet, ze gebruikten geen Six Sigma, ze gebruikten geen Drum Buffer Rope, ze gebruikten geen Critical Chain Project Management, ze gebruikten het Wervingsmodel niet en ze gebruikten geen Logical. Gedachtegangen. Dus hoe hebben ze het gedaan? Ze gebruikten alleen hun Immunity to Change-aanpak, en daarom is hun resultaat des te opmerkelijker. Wat als we hun psychologie zouden kunnen combineren met onze TOC-logistieke benaderingen?

Keegan en Lai gebruiken een simpele kleine tafeloefening in hun aanpak, en daar zou ik heel graag mee beginnen, maar het spijt me, ik besloot met mijn matrix te beginnen. Samen zullen ze logischer zijn, en het maakt niet uit welke voor jou werkt, zolang het maar werkt.

Keegan en Lai beginnen in het kwadrant linksboven, een positieve toekomst, met één groot idee: wat we zouden willen veranderen in ons persoonlijke leven. Het is alsof je een nieuwjaarswens doet, die altijd helemaal bovenaan de lijst staat. Dit is het enige aspect dat we eerder hebben gebruikt voor de technische aspecten van ons probleem en onze oplossing. Merk op dat ze niet eens vragen wat het probleem is dat we proberen op te lossen, ze vragen alleen welke oplossing we proberen te implementeren. En als we een oplossing implementeren, houdt het verhaal daar op. Maar dat doen we toch niet? Wat zullen we dan doen? We blijven dingen doen die we niet zouden moeten doen om ons gestelde doel te bereiken, en we doen geen dingen waarvan we weten dat we ze zouden moeten doen om ons gestelde doel te bereiken. Ik noemde ze "tegengestelde acties" en hier zijn ze in het kwadrant linksonder - het positieve heden, omdat het voor ons in feite positief is.

Nu vragen Kegan en Lai, als we rationele (en positieve) mensen zijn, waarom doen we dan precies het tegenovergestelde van wat we willen doen? Om deze vraag te beantwoorden, gaan ze naar het kwadrant rechtsboven en vragen ze wat de rationele angsten zijn die we zouden moeten hebben en kunnen we ze blootleggen als we doen wat we willen doen in het kwadrant linksboven? Opnieuw praten de horizontale pijlen met elkaar. We hebben een positieve intentie, en we weten, maar spreken meestal niet uit, de negatieve gevolgen die hieruit kunnen voortvloeien. Om precies te zijn, omdat we een negatieve impact niet in de rechterbovenhoek uitdrukken, dwalen we af naar duidelijk verkeerde acties in de linkerbenedenhoek, zonder dat we weten waarom we dit doen. Ze zijn tegengesteld, maar ze zijn ook positief - en dat is goed. Maar ze laten ons niet gaan waar we willen - en dat is slecht. We moeten dus onze rationele interne angsten opschrijven die we hebben om:

stop met doen wat we niet zouden moeten doen.
beginnen met wat we moeten doen.

Ze noemen het een "zorgendoos" in hun oefening, en ze gebruiken het om de onderliggende positiviteit op te sporen. Weet je nog dat in NLP elk gedrag een positieve intentie heeft? Het beantwoorden van vragen over angst brengt ons terug naar het kwadrant linksonder. We zijn weer terug in positief gebied omdat we daar onderliggende positieve verplichtingen hebben die we nu proberen na te komen. Voor elke angst die we uiten, moeten we een onderliggende positieve overtuiging of toewijding kunnen vinden die daarmee overeenkomt.

Zie je nu dat onze tegengestelde acties echt positief zijn omdat ze het resultaat zijn van onze positieve verplichtingen? We moesten gewoon een beetje door de modder van onze angsten graven om ze te vinden. Nu denk ik dat je me ver voor bent, deze verschillende positieve toezeggingen komen voort uit een of twee of meer onderliggende positieve premissen (aannames). Keegan en Lai noemen ze "belangrijke aannames". En dat is waar we de hele tijd naartoe gaan - in de richting van deze belangrijke veronderstellingen. Het is het derde object in het kwadrant linksonder. Deze aannames blokkeren de weg naar ons bewustzijn. Wij komen er niet. Het feit dat we ze niet begrijpen, of ze niet uiten, leidt ertoe dat we niet doen wat we willen. En ze beheersen ons.

Immuniteit voor verandering behoudt deze diepgewortelde positieve veronderstellingen die we gebruiken om vooruit te komen in het leven. Wanneer de situatie (context) verandert, maar de oorspronkelijke premissen niet, krijgen we een adaptief probleem.

Laten we nu kijken naar de oefening van Keegan en Lai.

Kegan en Lai zijn psychologen, dus ze hebben een beetje vals gespeeld, ze hebben 5 objecten teruggebracht tot 4 positieve aspecten. En ze stuurden alleen onze negatieven naar de "stortplaats van angsten".

Als je je de matrix herinnert, is in wezen al het harde werk op de pijl naar beneden gericht, die ik eerder reactie noemde, de oorzaak van ons probleem is en een oproep tot ons eigen gevoel van veiligheid. Ik wilde enkele van de gebouwen noemen, maar dat zou oneerlijk zijn. Kijk eerst wat ze doen. En onthoud, het is niet wat ik denk, en het is niet wat jij denkt, het is wat de persoon die de oefening doet denkt. Het is duidelijk dat we kunnen beginnen met een vrij oppervlakkig begrip, maar na verloop van tijd, met overleg, vertrouwen en een paar iteraties, zal een dieper en meer fundamenteel begrip ontstaan. Nogmaals, de titel van het boek is Immunity to Change: How to Overcome Resistance to Change and Unleash Organizational Potential.

Kegan en Lai suggereren dat persoonlijke resultaten - echte veranderingen - binnen 12 weken kunnen worden verkregen. Dit is naar mijn mening een zeer goed tijdsbestek. Ze stellen ook dat je dit eerst op individueel niveau moet doen om de methodiek te internaliseren en vervolgens op een groepsprobleem. Als ik mensen zeg: "Doe het eerst", zullen ze het als tweede doen, maar je bent in ieder geval gewaarschuwd.

Deze twee benaderingen zijn aan elkaar gerelateerd, zoals een trekhaak of een handdrukpictogram op een LinkedIn-webpagina. We stopten in het kwadrant rechtsboven met onuitgesproken angsten. Ze begonnen met hem met hun angsten geuit. Ze vulden het kwadrant volledig, dat we leeg laten, linksonder is het positieve heden. We zullen het kwadrant dat ze leeg hebben gelaten volledig invullen, rechtsonder is het negatieve heden. We hebben een pijl omhoog voor technische uitdaging en weerstand tegen verandering, en zij hebben een pijl naar beneden voor adaptieve uitdaging en immuniteit voor verandering. Laten we dit tekenen.

We hebben de toolkits en knowhow om de vaardigheden die nodig zijn voor onze technische oplossingen te veranderen. Ze hebben de toolkits en knowhow om de mentaliteit te veranderen die nodig is voor onze adaptieve uitdagingen.

Wanneer we twee wandelingen combineren, krijgen we een hapering. En zelfs meer. Keegan en Lai hebben ontdekt dat het niet uitmaakt op welk niveau je je nu bevindt, immuun zijn voor verandering zal je helpen het doel te missen en voorbij het volgende te vliegen. Wanneer een technisch probleem verandert in een adaptief probleem, vergeleken met fietsen, hebben we een mechanisme waarmee we naar de volgende versnelling kunnen schakelen om onze reis voort te zetten - vooruit en omhoog.

Laat ik eindigen met twee kanttekeningen.

Laten we eerst Guy Du Plessis parafraseren uit zijn Gids voor volledig herstel van verslaving: "Proberen [immuniteit om te veranderen] objectief te begrijpen, zonder het subjectieve gezichtspunt dat is verzameld door de praktijk van dwangbevelen [Injunctieve normen zijn algemene verwachtingen van hoe groepsleden zich zouden moeten gedragen als ze willen sociale goedkeuring krijgen en schuld vermijden], is het alsof je Zen probeert te begrijpen door boeken over Zen te lezen zonder enige oefening of directe ervaring. Elke zenmeester zal je vertellen dat dit onmogelijk is en dat je zeker een verkeerde interpretatie zult geven. Hetzelfde geldt voor elke ervaring, of het nu gaat om het eten van een appel of zwemmen in de zee; je kunt het gevoel van zwemmen in de zee nooit echt begrijpen door te lezen of in een bad te liggen. [Verander immuniteit] is gewoon "een vinger die naar de maan wijst", niet de maan zelf. Kritiek heeft meestal betrekking op de vinger. Als je de kaart met het territorium verwart, heb je een probleem."

Het runnen van een bedrijf heeft veel parallellen met verslaving aan drugs. Hij zegt ook dat je met hem kunt discussiëren (oh mijn god, wat houden we ervan om ruzie te maken), maar als je geen drugs hebt geprobeerd, kun je er echt niet over praten. Nu probeer ik geen enkele discussie te verbieden, integendeel, ik wil hem openen. Bovendien weet ik dat bijna ieder van ons wel iets heeft geprobeerd, en daarom heeft hij het recht om ruzie te maken. Maar ik wil je alleen vragen om vanuit je eigen ervaring te redeneren. Uit onze discussie kunnen echte edelstenen worden geboren.

Ten tweede zal ik pas een dobbelspel beginnen als ik de anonieme meerkeuze-antwoorden van mensen heb over wat ze denken dat er gaat gebeuren. Slechts 3 vragen, maar mensen krijgen ze nooit goed. Maar ik moet dit doen, want over 30 minuten weet iedereen het zeker: uit hun vragenlijst bleek dat ze van niets wisten. Dus ik weet dat veel mensen me zullen vertellen dat immuniteit voor verandering duidelijk is en niets nieuws. En ik weet dat velen van ons inderdaad specialisten zijn in deze zaken. Keegan en Lai hebben echter gezorgd voor een mechanisme waarmee we een systematische benadering kunnen krijgen van wat sommigen van ons in het verleden intuïtief hebben gevoeld. Maar we kunnen deze problemen niet aan onze intuïtie overlaten en we moeten hun duidelijke bijdragen erkennen.

Dit kwadrant linksonder is belangrijk, en als je het werk van Jerry Harvey begrijpt, begrijp je misschien dat je daarheen moet gaan. Dit is belangrijker dan onze eigen persoonlijke veronderstellingen, maar die ook onze persoonlijke veronderstellingen sturen. Wat we niet echt weten, is wat we wel weten. Ik hoop dat u hier waarde in vindt en hoe het een aanvulling vormt op wat we willen doen. En ik wil eindigen met een citaat van Elliot Jacquet:

“We hebben te maken met het probleem hoe we de volledige inzet kunnen krijgen van de miljoenen mensen die in de managementhiërarchie werken en het welzijn van onze industriële samenleving kunnen garanderen. En hoe twee grote en noodzakelijke maatschappelijke doelen te bereiken: het maximaliseren van de effectiviteit van deze organisaties in overeenstemming met de democratische waarden van onze samenleving; en dit op zo'n manier te doen dat elk van hun werknemers de kans krijgt om te voldoen aan een diepe menselijke behoefte - om creatief te kunnen vervullen, evenals economisch welzijn van het werk.

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Immuniteit voor verandering

Hoe u dit kunt overwinnen en potentieel in uzelf en uw organisatie kunt ontsluiten?

Wetenschappelijk redacteur Evgeny Pustoshkin

Gepubliceerd met toestemming van Harvard Business Review Press, een divisie van Harvard Business School Publishing Corporation (VS) en Alexander Korzhenevsky Literary Agency (Rusland)

Niets uit dit boek mag in welke vorm dan ook worden gereproduceerd zonder de schriftelijke toestemming van de houders van de auteursrechten.

Gepubliceerd op afspraak met Harvard Business Review Press (VS) via Alexander Korzhenevsky Agency (Rusland)

Bernard en Saralee Keegan

Aan mijn jongens - Bill, Zach en Max Lahey

Voorwoord bij de Russische editie

Voorwoord

Het kostte ons ons hele professionele leven om dit boek te schrijven. Het presenteert een nieuwe, maar reeds bewezen aanpak om de efficiëntie van mensen en teams te verbeteren.

Maar het pad was niet recht. Om eerlijk te zijn, waren we oorspronkelijk niet van plan om het probleem aan te pakken waarvoor we nu worden geprezen. Het is een probleem om de kloof te verkleinen tussen wat mensen van plan zijn te doen, en voor wat ze zijn in staat. 25 jaar geleden konden we weinig doen om die organisaties te helpen. We begrepen dat ons onderzoek een heel leven waard was, maar we wisten toen niet dat dit werk ons in staat zou stellen om leiders en hun teams van openbare en particuliere bedrijven in de Verenigde Staten, Europa, Azië en Afrika te leren kennen.

De nieuwe ideeën over menselijke groei die we ontwikkelden waren destijds lauw, maar onze langetermijnonderzoeksprogramma's (bepaalde parameters werden gedurende vele jaren bij dezelfde mensen geëvalueerd) toonden aan dat mensen zich in een bepaalde volgorde ontwikkelen. Op elk nieuw niveau ('plateau') van denken overwint een persoon de beperkingen van het vorige niveau. Verdere studies hebben aangetoond dat elke kwalitatieve "sprong" naar voren de vaardigheden niet alleen verbetert: zie je wel(binnen- en buitenwereld), maar ook handelen efficiënter (zie details).

Eerder bestudeerden we de ontwikkeling van het denken van buitenaf, objectivistisch, in een poging de structuur van het begrip van de omringende werkelijkheid te beschrijven en veranderingen daarin op te sporen. Maar in de jaren negentig, nog niet helemaal bewust, begonnen we ons in de innerlijke wereld van een persoon te begeven op zoek naar de belangrijkste drijfveer die ons denkniveau bepaalt. En toen ontdekten we een fenomeen dat we noemden "immuniteit voor verandering", of "afwijzing van verandering." Het was tot dan toe een innerlijke kracht verborgen voor wetenschappers, die actief (en zeer effectief) elke verandering weerhoudt, omdat het de perceptie van de wereld probeert te behouden die kenmerkend is voor de mens.

We hebben lezers voor het eerst kennis laten maken met het idee van "geen tolerantie voor verandering" in How Our Communication Can Change the Way We Work, gepubliceerd in 2001. Daar lieten we het publiek kennismaken met een op het eerste gezicht bedrieglijk eenvoudige techniek die gedurende vele jaren is ontwikkeld, waardoor mensen verborgen motieven en overtuigingen in zichzelf kunnen ontdekken die hen ervan weerhouden zichzelf te veranderen - noodzakelijk en wenselijk (ongeacht het doel - "moediger zijn in relaties met mensen" of "afvallen").

Managers hoeven er niet van overtuigd te zijn dat organisatieverandering het eerste punt op de agenda moet zijn. We weten echter allemaal hoe moeilijk het is om wijzigingen aan te brengen. De MIF-uitgeverij heeft het boek "Rejection of Change" van Harvard-professoren gepubliceerd, dat managers zal helpen de "immuniteit voor verandering" te overwinnen en het bedrijf naar een nieuw ontwikkelingsniveau te brengen. Zullen we beginnen?

Wat is "immuniteit om te veranderen"?

Organisaties over de hele wereld besteden miljarden dollars en veel tijd aan het implementeren van verschillende beoordelingstechnieken die medewerkers kunnen helpen hun prestaties te verbeteren. Mensen luisteren stoutmoedig naar kritiek die aan hen wordt gericht en aanbevelingen over wat ze zelf moeten veranderen. Ze zijn het vaak eens en verbinden zich ertoe om aanpassingen te maken. Ze kunnen zelfs veel emotionele energie gaan steken in hun verplichtingen. Maar dan beseffen ze meestal dat er weinig veranderd is.

Maar al te vaak worden beloften van loyaliteit aan iemands verplichtingen als beslissingen die we op oudejaarsavond nemen. Ze zijn tenslotte ook oprecht. Wanneer we onszelf beloften doen in afwachting van het begin van het jaar, beschouwen we die eigenschappen van onszelf waar we vanaf willen als slecht. En degenen die we willen ontwikkelen lijken ons goed. Maar totdat we begrijpen dat onze toezeggingen die aanleiding geven tot acties die we niet leuk vinden, buitengewoon effectief zijn, zullen we het probleem niet correct kunnen formuleren.

Met andere woorden, een persoon is niet in staat om zijn doelen te bereiken en behoudt de oude manier van denken.

Immuniteit voor verandering, zoals de uitdrukking zelf ons vertelt, is ons zelfverdedigingssysteem. En door de aanpak te veranderen, kunnen we elke moeilijkheid overwinnen.

Waarom is het menselijk om niet te veranderen?

Professor Ronald Heifetz onderscheidt twee soorten veranderingsuitdagingen: "technisch" en "adaptief".

Het beheersen van de techniek van het verwijderen van een blindedarmontsteking of het landen van een vliegtuig met de voorste versnelling niet uitgeworpen kan worden toegeschreven aan het oplossen van technische problemen, maar het resultaat is uiterst belangrijk voor een patiënt die op een operatietafel ligt, of angstige passagiers van een vliegtuig die denken aan een naderend vliegtuigcrash.

Maar de meeste veranderingen die vandaag of morgen moeten worden aangebracht, vereisen meer dan het 'inbouwen' van nieuwe 'technische' vaardigheden in de oude manier van denken. Dit zijn "adaptieve" moeilijkheden en hun oplossing is alleen mogelijk met een verandering in de manier van denken en een overgang naar een hoger niveau van bewustzijnsontwikkeling.

Heifetz is van mening dat de belangrijkste fout die leiders maken wanneer puur technische middelen proberen te reageren op adaptieve uitdagingen. We zijn niet altijd in staat om de gewenste veranderingen door te voeren als we ons probleem als technisch definiëren, hoewel we in feite worden geconfronteerd met een aanpassingsprobleem.

Er is maar één conclusie: we moeten op zoek naar adaptieve (niet-technische) manieren om onszelf en anderen in staat te stellen de bijbehorende uitdagingen het hoofd te bieden.

Op tijd inslaan

Transformatie kost tijd. Er is geen uitdrukkelijke oplossing. Het feit is dat we ons in een wereld bevinden van het cultiveren van de menselijke persoonlijkheid, en niet in een technische benadering van de mens. We zetten niet zomaar een knop om. We hebben het over de evolutie van het bewustzijn en zijn complexiteit.

Accepteren dat het tijd kost om bewustzijn te ontwikkelen, betekent echter niet alleen achterover leunen en afwachten. Veel hangt af van ons handelen. Creëer voorwaarden voor veilige verandering.

Focus op de ontwikkeling van medewerkers

De Golden Gate Bridge in San Francisco wordt de hele tijd geschilderd. Zodra een werk is voltooid, beginnen er onmiddellijk nieuwe. Het behouden van de gouden gloed van de brug is een topprioriteit voor de stad. Waar wil uw organisatie zich continu op focussen?

De continue ontwikkeling van medewerkers op het werk is het beste in het belang van de organisatie en het persoonlijke belang van iedere medewerker. De organisatie kan geen betere "aanmoediging" bieden dan te investeren in het stillen van de honger naar zelfontwikkeling - de wens om naar de wortel (interne en externe wereld) te kijken, productiever te werken, meer te kunnen doen.

Wanneer we onze weerstand tegen verandering overwinnen, stoppen we met onnodig handelen: ons immuunsysteem bevrijdt ons van zorgen, in plaats daarvan wekt het de illusie dat we niet veel kunnen. Maar we zijn in staat!