Raisa Savkina - Sustav državne regulacije financijskih i ekonomskih procesa na sveučilištima u suvremenim uvjetima. Monografija

Koncept prema kojem se sveučilište predstavlja kao skup poslovnih procesa, a upravljanje njegovim aktivnostima - kao upravljanje poslovnim procesima, razvijen je krajem 1980-ih. Od kasnih 1990-ih počela su se provoditi teorijska istraživanja problema korištenja principa procesno orijentiranog upravljanja u odnosu na sveučilišta.

Pod, ispod Poslovni proces shvaća se kao specifično uređen skup radova, akcija u vremenu i prostoru s naznakom početka i kraja te preciznim definiranjem ulaza i izlaza. Primjer obrazovnog poslovnog procesa je diplomiranje specijalista određene specijalnosti i oblika obrazovanja, a instanca procesa je diplomiranje posebnog usmjerenja. Poslovni procesi u obrazovnoj sferi ne uključuju samo obrazovne poslovne procese, već i poslovne procese vezane uz istraživanje i razvoj, konzultantske usluge itd.

Kao što smo gore spomenuli, jedan od glavnih problema upravljanja visokoškolskom institucijom u Rusiji u ovom trenutku je da se ona mora pretvoriti iz "znanstvene i obrazovne strukture" u komercijalni, financijski, znanstveni i obrazovni sustav. Za optimalnu interakciju financijskog, komercijalnog i intelektualnog kapitala potrebni su posebni mehanizmi čiju implementaciju treba provoditi primjenom metoda ekonomskog upravljanja.

Kako bi se organizirao sustav analize i planiranja financijskih sredstava visokog obrazovanja (koji je objektivno nužan u višekanalnom sustavu financiranja), adekvatan zahtjevima tržišnog gospodarstva, potrebno je stvoriti suvremeni sustav upravljanja financijama utemeljen na o razvoju i kontroli implementacije hijerarhijskog sustava sveučilišnih poslovnih procesa. To vam omogućuje da uspostavite strogu tekuću i operativnu kontrolu nad primitkom i trošenjem sredstava, stvorite stvarne uvjete za razvoj učinkovite financijske strategije.

Reorganizacija organizacijske strukture sveučilišta s izdvajanjem financijskog podsustava u koji bi se trebali izdvojiti financijsko-računovodstveni centri, uvođenje strateškog planiranja, prijelaz s funkcionalne orijentacije upravljanja sveučilištem na procesnu orijentaciju, po našem mišljenju. , omogućit će nam rješavanje ne samo složenih problema opstanka sveučilišta, već i poboljšati procese razvoja višekanalnog financiranja, razviti materijalnu i tehničku bazu za poboljšanje razine i kvalitete obrazovnog procesa u skladu s međunarodnim standardima.

Praksa gospodarskog upravljanja razvila je dvije vrste modela odlučivanja. Prvi su modeli optimizacije. Temelje se na detaljnom opisu situacije i korištenju posebnih algoritama za odabir najboljeg načina djelovanja. Drugi su modeli "zadovoljstva" (kako ih definira G. Simon). Predlažu da se ne fokusirate na najbolju opciju, već na postizanje rezultata koji prelaze određenu zadovoljavajuću razinu.

Uz značajnu neizvjesnost situacije i prilično širok raspon približno jednakih mogućnosti djelovanja i nametanja principa upravljanja projektima, ovaj se pristup pokazuje praktički učinkovitijim. Osim toga, u skladu je s teorijom samoorganizacije, koja razmatra nelinearno ponašanje sustava, a sveučilište je složen socio-ekonomski sustav, te sugerira da, s obzirom na veliki broj slučajnih faktora, ponašanje takav sustav može se dramatično promijeniti i razvijeni optimizacijski model bit će neprikladan za praktičnu upotrebu.

Do donošenja operativnih financijskih odluka najčešće dolazi u nedostatku vremena i nemogućnosti provedbe prethodne ekonomske analize. Najprikladnije u ovom slučaju je korištenje unaprijed dogovorenih postupaka upravljanja.

- Prioritetno financiranje. Slična metoda se koristi kada postoji manjak sredstava i višak potražnje za financiranjem nad iznosom pristiglih prihoda. Sve tokove ulaznih i izlaznih sredstava kontrolira jedan službenik. Po primitku sljedećeg dijela financijskih sredstava, upravitelj ne bira smjer troškova, već imenuje prvi s postojećeg popisa. Financijsko upravljanje zamjenjuje se kontrolom redoslijeda podnositelja zahtjeva za financiranje. Svaki novi zahtjev za plaćanje ubacuje se u postojeći red čekanja, vodeći računa o njegovom značaju.

- Regulacija privatnih bilanci. S velikim brojem izvora ulaznih sredstava i područja izdataka, moguće je pojednostaviti zadatak upravljanja financijskim resursima raspodjelom privatnih salda. Ova posebna ravnoteža odskače od općeg problema, tvoreći jednostavan financijski problem.

- Regulacija strukture korištenja financijasov prihod. Svaki dolazni iznos, bez obzira na izvor, dijeli se na područja rashoda prema unaprijed utvrđenom pravilu. U ovom slučaju raspodjelu dolaznog iznosa sredstava provodi računovodstveni odjel bez intervencije rukovodećeg osoblja. Utrošak sredstava provodi se kao skup posebnih poslova i mogu ga obavljati službenici zaduženi za funkcionalna područja. Za svaki od smjerova troškova dodjeljuje se interni osobni račun koji bilježi primitke i izdatke financijskih sredstava.

- Regulacija strukture odjela financpotoci. Svaki dolazni iznos prihoda dijeli se prema unaprijed utvrđenom pravilu između razina upravljanja. Utrošak sredstava utvrđuje svaki od rukovoditelja samostalno, vodeći računa o svojim tekućim zadacima.

Odabir pojedine metode ovisi o stručnom i subjektivnom izboru rukovodstva sveučilišta, no najopćenitije se čini da treba postojati Pravilo, prema kojem se volumeni sredstava iz različitih izvora financiranja raspoređuju između financijskih računovodstvenih centara. Kao što smo vidjeli gore, to može biti prioritet zadatka, proporcija prema nekom principu, itd. Glavna stvar je da se ovo pravilo treba uspostaviti ili promijeniti u nekom trenutku nakon temeljitog proučavanja stanja vanjskog i unutarnje okruženje sveučilišta. Tada će ta vremenska točka, nakon koje će se mijenjati pravilo raspodjele financijskih tokova, postati svojevrsna bifurkacijska točka, nakon koje prođe, razvoj jedinica - financijskih računovodstvenih centara - može imati različit broj opcija. Vratit ćemo se na tumačenje procesa upravljanja poslovnim procesima sa stajališta teorije samoorganizacije, ali za sada ćemo razmotriti praktične alate koji omogućuju organiziranje ovog procesa.

Kao što praksa pokazuje, glavna načela ekonomskog upravljanja sveučilišnim poslovnim procesima uključuju: povjerenje u nižu razinu upravljanja; pravo donošenja odluka o raspodjeli resursa svakoj razini upravljanja; podjela upravljačkih prava po razinama uz zabranu miješanja u funkcije niže razine; odgovornost i transparentnost rezultata rada; osobna odgovornost menadžera za sferu svog upravljanja.

Za provedbu ekonomskog upravljanja u praksi razvijen je osnovni skup specifičnih elemenata.

1. Raspodjela poslova i odgovornosti po razinama upravljačke strukture.

2. Prisutnost dobro poznatih politika, ciljeva i strategija razvoja sveučilišta.

3. Planiranje i kontrola financijskih tokova kroz sustav međusobno povezanih proračuna odjela i sveučilišta u cjelini.

4. Dostupnost razvijenog i javno dostupnog sustava informiranja o stanju i rezultatima aktivnosti.

5. Prisutnost sustava materijalnih i moralnih poticaja za rezultate rada zaposlenika.

6. Ekonomska procjena svih značajnih upravljačkih odluka.

Djelovanje sveučilišta, kao i svake složene organizacije, zahvaća interese više skupina ljudi, što se treba očitovati u dosljednosti i složenosti pojedinačnih odluka i djelovanja pojedinih jedinica. Takve skupine su: studenti, nastavnici, istraživači, nastavno i obrazovno osoblje, menadžeri, predstavnici državnih tijela, timovi poduzeća, potrošači rezultata sveučilišta, populacija koju predstavljaju potencijalni studenti i stanovnici susjednih područja. Uravnoteženo poštivanje interesa tih skupina bit će politika i ciljevi pojedinog sveučilišta.

Gospodarskim upravljanjem osigurava se točan prikaz sastava, visine rashoda i prihoda iz aktivnosti pojedinog zaposlenika, jedinice i pojedinog događaja. U tom smislu, obvezni element ekonomske metode upravljanja sveučilišnim poslovnim procesima trebao bi biti financijski tok koji se odražava u proračunu za svaku razinu upravljanja kako bi se specificirao i zajamčio sastav i količina sredstava za aktivnosti jedinice za sljedeće plansko razdoblje. Izvršenje proračuna može poslužiti kao kriterij za ocjenu učinkovitosti upravljanja.

Jedan od alata za generalizirani prikaz stanja sveučilišta i njegovog okruženja je SWOT-analiza – analiza snaga i slabosti djelatnosti, povoljnih prilika i potencijalnih prijetnji sveučilištu. Primjena ove metode omogućila je formuliranje glavnih prioriteta strateškog razvoja sveučilišta.

Kao što je već definirano, glavni prioriteti strateškog razvoja sveučilišta mogu biti njegov razvoj kao visokoškolske ustanove inovativnog istraživačkog tipa, čije je djelovanje usmjereno na napredna znanstvena istraživanja, njihov odlučujući utjecaj na sadržaj obrazovnog procesa i inovativni pristup osiguravanju održivog razvoja sveučilišta, aktivnosti sveučilišta na ruskom i međunarodnom tržištu obrazovnih usluga i znanstvenih proizvoda itd.

Nakon što se odaberu razvojni prioriteti, potrebno je zacrtati načine za njihovo prevođenje u konkretnije pokazatelje koji će se koristiti u izradi strateškog plana. Istodobno, bilo bi korisno razmotriti neki grafički prikaz predviđenih ciljeva, pod pretpostavkom da provedba svakog od strateških prioriteta znači prijelaz iz nekog početnog stanja sveučilišta u konačno stanje, koje karakterizira postizanje cilja. postaviti strateški cilj.

Slika 3.2 - Klasifikacija sveučilišnih strategija

Među glavnim ciljevima potrebno je odabrati i identificirati onaj koji preferira. Oblikovanje cilja osigurava se formulacijom kvalitativnih i kvantitativnih pokazatelja; datum postignuća; odgovorni izvršitelj; ograničenja resursa.

Podciljevi u kontekstu poslovnih procesa unutarsveučilišnih organizacijskih i ekonomskih odnosa vode glavnom cilju. Kretanje prema glavnom cilju počinje posljednjim podciljem, a svaki prijelaz zahtijeva provedbu prethodnog.

Prve dvije faze strateške analize su identifikacija misije i ciljeva, sljedeće tri su proučavanje unutarnjeg organizacijskog okruženja sveučilišta. Ovdje se praktičari suočavaju s metodološkim poteškoćama. Uzimajući u obzir specifičnosti visokoškolske ustanove, bit će potrebno ići iterativno u isto vrijeme: analiza niza aspekata unutarnjeg okruženja zahtijeva okretanje vanjskom okruženju, a nakon proučavanja nekih aspekata vanjskog okruženja okruženje, potrebno se okrenuti onom internom itd. No, iskustvo konzultantskog rada pokazuje da je učinkovitije krenuti od internog okruženja, a zatim se upoznati s njegovim okruženjem. Tada je količina obrađenih informacija oštro ograničena.

Kao rezultat analize unutarnjeg okruženja izvodi se procjena strateškog potencijala u okviru cilja: koliko sveučilište ispunjava ciljne zahtjeve u pogledu količine i kvalitete resursa, stanja funkcija i projekata . Dakle, provodimo analizu stvarnih i normativnih potencijala (ili se uspoređujemo s glavnim konkurentom ako ocjenjujemo svoje konkurentske prednosti). Na kraju analize postaje jasna slika snaga i slabosti sveučilišta, a snage su mogući ključni čimbenici uspjeha.

Analiza vanjskog okruženja sveučilišta, izvedena u odnosu na svrhu i raspon poslovnih procesa proizvoda, omogućuje procjenu strateške klime ili strateških uvjeta koje stvara vanjsko okruženje: procjenu prilika i prijetnji.

Analiza nikako ne završava s dva koraka. Treća faza sastoji se u zajedničkom istraživanju potencijala i klime, odnosno u procjeni strateškog položaja sveučilišta u prostoru iz dviju koordinata: horizontalne, po kojoj se ucrtava vrijednost potencijala, i vertikalne, koja odražava stanje klime (atraktivnost uvjeta okoline). Umnožak potencijala (Pot) i klime (Cl) daje nam na kraju glavni rezultat analitičke faze - vrijednost strateške pozicije (Pos) poduzeća: Pot x Cl = Pos.

Svaka faza strateške analize zahtijeva odgovarajuću metodološku podršku. U tablici 3.2. dan je najčešće korišten skup alata - metode, modeli, ciklusni dijagrami, koncepti, grafikoni. Ovdje treba obratiti pozornost na specifičnosti korištenja SWOT metode, koja sažima veliku količinu rada na dijagnosticiranju položaja poduzeća. Obično se predlaže sljedeći redoslijed: snage (S), slabosti (W), prilike za kretanje prema cilju (O), identificiraju se prijetnje iz okruženja (T), koordiniraju se snage i prilike za formiranje razvojnih strategija.

Najvažniji aspekt djelovanja je kvaliteta implementirane strategije. Kao proizvod aktivnosti, ova strategija ima potrošačka svojstva koja odgovaraju razvojnim ciljevima, misiji i svrsi suvremene visokoškolske ustanove, vrijednosnim orijentacijama menadžmenta i osoblja, vanjskim i unutarnjim prilikama te dubini prodora u trenutnu situaciju. .

Po našem mišljenju, transformacija unutarsveučilišnih organizacijskih i ekonomskih odnosa igra posebnu ulogu. Prije opisa suštine predložene metode unaprjeđenja tih odnosa, koja je usmjerena na rješavanje problema fleksibilizacije sveučilišnog djelovanja, ukratko ćemo okarakterizirati sadržaj, elemente i strukturu unutarsveučilišnih organizacijskih i ekonomskih odnosa.

Svaki subjekt unutarsveučilišnih organizacijskih i ekonomskih odnosa ima svoj niz ekonomskih interesa. Nedovoljna uključenost pojedinih subjekata u unutarsveučilišne organizacijske i gospodarske odnose dovodi do toga da se njihovi interesi u tijeku obrazovne djelatnosti ne uvažavaju u potpunosti ili se uopće ne uvažavaju, da se međusobno ne usklađuju u potpunosti, a to se može smatrati čimbenikom koji negativno utječe na konačne rezultate aktivnosti.sveučilište.

Tablica 3.2

Obilježja faza strateške analize sveučilišta

	1. Analiza misije i ciljevi	2. Analiza unutarnje okruženje	3. Analiza vanjsko okruženje	4. Analiza okoliš općenito
	Identifikacija misije i ciljevi razvoj	Strateški kapacitet	Strateški klima(Uvjeti)	Strateški pozicije; konkurentska prednost
Alati	Model proizvodno-ekonomskog sustava sveučilišta Model sustava strateškog upravljanja sveučilištem "Stablo svrhe"	ZhCIzd ZhCTov ZhTsTech ZhTsOrg; Shema "BFR" SHTS (BE, SPE); Porterov grafikon profitabilnosti u odnosu na tržišni udio krivulja ucenja	JCOTr Analiza "polja sila" STEP analiza Strateške zone Kotler kontakt s publikom Pojam pokretačkih snaga 5 Porterove konkurentske snage Ključni čimbenici uspjeha (KSF)	Ansoffova proizvodno-tržišna matrica SWOT analiza Matrica kupac-prodavač Matrica "ZhTsOtr-KP"
	Odabir strukture i izdanja misije Izbor (uređivanje) razvojnog cilja Izbor strukture "stabla ciljeva"	Izbor varijante strukture unutarnjeg okruženja (potencijal) Izbor metoda Izbor procjene kapaciteta	Izbor varijante strukture vanjskog okruženja (uvjeti) Izbor metoda Izbor klimatske procjene	Izbor varijante strukture strateškog prostora; Izbor metoda; Izbor evaluacije pozicije Identifikacija strategija po poziciji

Legenda:

ZhTsizd, ZhTsTov, ZhTsTekh, ZhTsOrg, ZhTsOtr - sheme životnih ciklusa obrazovnih proizvoda, tehnologija, sveučilišta, obrazovne industrije;

BFR - Poslovni procesi proizvoda - Funkcije po fazama životnog ciklusa - Resursi za izvršavanje funkcija;

SHZ - raspodjela strateških poslovnih centara (Poslovne jedinice, Strateške proizvodne jedinice);

Porterov grafikon „profitabilnost – relativni tržišni udio sveučilišta“;

analiza "polja sila" - prema Ansoffu;

STEP-analiza (STEP) - analiza područja makro okruženja: Društveno, Tehničko, Ekonomsko, Političko;

Ansoffove strateške zone: strukturiranje mikrookruženja sveučilišta, njegove industrije, neposrednog okruženja u strateške zone upravljanja (SZH), resursi (SZR), kapitalna ulaganja (SZK), tehnologije (NWT), strateške skupine utjecaja (SIG).

Polazeći od toga, unaprjeđenje unutarsveučilišnih organizacijskih i ekonomskih odnosa u cilju poboljšanja kvalitete i učinkovitosti sveučilišnog djelovanja podrazumijeva prelazak na takav model sveučilišta u kojem bi se, s jedne strane, osigurati fleksibilnost kao ključnu karakteristiku svog djelovanja, a s druge strane, cjelovitu (interesima primjerenu) uključenost svakog subjekta u sve elemente unutarsveučilišnih organizacijskih i ekonomskih odnosa. Takav bi se model trebao temeljiti na kombinaciji sljedećih osnovnih načela:

Akademska autonomija sveučilišta;

Ekonomska samostalnost sveučilišta;

Zastupanje svrhe usluga koje pruža sveučilište u većoj mjeri

U funkciji potražnje;

Organizacija i vođenje izobrazbe u specijalnosti kao organizacija i vođenje poslovnog procesa;

Organizacijska decentralizacija sveučilišta.

Prva tri principa razmatraju se dovoljno detaljno u znanstvenim radovima; odražavaju se u propisima. Stoga ćemo ukratko objasniti posljednja dva načela i razmotriti kako će se promjena unutarsveučilišnih organizacijskih i ekonomskih odnosa izraziti u uvjetima sveučilišnog modela utemeljenog na gore navedenim načelima te kako će to utjecati na konačne rezultate njegova aktivnosti.

Organizacija i upravljanje izobrazbom u specijalnosti kao organizacija i upravljanje poslovnim procesom znači prijelaz s funkcionalne orijentacije sveučilišnog menadžmenta na procesnu orijentaciju. Razlozi ovakvog prijelaza su, s jedne strane, neučinkovitost funkcionalno orijentirane organizacije u uvjetima suvremenog tržišta, a s druge strane promijenjene mogućnosti načina i metoda potpore odlučivanju, odnosno dostupnost različitih sredstva informacijske potpore djelatnosti sveučilišta.

Svaki obrazovni poslovni proces ima pristupnike kao ulaz, stručnjake kao izlaz, a sadržaj mu je organizirano osposobljavanje i obrazovanje studenata na određeni način. Ovim pristupom objekti unutarsveučilišnih organizacijskih i gospodarskih odnosa su razvoj, provedba, upravljanje, institucionalna potpora obrazovno-poslovnog procesa; a subjekti su sveučilište, radni kolektivi odjela, nastavnici, studenti, poduzeća kupaca. Izdvajanje obrazovnih poslovnih procesa, njihova analiza i unapređenje predstavljaju značajnu rezervu za poboljšanje učinkovitosti sveučilišta. Među glavnim prednostima je jednostavnost optimizacije kako samih procesa, u smislu njihove organizacije, sinkronizacije, međusobne konzistentnosti, tako i resursa koje procesi troše, posebice ljudskih resursa. Osim toga, polazište i krajnji proizvod obrazovno-poslovnog procesa je rezultat, pa dolazi do prirodne preorijentacije organizacije i menadžmenta prema potrošaču koji ocjenjuje rezultat. Zapravo, procesno orijentirano upravljanje već se djelomično koristi u obrazovnim aktivnostima ruskih sveučilišta: tako se provodi organizacija i upravljanje obrazovnim procesima prema CIPS programima, kada diplomiraju stručnjaci koji dobivaju drugo visoko obrazovanje i pripremaju studente za FPC.

Promjene u organizacijskoj strukturi sveučilišta, a posebno organizacijska decentralizacija, opisane su i analizirane u nizu publikacija posljednjih godina. Organizacijska decentralizacija sveučilišta podrazumijeva definiranje niza centara odgovornosti (fakulteta, odjela) koji sami osiguravaju provedbu određenih obrazovnih procesa, a čiji voditelji preuzimaju odgovornost za rezultate aktivnosti, za troškove i (djelomično) prihode sveučilišta. njihove jedinice. Pozitivni aspekti ovog pristupa su sljedeći:

Delegiranje odgovornosti na nižu strukturnu razinu pridonosi smanjenju vremena donošenja odluka;

Vlastiti proračun služi kao osnova za sustav materijalnih poticaja za cjelokupno osoblje postrojbe;

Svaki zaposlenik razumije da će njegovi osobni napori za smanjenje troškova stvarno utjecati na proračun jedinice, što je teško postići na razini sveučilišta;

Nakon utvrđivanja vrijednosti troškova svojstvenih svakom od odjela, sveučilišnoj upravi je lakše donijeti korektivne odluke.

Dakle, organizacijska decentralizacija znači delegiranje širih ovlasti i odgovornosti odjelima u provedbi obrazovnih poslovnih procesa.

Okarakterizirajmo promjene u glavnim objektima unutarsveučilišnih organizacijskih i ekonomskih odnosa - organizaciji, upravljanju, institucionalnoj potpori, te strukturi tih odnosa koje će se dogoditi u kontekstu implementacije novog modela sveučilišta.

Organizacija obrazovno-poslovnog procesa: njegov razvoj i implementacija. Dekani su odgovorni za razvoj pojedinih obrazovnih poslovnih procesa (u daljnjem tekstu: poslovni procesi) i njihovih instanci, koji se temelje na izradi nastavnih planova i programa za pojedine specijalnosti i usmjerenja. Dekan za svaku instancu poslovnog procesa imenuje voditelja koji ga neposredno razvija, snosi operativnu odgovornost za njega i osigurava njegovu učinkovitu provedbu. Poslovni proces razvija se u skladu sa SES-om, specijalističkim modelom, a također uzimajući u obzir interese samih studenata i poduzeća kupaca. Međutim, ako je mehanizam za uzimanje u obzir interesa potonjih trenutno razrađen u provedbi ugovornog usavršavanja specijalista, na primjer, u okviru CIPS-a, onda je stvaranje mehanizma za uzimanje u obzir interesa učenika je u povojima i povezan je s brojnim problemima.

glava U njihovom razvoju sudjeluju odjeli, i to ne samo diplomski odjeli, već svi odjeli uključeni u provedbu pojedinih poslovnih procesa. Ciljevi kojima se teži su zaštita interesa odjela i osiguranje kvalitete obrazovanja. Konkretno, sudjelovanje odjela u razvoju poslovnog procesa treba izraziti:

U praćenju poštivanja temeljnih načela izrade nastavnog plana i programa u odnosu na discipline koje izvodi Katedra, a posebno načela kontinuiteta;

Pri osiguravanju za svaku disciplinu koju Katedra izvodi jednaku strukturu sati nastave (omjer sati predavanja i vježbi, predavanja i izvannastavnih sati) za srodne specijalnosti. To će omogućiti racionalnije korištenje radnih i materijalnih resursa odjela, organiziranje učinkovitijeg korištenja tehničkih sredstava itd.;

U obrazloženju prijedloga za uključivanje novih disciplina i posebnih kolegija u nastavni plan i program specijalnosti.

Sudjeluje u razvoju pojedinih poslovnih procesa, voditelj. odjel je glasnogovornik općih stavova odjela, u čijoj izradi treba, po mogućnosti, biti potpuna koordinacija kolektivnih interesa odjela i pojedinačnih interesa nastavnika. Posjedujući podatke o ukupnom obujmu i strukturi sati izobrazbe za cjelokupni skup poslovnih procesa u čijoj provedbi odjel sudjeluje, pročel. Odsjek planira svoj optimalni kvalitativni i kvantitativni sastav, usavršava svoje osoblje i provjerava njihovu osposobljenost.

Nastavnici sklapaju ugovore u jednom ili više poslovnih procesa sveučilišta. Izrađuju detaljne individualne planove s rokovima završetka rada, usklađuju ih s voditeljima procesa, razvijaju cjelovitu metodičku podršku za nastavne discipline, obavljaju poslove u pojedinim poslovnim procesima te prate njihov profesionalni razvoj.

Tijekom razvoja i provedbe kurikuluma specijalnosti kao obrazovnog poslovnog procesa stvaraju se učinkovitiji radni postupci, identificiraju se potrebne promjene u radu nastavnika, utvrđuju se načini korištenja informacijskih tehnologija, priprema sustav motivacije, podržava razvijeni su informacijski sustavi.

Organizacija obuke studenata u specijalnosti kao organizacija poslovnog procesa omogućuje:

1) optimizirajte nastavni plan i program:

Prema kriteriju kvalitete zbog potpunijeg poštivanja načela kontinuiteta, otklanjanja dupliranja, računovodstva i usklađivanja interesa svih subjekata poslovnog procesa;

Prema kriteriju troškova zbog opravdanosti normativa nastavnog opterećenja nastavnika; utvrđivanje donje granice broja studijskih grupa (ima smisla postaviti gornju granicu jer u protivnom postizanje optimizacije prema kriteriju troška može negativno utjecati na kvalitetu obrazovanja); mogućnost kombiniranja tokova predavanja;

Slika 3. 3 - Model obrazovnog poslovnog procesa

2) poboljšati kvalitetu učenja studenata prelaskom s "direktivnog" na "interaktivni" model učenja, korištenjem suvremenih metoda poučavanja, osiguranjem međusobne povezanosti i kontinuiteta u proučavanju disciplina, međupredmetnim povezivanjem, izgradnjom procesa učenja i obrazovanjem studenata za u skladu s modelom specijalista, koristeći zajedničke metode tekuće i završne kontrole, bodovni sustav. Naime, pri provedbi zasebnog obrazovno-poslovnog procesa nastavnici s različitih fakulteta i odjela počinju raditi kao jedinstveni tim, ujedinjeni zajedničkim ciljevima i ciljevima te snoseći kolektivnu odgovornost za konačni rezultat, što se bitno razlikuje od prakse provedbe obrazovni proces koji se razvio na sveučilištima;

3) stvoriti sustav motivacije osoblja koji stvara interes za pružanje visokokvalitetnog obrazovanja, razvijanje novih programa za privlačenje novih kategorija studenata.

Razvoj i provedba obrazovnih poslovnih procesa u kontekstu organizacijske decentralizacije sveučilišta podrazumijeva osnaživanje odjela sa širim ovlastima. Istodobno, razlika između diplomiranja i izdavanja odjela dijelom nestaje, budući da svi odsjeci imaju priliku sudjelovati ne samo u implementaciji, već iu razvoju poslovnih procesa, a što je najvažnije, nastavnici svih odjela zainteresirani su za povećanje broj studenata i unapređenje kvalitete obrazovanja u svojim poslovnim procesima te su financijski odgovorni za kvalitetu i učinkovitost aktivnosti u njihovoj provedbi. Potonje osigurava odgovarajući sustav upravljanja poslovnim procesima.

Upravljanje obrazovnim poslovnim procesima. Kao što je navedeno, organizacijska decentralizacija sveučilišta podrazumijeva transformaciju obrazovnih, pomoćnih i funkcionalnih jedinica u centre odgovornosti, koji dobivaju pravo samostalnog obavljanja proizvodnih, planskih i računovodstvenih poslova unutar sveučilišta te imaju vlastiti proračun. Upravljanje odgojno-obrazovnim poslovnim procesom u uvjetima organizacijske decentralizacije, kao i upravljanje jedinicama koje su uključene u njegov razvoj i provedbu, po našem mišljenju, trebalo bi se graditi na dobro poznatim načelima samopotpore: samodostatnosti, usporedba troškova i koristi, operativna i ekonomska neovisnost, materijalni interes i odgovornost.

Pri upravljanju poslovnim procesom načelo samodostatnosti ostvaruje se na način da za svaku instancu poslovnog procesa dekan i voditelj procesa planiraju proračun, a svi prihodi povezani s tim poslovnim procesom u obliku financiranja državnog proračuna, školarine itd. moraju biti dostatne da pokriju troškove njegove provedbe.

Načelo usporedbe troškova i rezultata utjelovljeno je u sustavu upravljanja troškovima i rezultatima koji se izražava u njihovom obračunu, regulaciji, planiranju, kontroli i analizi za svaki poslovni proces u svrhu donošenja operativnih upravljačkih odluka i usklađivanja smjerova budućeg razvoja. Odsjeka, fakulteta i sveučilišta u cjelini.

Načelo operativne i ekonomske samostalnosti znači da u okviru odobrenog nastavnog plana i programa specijalnosti, individualnih planova nastavnika i proračuna poslovnog procesa voditelj procesa upravlja radnim i materijalnim resursima koji su mu stavljeni na raspolaganje, te snosi operativna odgovornost za njih i provedba procesa. Načelo materijalne zainteresiranosti i odgovornosti je uspostaviti neposrednu ovisnost visine naknade svakog nastavnika koji sudjeluje u obrazovnom procesu o količini i kvaliteti njegova rada.

Za rješavanje problema prilagodbe, opstanka i razvoja u novim uvjetima, sveučilišta bi trebala ne samo stalno pratiti stanje tržišta obrazovnih usluga i procjenjivati svoju poziciju na tom tržištu, već i primjenjivati metode predviđanja razvoja tržišta, razvijati alternativne opcije za svoje buduće ponašanje. ovisno o promjenama u vanjskom okruženju, one. koristiti strateške pristupe u reguliranju svojih proizvodnih i gospodarskih aktivnosti.

Danas gotovo svi rektori shvaćaju potrebu primjene strateškog upravljanja sveučilištem, ali za sada ne postoje samo praktične preporuke za provedbu strateškog upravljanja na sveučilištu, već i cjelovit teorijski pristup rješavanju ovih problema.

Suvremeni pristupi sustavu upravljanja sveučilištima zahtijevaju stvaranje informacijskog sustava i baze podataka koji olakšavaju donošenje odluka u različitim aktualnim situacijama. Nositelji tog znanja u pravilu su nesistematizirani dokumenti i zaposlenici čiji se status može promijeniti, što će dovesti do gubitka informacija. Osim toga, rješavanje složenih problema koji uključuju mnogo ljudi neizbježno se odgađa zbog njihove opterećenosti paralelnim radom, raznim osobnim interesima itd. Prisutnost baze znanja može značajno povećati učinkovitost i valjanost donošenja strateških i taktičkih odluka.

Novi upravljački procesi koji fleksibilno odgovaraju na promjene postojećeg stanja u operativnom i strateškom smislu te za to koriste cjelokupni raspoloživi arsenal informacijskih tehnologija trebali bi omogućiti brzu analizu: načina poboljšanja organizacijske strukture upravljanja sveučilištima; problemi i uvjeti održivog razvoja sveučilišta; načini optimizacije financijskih tokova; infrastrukturne i investicijske mogućnosti sveučilišta; ekstremne situacije.

U strateškom upravljanju, potreba za brzom obradom ogromne količine vanjskih i unutarnjih informacija zahtijeva razvoj i implementaciju informacijskog sustava u upravljanju sveučilištem, koji će rektoru omogućiti: kontinuiranu, objektivnu sliku stanja sveučilište u cjelini i njegovi strukturni dijelovi; identificirati trendove u razvoju sveučilišta, tj. razumjeti do čega će sveučilište doći u budućnosti ako ne dođe do kardinalnih promjena; dobiti odgovore na pitanja "što će se dogoditi ako..." i još mnogo toga. Prisutnost informacijskog sustava također omogućuje formalizaciju proizvodnih procesa i pruža mogućnost predviđanja kretanja svih vrsta resursa, uključujući materijalne, energetske, informacijske, financijske i radne tokove; jasnije definirati popis obrazovnih usluga i ponašanje sudionika na tržištu, načine povećanja obujma obrazovnih usluga, poboljšati imidž sveučilišta; opravdati potrebu za strukturnim promjenama.

Analiza vanjskog okruženja temelji se na čimbenicima koji imaju najveći utjecaj na rad sveučilišta: kupci, dobavljači, konkurenti, financijske organizacije itd. Za odgovor na pitanje tipa „što će se dogoditi ako...“, rektoru se osiguravaju sredstva za modeliranje djelatnosti sveučilišta.

Teorijska osnova za izradu simulacijskih alata su široko korištene matematičke sheme za opisivanje dinamičkih procesa (proširene Petrijeve mreže, sustavi čekanja, modeli dinamike sustava). Novi pristup modeliranju dinamičkih procesa, koji uključuje i sveučilišne procese, predlaže koncept procesa transformacije resursa, sintetiziran na temelju gore navedenih matematičkih shema.

Prema našem mišljenju, proces konverzije resursa (RPP) treba shvatiti kao kontinuirani ili diskretni proces pretvaranja inputa (resursa potrebnih za dovršenje procesa) u izlaz (proizvode - rezultate procesa).

Riža. 3.4 - Proces pretvorbe resursa

Element (komponenta) takvog procesa pretvorbe resursa ili cijeli proces može se prikazati kao struktura koja uključuje: ulaz, okidački uvjet, transformaciju, sredstva konverzije, izlaz.

U procesu transformacije resursa obično dolazi do smanjenja volumena inputa i povećanja volumena outputa. U trenutku kada se ispuni uvjet okidača, ulazni resurs se smanjuje i sredstva se hvataju. Na kraju pretvorbe izlazni resurs se povećava i sredstva se oslobađaju. Dakle, proces transformacije resursa omogućuje nam da opišemo većinu procesa oko nas.

Zadaci problematičnog područja PPR-a uključuju:

Dizajniranje novih i poboljšanje postojećih WEP-ova,

Organizacija i upravljanje PPR-om,

Procjena vremenskih i troškovnih karakteristika procesa,

Prognoza stanja sredstava i sredstava,

Ocjena dinamike korištenja sredstava i sredstava.

Na primjer, obrazovni proces sveučilišta u konceptu PPR-a može se predstaviti na sljedeći način: ulaz (ulaznici/studenti), izlaz (studenti/specijalisti s visokim obrazovanjem, znanjima i vještinama), sredstva (nastavnici, učionice, laboratoriji, literatura , posebna oprema, itd.) .), uvjeti pokretanja (planovi radnih grupa, nastavni planovi i programi, rasporedi nastave).

Primjer specifičnog izračuna je definicija za analizu ekonomske stabilnosti sveučilišta koncepta kao što je "točka rentabilnosti", koja određuje kritični obujam prodaje proizvoda koji pokriva troškove.

Izdaci sveučilišta za obrazovnu djelatnost sastoje se od varijabilnog dijela koji se mijenja razmjerno broju studenata i nepromijenjenog stalnog dijela.

Varijabilni troškovi uključuju plaće nastavnika, socijalne naknade i druge troškove. Fiksni troškovi uključuju nadoknadu osoblja za pratnju, administrativnog i rukovodećeg osoblja, uzimajući u obzir jedinstveni socijalni porez, troškove pružanja obrazovnog procesa, poslovna putovanja i putovanja, održavanje vozila, plaćanje komunikacijskih usluga, komunalne troškove, troškove za tekući popravci i održavanje, ostali tekući troškovi, troškovi amortizacije.

Točka rentabilnosti obrazovne djelatnosti određena je uvjetom jednakosti punih troškova sveučilišta za obrazovnu djelatnost ukupnom iznosu prihoda. Istovremeno, prihode iz proračuna i izvanproračunskih sredstava ostvarenih od obrazovne djelatnosti treba uključiti u sastav prihoda. Ovaj uvjet se može napisati kao jednakost:

C u N u + B \u003d S traka (N u + N b) + S stup,

gdje je Pv - cijena školovanja jednog studenta koji studira uz plaćanje (osnovno, utvrđeno);

N in - broj studenata koji studiraju na plaćenoj osnovi;

N b - broj studenata koji studiraju na proračunskoj osnovi;

B - proračunska sredstva namijenjena obrazovanju studenata;

S lane - varijabilni troškovi po učeniku;

S post - ukupan iznos fiksnih troškova za obrazovanje studenata.

Označimo sa S broj ugovornih studenata, kod kojih se za osnovnu cijenu školarine podmiruju svi troškovi sveučilišta za obrazovnu djelatnost.

Grafički je izračun točke rentabilnosti prikazan na slici 3.5.

Riža. 3.5 - Izračun točke pokrića obrazovnih aktivnosti

Na temelju formuliranog praga rentabilnosti, broj studenata koji studiraju na ugovornoj osnovi, koja osigurava punu naknadu sveučilišnih troškova obrazovanja, je sljedeći:

Razmatrani način obračuna pretpostavlja fiksnu razinu cijene obrazovnih usluga.

Pri promjeni osnovne cijene promijenit će se P u broju ugovornih studenata, pri kojoj se dosegne točka pokrića. Sukladno tome, ovaj se broj može smatrati funkcijom cijene ugovorne obuke.

Što je viša razina cijena, to se ranije (s manjim brojevima) postiže rentabilnost obrazovnih aktivnosti. Priroda ove ovisnosti prikazana je na sl. 3.5., koji prikazuje položaj točke rentabilnosti za različite vrijednosti cijene obrazovanja. Gotovo svako sveučilište ima priliku obučavati ograničen broj studenata. Maksimalan broj studenata može se ograničiti fondom učionica, prostorom laboratorija, brojem nastavnog osoblja, knjižničnim fondom, omjerom broja ugovornih i proračunskih studenata koji utvrđuje sveučilište i sl.

Bilo koji od najčešćih grafičkih paketa za simulacijsko modeliranje (IM) može se koristiti kao alat za PPR modeliranje: Arena, Powersim, iThink, ARIS, ReThink i novi paket BPsim, orijentiran izravno na PPR modeliranje. Detaljan pregled tih sredstava je izvan okvira ove studije.

Uključivanje simulacijskog modela u informacijski sustav strateškog upravljanja sveučilištem pružit će mogućnost dobivanja prognoze kretanja unutarnjih resursa, uključujući materijalne, energetske, informacijske, financijske, radne, u određenim uvjetima okoline. Uprava sveučilišta dobit će alat za potporu odlučivanju u određivanju načina povećanja obujma obrazovnih usluga i istraživačkog rada, poboljšanja imidža sveučilišta, provođenja infrastrukturnih promjena i sl.

Nakon opisa praktičnih postupaka upravljanja sveučilišnim poslovnim procesima, možemo se vratiti na tumačenje ovog procesa sa stajališta teorije samoorganizacije. Ako pokušate zamisliti grafičku interpretaciju promjene u obujmu sredstava, prvo, iz različitih izvora financiranja, drugo, za različite odjele - financijsko računovodstvene centre, i, treće, tijekom vremena, tada će izgledati trodimenzionalni model više vizualno, prikazano na sl. 3.6.

Ravnina A ilustrira promjenu dviju veličina - vremena i veličine financijskih tokova različitih vrsta, odnosno iz različitih izvora financiranja. Ravnina B odražava distribuciju financijskih tijekova raznih vrsta po jedinicama – financijsko računovodstvenim centrima.

Riža. 3.6- Prostorna interpretacija promjena vrijednosti financijskih tokova iz različitih izvora financiranja za različite odjele tijekom vremena

Teoretski nam ne treba ravnina C, jer se podjela na obračunske centre uvjetno ne mijenja s vremenom, ali njome u modeliranju bolje vidimo nelinearne “površine” – financijske tokove koji se mijenjaju u dva smjera – vremenski i u obračunskim centrima.

“Rez” po linijama koje odgovaraju vrijednostima vremena t 1 i t 2 može točno ilustrirati trenutak kada je Pravilo raspodjela financijskih tokova. Ponašanje “površina”, koje simboliziraju financijske tokove, na tim točkama, koje smo ranije opisali kao točke bifurkacije, mijenja se, dobivaju “zavoje” u različitim smjerovima. Oni nalikuju nelinearnim plohama - "krajolicima" koje proučava teorija katastrofa, a ilustriraju opću globalnu nelinearnost ekonomskih procesa.

Vrijednost ovog modela je u tome što pokazuje važnost odabira kako samog pravila raspodjele financijskih tokova tako i trenutka njegove promjene. Odjeli moraju stalno voditi brigu o tome da financiranje iz različitih izvora bude maksimalno i kontinuirano, odnosno voditi svojevrsno unutarkompanijsko natjecanje temeljeno na unutarkompanijskom samoorganiziranju. To znači da se moraju međusobno natjecati s visokim stupnjem slobode kako bi cijeli sveučilišni sustav doveli u novo kvalitativno stanje. Najbolje željeno stanje kvalitete za sveučilište je inovativno sveučilište, stoga bi bilo sasvim logično pretpostaviti da divizije trebaju razvijati konkurentske prednosti temeljene na inovativnim strategijama. One čine portfelj inovativnih strategija čijom će provedbom sveučilište steći titulu inovativnog. Čini se da ih je potrebno detaljnije razmotriti.

Prethodno

Ovaj je članak posvećen identifikaciji i proučavanju pristupa upravljanju sveučilištima u sadašnjoj fazi. Proučavali su: metodologiju za ocjenu učinkovitosti sveučilišta, koju je predložilo Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije, na temelju korištenja alata za praćenje; glavni aspekti procesnog pristupa upravljanju sveučilištima od strane Ministarstva obrazovanja i znanosti. Kako bi se identificirao pristup upravljanju sveučilištima u okviru metodologije koju koristi Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije za ocjenu učinkovitosti sveučilišta, napravljena je sinteza glavnih funkcija upravljanja i komponenti procesnog pristupa upravljanju glavnim i pomoćnim sveučilištima. prikazani su procesi na sveučilištima. Autori predstavljaju shemu i model upravljanja procesima sveučilišta od strane Ministarstva obrazovanja i znanosti Ruske Federacije pomoću alata za praćenje učinka. Izvedeni su zaključci da Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije provodi procesni pristup upravljanju sveučilištima, uključujući procese upravljanja resursima, procese mjerenja i poboljšanja. Međutim, u okviru ovog pristupa pronađeni su elementi koji ne dopuštaju potpunu implementaciju upravljanja procesima sveučilišta: ne provode se procesi upravljanja „distribucijom gotovih proizvoda“ i strateškog upravljanja razvojem sveučilišta.

menadžment sveučilišta

identifikacija

procesni pristup

praćenje

model upravljanja

potrebama regije

potražnja za diplomiranim studentima

1. Savezni zakon od 29. prosinca 2012. Br. 273-FZ "O obrazovanju u Ruskoj Federaciji" [Elektronički izvor]. – URL: http://www.consultant.ru (datum pristupa: 21.08.2017.).

2. Ukaz predsjednika Ruske Federacije br. 599 od 7. svibnja 2012. „O mjerama za provedbu državne politike u području znanstvenog obrazovanja” [Elektronički izvor]. – URL: http://minobrnauki.rf/documents/2257 (datum pristupa: 18.08.2017).

3. Uredba Vlade Ruske Federacije br. 497 od 23. svibnja 2015. „O saveznom ciljnom programu razvoja obrazovanja za 2016. – 2020.“ [Elektronički izvor]. – URL: http://www.Consultant.ru/document/cons_doc_LAW_180188 (datum pristupa: 20.08.2017.).

4. Nacionalna doktrina obrazovanja u Ruskoj Federaciji do 2025. od 4. listopada 2000. br. 751 [Elektronički izvor]. – URL: http://www.rg.ru/2000/10/11/doktrina-dok.html (datum pristupa: 25.08.2017.).

5. Balashov A.P. Osnove menadžmenta: Proc. džeparac. - M .: Vuzovski udžbenik, INFRA - M, 2012. - 15. str.

6. Bachkova M.Ya., Bobko T.V. Formiranje kadrovskog potencijala regije na temelju dodiplomskih studija // Aktualni problemi ekonomije i menadžmenta u 21. stoljeću: zbornik. znanstveni članci. I dio / Sib. država industrija un-t. - Novokuznjeck: Ed. Centar SibGIU, 2015. - S. 250–254.

7. Bezikova E.S., Bobko T.V. Neki aspekti problematike formiranja ljudskih potencijala u regijama // Aktualni problemi ekonomije i menadžmenta u 21. stoljeću: Sat. znanstveni članci. I dio / Sib. država industrija un-t. - Novokuznetsk: Izdavački centar SibGIU, 2015. - S. 245–250.

8. Bobko T.V., Petrova T.V. Analiza čimbenika koji utječu na postizanje graničnih pokazatelja za praćenje učinkovitosti sveučilišta // Bilten Sibirskog državnog industrijskog sveučilišta. - 2016. - br. 17. - str. 72–78.

9. Burkov V.N., Korgin N.A., Novikov D.A. Uvod u teoriju upravljanja organizacijskim sustavima / Ed. dopisni član RAS D.A. Novikov. – M.: Librokom, 2009. – 14. str.

10. Mikheeva E.N. Upravljanje kvalitetom: udžbenik / E.N. Mikheeva, M.V. Seroshtan. - 2. izdanje, Rev. i dodatni - M.: Izdavačka i trgovačka korporacija "Dashkov i K °", 2014. - 532 str.

11. Sadovnichiy V.A. "7 načela obrazovne djelatnosti" [Elektronički izvor]. – URL: http://www.ug.ru/article/59.

Upravljanje gospodarskim sustavima u svakoj fazi njihova razvoja prolazi kroz promjene. To se u potpunosti odnosi na Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije i visokoškolske ustanove (u daljnjem tekstu sveučilišta) naše zemlje. U razdoblju od 1985. do 2013. broj sveučilišta u zemlji se upeterostručio, sa 502 na 2451 sveučilište i podružnice, dok se broj stanovnika u zemlji smanjio za 3% u istom razdoblju, sa 147,4 milijuna ljudi na 142,9 milijuna ljudi. Prikazane statistike potvrđuju složenost i nedosljednost stanja potražnje za obrazovanjem u suvremenom svijetu. S jedne strane, potražnja za obrazovanjem krajem XX. - početkom XXI. stoljeća postala je jedan od važnih pravaca u razvoju stanovništva zemlje, as druge strane, širenje obrazovnog sektora dovelo je do pogoršanja problemi nakupljeni u njemu, među kojima se ističu dva glavna:

1) smanjenje kvalitete obrazovanja;

2) neusklađenost strukture stručnog usavršavanja diplomanata s potrebama gospodarstva zemlje.

Kako bi se prevladale negativne pojave u području visokog obrazovanja, Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije počelo je provoditi radikalne promjene i formirati novi obrazovni sustav koji omogućuje promjenu strukture područja obuke u skladu sa zahtjevima sektora gospodarstva zemlje, povećanje učinkovitosti visokoškolskih ustanova i kvalitete obrazovanja prvostupnika, specijalista i magistara na sveučilištima. Tijek procesa formiranja novog obrazovnog sustava ovisi o prirodi upravljanja obrazovanjem.

Bit svakog menadžmenta leži u razvoju upravljačkog pristupa i uspostavljanju odnosa između subjekta i objekta upravljanja. U ovom slučaju, subjekt upravljanja je Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije, a objekti upravljanja su sveučilišta u zemlji.

Odnosi između subjekta i objekta upravljanja formiraju se u okviru razvijenog pristupa koji se temelji na principima, metodama i oblicima utjecaja na aktivnosti objekata upravljanja u cilju povećanja učinkovitosti krajnjih rezultata upravljanja. njihove aktivnosti.

U modernoj teoriji menadžmenta postoje četiri glavna pristupa upravljanju poduzećem – situacijski, sistemski, funkcijski i procesno orijentirani pristup.

Svrha je članka identificirati pristup upravljanju sveučilištima u sadašnjoj fazi razvoja društva.

Kao što je već navedeno, glavni cilj Ministarstva obrazovanja i znanosti u upravljanju sveučilištima je unaprjeđenje njihovih aktivnosti za poboljšanje kvalitete i relevantnosti visokog obrazovanja.

Glavni pravci za poboljšanje kvalitete obrazovanja navedeni su u strateškim dokumentima kao što su Savezni zakon Ruske Federacije od 29. prosinca 2012. br. 273-FZ „O obrazovanju u Ruskoj Federaciji” i „Nacionalna doktrina obrazovanja u Ruska Federacija do 2025.

TQM (Total Quality Management) smatra se modernim pristupom upravljanju organizacijom, usmjerenim na postizanje dugoročnog uspjeha zadovoljavanjem potreba potrošača i dobrobiti svih članova organizacije i društva. Jedno od osam načela potpunog upravljanja kvalitetom na kojima se temelji serija standarda ISO 9000 jest procesni pristup upravljanju organizacijom. Prema ovom načelu, željeni rezultat se postiže učinkovitije kada se aktivnostima i povezanim resursima upravlja kao procesom.

Bit procesnog pristupa je prikaz aktivnosti organizacije kao skupa međusobno povezanih poslovnih procesa. Temeljna razlika između procesnog pristupa i drugih (na primjer, situacijskih) je usmjerenost na rezultat i optimalan način za njegovo postizanje. Izdvajanje dijela aktivnosti kao zasebnog objekta - poslovnog procesa - omogućuje upravljanje ovim objektom: planiranje, reguliranje, analiziranje, optimizaciju i kontrolu pokazatelja uspješnosti i učinkovitosti procesa.

Procesni pristup može koristiti veliki broj alata i metoda unutar bilo kojeg sustava upravljanja, pa tako i sustava upravljanja obrazovanjem.

Stoga je procesni pristup upravljanju obrazovanjem predmet istraživanja u ovom članku.

Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije usredotočuje se na unutarnje okruženje visokoškolskih ustanova - njihov procesni sustav.

U sadašnjoj fazi razvoja društva, evaluacija učinkovitosti aktivnosti sveučilišta provodi se pomoću sustava pokazatelja za ocjenu glavnih i pomoćnih procesa koje provode sveučilišta. Praćenje aktivnosti odabrano je kao glavni instrument za prikupljanje početnih informacija. Učinkovitost provedbe glavnih i pomoćnih procesa koji se odvijaju na sveučilištima ogleda se u sedam skupina pokazatelja:

1) obrazovne aktivnosti;

2) istraživačke djelatnosti;

3) međunarodna djelatnost;

4) financijsko-gospodarska djelatnost;

5) aktivnosti na korištenju infrastrukture sveučilišta;

6) aktivnosti vezane uz materijalnu motivaciju matičnog osoblja (plaće nastavnog osoblja);

7) aktivnosti potpore diplomantima poslijediplomskog studija (zapošljavanje diplomanata).

Prethodno objavljeni članak „Analiza čimbenika koji utječu na postizanje graničnih pokazatelja za praćenje učinkovitosti sveučilišta“ otkrio je prevladavajući utjecaj vanjskih čimbenika na postizanje graničnih vrijednosti za pokazatelje praćenja sveučilišta. Ti čimbenici okruženja nameću određena ograničenja na aktivnost objekta upravljanja, u ovom slučaju sveučilišta. Takva ograničenja aktivnosti sveučilišta uključuju:

Kriteriji za procjenu postignuća rezultata aktivnosti, koje postavlja vanjska okolina;

Načela obrazovne djelatnosti federalnih i regionalnih sveučilišta;

Uvjeti aktivnosti, uključujući "kvalitetu obuke" kandidata, solventnost stanovništva, intelektualni potencijal regije, dodijeljeni broj proračunskih mjesta i drugo.

Strukturne komponente aktivnosti organizacije, uzimajući u obzir utjecaj vanjskog okruženja na njega, prema teoriji upravljanja, prikazane su na sl. jedan.

Poznato je da se upravljačke aktivnosti provode kroz opće i privatne upravljačke funkcije. Teorija menadžmenta suštinu procesnog pristupa menadžmentu smatra kontinuiranim nizom međusobno povezanih funkcija menadžmenta. Trenutačno se korištenje praćenja učinkovitosti glavnih i pomoćnih procesa sveučilišta, kao alata za prikupljanje i analizu informacija, temelji na glavnim funkcijama upravljanja koje se očituju na sljedeći način:

1. Planiranje - na temelju ciljeva koje je postavilo Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije, sveučilišta postavljaju određene standarde ili ograničenja ispod kojih će se njihove aktivnosti smatrati neučinkovitima, a formiraju se prediktivne vrijednosti.

2. Organizacija - tijekom i nakon završetka utvrđenog izvještajnog razdoblja, računovodstveni sustav prikuplja i obrađuje podatke za svako sveučilište, te generira izvještajne informacije.

3. Kontrola - izvješćivanje (snimanje) podataka provjerava se pravovremenost i pouzdanost informacija koje daje sveučilište.

4. Motivacija - ulazak na popis učinkovitih sveučilišta i daljnje uspješne aktivnosti.

5. Koordinacija - usklađivanje normativa za djelovanje sveučilišta koji će se ubuduće koristiti pri planiranju pokazatelja uspješnosti za naredno razdoblje.

Struktura navedenih pokazatelja za ocjenu glavnih i pomoćnih procesa u tri upravljačka podsustava odgovara pojedinim funkcijama upravljanja:

Upravljanje resursima (financijska i gospodarska djelatnost, osoblje, infrastruktura);

Upravljanje procesima (obrazovne, istraživačke i međunarodne aktivnosti);

Upravljanje rezultatima (statistika zapošljavanja diplomanata). Treba napomenuti da se stvarno upravljanje rezultatima ne provodi, rezultat se iskazuje kroz prikupljanje informacija.

Riža. 1. Strukturne komponente aktivnosti organizacije, uzimajući u obzir čimbenike okoliša

Riža. 2. Sinteza glavnih funkcija menadžmenta i procesnog pristupa upravljanju glavnim i pomoćnim procesima na sveučilištima

Upravljanje procesima temelji se na pretpostavci ponovljivosti radnji. Pravila igre postavlja "predložak" poslovnog procesa (administrativni propisi) iu skladu s njim se odvija rad u okviru svake pojedine vrste procesa na sveučilištima.

Sinteza glavnih funkcija upravljanja i procesnog pristupa upravljanju glavnim i pomoćnim procesima u visokim učilištima prikazana je na sl. 2.

Praćenje aktivnosti sveučilišta od strane Ministarstva obrazovanja i znanosti Ruske Federacije također se provodi kao poslovni proces - redovito ponavljani slijed operacija koje stvaraju određeni rezultat koji je vrijedan za potrošača, a to su organizacije regije i sektori ruskog gospodarstva. Shemu upravljanja procesima sveučilišta uz pomoć praćenja razvili su autori članka i prikazana je na sl. 3.

Suvremeni model upravljanja sveučilištima uz pomoć alata za praćenje aktivnosti također su sastavili autori i prikazan je na sl. četiri.

Kao što se može vidjeti sa sl. 4, sveučilište je kontrolirani sustav koji prihvaća različite vrste reguliranih resursa kao ulaz. Subjekt upravljanja, a to je Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije, određuje broj proračunskih mjesta i financira ih u područjima izobrazbe koje oni odaberu. Iz vanjskog okruženja dolaze informacije o prioritetnim područjima za razvoj gospodarstva zemlje, a Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije, uzimajući u obzir strateške smjernice za rast industrije, oblikuje državnu narudžbu za sveučilišne diplomante. Također, iz vanjskog okruženja (škole, fakulteti i sl.) pristupnici ulaze na fakultete u skladu sa svojim interesima. U ovom modelu pozornost je usmjerena na dvije glavne vrste resursa koji ulaze u upravljani sustav: 1) ljudski – kandidati i 2) novčani – financiranje broja studenata koji su zauzeli mjesta koja financira država. Dakle, kvantitativna vrijednost sredstava u obliku podnositelja zahtjeva na ulazu regulirana je brojem dodijeljenih proračunskih mjesta (državna narudžba). Glavni rezultat rezultata je oslobađanje traženih kvalificiranih prvostupnika, stručnjaka i magistara potrebnih za formiranje ljudskih resursa i razvoj inovativnog gospodarstva naše zemlje. Međutim, ovaj parametar nije reguliran uzimajući u obzir mišljenje poslodavaca, a stanje upravljanog sustava u smislu „rezultata kvalitete“ njegove djelatnosti procjenjuje subjekt upravljanja na temelju informacija o zapošljavanju diplomiranih studenata u regionalna tržišta rada.

Riža. 3. Shema upravljanja procesima sveučilišta uz pomoć monitoringa. Napomena: Izradili autori

Riža. 4. Model upravljanja sveučilištem temeljen na praćenju uspješnosti. Napomena: Sastavili autori

Dakle, upravljanje sveučilištima od strane Ministarstva obrazovanja i znanosti Ruske Federacije provodi se:

1) na temelju međusobno povezanih funkcija upravljanja;

2) korištenje dobro razvijenih metodoloških tehnika (regulacija procesa);

3) prema kontroli tekuće izvedbe rezultata rada sveučilišta (praćenje uspješnosti);

4) u skladu s ponovljivošću slijeda radnji.

Ova obilježja upravljanja odnose se na posebnosti funkcioniranja poslovnih procesa, pa se pristup upravljanju visokim učilištima Ministarstva obrazovanja i znanosti može identificirati kao procesni.

U međuvremenu, pri primjeni procesnog pristupa upravljanju sveučilištima, nisu implementirani sljedeći aspekti koji su obvezni za procesni pristup.

Prvo, sudjelovanje krajnjeg korisnika u procesu upravljanja (slika 1). Procesni pristup podrazumijeva postizanje cilja potražnje za visokim obrazovanjem od strane krajnjeg korisnika. Međutim, uvjeti okoliša koji se odnose na komponente aktivnosti sveučilišta, prikazane na Sl. 1 nisu uzeti u obzir u cijelosti. Potrebno je obratiti pozornost na činjenicu da kupac (Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije) nije krajnji potrošač rezultata aktivnosti sveučilišta, budući da ne osigurava zapošljavanje diplomanata. Sveučilišta nisu obaviještena o potražnji za visokoškolskim diplomiranim studentima, na primjer, koliko se traži građevinara, strojara, fizičara itd., za koje djelatnosti, u kojim regijama zemlje, s kojom visinom prosječnih plaća itd.

Kategorija potrošača visokoškolskih radnika uključuje državne i komercijalne organizacije čije djelovanje stvara potrebu za radnim resursima. Klasificirani su po sektorima gospodarstva, oblicima vlasništva, opsegu djelatnosti i drugim karakteristikama. Stoga bi svrhu i sadržaj svih procesa koji se odvijaju na sveučilištu trebao odrediti potrošač kojemu je ovaj proizvod namijenjen.

Stoga je potrebno utvrditi proizvode i kategorije potrošača proizvoda sveučilišta. Proizvodi sveučilišta su sveučilišni diplomanti s kompetencijama potrebnim za zadovoljenje potreba potrošača. U isto vrijeme, svaka kategorija potrošača zahtijeva određeni skup diplomiranih kompetencija.

Drugo, potrebno je uzeti u obzir utjecaj vanjskog okruženja izravnog utjecaja. Prikazano na sl. 4, model upravljanja sveučilištima uzima u obzir promjene čimbenika neizravnog utjecaja na okoliš (ciljevi predsjednika i Vlade Ruske Federacije, opći gospodarski trendovi u razvoju zemlje itd.), ali slabo odražava dinamiku promjena u okolišu. čimbenici izravnog utjecaja, uključujući potrebe regija u kojima se nalaze sveučilišta i industrije za koje ta sveučilišta obrazuju kvalificirano osoblje.

Vanjsko okruženje se dinamički mijenja. Modernizaciju ruskog gospodarstva prati istovremeno smanjenje neučinkovitih radnih mjesta i pojava novih područja zapošljavanja. U tim uvjetima sveučilišta bi trebala raditi ispred krivulje: promijeniti područja izobrazbe prvostupnika, specijalista i magistara, modernizirati nastavne tehnologije, prekvalificirati nastavno osoblje itd. Planirani pokazatelji za praćenje sveučilišta trebali bi još ranije uvažiti te promjene.

Treće, kao što je gore navedeno, pri upravljanju sveučilištima Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije koristi alat za praćenje kao dio procesnog pristupa (sl. 3 i 4). Posebnost nadzora je u tome što ne podrazumijeva koordinaciju djelovanja upravljanog podsustava. Subjekt upravljanja kontrolira učinkovitost prikupljanjem informacija koje omogućuju procjenu učinkovitosti procesa koje provodi objekt upravljanja, a intervenira samo u slučaju situacija koje nisu predviđene postupkom upravljanja visokim učilištima Ministarstva obrazovanja i znanosti. Ruske Federacije. Stoga je očito da samo korištenje monitoringa nije dovoljno u suvremenim uvjetima, budući da je skup praćenih pokazatelja uspješnosti statičan i pri promjeni brojčanih vrijednosti ne uzima u obzir višefaktorski, a ponekad i kontradiktoran utjecaj promjene vanjsko okruženje na djelovanje sveučilišta.

Četvrto, praćenje aktivnosti sveučilišta ne uzima u obzir strateške smjernice razvoja pojedinih sveučilišta. Na primjer, Ukaz predsjednika Ruske Federacije br. 599 od 7. svibnja 2012. „O mjerama za provedbu državne politike u području obrazovanja i znanosti” sadrži jednu od relevantnih inicijativa: do 2020. najmanje pet Ruska sveučilišta ući će među 100 vodećih nacionalnih sveučilišta prema svjetskoj ljestvici sveučilišta. U sklopu rješavanja ovog problema potrebno je tražiti dodatne poticaje i nove oblike motivacije sveučilišta za povećanje učinkovitosti korištenja internih resursa sveučilišta za osiguranje visoke kvalitete izobrazbe studenata, kao i tražiti nove pristupe koji osiguravaju modernizaciju upravljanja sveučilištima, u skladu sa suvremenim uvjetima i trendovima u razvoju gospodarstva zemlje.

Na temelju gore navedenog može se zaključiti da Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije provodi procesni pristup upravljanju sveučilištima, uključujući procese upravljanja resursima, procese mjerenja i poboljšanja.

Međutim, u okviru ovog pristupa ne provode se procesi upravljanja „distribucijom gotovih proizvoda“ i strateškog upravljanja razvojem sveučilišta.

Bibliografska poveznica

Bobko T.V., Petrova T.V. IDENTIFIKACIJA PRISTUPA UPRAVLJANJU VISOKIM UČILIŠTIMA U SADAŠNJEM STUPANJU KAO PROCESNOG PRISTUPA // Temeljna istraživanja. - 2017. - br. 9-1. - Str. 127-133;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=41716 (datum pristupa: 31.03.2019.). Predstavljamo vam časopise koje izdaje izdavačka kuća "Academy of Natural History"

Pojam "upravljanje odgojno-obrazovnom ustanovom" označava se kao mehanizam organiziranja i osiguranja optimalnih uvjeta za funkcioniranje obrazovanja na svim razinama, "mozak" sustava. Značajka upravljanja suvremenim obrazovnim sustavom je, prije svega, osiguranje rukovodećeg osoblja za određenu obrazovnu instituciju u kontekstu demokratizacije društva, prelazak na novu razinu funkcioniranja pedagoških makro- i mikrosustava.

To se može postići samo uvođenjem suvremenih tehnologija upravljanja u nacionalni obrazovni sustav, odgovarajućom znanstveno-metodičkom potporom, stvaranjem novog tržišnog gospodarskog mehanizma te obnovom ciljnih, operativnih, tehnoloških i sociopsiholoških funkcija rukovođenja.

Voditelj obrazovanja je osoba koja profesionalno obavlja poslove pedagoškog upravljanja na razini svakog pedagoškog sustava - od ministra obrazovanja, njegovih zamjenika do pojedinog učitelja.

Voditelj odgojno-obrazovnog procesa je učitelj, učitelj koji djeluje u profesionalnoj ulozi subjekta sustava za upravljanje odgojno-obrazovnim i spoznajnim djelovanjem onih koje poučava i odgaja. Voditelj odgojno-obrazovnog procesa je čelnik odgojno-obrazovne ustanove (ravnatelj, rektor), njegovi zamjenici, koji djeluju u stručnoj ulozi subjekata sustava za upravljanje odgojno-obrazovnom djelatnošću odgajatelja. Glavna načela pedagoškog menadžmenta, kojima se danas služe čelnici sveučilišta, jesu načela centralizma i demokracije, koja su u našem društvu dugo bila shvaćana jednostrano. Oni su temeljni čimbenici koji osiguravaju učinkovitost upravljačkog djelovanja čelnika sveučilišta, kao voditelja obrazovnog procesa. Demokratski centralizam u ovom slučaju znači kombinaciju kolektivnih oblika vodstva (konferencija, nastavničko vijeće, sastanak radnog kolektiva) uz stalnu suradnju s javnim organizacijama. S te pozicije učinkovito pedagoško upravljanje temelji se na jasnoj raspodjeli odgovornosti između ravnatelja, njegovih zamjenika, pročelnika odjela, predsjednika povjerenstava ciklusa i nastavnika. Dakle, jedinstvo načela demokratičnosti i centralizma na Sveučilištu spaja rad cijelog kolektiva i kolektivni oblik vođenja, kolegijalnost i sukladno tome kolektivni oblik vođenja, osobnu svakodnevnu odgovornost predstavnika obrazovne ustanove, posebno direktor i njegovi zamjenici Polag E.S., Bukharkina M.Yu. Suvremene pedagoške i informacijske tehnologije u obrazovnom sustavu, - M., ur. u Akademiji 2007, S.: 365.

Jedinstvo načela demokracije i centralizma podrazumijeva postojanje na sveučilištu učinkovitog mehanizma za praćenje i provedbu odluka koje donose autoriteti zakona, kvalitativno funkcioniranje svakog od odjela obrazovne ustanove, nedopustivost samovolje i nekompetentnost u djelovanju voditelja, kao i obvezna javnost njihovog rukovodećeg djelovanja, pružanje mogućnosti za konstruktivnu kritiku i samokritiku svih članova nastavnog osoblja. U suprotnom, nepreciznost u određivanju odgovornosti subjekata sustava pedagoškog upravljanja, nedostatak mehanizma koji jamči interakciju između rukovodećeg osoblja i nastavnog i tehničkog osoblja sveučilišta dovest će do gubitka odgovornosti, smanjenja discipline, niske kvalitete vodstva i, naravno, na nisku učinkovitost funkcioniranja cjelokupne obrazovne ustanove.

Voditelj bilo kojeg ranga u sustavu sveučilišta na bilo kojoj razini prije ili kasnije razmišlja o pitanju kako učiniti rad svog sveučilišta učinkovitijim, izvući maksimum iz svakog zaposlenika tima uz minimalne troškove. Analiza brojnih znanstvenih publikacija koje su trenutno dostupne daje detaljnu ideju o konceptu i složenosti strukture portreta modernog vođe i njegovog stila vođenja. Naravno, stil vođenja, a kao rezultat toga, učinkovitost aktivnosti uvelike ovise o osobnim kvalitetama vođe, među kojima su osobine kao što su svrhovitost, odlučnost, fleksibilnost, diplomacija, sposobnost generiranja ideja, inovativnost, zahtjevnost, originalnost, energija dolazi do izražaja., domišljatost, asertivnost, inteligencija, sposobnost poučavanja i odgoja, stvaranja. Izuzetno je važno načelo humanizacije i psihologizacije kojim se služi suvremeni vođa, usmjereno na prevladavanje stila apsolutne podređenosti i autoritarnosti u odnosima među ljudima, postizanje normalne pozitivne moralno-psihološke klime u timu kroz poštovanje svakog člana tima. 2006, C: 392.

Valja napomenuti da je unaprjeđenje kvalitete obrazovanja – glavna zadaća menadžera obrazovanja – izravno povezano sa sposobnošću nastavnika za inovativno stručno i pedagoško djelovanje. Međutim, praktički ne postoji sustav njihove obuke i prekvalifikacije, a dokumenti Bolonjske deklaracije ne formuliraju ovaj problem, prepuštajući njegovo rješavanje spontanosti. No danas se većina učitelja suočava s problemom koji ne mogu sami riješiti. Riječ je o tome da ih prilagodimo sustavu obrazovanja, znanosti, poslovanja i proizvodnje, poučavamo na novi način i sami učimo novo, a to je moguće samo uz izravnu državnu potporu.

Svaku osobu treba promatrati ne kao predmet pažnje, već kao krajnji cilj zbog kojeg se provode upravljačke aktivnosti na sveučilištu. To od subjekata pedagoškog menadžmenta zahtijeva visoku razinu psihološke kompetentnosti i kulture profesionalnog komuniciranja, razvijen osjećaj za takt i sklonost prevenciji konflikata, stresnih situacija, sposobnost sagledavanja pojedinih pojava očima druge osobe, sposobnost da se pojedine pojave promatraju očima druge osobe. i sposobnost modeliranja radnji. Treba naučiti nepristrano uvažavati stručne značajke formiranja studentskih, tehničkih i pedagoških timova.

Humanizacija odgojno-obrazovnog procesa podrazumijeva stalnu brigu za zdravlje članova tima, stvaranje normalnih uvjeta za rad i odmor, medicinsku skrb, prehranu, što zahtijeva osobnu inicijativu voditelja kao voditelja obrazovanja, nestandardne odluke i nepredviđene akcije temeljene na visokoj osobnoj odgovornosti. Naravno, u upravljanju djelatnošću obrazovne ustanove važno je i načelo pravnog prioriteta i zakonitosti, načelo znanstvenosti i kompetentnosti, načelo informativnosti i načelo analitičkog predviđanja. Posebno bih se osvrnuo na jedno od najvažnijih načela - načelo operativne regulacije, koje podrazumijeva jasnu organizaciju rada svakog člana tima, raspodjelu njihovih funkcionalnih i službenih dužnosti, dobro koordiniran sustav interakcija svih elemenata menadžmenta, postojanje kvalitetne rezerve za rukovodeća mjesta. Osigurava optimalno provođenje odluka naših pedagoških vijeća, naloga, godišnjih i tekućih planova. Svatko od nas jasno mora znati što, gdje i kada raditi, tko je odgovoran za organizaciju i rezultate ovog ili onog posla. Zamjenici direktora, odjela, predsjednici cikličkih povjerenstava tehničke škole imaju svoje načine utjecaja na tim u obliku pripreme odluka uprave, naloga, naloga, kao i održavanja sastanaka, razgovora, pohađanja nastave nastavnika, sastanaka različitih odjela, provjere radna disciplina, promatranje aktivnosti obrazovnih, obrazovnih, financijskih, gospodarskih službi. Dakle, princip operativne regulacije zahtijeva: sve što je planirano mora se izvršiti, sve što smeta mora se ukloniti.

Glavni smjer upravljačkog djelovanja menadžera obrazovanja, bez obzira na njegovu razinu, je stabilno funkcioniranje cjelovitog pedagoškog sustava: organizacija rada studentskih, pedagoških, tehničkih timova, čiju učinkovitost određuju mnogi čimbenici i razina produktivnosti može se mijenjati čak i tijekom dana. Riječ je o tome da je u području djelovanja zasebnog sveučilišta, kao posebnog sociopedagoškog sustava, kvaliteta obrazovnog procesa usmjerena na ispunjavanje društvenog poretka društva i ovisi o stručnoj osposobljenosti, erudiciji, općoj kulturi. i kreativan odnos prema svom radu glavnih subjekata ovog procesa - nastavnici Sazonova Z. Inženjersko obrazovanje u trećem tisućljeću (Europski trendovi i ruske stvarnosti) / / Visoko obrazovanje u Rusiji (M.). - 2006 - №1 - str. 36 - 41 (ostalo).

U suvremenim uvjetima organizacija rada subjekata pedagoškog procesa podrazumijeva stvarnu želju svakog člana kolektiva da zadovolji svoje materijalne i duhovne potrebe uz uštedu energije i vremena, što od menadžera obrazovanja zahtijeva, prije svega, da ostvari sposobnost racionalne raspodjele dužnosti i delegiranja ovlasti podređenima. Poticanje kreativnih traganja u području pedagoške djelatnosti uključuje stalnu usmjerenost osoblja obrazovne ustanove na stvaranje eksperimentalnih mjesta i radionica, traženje i implementaciju pedagoških inovacija, najbolje prakse i osobnih postignuća nacionalne pedagoške baštine u njihovoj vlastite aktivnosti.

Formirajući tim istomišljenika koji su posvećeni interesima perspektivne obrazovne ustanove, voditelji ne bi trebali nivelirati svijetlu individualnost pojedinih članova tima, već stvoriti uvjete za kreativni razvoj i njihovu produktivnu samoostvarenje. Istodobno, dužni su brinuti o prepoznavanju općeg cilja i specifičnih zadataka koji stoje pred sveučilištem od strane svakog nastavnog osoblja, stvarajući zauzvrat potrebne uvjete za rad na temelju objektivne procjene uspješnosti svakog od njih. učitelja, podupirući to moralnim i materijalnim poticajima.

Prilikom izrade programa za korištenje računala i informacijske tehnologije u upravljanju sveučilištem potrebno je uzeti u obzir sljedeće značajke u aktivnostima obrazovnih institucija.

1. pri upravljanju sveučilištem potrebno je unijeti, obraditi i prenijeti velike količine informacija. Broj kandidata i studenata je nekoliko desetaka tisuća ljudi, stotine pokazatelja se uzimaju u obzir za svakog studenta tijekom studija, formiraju se državni dokumenti i bilježe se školarine. Ništa manje složene nisu ni baze podataka za računovodstvo zaposlenika sveučilišta, obračun plaća, kao i za knjigovodstvo materijalne imovine itd.

2. sveučilište obavlja složene uredske poslove, izdaje naloge i naloge za prijam i otpuštanje radnika, upis, prijelaz i ispis studenata.

3. prilikom organiziranja odgojno-obrazovnog procesa obrađuje se veliki broj informacija – nastavni planovi i programi, opterećenje, nastavna gradiva. Teško je automatizirati raspored nastave.

Navedenome možemo dodati i informacijske tokove vezane uz istraživački rad nastavnika i diplomskih studenata.

Sudionici u procesu informiranja su gotovo svi studenti i nastavnici, većina sveučilišnog osoblja. Ovi korisnici, u pravilu, stupaju u složene međusobne odnose, kada podatke koje unese jedan korisnik obrađuje drugi, koji ih prosljeđuje dalje duž informacijskog lanca: 1) povjerenstvo za odabir unosi podatke o pristupnicima; 2) kadrovska služba, na temelju odluke povjerenstva, priprema naloge za upis učenika; 3) računovodstvo od njih prima školarinu; 4) služba za korisnike kontrolira školarinu i upis studenata u nastavu; 5) dekanati formiraju grupe studenata, kontroliraju njihovu izvedbu svih faza obrazovnog procesa Trainev V.A., Trainev I.V. Informacijsko komunikacijske pedagoške tehnologije (Generalizacije i preporuke), - "Izdavačka kuća Daškov i K", 2007, C: 280.

Sličan posao provodi se ne samo u sjedištu, već iu njegovim podružnicama. Svaka pogreška prilikom unosa podataka ometat će rad sljedećih servisa. Stoga informacijski sustavi u kojima su informacije predstavljene složeno organiziranim tokovima u obliku razgranatih lanaca trebaju imati odgovarajuće mogućnosti pronalaženja i otklanjanja grešaka prilikom unosa, prijenosa, obrade informacija i njihove dopune. Ti informacijski lanci čine jedinstvenu informacijsku mrežu, za čije funkcioniranje se stvaraju lokalne računalne mreže. Najodgovornije je određivanje vrsta interakcija korisnika u čvorovima informacijske mreže. O tome ovisi hoće li informacijski sustav biti učinkovit ili će njegova uporaba stvarati toliko teškoća da će se problemi koji nastaju lakše rješavati bez upotrebe računala.

S obzirom na ove i druge postojeće probleme, za učinkovito korištenje informacijske tehnologije u upravljanju visokim učilištima potrebno je rukovoditi se sljedećim načelima i pristupima.

Preliminarna faza u razvoju informacijskih sustava je temeljita analiza tokova informacija, tehnologija za njihovu obradu i korištenje, s izdvajanjem informacijskih lanaca i informacijskih mreža. Ako je ova faza izvedena loše, tada će biti nemoguće razviti integrirani sustav.

Drugi korak trebao bi biti strukturiranje i objedinjavanje cjelokupne dokumentacije, izrada i usvajanje regulatorne dokumentacije, jasnih pravilnih uputa za prikupljanje, analizu i obradu informacija o svakom informacijskom lancu i informacijskoj mreži u cjelini. Svaka pogreška u ovoj fazi neće vam omogućiti stvaranje učinkovitog informacijskog sustava.

Nakon provedbe prvih faza, moguće je započeti s razvojem koncepta stvaranja informacijskog sustava, ističući relevantne blokove, njihove međusobne interakcije, zahtjeve za format ulaznih i izlaznih informacija, protokole za razmjenu, obradu i njihovu koristiti.

Zatim se utvrđuje redoslijed razvoja blokova informacijskog sustava, na temelju kojeg se provodi odabir, prilagodba, modernizacija programske i hardverske i hardverske opreme. U svim fazama razvoja informacijskih sustava sudjeluju korisnici, au primijenjenim aspektima njihova je riječ odlučujuća.

Nakon izrade odgovarajućeg bloka informacijskog sustava provodi se obuka korisnika i probni rad sustava. Na temelju rezultata probnog rada sustav se dorađuje i modernizira. Nakon prihvaćanja u stalni rad programeri održavaju softver, a korisnici su odgovorni za poštivanje utvrđenih standarda i zahtjeva za rad s informacijama.

Nažalost, formiranje informacijskih sustava često počinje razvojem zasebnih fragmenata, koji se u sljedećim fazama moraju međusobno koordinirati, što smanjuje učinkovitost sustava. Idealno bi bilo da programeri dobiju tehničke specifikacije za razvoj svih blokova informacijskog sustava. No, korisnici u pravilu ne mogu pravilno formulirati projektni zadatak, a beskrajna poboljšanja softvera po usmenom nalogu korisnika produžuju vrijeme izrade informacijskih sustava i smanjuju njihovu kvalitetu Inovativno sveučilište: novi pristup upravljanju, - Visoko stručno obrazovanje i kadrovi politika u modernoj Rusiji 25 2006.

Stvarni život je takav da je potrebno istovremeno upravljati ranije stvorenim blokovima informacijskog sustava i softvera, modernizirati ih u skladu s novim zahtjevima i razvijati nove sustave. U ovom slučaju, sve bi trebalo biti kreirano na temelju pažljivo formuliranog koncepta, vodeći računa o sustavnom pristupu, koji će izbjeći brojne pogreške.

Automatizirani informacijski sustav "Uprava visokih učilišta"

Moderni fakulteti i sveučilišta rade u prilično teškim uvjetima, u kojima je uspjeh vrlo, vrlo težak zadatak. Istovremeno, svako sveučilište, prije svega, nastoji svoj rad organizirati na način da studentima pruži najkvalitetnije obrazovanje. Međutim, ima mnogo poteškoća...

Potrebe sveučilišta danas su vrlo raznolike, no glavna ideja može se formulirati na sljedeći način: sveučilištima su potrebni učinkoviti back-office sustavi i pouzdani poslovni procesi koji bi im omogućili da osiguraju ispravno funkcioniranje složenih okruženja unutar raspoloživog budžeta.

Što se podrazumijeva pod upravljanjem obrazovnom ustanovom?

HP definira sustav upravljanja institucijom kao zbroj funkcija institucije za osiguranje uspjeha studenata, kao i upravljanje akademskim i financijskim podacima (ocjene, uspješnost, školarine, studentski zajmovi, studentska e-trgovina itd.). Školska uprava često obuhvaća cijeli životni ciklus učenika: prihvaćanje molbi, upis, diplomiranje i na kraju odnose s bivšim učenicima. Administrativni sustav (upravljanje rasporedom, upravljanje suradnjom, korištenje učionice, itd.) također se može koristiti za upravljanje sveučilišnim i studentskim podacima, što podržava upravljanje školskim životom i izvještavanje.

U idealnom slučaju, sustav upravljanja obrazovnom institucijom trebao bi kombinirati određeni broj potpuno heterogenih sustava u jedinstvenu infrastrukturu koja podržava obrazovne i administrativne funkcije te omogućuje pristup resursima i informacijama unutar svih podružnica i odjela sveučilišta.

HP Campus Administrative Solution za AIS uključuje najbolje tehnologije i usluge Hewlett-Packarda i iskorištava prednosti HP-ovih saveza s vrhunskim programerima aplikacija kao što su Oracle/PeopleSoft, Datatel, Microsoft, SAP i drugi. Naše rješenje fakultetima i sveučilištima pruža naprednu suradnju i poboljšani pristup za bolje upravljanje podacima o studentima, usklađenost i mjerenje obrazovnih i poslovnih procesa 25 2006.

HP AIS "University Management" dio je HP Managed Learning Environment za visoko obrazovanje. Administrativni sustavi koji upravljaju svakodnevnim poslovima ponekad se smatraju "nužnim zlom" obrazovanja. No, bez prethodnog rješavanja problema kontrole upisa, pohađanja nastave i obveznog javljanja teško će se postići i najplemenitiji obrazovni ciljevi. HP AIS "University Management" temelji se na ekonomičnim tehnologijama i na industrijskim standardima. Ovo se rješenje lako integrira u postojeća okruženja i fleksibilno skalira za podršku mnogim tisućama korisnika.

HP-ovo rješenje je modularno i izgrađeno na otvorenim standardima. Ove značajke omogućuju održavanje visokog stupnja prilagodbe za ispunjavanje specifičnih zahtjeva. Ne bismo mogli pružiti takvo rješenje bez stvaranja strateških saveza s proizvođačima svjetske klase (koji se zauzvrat oslanjaju na našu infrastrukturu i usluge).

HP AIS “Rješenje za upravljanje školama poboljšava učinkovitost učenja, osnažuje studente, oslobađa nastavno osoblje dugotrajnih administrativnih zadataka i osnažuje IT osoblje da koristi konsolidirane sustave. Sve to doprinosi visokom povratu ulaganja u IT, omogućuje vam da ostanete unutar postojećeg budžeta i uspješno podučavate nove generacije studenata.

3.2 Značajke upravljanja sveučilištima

Voditelj obrazovanja je osoba koja profesionalno obavlja poslove pedagoškog upravljanja na razini svakog pedagoškog sustava - od ministra obrazovanja, njegovih zamjenika do pojedinog učitelja.

Voditelj odgojno-obrazovnog procesa je učitelj, učitelj koji djeluje u profesionalnoj ulozi subjekta sustava upravljanja odgojno-spoznajnim djelovanjem onih koje poučava i odgaja. Voditelj odgojno-obrazovnog procesa je čelnik odgojno-obrazovne ustanove (ravnatelj, rektor), njegovi zamjenici, koji djeluju u stručnoj ulozi subjekata sustava za upravljanje odgojno-obrazovnom djelatnošću odgajatelja. Glavna načela pedagoškog menadžmenta, kojima se danas služe čelnici sveučilišta, jesu načela centralizma i demokracije, koja su u našem društvu dugo bila shvaćana jednostrano. Oni su temeljni čimbenici koji osiguravaju učinkovitost upravljačkog djelovanja čelnika sveučilišta, kao voditelja obrazovnog procesa. Demokratski centralizam u ovom slučaju znači kombinaciju kolektivnih oblika vodstva (konferencija, nastavničko vijeće, sastanak radnog kolektiva) uz stalnu suradnju s javnim organizacijama. S te pozicije učinkovito pedagoško upravljanje temelji se na jasnoj raspodjeli odgovornosti između ravnatelja, njegovih zamjenika, pročelnika odjela, predsjednika povjerenstava ciklusa i nastavnika. Dakle, jedinstvo načela demokratičnosti i centralizma na Sveučilištu spaja rad cijelog kolektiva i kolektivni oblik vođenja, kolegijalnost i sukladno tome kolektivni oblik vođenja, osobnu svakodnevnu odgovornost predstavnika obrazovne ustanove, posebno ravnatelj i njegovi zamjenici.

Treba napomenuti da je unaprjeđenje kvalitete obrazovanja, glavna zadaća voditelja obrazovanja, izravno povezano sa sposobnošću nastavnika za inovativno stručno i pedagoško djelovanje. Međutim, praktički ne postoji sustav njihove obuke i prekvalifikacije, a dokumenti Bolonjske deklaracije ne formuliraju ovaj problem, prepuštajući njegovo rješavanje spontanosti. No danas se većina učitelja suočava s problemom koji ne mogu sami riješiti. Riječ je o tome da ih prilagodimo sustavu obrazovanja, znanosti, poslovanja i proizvodnje, poučavamo na novi način i sami učimo novo, a to je moguće samo uz izravnu državnu potporu.

Humanizacija odgojno-obrazovnog procesa podrazumijeva stalnu brigu za zdravlje članova tima, stvaranje normalnih uvjeta za rad i odmor, medicinsku skrb, prehranu, što zahtijeva osobnu inicijativu voditelja kao voditelja obrazovanja, nestandardne odluke i nepredviđene akcije temeljene na visokoj osobnoj odgovornosti. Naravno, u upravljanju djelatnošću obrazovne ustanove važno je i načelo pravnog prioriteta i zakonitosti, načelo znanstvenosti i kompetentnosti, načelo informativnosti i načelo analitičkog predviđanja. Posebno bih se osvrnuo na jedno od najvažnijih načela - načelo operativne regulacije, koje podrazumijeva jasnu organizaciju rada svakog člana tima, raspodjelu njihovih funkcionalnih i službenih dužnosti, dobro koordiniran sustav interakcija između svih elemenata menadžmenta, te postojanje kvalitetne rezerve za rukovodeća mjesta. Osigurava optimalno provođenje odluka naših pedagoških vijeća, naloga, godišnjih i tekućih planova. Svatko od nas jasno mora znati što, gdje i kada raditi, tko je odgovoran za organizaciju i rezultate ovog ili onog posla. Zamjenici direktora, odjela, predsjednici cikličkih povjerenstava tehničke škole imaju svoje načine utjecaja na tim u obliku pripreme odluka uprave, naloga, naloga, kao i održavanja sastanaka, razgovora, pohađanja nastave nastavnika, sastanaka različitih odjela, provjere radna disciplina, promatranje aktivnosti obrazovnih, obrazovnih, financijskih, gospodarskih službi. Dakle, princip operativne regulacije zahtijeva: sve što je planirano mora se izvršiti, sve što smeta mora se ukloniti.

Prilikom izrade programa za korištenje računala i informacijske tehnologije u upravljanju sveučilištem potrebno je uzeti u obzir sljedeće značajke u aktivnostima obrazovnih institucija.

2. sveučilište obavlja složene uredske poslove, izdaje naloge i naloge za prijam i otpuštanje radnika, upis, prijelaz i ispis studenata.

3. prilikom organiziranja odgojno-obrazovnog procesa obrađuje se veliki broj informacija – nastavni planovi i programi, opterećenje, nastavna gradiva. Teško je automatizirati raspored nastave.

Navedenome možemo dodati i informacijske tokove vezane uz istraživački rad nastavnika i diplomskih studenata.

S obzirom na ove i druge postojeće probleme, za učinkovito korištenje informacijske tehnologije u upravljanju visokim učilištima potrebno je rukovoditi se sljedećim načelima i pristupima.

Nažalost, formiranje informacijskih sustava često počinje razvojem zasebnih fragmenata, koji se u sljedećim fazama moraju međusobno koordinirati, što smanjuje učinkovitost sustava. Idealno bi bilo da programeri dobiju tehničke specifikacije za razvoj svih blokova informacijskog sustava. No, korisnici u pravilu ne mogu ispravno formulirati tehničke specifikacije, a beskrajna poboljšanja softvera po usmenom nalogu korisnika produljuju vrijeme izrade informacijskih sustava i smanjuju njihovu kvalitetu.

Automatizirani informacijski sustav "Uprava visokih učilišta"

Što se podrazumijeva pod upravljanjem obrazovnom ustanovom?

HP Campus Administrative Solution za AIS uključuje najbolje tehnologije i usluge Hewlett-Packarda i iskorištava prednosti HP-ovih saveza s vrhunskim programerima aplikacija kao što su Oracle/PeopleSoft, Datatel, Microsoft, SAP i drugi. Naše rješenje koledžima i sveučilištima pruža naprednu suradnju i poboljšani pristup za bolje upravljanje studentskim podacima, usklađivanje s propisima i mjerenje obrazovnih i poslovnih procesa.

Na početku našeg studija postavili smo cilj - proučiti društveno-povijesno iskustvo upravljanja obrazovnim ustanovama. Sukladno postavljenim zadaćama mi

1. dao definiciju pojma "organizacija" - društvena zajednica koja udružuje određeni skup pojedinaca radi postizanja zajedničkog cilja, koji djeluju na temelju određenih postupaka i pravila;

2. identificirane najvažnije karakteristike organizacije;

3. razmatrao važnost organizacijskih tehnologija;

4. proučavao upravljačku strukturu;

5. pregledao načela i ciljeve upravljanja;

6. proučavao zakonitosti upravljanja;

7. dao je definiciju pojma "pedagoški menadžment" - skup načela, metoda, organizacijskih oblika i tehnoloških metoda upravljanja obrazovnim procesom, usmjerenih na poboljšanje njegove učinkovitosti.

8. razmatrao značajke pedagoškog menadžmenta i njegovu povezanost s procesom učenja;

9. proučavao principe na kojima se temelji pedagoški menadžment;

10. pratio povijest nastanka i razvoja sustava školskog i predškolskog odgoja i obrazovanja;

11. utvrđuje obilježja upravljanja općeobrazovnom ustanovom;

12. razmatrao je značajke upravljanja predškolskim odgojno-obrazovnim ustanovama;

13. proučavao povijest nastanka i razvoja visokoškolskih ustanova i povijesno iskustvo upravljanja njima;

14. odredio obilježja upravljanja sveučilištima.

Stoga smo došli do sljedećih zaključaka:

· Za uspješno funkcioniranje organizacije potrebno je pridržavati se postojećih zakona i načela upravljanja.

· Upravljanje odgojno-obrazovnim ustanovama podliježe općim zakonitostima upravljanja, ali u isto vrijeme ima i svoje karakteristike povezane s odgojno-obrazovnim procesom;

· Problemi osposobljavanja, obrazovanja i upravljanja na ovom stupnju razvoja odgojno-obrazovne ustanove spadaju u one čiji razvoj zahtijeva sustavan pristup koji se temelji na aktivnostima i usmjeren je na učenika. Sustavotvorni čimbenik pedagoškog sustava je menadžment, a umijeće upravljanja procesom učenja i, posebno, odgojno-spoznajnim aktivnostima učenika je pedagoški menadžment, tj. skup načela, metoda, organizacijskih oblika, tehnoloških metoda upravljanje odgojno-obrazovnim procesom koji pridonose poboljšanju njegove učinkovitosti i kvalitete.

· Proces učenja je svrhovit humanistički sustav interakcije između nastavnika i učenika, koji osigurava asimilaciju od strane osobe društvenog iskustva, vrijednosti svjetske civilizacije i kulture. Organizator obrazovne i spoznajne djelatnosti je učitelj – voditelj pedagoškog procesa.

Proučavajući proces nastanka i razvoja općeobrazovnih i predškolskih ustanova, došli smo do zaključka da se sustav upravljanja ovim odgojno-obrazovnim ustanovama formirao usporedno s njihovim razvojem. Temelji suvremenog školskog sustava postavljeni su u 19. stoljeću, kada su interes društva i sudjelovanje države odredili opći smjer tog procesa, koji je u svakoj zemlji imao specifičnosti. Zajedničko je bilo proširenje sudjelovanja države u školskom poslovanju: njegovo upravljanje, odnos privatnih i javnih škola te rješavanje pitanja odvajanja škole od crkve.

Sudbinu reforme školstva odredile su tri međusobno povezane sfere - zakonodavna, izvršna i financijska. U to je vrijeme došlo do odvajanja obrazovanja od crkve i uspostavljanja državnog nadzora nad obrazovanjem, što je poslužilo kao razvoj suvremenih metoda upravljanja obrazovnim ustanovama.

Upravljanje odgojno-obrazovnim procesom, a time i odgojno-obrazovnom ustanovom, prešlo je u ruke države, o čemu svjedoči izrada i provedba školskog zakonodavstva.

Organizacija upravljanja školama u zapadnim zemljama odvijala se uz interakciju dva glavna trenda: centralizacije i decentralizacije.

Svi školski sustavi na Zapadu imali su privatne škole koje su na ovaj ili onaj način bile pod državnom kontrolom. Položaj privatnih škola u različitim zemljama razvijao se na različite načine.

Tako je razvoj srednje škole na Zapadu tijekom 19. stoljeća izražen u stvaranju obrazovnih institucija klasičnog i modernog obrazovanja. Potonji su postajali sve rašireniji, kao znak novog vremena, stoga možemo reći da je tijekom XIX stoljeća došlo do pojave i razvoja modernih metoda upravljanja općim obrazovnim ustanovama.

U Rusiji je teorija upravljanja obrazovanjem izvorno razvijena kao školska znanost. Nakon Listopadske revolucije 1917. godine stvoren je centralizirani državni sustav obrazovnih institucija, ali u stručnoj literaturi pitanja upravljanja razmatrana su uglavnom u odnosu na područje općeg obrazovanja.

Proučavajući proces formiranja i razvoja sustava upravljanja odgojno-obrazovnim ustanovama, došli smo do zaključka da je upravljanje odgojno-obrazovnim sustavom posebna vrsta društvenog upravljanja koje podupire svrhovitost i organizaciju odgojno-obrazovnih, inovativnih i potpornih procesa u obrazovni sistem. Poštivajući opće zakonitosti društvenog upravljanja, ono ima specifičnosti zbog načina postavljanja i ostvarivanja društveno značajnih ciljeva u specifičnim uvjetima organiziranog odgojno-obrazovnog procesa.

Analogno razvoju sustava upravljanja školom formiran je i sustav upravljanja predškolskom odgojno-obrazovnom ustanovom.

Dakle, trenutno je struktura upravljanja školom sljedeća:

Razina ravnatelja;

Razina zamjenika ravnatelja;

Razina voditelja MO;

Razina nastavnog osoblja.

Na svakoj razini horizontalno se razvija vlastita struktura organa koji su međusobno povezani sa subjektima vertikalno i horizontalno. Organizacijska struktura uključuje kako stručne voditelje /zamjenike ravnatelja, voditelje metodičkih društava/, tako i različite javne subjekte /predsjednika sindikalnog odbora, predsjednika školskog vijeća/, što je neophodno za učinkovito upravljanje školom. U strukturi upravljanja školom, odnos jednog ili drugog subjekta upravljanja prema određenom karakteriziraju veze koordinacije i subordinacije i vertikalno i horizontalno.

Proučavajući značajke upravljanja općeobrazovnim i predškolskim obrazovnim ustanovama, možemo zaključiti da ih karakteriziraju specifičnosti procesa učenja, dobne karakteristike učenika, specifičnosti obrazovne ustanove, stupanj razvoja svih sudionika u sustav upravljanja.

Upravljanje sveučilištima u početku je imalo različite značajke od upravljanja školama i predškolskim obrazovnim ustanovama. To je određeno različitošću u strukturama obrazovnih institucija i činjenicom da su visokoškolske ustanove u početku imale svojevrsnu autonomiju i veću slobodu u upravljanju.

Dakle, proučavanje društveno-povijesnog iskustva upravljanja odgojno-obrazovnim ustanovama daje nam jasnu sliku razvoja i specifičnosti ove vrste upravljanja, otkriva značajke i nedostatke u razvoju pedagoškog upravljanja, što pridonosi daljnjem razvoju ovog područja. upravljanja.

Bibliografija

1. Anohin P.K. Temeljna pitanja opće teorije funkcionalnih sustava. Izabrana djela. - M.: Nauka, 1978 - str.49-106.

2. Barbarina A.A. Srednje i srednje specijalizirano obrazovanje u modernoj Engleskoj. Kijev - Odesa: Viša škola, 1985. - 127 str.

3. Baskaev R.M. O trendovima promjena u obrazovanju i prijelazu na kompetencijski pristup. // Inovacije u obrazovanju. - 2007, br.1. – str.10-16

4. Bezhanishvili A.Z. Optimizacija upravljanja obrazovnim sustavima. Stručna osposobljenost voditelja i nastavnika-istraživača. // Narodna Asveta. - 2005, br. 9. – str.3-10

5. Bekhterev V.M. Pitanja narodnog obrazovanja. - M., 1910. - 41 str.

6. Bolshakov A.S. Menadžment, - M., izdavačka kuća Viša škola, - 2006, S.: 450

7. Budanov V.G., Zhuravlev V.A., Kharitonova V.A. Upravljanje obrazovnim procesom u suvremenim uvjetima: inovacije i problemi modeliranja.

8. Burov A.A. peterburške "ruske škole" i širenje pismenosti među radnicima u prvoj polovici 18. stoljeća. - L .: LGPI, 1957 - str. 89

9. Vulfson B.L. Pedagoška misao moderne Francuske. - M.: Pedagogija, 1983 - 184 str.

10. Goldstein G.Ya. Osnove menadžmenta, - M. Izdavačka kuća Nauka, 1999, C: 350

11. Goncharov LN Škola i pedagogija u SAD prije Drugog svjetskog rata. CH. 2. M., 1972.

12. Grimblat S.O., Sosin I.K. Problemi optimizacije visokog obrazovanja (na modelu menadžmenta i psihologije): Monografija. - Harkov: Činjenica, 2004. - 720 str.

13. Grudzinsky A.O. Strateško upravljanje sveučilištem: od plana do inovativne misije, - Visoko obrazovanje br. 1 2004.

14. Demkov M.I. Povijest ruske pedagogije. - Za 3 sata - M., 1895-1909.

15. Diderot D. Plan sveučilišta ili škole pučke nastave svih znanosti za rusku vladu / Sabrana djela. - U 10 sv. - M.: OGIZ, 1947 - T.Kh. - Sa. 263-371 (prikaz, ostalo).

16. Dzhurinsky A. N. Strana škola: povijest i modernost. CH. II. M., 1992.

17. Dneprov E.D. Reforma školstva između "jučer" i "sutra". M., 1996. -432 str.

18. Dneprov E.D. Suvremena reforma obrazovanja u Rusiji: povijesna pozadina, teorijske osnove, faze pripreme i provedbe. - Dokl. doc. ped. znanosti. - St. Petersburg, 1994. - 88 str.

19. Zhuravleva O.B., Kruk B.I., Solomina E.G. Upravljanje internetskim učenjem u visokom obrazovanju

20. Ibragimov I.M. Informacijske tehnologije i sredstva učenja na daljinu. "Akademija" 2007 S:331

21. Ivanov A.V. Viša škola u Rusiji krajem XIX - početkom XX stoljeća. M.: AN SSSR, 1983. - 392 str.

22. Inovativno sveučilište: novi pristup upravljanju, - Visoko stručno obrazovanje i kadrovska politika u modernoj Rusiji br. 25 2006.

23. Informacije o stanju predškolskog odgoja u Ruskoj Federaciji, - Predškolski odgoj br. 4, 2006.

24. Knyazev E.A. Reformiranje upravljanja: što o tome misle sveučilište u Kazanu, - Visoko obrazovanje br. 3-4 1999.

25. Konstantinov N.A., Medynsky E.N., Shabaeva M.F., "Povijest pedagogije", - "Prosvjetljenje", Moskva, 1982.

26. Koptelova E O Cambridgeu, - Travel.ru

27. Kornetov G.B. Razvoj povijesno-pedagoškog procesa u kontekstu civilizacijskog pristupa. - Dokl. doc. ped. znanosti. - M., 1994. - 64 str.

28. Lukin V.L. "Ljudska prava i modernizacija ruskog obrazovanja". Posebno izvješće povjerenika za ljudska prava u Ruskoj Federaciji, Bilten obrazovanja, br. 6, 2006.

29. Malkova Z.A. Moderna škola u SAD-u. M.: Pedagogija 1971. - 367 str.

30. Praćenje gospodarstva obrazovnog sustava // Informacijski bilten Ministarstva obrazovanja Ruske Federacije. - 2003. -№2. – Od 228

31. Moskovsko državno sveučilište, - http://www.msu.ru/

32. Obrazovanje u Ruskoj Federaciji. - 2003: Stat. sub. / Goskomstat Rusije - M., 2003.

33. Orlov A.I. Udžbenik menadžmenta, - Izdavačka kuća M. Nauka, 2005., C: 76

34. Ogledi o povijesti škola i pedagogije u inozemstvu. Ch. P. Ch. II - V. M., 1989. (monografija).

35. Ogledi o povijesti škole i pedagoške misli naroda SSSR-a od antičkih vremena do kraja 17. stoljeća. M.: Pedagogija, 1989. - 480 str.

36. Pedagoške tehnologije učenja na daljinu, - Izdavačka kuća M. Akademija 2006, C: 392

37. Piskunov A.I. Ogledi o povijesti progresivne njemačke pedagogije u kasnom 18. - ranom 19. stoljeću. M.: APN RSFSR, 1960. - 200 str.

38. Polag E.S., Bukharkina M.Yu. Suvremene pedagoške i informacijske tehnologije u obrazovnom sustavu, - M., ur. u Akademiji 2007., str.: 365

39. Ponamareva N.L., Smirnov B.M. Obrazovne inovacije. Državna politika upravljanja, - M., ur. u Akademiji 2007, S.: 203

40. Potashnik M.M., Moiseev A.M. Suvremeni menadžment škole. M., 1997. S. 75

41. Sazonova Z. Inženjersko obrazovanje u trećem tisućljeću (Europski trendovi i ruske stvarnosti)//Visoko obrazovanje u Rusiji (M.). - 2006 - broj 1 - str. 36-41 (prikaz, ostalo).

42. Santalainen T., Voutilainen E. i dr. Upravljanje rezultatima. M., 1993

43. Sapunov B.V. Porijeklo ruske škole. // Sovjetska pedagogija. 1989. godine broj 6, str. 111-118 (prikaz, ostalo).

44. Subetto A.I. Sistematološke osnove odgojno-obrazovnih sustava. U 2 sveska. M.: IT PKPS, 1994.

45. Taylor W Znanstvena organizacija rada / / Problemi upravljanja, broj 5 2007.

46. Tehnologije suvremene didaktike u procesu upravljanja metodičkim radom u školi, - M. ur. u Akademiji, 2008, S:195

47. Trainev V.A., Trainev I.V. Informacijsko komunikacijske pedagoške tehnologije (Generalizacije i preporuke), - "Izdavačka kuća Dashkov i K", 2007, S: 280

48. Tretyakov P.I., Mitin S.N., Boyarintseva N.N. Adaptivno upravljanje pedagoškim sustavima, - M., ur. u Akademija 2008, str.: 368

49. Fayol A Opći i industrijski menadžment, - M, ur. Waugh Academy, 2004, S:145

50. Fru moe S. A. Borba za demokratizaciju francuske škole tijekom revolucije 1848. // Izvestiya APN RSFSR. Problem. 105. M., 1959.

51. Frumo S. A. Francuska škola i borba za njezinu demokratizaciju. 1850-1870 (prikaz, stručni). M., 1960.

52. Shaton G.I. Teorijska analiza problema upravljanja obrazovnim sustavima, - Kontroverza, broj 3, - http://www.irex.ru/press/pub/polemika/03/

Primjena

RAZINE SAMOOČUVANJA

Razina

Raspon vrijednosti, %

Raisa Savkina

Sustav državne regulacije financijskih i ekonomskih procesa na sveučilištima u suvremenim uvjetima: monografija

Uvod

Relevantnost studije određena je nizom razloga:

Promjena uvjeta za funkcioniranje sveučilišta, uzimajući u obzir povećanje njihove odgovornosti i neovisnosti za rezultate financijskih i gospodarskih aktivnosti u skladu sa Saveznim zakonom "O obrazovanju" br. 273-FZ od 29. prosinca 2012., s izmjenama i dopunama . od 25. studenog 2013., kao i Zakon Ruske Federacije br. 83-FZ od 8. svibnja 2010. „O izmjenama i dopunama određenih zakonodavnih akata Ruske Federacije u vezi s poboljšanjem pravnog statusa državnog (općinskog) Institucije”;

Transformacije za proširenje sveučilišta i praćenje učinkovitosti sveučilišta;

Potreba modernizacije sveučilišta i obrazovnog sustava na inovativnim osnovama te povećanje uloge sveučilišta u oblikovanju uvjeta za prelazak na inovativni tip gospodarskog razvoja;

Smanjenje proračunskog financiranja sveučilišta i potreba stvaranja konkurentskih prednosti u pružanju obrazovnih i drugih usluga;

Procesi promjene vrste državne obrazovne ustanove iz proračunske u autonomnu u skladu sa Saveznim zakonom "O autonomnim ustanovama"

Samorazvoj sveučilišta kao poslovnog i upravljačkog subjekta, unapređenje različitih aspekata njegovog djelovanja treba biti sveobuhvatan i kontinuiran. Najadekvatniji mehanizam koji implementira perspektivne pravce razvoja sveučilišta je sveobuhvatno modeliranje financijskih, ekonomskih i organizacijskih procesa, uzimajući u obzir posljedice odluka koje donose država, osnivač i sveučilište kako bi se poboljšala učinkovitost sveučilište i njihov utjecaj na gospodarstvo regije, industrije, države.

Stupanj razvoja problema. U znanstvenoj literaturi posljednjih se godina dosta pozornosti posvećuje pitanjima unaprjeđenja upravljanja sveučilištem. Ova se pitanja razmatraju i na državnoj i na regionalnoj razini; kako u strukturama vlasti tako i u javnim tijelima (povjerenički i nadzorni odbori). Posljednjih godina donesen je niz temeljno novih regulatornih i zakonodavnih akata (savezni zakoni, uredbe Vlade Ruske Federacije i regija) koji su promijenili uvjete za funkcioniranje sveučilišta. Posljedice tih transformacija imale su različit utjecaj na djelovanje sveučilišta iz više razloga. Konkretno, transformacije su lokalnog, točkastog karaktera, nisu uvijek dosljedne, a njihova je učinkovitost često negativna. Sukladno tome, problem državne izravne i neizravne regulacije gospodarskog i financijskog djelovanja sveučilišta aktualan je i hitan u uvjetima krize i recesije gospodarskog razvoja.

Svrha ovog istraživanja je razviti mehanizam za što učinkovitiju državnu regulaciju gospodarskih i financijskih aktivnosti sveučilišta u smislu povećanja njegove neovisnosti i financijske odgovornosti.

Realizacija ovog cilja podrazumijeva postavljanje i rješavanje sljedećih zadataka:

Generalizacija normativnih i metodoloških dokumenata koji karakteriziraju interakciju sveučilišta s državnim tijelima, osnivačem, potrošačima obrazovnih usluga;

Identifikacija ključnih promjena u uvjetima funkcioniranja državnih sveučilišta kao imovinskih kompleksa;

Razvoj sustava gospodarskih i organizacijskih oblika upravljanja, osiguravajući povećanje inovativne aktivnosti sveučilišta;

Obrazloženje učinkovitih metoda upravljanja sveučilištima u kontekstu promjene tipa ustanove.

Rezultati istraživanja. Proučavanje problema upravljanja visokim obrazovanjem omogućilo nam je da predložimo niz mjera za poboljšanje interakcije države kao strukture moći i osnivača državnih visokih učilišta s visokim učilištima kao objektom upravljanja. Posebno:

Navedeni su uvjeti i mjere državnog uređenja obrazovne, gospodarske i financijske djelatnosti sveučilišta;

Prijedlog mjera za formiranje državne zadaće za sveučilišta;

Pojašnjen je mehanizam interakcije između osnivača i sveučilišta pri prijelazu s proračunske na autonomnu instituciju;

Obrazloženi prijedlozi za stvaranje sustava državne regulacije cijena u federalnim državnim ustanovama strukovnog obrazovanja, koji podrazumijeva diferencirani pristup u pogledu razina obrazovanja i prioriteta obrazovnih programa koji se provode;

Daju se prijedlozi o formiranju i prioritetnom korištenju ulaganja u sveučilištima;

Obrazložena je potreba i pravci poboljšanja upravljanja sveučilištima na temelju integracije sa znanstvenim i naprednim proizvodnim poduzećima i stvaranjem inovativnog holdinga.

Uvjeti i oblik državnog uređenja sveučilišta

1.1. Obilježja uvjeta za funkcioniranje sveučilišta kao objekta upravljanja

Modernizacija visokog obrazovanja, deklarirana u zakonskim i podzakonskim aktima, mijenja uvjete i prirodu upravljanja, kako unutar sveučilišta, tako i od strane osnivača i države.

Suvremeno rusko gospodarstvo u kontekstu globalizacije podliježe objektivnim ekonomskim zakonima razvoja koji su na snazi u svijetu. Sukladno tome, prijelaz na inovativni tip razvoja objektivan je proces koji zahtijeva integrirani pristup stvaranju uvjeta za takav razvoj. Priroda transformacija i njihove posljedice upućuju na to da kvalitativne promjene u prijelazu na inovativno gospodarstvo ne mogu nastupiti bez unaprjeđenja sustava strukovnog obrazovanja (osnovnog i dodatnog). Državni program Ruske Federacije „Gospodarski razvoj i inovativno gospodarstvo” (odobren Uredbom Vlade Ruske Federacije od 29. ožujka 2013. br. 467-r) utvrđuje da je jedan od ciljeva programa stvaranje „ ekonomije znanja i visokih tehnologija” . Samo u 2013. godini za provedbu programa (trajanje je 2013.-2020.) izdvojeno je više od 122 milijarde rubalja. Nažalost, nisu predviđena sredstva za investicijsku potporu sveučilištima (prvenstveno državnim) (glavni pokazatelj postizanja ciljeva programa je poboljšanje pozicije Rusije na ljestvici Doing Business Svjetske banke sa 120. mjesta u 2012. na 20. mjesto po završetku). programa). U drugim programima koji se odnose na razvoj obrazovanja, ne postoji jasan stav Vlade Ruske Federacije (a posebno Ministarstva obrazovanja i znanosti Ruske Federacije) kako i na koji trošak će se razvijati državna sveučilišta (uključujući obrazovne tehnologije). Istodobno, ekonomija znanja temelji se na visokoj profesionalnosti i inovativnoj aktivnosti zaposlenika. Stoga je potraga za mehanizmima i izvorima za stvaranje dovoljnih investicija za duboku modernizaciju visokog i poslijediplomskog obrazovanja jedna od glavnih zadaća održivog i učinkovitog razvoja sveučilišta.

U skladu s ciljevima razvoja društva stvaraju se uvjeti za djelovanje sveučilišta kao subjekata gospodarskih odnosa koji ostvaruju funkciju kvalitativne reprodukcije znanja koje se prenosi u procesu učenja. Pritom bi inovacije trebale obuhvatiti i sustav akumulacije i prijenosa znanja. Dakle, sveučilište, kao skladište i nositelj znanja, mora formirati okruženje za njihov pouzdani prijenos kroz obrazovne tehnologije i programe.

Kao nositelj inovacija, sveučilište prije svega mora osigurati cjelovit i napredan karakter u svom razvoju. Sveučilište koje u svom djelovanju ne koristi inovacije ne može biti ozbiljan prodavač inovacija za praktičare (samo 20% sveučilišta potvrđuje status inovativnih, što ukazuje na ozbiljan problem s kvalitetom znanja, njihovom inovativnošću). Stoga diplomirani sveučilišti često imaju zastarjela znanja, nemaju iskustva u traženju "know-how" i metoda za uvođenje inovacija u praksu poduzeća. A to zauzvrat dovodi do niskih stopa inovativnih transformacija u gospodarstvu (samo 8% poduzeća u Ruskoj Federaciji je inovativno aktivno, dok je u zemljama EU ta brojka veća od 50%, u Japanu - više od 80% ). To je u sadašnjim kriznim uvjetima (2014.-2015.) nedopustivo. Financijska sredstva dodijeljena 2015. za potporu 5 vodećih sveučilišta (u iznosu od 5 milijardi rubalja) postavila su prilično imidžske ciljeve za ta sveučilišta da uđu među 100 vodećih sveučilišta u svijetu

Sadašnji sustav upravljanja sveučilištem prilično je konzervativan i oblikovao se 1960-ih i 1970-ih. 20. stoljeća, praktički nepromijenjen tijekom sljedećih godina. Istodobno, tržišne odnose, inovativne transformacije (uključujući i upravljanje) sveučilišta doživljavaju kao vanjske, često negativne čimbenike u smislu stabilnosti funkcioniranja sveučilišta. Mjere za modernizaciju obrazovanja općenito ne utječu na sustav upravljanja sveučilištima. Konzervativizam u upravljanju i vrednovanju djelatnosti sveučilišta ne potiče sveučilište da adekvatno odgovori na potrebu sveobuhvatne primjene inovativnih tehnologija kako u nastavi tako iu upravljanju, što dovodi do zaostajanja obrazovne usluge za potrebama prakse ( “nadoknađivanje” obrazovanja umjesto “vođenje”).