Organisatsiooni juhtimise eesmärkide tõhus saavutamine. Kuidas visualiseerimine aitab kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele

Teema 10 Innovatsiooni juhtimine organisatsioonis 10.1. Organisatsioonilise muudatuse kontseptsioon 10.2. Planeeritud organisatsiooniliste muudatuste mudel 10.3. Muudatuse algatamine 10.4. Muudatuste tegemine ja vastupanu ületamine 10.5. Kavandatavate muudatuste tüübid ja organisatsioonilised

Teema 11 Organisatsiooni eesmärkide saavutamise kriteeriumid 11.1. Otsustamise kriteeriumid ja nende ulatus 11.2. Tulemuslikkuse näitajad ja kriteeriumid 11.1. Otsustuskriteeriumid ja nende skaalad Valikuprobleemi vormistamiseks on vajalik alternatiivide võrdlemine

149. küsimus Millised on organisatsiooni juhtimise tõhusa toimimise kriteeriumid? Vastus Tõhusa juhtimistegevuse kriteeriumide koosseis ei ole normatiivne ja organisatsiooni juhtkond saab selle määrata iseseisvalt Allpool on toodud näide sellisest loetelust

Konkreetsete eesmärkide saavutamise viiside kindlaksmääramine Kui olete oma strateegilised eesmärgid teadnud, peate määratlema konkreetsed tegevused, mis aitavad teil neid saavutada. Erinevalt strateegilistest eesmärkidest, mis tavaliselt aastate jooksul ei muutu, nende saavutamise viisidest

5. Eesmärkide seadmine. Eesmärgi kriteeriumid Kui teeme plaane äritulemuse saavutamiseks või lihtsalt seame oma alluvatele ülesandeid, ei saa me alati seda, mida tahame Rahvusvahelise suhtluse iseärasused ehk teisisõnu suhtluskultuuritraditsioonid,

Organisatsiooni eesmärgid, strateegiline planeerimine

Oluline samm planeerimisel on eesmärkide valik.

Organisatsiooni eesmärgid on tulemused, mida organisatsioon püüab saavutada ja milleni tema tegevus on suunatud.

Määrake peamine sihtfunktsioon ehk organisatsiooni missioon, mis määrab ettevõtte tegevuse põhisuunad.

Missioon - selle organisatsiooni peamine eesmärk, mille jaoks see loodi.

Organisatsiooni missiooni määratlemisel kaaluge:

Organisatsiooni missiooni kirjeldus seoses kaupade või teenuste tootmisega, samuti peamised turud ja organisatsioonis kasutatavad võtmetehnoloogiad;

Ettevõtte positsioon väliskeskkonna suhtes;
- organisatsiooni kultuur: milline töökliima selles organisatsioonis valitseb; millist tüüpi töötajaid see kliima köidab; millised on ettevõtte juhtide ja tavatöötajate suhete põhialused;

Kes on kliendid (tarbijad), milliseid klientide (tarbijate) vajadusi suudab ettevõte edukalt rahuldada.

Organisatsiooni missioon on selle eesmärkide sõnastamise aluseks. Eesmärgid on planeerimise lähtepunktiks.

Eesmärgid on:

1. Tegevuse skaala järgi: globaalne või üldine; kohalik või era.
2. Asjakohasuse järgi: asjakohane (prioriteetne) ja ebaoluline.
3. Auastme järgi: major ja moll.
4. Ajateguri järgi: strateegiline ja taktikaline.
5. Juhtimisfunktsioonide järgi: organisatsiooni eesmärgid, planeerimine, kontroll ja koordineerimine.
6. Organisatsiooni allsüsteemide järgi: majanduslik, tehniline, tehnoloogiline, sotsiaalne, tööstuslik, kaubanduslik jne.
7. Õppeainete kaupa: isiklik ja grupp.
8. Teadlikkuse järgi: tegelik ja kujuteldav.
9. Saavutavuse järgi: tõeline ja fantastiline.
10. Hierarhia järgi: kõrgem, keskmine, madalam.
11. Suhete järgi: suhtlevad, ükskõiksed (neutraalsed) ja konkureerivad.
12. Vastavalt interaktsiooni objektile: väline ja sisemine.

Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mis aitab ettevõtte juhtkonnal langetada õigeid strateegilisi otsuseid ja kohandada organisatsiooni igapäevaelu nende järgi.

Strateegiline planeerimine on otsuste ja tegevuste kogum, mida ettevõtte juhtkond teeb organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Strateegiline planeerimine hõlmab nelja peamist juhtimistegevuse tüüpi:

1. Ressursside jaotus: olemasolevate rahaliste vahendite, kõrgelt kvalifitseeritud personali, samuti organisatsioonis olemasoleva tehnoloogilise ja teadusliku kogemuse eraldamine.
2. Kohanemine väliskeskkonnaga: tegevused, mis parandavad ettevõtte suhet väliskeskkonnaga, s.t. suhted avalikkuse, valitsuse, erinevate valitsusasutustega.
3. Kõigi osakondade ja allüksuste töö sisemine koordineerimine. See etapp hõlmab ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamist, et saavutada tõhus toimingute integreerimine organisatsiooni sees.
4. Organisatsioonistrateegiate teadvustamine. See võtab arvesse minevikus tehtud strateegiliste otsuste kogemust, mis võimaldab ennustada organisatsiooni tulevikku.

Strateegilise planeerimise skeem koosneb järgmistest etappidest:

Strateegilise plaani elluviimine, juhtimine eesmärkide järgi.

Pärast organisatsiooni strateegia väljatöötamist algab selle elluviimise etapp.

Strateegia elluviimise peamised etapid on: taktika, poliitika, protseduurid ja reeglid.

Taktika on lühiajaline tegevuskava, mis on kooskõlas strateegilise plaaniga. Erinevalt strateegiast, mida sagedamini töötab välja tippjuhtkond, töötavad taktika välja keskastmejuhid; taktika on pigem lühiajaline kui strateegia; taktika tulemused ilmnevad palju kiiremini kui strateegia tulemused.

Poliitika väljatöötamine on järgmine samm strateegilise plaani elluviimisel. See sisaldab üldisi tegevus- ja otsustusjuhiseid, et hõlbustada organisatsiooni eesmärkide saavutamist. Poliitika on pikaajaline. Poliitika kujundatakse selleks, et vältida kõrvalekaldeid igapäevaste juhtimisotsuste tegemisel organisatsiooni põhieesmärkidest. See näitab vastuvõetavaid viise nende eesmärkide saavutamiseks.

Pärast organisatsiooni poliitika väljatöötamist töötab juhtkond välja protseduurid, võttes arvesse varasemat otsustuskogemust. Protseduuri kasutatakse olukorra sagedase kordumise korral. See sisaldab konkreetses olukorras tehtavate konkreetsete toimingute kirjeldust.

Seal, kus valikuvabaduse täielik puudumine on otstarbekas, töötab juhtkond välja reeglid. Neid kasutatakse tagamaks, et töötajad täidavad oma tööülesandeid konkreetses olukorras täpselt. Erinevalt korduvate olukordade jada kirjeldavast protseduurist rakendatakse reegleid konkreetsele üksikule olukorrale.

Planeerimise oluline etapp on eelarve koostamine. See on ressursside kõige tõhusama jaotamise viis, mis väljendub numbrilises vormis ja on suunatud teatud eesmärkide saavutamisele.

Tõhus juhtimismeetod on eesmärkide järgi juhtimise meetod.

See koosneb neljast etapist:

1. Selgete ja ülevaatlike eesmärkide sõnastamine.
2. Nende eesmärkide saavutamiseks parimate plaanide väljatöötamine.
3. Töötulemuste kontroll, analüüs ja hindamine.
4. Tulemuste korrigeerimine vastavalt planeeritule.

Eesmärkide väljatöötamine toimub kahanevas järjekorras piki hierarhiat tippjuhtkonnast järgmiste juhtimistasanditeni. Alluva juhi eesmärgid peaksid tagama tema ülemuse eesmärkide saavutamise. Selles eesmärkide väljatöötamise etapis on kohustuslik tagasiside ehk kahepoolne infovahetus, mis on vajalik nende kooskõlastamiseks ja järjepidevuse tagamiseks.

Planeerimine määrab, mida on vaja etteantud eesmärgi saavutamiseks teha. Planeerimisel on mitu etappi:

Eesmärkide saavutamiseks lahendamist vajavate ülesannete määramine.
- toimingute järjestuse kehtestamine, ajakava koostamine.
- töötajate volituste selgitamine igat liiki tegevuste läbiviimiseks.
- Ajakulude kalkulatsioon.
- Toimingute teostamiseks vajalike ressursside maksumuse määramine eelarvestamise kaudu.
- tegevuskavade kohandamine.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur

Otsuse organisatsiooni struktuuri valiku kohta teeb organisatsiooni tippjuhtkond. Juhtkonna keskmine ja alumine tase annavad esmast teavet ja mõnikord pakuvad ka oma valikuid oma alluvate üksuste struktuuri osas. Organisatsiooni parim struktuur on selline struktuur, mis võimaldab optimaalselt suhelda välis- ja sisekeskkonnaga, rahuldada organisatsiooni vajadusi ja saavutada kõige tõhusamalt selle eesmärke. Organisatsiooni strateegia peaks alati määratlema organisatsiooni struktuuri, mitte vastupidi.

Organisatsioonistruktuuri valimise protsess koosneb kolmest etapist:

Organisatsiooni jagamine suurendatud plokkideks horisontaalselt, vastavalt läbiviidud tegevustele;
- ametikohtade volituste vahekorra kehtestamine;
- ametiülesannete määratlemine ja nende täitmise määramine konkreetsetele isikutele.

Organisatsioonistruktuuride tüübid:

1. Funktsionaalne (klassikaline). Selline struktuur hõlmab organisatsiooni jagamist eraldi funktsionaalseteks elementideks, millest igaühel on selge konkreetne ülesanne ja vastutus. Selline struktuur on tüüpiline keskmise suurusega ettevõtetele või organisatsioonidele, mis toodavad suhteliselt piiratud tootevalikut, tegutsevad stabiilses väliskeskkonnas ja kus enamasti piisab standardsetest juhtimisotsustest.
2. Divisional. See on organisatsiooni jaotus elementideks ja plokkideks kaupade või teenuste liikide või tarbijarühmade või piirkondade kaupa, kus kaupu müüakse.
3. Toidukaubad. Selle struktuuriga antakse mis tahes toote tootmise ja turustamise volitused üle ühele juhile. See struktuur on kõige tõhusam uute toodete väljatöötamisel, tootmise arendamisel ja müügi korraldamisel.
4. Piirkondlik. Selline struktuur annab parima lahenduse probleemidele, mis on seotud kohalike seadusandluse iseärasuste, aga ka tarbijate traditsioonide, tavade ja vajadustega arvestamisega. Struktuur on mõeldud peamiselt kaupade reklaamimiseks riigi kaugematesse piirkondadesse.
5. Kliendile orienteeritud struktuur. Sellise struktuuriga on kõik osakonnad ühendatud teatud tarbijarühmade ümber, kellel on sarnased või spetsiifilised vajadused. Sellise struktuuri eesmärk on need vajadused võimalikult täielikult rahuldada.
6. Disain. See on ajutiselt loodud struktuur konkreetse probleemi lahendamiseks või keeruka projekti elluviimiseks.
7. Maatriks. See on struktuur, mis tuleneb projektistruktuuri pealesurumisest funktsionaalsele struktuurile ja eeldab alluvuspõhimõtet (nii funktsionaalsele juhile kui ka projektijuhile).
8. konglomeraat. See hõlmab erinevate osakondade ja osakondade ühendamist, mis töötavad funktsionaalselt, kuid on keskendunud konglomeraadi teiste organisatsiooniliste struktuuride eesmärkide saavutamisele. Kõige sagedamini kasutatakse sellist struktuuri suurtes riiklikes ja rahvusvahelistes korporatsioonides.

Olulist rolli mängib organisatsioonilise struktuuri tsentraliseerituse aste. Tsentraliseeritud organisatsioonis on kõik juhtimisfunktsioonid koondunud tippjuhtkonda. Selle struktuuri eeliseks on organisatsiooni tegevuse kõrge kontroll ja koordineerimine. Detsentraliseeritud organisatsioonis antakse osa juhtimisfunktsioone üle selle filiaalidele, osakondadele jne. Seda struktuuri kasutatakse juhul, kui väliskeskkonda iseloomustab tugev konkurents, dünaamilised turud ja kiiresti muutuv tehnoloogia.

Personali motivatsioon

Personali tõhusamaks tööks organisatsioonis on selle motiveerimine kohustuslik.

Motivatsioon on protsess, mille käigus kutsutakse teisi inimesi tegutsema organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Kaasaegsed motivatsiooniteooriad jagunevad kahte kategooriasse: sisu ja protsess.

Motivatsiooni sisuteooriad põhinevad vajaduse definitsioonil. Vajadus on inimese puudustunne, millegi puudumine. Töötaja tegudele motiveerimiseks kasutavad juhid hüvesid: väliseid (rahaline, karjääri edendamine) ja sisemisi (edutunne). Motivatsiooni protsessiteooriad põhinevad psühholoogia elementidel inimese käitumises.

Juhtimine

Kontroll on protsess, mis tagab, et ettevõte saavutab oma eesmärgid. Juhtimise võib jagada: eeljuhtimine, voolujuhtimine, lõppjuhtimine.

Üldjuhul seisneb kontroll standardite kehtestamises, saavutatud tulemuste mõõtmises, korrigeerimiste tegemises, kui saavutatakse kehtestatud standarditest erinevad tulemused.

Eelkontroll viiakse läbi enne organisatsiooni töö algust. Seda kasutatakse kolmes tööstusharus: inimressursside valdkonnas (värbamine); materiaalsed ressursid (tooraine tarnijate valik); rahalised vahendid (firma eelarve moodustamine).

Jooksev kontroll toimub vahetult organisatsiooni töö ja igapäevategevuse käigus ning hõlmab regulaarset alluva personali kontrolli, aga ka esilekerkivate probleemide arutamist. Samas on ettevõtte eduka toimimise tagamiseks vajalik tagasiside osakondade ja kõrgema juhtkonna vahel.

Lõplik kontroll tehakse peale töö tegemist. See annab teavet ettevõtte juhile sarnaste ülesannete paremaks planeerimiseks ja elluviimiseks tulevikus.

Kontrollile orienteeritud töötajate käitumine annab tõhusamaid tulemusi. Siiski peavad olema premeerimise ja karistamise mehhanismid. Samas tuleb vältida liigset kontrolli, mis võib töötajaid ja personali häirida. Tõhus kontroll peab olema strateegiline, kajastama ettevõtte üldisi prioriteete ja toetama organisatsiooni tulemuslikkust. Kontrolli lõppeesmärk pole mitte ainult probleemi tuvastamise oskus, vaid ka organisatsioonile pandud ülesannete edukas lahendamine. Kontroll peab olema õigeaegne ja paindlik. Kontrolli lihtsus ja tõhusus ning kuluefektiivsus on väga olulised. Infohaldussüsteemi olemasolu organisatsioonis aitab tõsta ettevõtte tegevuse kontrolli ja planeerimise efektiivsust. Infohaldussüsteem peaks sisaldama teavet organisatsiooni mineviku, oleviku ja tuleviku kohta. See teave võimaldab ettevõtte juhtkonnal teha optimaalseid otsuseid.

Ettevõtte korporatiivne kultuur peaks hõlmama nõuetekohast organisatsiooni ja ettevõtte eesmärkide tõhusat saavutamist. See on vajalik arengusuuna määramiseks ja ettevõtte lähituleviku strateegilise plaani elluviimise tagamiseks.

Sa õpid:

• Millised on meetodid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
• Milline on kõige tõhusam strateegia oma eesmärkide saavutamiseks?
• Kuidas saavutada oma eesmärke ettevõtte kõrge ettevõttekultuuri abil.
• Kuidas visualiseerimine aitab saavutada ettevõtte eesmärke.
• Kuidas saavutada oma eesmärke läbi kaizeni praktika.

Eesmärgid peavad olema selgelt määratletud nii organisatsiooni iga taseme, iga osakonna ja osakonna kui ka iga üksiku töötaja jaoks. Ja mitte ainult praegune, vaid ka pikaajaline. Alles siis on töötajad teadlikud sellest, mida nad teevad ja millise tulemuse nad peaksid saama, ning oskavad anda oma tegevusele eesmärgile lähenemise osas täpsema hinnangu.

Kuidas mõista, et eesmärk on saavutatud?

Tuleb saavutada teatud tulemus. See on see, mille poole peaksite püüdlema. Kui inimene saavutab eesmärgi, on vaja püstitada uus ülesanne ja täpsustada, millist tulemust oodatakse. Selle lähenemisviisi rakendamine on siiski soovitatav mitte ühe või mitme töötaja, vaid kogu organisatsiooni töötajate puhul.

Strateegilise planeerimise protsessi tsükkel (infograafik)

Tuleb lähtuda aastal sõnastatud ettevõtte eesmärgist kvaliteedipoliitika. Osakondadele ülesannete seadmisel tuleb sellele keskenduda. Ja juba nende alusel toimub iga sektori eesmärkide kujundamine, mille saavutamine on võimalik konkreetsete tegevuste abil. Järgmise etapi puhul on protsess sarnane: madalama astme ülesanded kujundatakse kõrgema astme eesmärke arvestades. Madalaim aste on individuaalne töötaja, kellele määratakse nii eesmärgid, ülesanded ja tegevused. Iga töötaja individuaalsete eesmärkide sõnastamine pole vajalik, saate määratleda meeskonna eesmärgid.

Eesmärkide seadmine nõuab mitme teguri arvessevõtmist:

• eesmärgid peaksid olema optimaalsed, neid pole vaja üle- ega alahinnata;
• sihtmärke peaks olema võimalik objektiivselt mõõta konkreetsete arvväärtustega;
• on vaja selgelt määratleda eesmärkide saavutamise tähtajad;
• peab olema vajadus eesmärkide saavutamiseks, need peavad olema kasulikud.

Eesmärkide seadmisse tuleks kaasata ka töötajad. Kuid nende saavutamise viiside valik on otseselt töötaja eesõigus. Juhtide õlul on eesmärgi saavutamiseks vajalike tingimuste loomine (aeg, personal, rahalised vahendid). Töö käigus võib vaja minna ka juhtimisabi (nõu). Lisaks peab jälgima ülesannete elluviimise õigeaegsust ja vajadusel eesmärke korrigeerima. Teiseks juhtide kohustuseks on võrrelda erinevate osakondade eesmärke ning vältida nendevahelist konkurentsi ja vastuolusid.

Juhi ülesanne on kontrollida ülesannete täitmist, tööprotsessi, vajadusel sellesse sekkudes. Kui "eesmärgile orienteeritud juhtimine" on õigesti korraldatud, motiveerib see personali suurepäraselt, kuna edu saab mõõta ja saavutuste tulemused on ilmsed. Organisatsioon parandab suhtlust – nii isikliku edu kui ka kogu üksuse tulemuste osas. Üksikute eesmärkide ja eesmärkide kooskõlastamine organisatsiooni üldiste eesmärkidega muutub reaalseks. Ja kui töötaja näeb, et ta on seotud ühise eesmärgi saavutamisega, siis ei jää ta oma huvide külge rippuma. Lisaks mõistab ta paremini teiste tööd.

Näide

2009. aastal võttis ühe organisatsiooni juhtkond kasutusele meetmed planeeritud käibenäitajate saavutamiseks. Eesmärk oli müüa 5 kuuga kaupa 7 miljoni dollari väärtuses. Tegevjuht töötas välja plaani, mille kohaselt oli 20 töötaja järgmise 2 kuu ülesandeks helistada potentsiaalsetele klientidele ja suhelda nendega, kes on juba ettevõttest kaupa ostnud.

Töötajad pidid välja selgitama, kas kliendid kavatsevad oma arvutiparki uuendada või laiendada ja tarkvara osta. Kõne näitas, et kliendid ei ole koostöö vastu. Tehingute hinnanguline summa oli üle 22 miljoni dollari.

Potentsiaalsetele ostjatele helistajad panid oma vajadused kindlasti kirja, kui kliendid ettevõtte toodete vastu vähemalt veidigi huvi tundsid. See teave saadeti klientidega suhtlevale osakonnale. Telefonimüügidivisjoni töötajad olid sihikindlad oma eesmärke kõigi vahenditega saavutada ja see neil ka õnnestus. Kuid nagu hiljem selgus, oli müügisumma vaid 2,5 miljonit dollarit.

Mis põhjustas ebaõnnestumise? Organisatsiooni eesmärkide saavutamise analüüs näitas, et plaani täitmiseks kustutasid töötajad vanu kirjeid ja lõid uusi, olles samas liiga optimistlikud müügi tõenäosuse suhtes. Näiteks Jekaterinburgis asuvale kliendile helistades said töötajad teada, et ta soovib 3 kuu jooksul osta tooteid 20 miljoni dollari väärtuses ja 2-3 aasta jooksul 600 miljoni dollari eest.

Ja süsteem näitas, et selle kliendiga tehtud tehingute summa 3 kuu jooksul on 600 miljonit dollarit. See tähendab, et peamine eesmärk (müük) asendati teisese eesmärgiga (süsteemi täitmine andmetega eeldatava tehingute arvu kohta tulevikus).

Kuidas saavutada eesmärke vastavalt "Ivani lolli strateegiale"

Muutuv majanduskeskkond, uued tehnoloogiad ja konkurendid esitavad väljakutse ettevõtete tippjuhtidele ja töötajatele. Varasemad kogemused, praktikas juba katsetatud lahendused ei anna soovitud efekti. Uute võimaluste otsimine on seotud riskiga, seega tekib ummikseisu tunne.

Eilsetest tegudest loobumiseks ja probleemi lahendamiseks kasutage strateegiat "Ivanushka the Fool". Kuidas see tehnoloogia töötab, õppige elektroonilise ajakirja "Commercial Director" artiklist.

Arst räägib

Eesmärkide saavutamiseks järgige valemit "eesmärk - missioon - poliitika"

Eric Blondeau,

Venemaa hüpermarketite võrgu "Mosmart" peadirektor, Moskva

Organisatsiooni strateegia aluseks on ettevõtte ressursid. Selle ehitamisel soovitan kinni pidada valemist "eesmärk - missioon - poliitika".

Organisatsiooni eesmärk peab olema täpsustatud. Iga töötaja peaks seda teadma. Meie eesmärk on tõsta ettevõtte kapitalisatsiooni. Eesmärk põhineb missioonil ja see põhineb ettevõtte neljal postulaadil:

1. Mitmeformaadilise jaeketi "Mosmart" kliendid saavad kõrgeima kvaliteediga teenust, mis vastab kõige nõudlikumatele nõuetele.
2. Ettevõtte eesmärk on rahuldada kõik klientide vajadused.
3. Meie organisatsioon kasutab tarbijatega töötamiseks uuenduslikke viise ja täiustab neid pidevalt.
4. Meil on suurepärased tingimused töötajate professionaalseks kasvamiseks ja arenemiseks.

Missioon on omamoodi vundament. Juhtimisprioriteedid põhinevad ettevõtte poliitikal. Selle fookuses on inimesed, varad, rahandus ja tooted. Iga töötaja, keda ettevõte on koolitanud, on selle poliitikaga kursis. Juhtimine on täielikult selle poolt määratud. See näitab isegi organisatsiooni personali võimet saavutada seatud eesmärke, ettevõtte arhitektuuri jne.

Meetodid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks

Eesmärgi saavutamise teed (kuidas seda saavutada) vaadeldakse üldises mõttes, nimelt seda, milliseid tegevusi organisatsioon läbi viib. Et vältida segadust ja arusaamatusi ülesannete täitmise protsessis, peaksid juhid välja töötama täiendavad plaanid ja konkreetsed juhised eesmärkide saavutamiseks. Strateegia kõigi punktide rakendamise protsessi tuleks siluda.

Ametlikul planeerimisel on järgmised põhikomponendid: taktika, poliitika, protseduurid ja reeglid.

Taktika. Pikaajaliste plaanide elluviimiseks on vaja luua lühiajalised, mis on nendega kooskõlas. Lühiajaline strateegia on taktika. Iseloomustame taktikalisi plaane:

• Taktika väljatöötamine toimub strateegia väljatöötamisel.
• Strateegia väljatöötamisel osaleb tavaliselt tippjuhtkond ning taktika ülesehitamise eest vastutavad keskastmejuhid.
• Taktika on lühiajaline tegevusplaan, erinevalt strateegiast, mis on pikaajaline.
• Strateegiliste tulemuste täielik avalikustamine ei pruugi olla võimalik mõne aasta jooksul, samas kui taktika rakendamise tulemused on üsna kiiresti tuvastatavad. Neid on lihtne konkreetsete tegevustega seostada.

Poliitika. Kui strateegia ja taktika on välja töötatud, peavad juhid määratlema täiendavad juhised, et töötajad ei läheks segadusse ega tõlgendaks ettevõtte plaane valesti. See tähendab, et me peame välja töötama poliitika.

Poliitika on tegevuse ja otsuste tegemise üldine juhend. Selle ülesanne on hõlbustada eesmärkide saavutamist.

Reeglina tegelevad poliitika kujundamisega tippjuhid. Seda arendatakse pikka aega. See suunab tegevuse eesmärgi saavutamisele või ülesande täitmisele. See selgitab, milliseid meetodeid tuleks kasutada seatud eesmärkide saavutamiseks. Poliitika aitab hoida eesmärke stabiilsena ja vältida lühinägelike otsuste tegemist.

Protseduurid. Tegevuse suunamiseks on vaja enamat kui lihtsalt poliitikat. Samuti on juhtide poolt protseduuride väljatöötamine kohustuslik. Saadud õppetundide kasutamine otsuste langetamiseks tulevikus võib olla organisatsioonile väga kasulik. Mineviku meeldetuletused aitavad vältida valesid tegusid. Olukorra sagedase kordumise korral otsuse väljatöötamisel püüavad juhid reeglina kasutada tõestatud tegevussuunda, pidades seda õigeks.

Protseduur on konkreetses olukorras tehtavate toimingute kirjeldus.

Reeglid. Kui plaani saab edukalt ellu viia ainult siis, kui ülesanne on täpselt täidetud, võib juhtkond otsustada, et valikuvabadust ei tohiks olla. Seda saab täielikult välistada isegi siis, kui on võimalik töötajate selline käitumine, mis võib põhjustada soovimatuid tagajärgi. Juhtkond saab välja töötada reeglid personali tegevuse piiramiseks, et tagada konkreetsete ülesannete teatud täitmine.

Reegel näeb ette teatud toimimisviisi konkreetses üksikus olukorras.

Reeglite ja protseduuride erinevus seisneb selles, et need reguleerivad konkreetse ja piiratud probleemi lahendamist, protseduurid on aga juhised tegutsemiseks olukordades, kus mitu järjestikust toimingut on omavahel seotud.

• Kuidas meeskonda juhtida: koosta tegevuskava

Tõhus strateegia organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks

Strateegia on reeglite ja tehnikate kogum, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni peamine pikaajaline arengueesmärk.

Ettevõtte arengustrateegia väljatöötamisel tuleb järgida järgmisi nõudeid:

• strateegia valikul võib lähtuda juhtimise intuitsioonist ja kogemusest, kuid kui teostatav ja kvaliteetne see saab olema, sõltub eelkõige selle väljatöötamise metoodikast, olukorra analüüsist ja muutumise suundumustest, võttes arvesse peamisi eduka arengu tegurid;
• kui arengustrateegia ei põhine konkreetsel, arusaadaval ja realistlikul eesmärgil, siis edu ei saavutata; sellest eesmärgist peaks saama juhtimise eesmärk, organisatsiooni potentsiaali peegeldus;
• strateegia elluviimisse on kaasatud inimesed, seetõttu pidage selle väljatöötamisel meeles vajadust arvestada inimteguriga. Ükskõik milline ideaalne strateegia ka poleks, saab seda ellu viia ainult siis, kui töötajad on selle elluviimisest huvitatud;
• strateegia ei ole ainult tegevuse tõenäoliste tulemuste kogum ja jada, vaid ka võime selle etapid ajas jaotada. Strateegia väljatöötamine eeldab õige ajastuse arvutamist ning selle elluviimine nõuab aja efektiivset kasutamist.

Organisatsiooni strateegia on programm, mis võimaldab tulevikku suunatud juhtimist. Sellega seoses peavad juhtimistehnoloogiad, personali väljaõppe tase, sotsiaalpsühholoogiline olukord ettevõttes vastama strateegia sisule.

Ettevõttel võib olla rohkem kui üks strateegia. Mõelge kõige olulisemale - majanduslikule. See annab vastused küsimustele “Mida ja kui palju toota?”, “Milliseid meetodeid ja vahendeid tootmiseks kasutada?”, “Kellele ja millal toota?”

Need küsimused selguvad, kui majandusstrateegias on selgelt reguleeritud:

• kuidas uurida konkurentsieelise tingimusi;
• kuidas uurida potentsiaalsete kaupade ja teenuste turge ning valida selliseid tegevusvaldkondi, mis võimaldavad ettevõttel olla muutuvates turutingimustes paindlik ehk orienteeruda ümber töötama kõige soodsamas majandus-, õigus- ja sotsiaalses tsoonis;
• kuidas kujundada organisatsiooni sortimendiportfelli nii, et see oleks asjakohane ja rahuldaks potentsiaalsete klientide (nii kodumaiste kui ka välismaiste) individuaalseid ja tootmisvajadusi ning tagaks selle alusel ka selle, et ettevõte saaks regulaarselt majanduslikku kasumit ehk sellist, mis võimaldab rakendada laiendatud paljundusprogrammi ;
• kuidas jaotada organisatsiooni oma- ja lisavahendeid (väljastpoolt meelitatud) erinevate tegevusalade vahel nii, et nende kasutamise tootlikkus (kasumlikkus) oleks kõrgeim;
• kuidas suhelda tootmistegurite, väärtpaberite, valuutaturgudega, et suuta hoida ettevõtte strateegilist potentsiaali majanduslikus mõttes tasemel, mis tagab konkurentsieelise kogu elutsükli vältel;
• milline peaks olema hinnapoliitika, et see suudaks tagada organisatsiooni jätkusuutlikkuse tulevikus nii traditsioonilistes turusegmentides tegutsedes kui ka uusi arendades;
• kuidas varakult avastada eeldusi kriisinähtuste tekkeks nii riigi majanduses ja selle tööstusharudes kui ka organisatsiooni sees; kuidas vältida ettevõtte maksejõuetust, selle kokkuvarisemist.

Kehtestades reeglid ja tavad, mis võimaldavad neid tegevusvaldkondi tõhusalt ellu viia, peaks ettevõtte majandusstrateegia alates hetkest, mil tema tootmisprofiil hakkab kujunema ja kogu sellele järgnev tegevusaeg, olema suunatud sellele, et konkurentsieelise hoidmine, pankroti ärahoidmine, hea kasumi tagamine pidevalt muutuvates tingimustes.

Eelpool käsitletud majandusstrateegia aspektide analüüs võimaldab mõista, et tõhusaid strateegilisi otsuseid on võimalik välja töötada ainult suurte erineva iseloomuga teabe kogumise teel, mis tuleb kõigepealt koguda. Need on organisatsiooni peamised tegevused strateegia väljatöötamisel:

• läbirääkimiste pidamine erinevate strateegiliste mõjurühmadega, potentsiaalsete tooraine ja tarnete tarnijate, ostjate, klientidega jne;
• strateegiliste otsuste otsene väljatöötamine.

Majandusstrateegia komponendid: kaubastrateegia; hinnastrateegia; interaktsioon ressursside, raha, väärtpaberite turgudega, tehingu- ja tootmiskulude vähendamine; välismajandus- ja investeerimistegevus; personali stiimulid; pankroti ennetamine.

Kõiki neid majandusstrateegia komponente ühendab asjaolu, et need moodustavad motiivid, mis ajendavad langetama üht või teist strateegilist otsust ning tagavad organisatsiooni eesmärkide saavutamise tulemuslikkuse.

5 kuldreeglit organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks

Organisatsiooni pikaajalise eesmärgi saavutamist võib võrrelda maratoni läbimisega. See on test, kui vastupidav sa oled, distsiplineeritud ja suuteline keskenduma peamisele. Järgmiste reeglite järgimine aitab teil väärikalt finišisse jõuda:

Reegel 1. Eesmärk peab olema üks

Ettevõttel peaks olema üks pikaajaline eesmärk. Vastasel juhul on eesmärkide vaheline konflikt vältimatu, mis on täis jõupingutuste ja tähelepanu hajumist mitmes suunas.

Laadige materjal alla:

Arst räägib

Ärge püüdke saavutada kahte pikaajalist eesmärki korraga

Mihhail Nikolajev,

Kunagi tegime vea, kui asusime korraga lahendama kahte pikaajalist ülesannet: tõusta Venemaa veinitootjate liidriks ja jõuda isemajandamiseni. Lühikese aja möödudes sai selgeks, et need eesmärgid on üksteisega vastuolus. Esmaklassilise veini tootmisega on võimatu teenida tohutut kasumit. Põhimõtteliselt teenivad oma varandust need, kes teevad suures koguses veini imporditud veinimaterjalide baasil. Viinamarjade isekasvatamine oma tootmiseks (mida me teeme) nõuab palju raha, vaeva ja aega. Olles sellest aru saanud ja hästi läbi mõelnud, mitmekesistasime oma äri ja hakkasime tootma kõrge marginaaliga jooke – konjakit ja šampanjat. Kuigi peamiseks eesmärgiks jäi kvaliteetse vene veini tootmine.

Reegel 2. Eesmärk peaks olema võimalikult konkreetne.

On vaja, et eesmärgi saavutamise astet oleks võimalik mõõta. Näiteks ülesanne "tootmise laiendamine" on ebakindel, seda tuleb täpsustada: "toodangu kahekordistamine 3 aastaga uue töökoja käivitamisega." Lisaks on oluline väline hinnang – sõltumatute turuekspertide ja reitinguagentuuride arvamus. Seetõttu on võimalik ülesande "saavutada kõrgema kvaliteediga toodete väljastamine" teine ​​sõnastus: "saada ekspertide kõrge hinnang".

Klientide ülevaated, soovid ja soovitused ning eksperthinnangud aitavad eesmärki saavutada eksimata ja hetkekasumiga seomata. Alati tahad välja lasta lihtsamat toodet, sest see ei mõjuta müügiturgu. Ja tagasiside tekitab soovi investeerida toote täiustamisse.

Reegel 3. Peate jaotama tee eesmärgini juhitavateks etappideks

Töötage välja samm-sammult taktikaline plaan, mille rakendamisel peate:

• vähendada tootmiskulusid, vabanedes varadest, mis ei ole stabiilse sissetuleku allikas ja millel puudub müügipotentsiaal;
• muuta organisatsiooni sortimendiportfelli, mis positsioneerib end konkreetsemalt. Soovitav on jagada oma tootesari segmentideks (lisatasu, ökonoomne);
• suurendada ettevõtte marginaali komponenti.

See plaan tuleks ellu viia 3 aasta jooksul. Esimene aasta on piisav kulude vähendamiseks, teine ​​- liini taaskäivitamiseks. Kolmandaks aastaks tuleb jõuda isemajandamiseni.

4. reegel

Isegi õige planeerimise ja ülesannete täpse aja määramise korral võivad tekkida objektiivsed asjaolud, mis nõuavad tegevuse ajutist peatamist või plaani korrigeerimist. Algse tellimuse juurde naasmine on aga kohustuslik. Mida varem see juhtub, seda parem. Valitud teelt kõrvale pöörata ja vanu ülesandeid täitmata jätta, võttes enda peale uute lahenduste, on võimatu.

Reegel 5. Plaane tuleb korrigeerida

Teel eesmärgi poole puutute tõenäoliselt kokku ettenägematute raskustega. Olge valmis vastavalt uutele oludele plaane muutma.

Arst räägib

Plaanid ei vasta alati tegelikkusele

Mihhail Nikolajev,

firma "Nikolajev ja pojad" tegevdirektor ja kaasomanik, lk. Moldavanskoe (Krimmi piirkond, Krasnodari territoorium)

Meil ei olnud plaanis brände hinna järgi aretada, kuid pärast aastast töötamist ja andmeid analüüsides nägime, et premium-veinide müügiga läheb sama hästi kui odavate veinijookide müügil. Kui tõstsime väikeste partiidena toodetava ja kalli omahinnaga premium-veini hinda, kogesime ostjate seas arusaamatust: nad uskusid, et kodumaine jook ei saa olla kallis. Sellegipoolest kasvas marginaal – selle tulemusena kasvas projekti tasuvus. Majandussegmendi puhul pidime turustajatega välja töötama kompromisslahenduse, mis võimaldas kohandada müügihinda riiulil oleva odavusega.

Selle kaubamärgi tasuvus sai võimalikuks tänu müügi kasvule. Tänu sellele on premium-sarjast saanud ettevõtte nägu ning soodsate jookide müük on kiirendanud liikumist isemajandamise suunas ning kogunud vahendeid premium-brändi arendamiseks.

Kuidas saavad töötajad aidata organisatsioonil eesmärke saavutada?

Näiteks olete seadnud eesmärgi. Järgmine etapp on personali kaasamine selle elluviimisse ja nende võimekuse hindamine lõpuni jõuda. Parim on korraldada eesmärgi esitlus, millele järgneb ajurünnak. Ärge kaotage tuju, kui teid kritiseeritakse. Kuulake iga töötaja arvamust. Oskus oma töötajate abiga eesmärke saavutada näitab suurepäraseid juhtimisoskusi.

Ühes organisatsioonis vähenes müük aastatel 2003-2004. Osa töötajatest langes vähendamise alla, teised töötajad olid ebakindlas olukorras. Neil oli vaja välja töötada uus turg. Osariiki jäi umbes 20 inimest. Korraldati nõupidamine, raporteeriti ettevõtte hetkeolukorrast ja visandati põhieesmärk.

Iga töötaja peaks pakkuma välja oma viise eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks ning rääkima ettekandes, kuidas ta probleemi lahendaks.

Nädal hiljem oli valmis 20 projekti koos konkreetse töövaldkonna spetsiifika kirjeldusega. Üldkoosolekul selgitati välja kõige väärtuslikumad ettepanekud. Nende põhjal töötati välja üldplaan, mille järel määrati igale töötajale individuaalsed eesmärgid. Suur tähtsus oli asjaolul, et nad olid need praktiliselt enda jaoks paika pannud ja seetõttu valmis neid ellu viima.

Uus strateegia avaldas müügile tugevat mõju: esimese 3 kuuga langes ettevõtte käive märgatavalt. Töötajad said aga toimuvast aru ja jätkasid kõvasti tööd. Juhtkond, hinnates asjaolusid, millesse töötajad sattusid, eraldas raha nende materiaalseteks ergutusteks. Aasta lõpuks kasvas organisatsiooni käive 35%.

Arst räägib

Seadke saavutatud tulemuste põhjal eesmärgid

Vladimir Mošenkov,

Tegevjuht, Audi Center Taganka, Moskva

Nii endale kui ka töötajatele eesmärke seades tuleb võtta aluseks juba saadud tulemused. Näiteks müügitulu eelmisel aastal ulatus teatud summani. See tähendab, et sel aastal peaksite saavutama veidi kõrgemad näitajad, kuid mitte mingil juhul madalamad. Peate seadma eesmärgid, võttes arvesse olemasolevaid ressursse.

Kui organisatsiooni krediit on võrdne 100% omakapitalist, siis tuleks seda planeerimisel arvestada. Arvestada saab ainult nende ambitsioone.

Eesmärk peab olema kvantifitseeritav. Peate teenindama nii palju kliente, müüma nii palju kaubaühikuid. Täpsustage oma eesmärgid. Näiteks on eesmärk müüa aasta lõpuks 2000 autot. Teil on vaja pidevat müügi jälgimist, et mõista, kas jõuate eesmärgile lähemale. Kui see on lõputult sõnastatud, on rakendamine võimatu. Pärast põhieesmärgi seadmist tuleks see väiksemateks jagada.

Kui ettevõte areneb järk-järgult, viitab see selle kompetentsele juhtimisele. Selgitame sama näitega. Teie eesmärk on müüa 2000 autot aastas. Kokku müüdi pealinnas 10 000 autot. See tähendab, et hõivate 20% turu mahust. Arvesse tuleks võtta kahte nüanssi.

Esiteks- peate müüma 2000 autot, isegi kui müüakse ainult 2500.

Teiseks nüanss - olukorra kohustuslik analüüs pärast eesmärgi saavutamist. Näiteks müüsite 2000 autot, aga Moskvas müüdi kokku 12 000. See tähendab, et konkurendid müüsid 10 000, mis viitab vajadusele teie strateegiat täpsustada. Organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamine oli võimalik, on vaja pidevalt latti tõsta.

Lisaks on teie poolt välja toodud eesmärkide saavutamine võimalik ainult siis, kui organisatsiooni töötajad on selleks motiveeritud ja ettevõtte prioriteedid ühtivad nende omadega. Seda on võimalik saavutada ettevõttekultuuri arendamisega, premeerimissüsteemi nõuetekohase väljatöötamisega, usaldusliku õhkkonna loomisega, töötajate ja juhtkonna isikliku suhtluse võimaluse pakkumisega.

On väga oluline, et juht hindaks õigesti töötaja potentsiaali ja määraks kindlaks tema prioriteedid. Töötajad peaksid nägema oma ülemust eeskujuna.

Kuidas visualiseerimine aitab kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele

Visualiseerimise kui personalitööriista väljavaated organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks on mitmekesised ja mastaapsed.

Töötajate tõhusaks juhtimiseks peate neid mõjutama, kasutades selleks erinevaid meetodeid sihipäraselt ja doseeritult:

• stimuleerida neid (teatud vajaduste ja nõuete rahuldamise alusel);
• teavitama (pakkuma tööprotsessi iseseisvaks planeerimiseks ja korraldamiseks, samuti arendamiseks vajalikku teavet);
• veenda (miks mõjutada töötaja isiklikke väärtusi);
• sundima (kasutama haldusmeetmeid, et sundida neid oma kohustusi täitma).

Enamikku neist tehnikatest on lihtsam tajuda, kui neid visuaalselt esitada.

Visualiseerimine üldises mõttes on tehnikate ja meetodite kogum, mis võimaldab teisendada arvulist teavet (staatilised ja dünaamilised protsessid) visuaalseks spektriks, mida on mugav tajuda.

Visualiseerimine võimaldab visuaalselt ja lihtsalt demonstreerida peaaegu kõiki protsesse alates iga töötaja isiklikest tulemustest kuni üldiste saavutuste ja pikaajaliste strateegiliste plaanideni.

Visualiseerimistööriistade suur tähtsus on tingitud mitmest põhjusest.

1. Visualiseerimisvahendid võimaldavad esitleda strateegiat ligipääsetaval viisil ja kirjeldada ettevõtte äriprotsesse töötajatele graafilisel kujul.
2. Organisatsiooni kuvandi kujundamisel mängivad olulist rolli visuaalsed objektid - videod arenguloost, saavutustest, grandioossetest plaanidest, sümbolist ja logost.
3. Üks parimaid tööriistu on infograafika, mis annab lihtsa ja visuaalse esituse tegevuste tulemustest teatud aja jooksul.
4. Iga töötaja individuaalne ajakava koos edukate projektide näitajatega (tehingud, müük, ametialased saavutused) on hea viis personali motiveerimiseks.
5. Videomaterjalide, infograafika kasutamine, veebiseminaride kuulamine erialase koolituse käigus on tõhus viis kvalifikatsioonitaseme tõstmiseks ning uute teadmiste ja oskuste omandamiseks.
6. Et luua meeskonnas optimaalne mikrokliima ja tekitada töötajates ühtekuuluvustunnet ühise eesmärgi nimel, kujundavad ja levitavad paljud turuliidrid korporatiivseid ja kollektiivseid väärtusi.
7. Üks viis töötajate motiveerimiseks on mängulisus. See hõlmab nende kaasamist ettevõtte mängu või võistlusse.

See pole veel kõik visualiseerimisvõimalused. Võttes arvesse asjaolu, et nüüd kasutavad kõik mobiilseadmeid ja neil on pidev juurdepääs Internetile, on programmeerijad välja töötanud palju tööriistu, mis pakuvad katkematut suhtlust organisatsiooni iga töötajaga.

Siin on näited vaid mõnest tarkvarast, mis abistab meeskonna juhtimist ning suudab töötajaid motiveerida ja teavitada, tagades nende pideva suhte:

1. Organisatsiooni visualiseerimine Nakisa poolt- programm, mis visualiseerib organisatsiooni struktuuri. Selles saate vaadata kõigi töötajate andmeid, analüütilisi näitajaid (personalispetsialistidele ja juhtidele). Sotsiaalvõrgustik on tarkvarasse integreeritud.
2. Andmekvaliteedi konsool- see programm võimaldab leida vigu ning analüüsida personali- ja organisatsiooniandmeid. Selle kasutamine tagab erinevate vigade õigeaegse avastamise. Nende graafiline ekraan on saadaval.
3. edu planeerimine on talendijuhtimise tööriist. Tema abiga on soovitatav valida personali põhinäitajate järgi, samuti luua järglaste kogum.

Kaizen kui tõhus meetod organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks

Raske eesmärgi saavutamiseks on lihtne meetod: liikumine selle poole peab olema aeglane, kuid kindel. Selle meetodi nimi on "kaizen".

1. Esitage väikseid küsimusi. Tihti on küsimused, mida juhtkond oma alluvatele esitab, liiga rasked: "Millised on teie igapäevased tegevused, mis aitavad ettevõttel turuliidriks saada?" Sellised küsimused ajavad töötajad närvi. Parem viis küsida on: "Milliseid tegevusi saate soovitada tootmisprotsessi või toote täiustamiseks?" Näiteks märkas American Airlinesi stjuardess, et enamik reisijaid jättis salatites oliivid söömata, millest ta teatas juhtkonnale. Saanud teada, et lennufirma poolt pakutavate roogade hinnad sõltuvad neis sisalduvate koostisosade arvust (keeruliste mitme koostisosaga roogade puhul on need kõrgemad), otsustas juhtkond tellida salati ilma oliivideta. See võimaldas meil säästa 400 tuhat USA dollarit.
2. Astuge väikeste sammudega. Toimingud, mis ei muuda tavapärast töövoo kulgu, ei hoiata töötajaid. Meditsiinikeskus kaotas kliente: nad pidid liiga kaua ootama oma järjekorda ja liikusid edasi konkurentide juurde. Probleemi lahendamiseks ei olnud võimalik palgata lisatööjõudu ega piirata vastuvõtu kestust. Kuid juhtkond leidis väljapääsu: õde vabandas isiklikult iga patsiendi ees, kes pidi kaua ootama, ja arst tänas teda lahkudes siiralt kliiniku valimise eest. Võetud meetmed viisid patsientide väljavoolu vähenemiseni mõne kuuga 60%.
3. Lahendage väikesed probleemid.Üks Toyota juht muutis peamist komplekteerimisreeglit: varem tegi konveieri liikumise ajal töötaja vaid ühe toimingu ning toodangu kvaliteedikontroll oli inspektori ülesanne. Pärast muudatusi kinnitati kogu liini ulatuses nöörid, mille abil sai töötaja abiellumise tuvastamisel konveieri igal ajal peatada. See võimaldas oluliselt parandada toodete kvaliteeti. Väikeste probleemide õigeaegne tuvastamine ja kõrvaldamine peaks olema prioriteet. See aitab vältida nende arenemist süsteemiveaks.
4. Andke välja väikesed preemiad. Ameerika ettevõte Southwest Airlines premeerib töötajaid suurepäraste töötulemuste eest, jagades toodetele kuponge (5 dollari eest). See praktika näitab, et sellised stiimulid pole vähem tõhusad kui kallid kingitused ja suured boonused. Seda on lihtne seletada: suured preemiad põhjustavad suurenenud vastutustunnet, loominguline impulss võib kustuda. Väikesi kingitusi saades innustuvad inimesed veelgi produktiivsemalt töötama.

• Tõhus tootmine ja Kaizen: rakendused ja tulemused

Arst räägib

Miks on vaja konkurente aidata

Michael Roach,

Tiibeti tehnikate rakendamise ekspert, New York

Meetoditest, mida mulle meeldib kasutada, tasub esile tõsta 4-sammulist eesmärgi saavutamise tehnikat. Nende tiibetikeelsed nimed on Shi, Samba, Sherpa ja Tartuk.

Samm 1. Otsustage oma soovide üle. Mõte peab olema selge. Näiteks olete ettevõtte juht või teie soov on suurendada kasumit 30%.

2. samm Leidke keegi, kellel on sama soov, ja aidake teda. See tähendab, et peate leidma ettevõttele omaniku või juhi, kellel saate aidata kasvada. See pole lihtne, sest me näeme teisi tavaliselt konkurentidena ega taha kulutada aega ja raha nende aitamiseks (mõelge sellele, et The Coca-Cola Company aitab PepsiCo-d). Kuid see on selle tehnika nõue: peate pakkuma tasuta abi kolleegile, kes soovib oma sissetulekuid suurendada. Selgitage talle oma initsiatiivi aidata tahtmatult vaimset seemet istutada. Ajage ühe tunni nädalas, näiteks reede õhtul, kellegi teise asju. Ma ei tea, kuidas Venemaal on, aga USA-s pole kombeks reede pärastlõunal töötada. Seetõttu ei mõjuta teiste aitamiseks kulutatud tund teie asju negatiivselt. Mida saate teiste heaks teha? Saate aidata kodulehe, turunduse, uue toote arendamisel.

3. samm Abi tegevuses. Näiteks leidsin juba treeningtegevusi tehes ühe Mehhiko võistlejakoolitusorganisatsiooni, kelle eesmärgiks oli käivitada oma koolituskursus. Soovitasin tal välja töötada ühine programm. Tänu sellele osales loengus mitu tuhat kuulajat.

4. samm Ole õnnelik, et aitasid kedagi teist. Eelnevate sammude käigus istutate mõttes seemne. Kastmata ja väetamata ei pruugi ta aga võrsuda. Kuidas seda teha? Enne magamaminekut mõelge, kuidas aitasite oma kolleege. Kui mõte teeb õnnelikuks, siis ole kindel, et see mõjub seemnele nagu vesi ja väetis. Regulaarne "kastmine" tagab kiired võrsed ja neist kasvab see, mida soovite.

10 levinumat viga, mis takistavad sul oma eesmärke saavutamast

Viga 1. Motivatsioon puudub ja jätkad eesmärgi nimel tööd.

Sest asju ei saa pooleli jätta.

See on tõesti nii. Ja viga pole mitte selles, et sa ei jäta alustatut pooleli, vaid selles, et töötad ilma entusiasmita.

Ja asi pole selles, et töötades vastumeelselt, kogudes kogu tahtejõu rusikasse, kulutate palju aega ja energiat, häälestudes igale tegevusele pikka aega. Ja see, et teete järjest vähem tõhusalt ja isegi kui saavutate seatud eesmärgi, ei jää te (või teie klient) tulemusega rahule.

Motivatsioon võib kaduda, keegi pole selle eest kaitstud. Suurepäraste tulemuste saamiseks on selle olemasolu aga kohustuslik kuni ülesande lõpuni.

Viga 2. Eesmärk on sõnastatud valesti

Eesmärkide ebatäpne sõnastamine või nende määratlemine soovidena viib selleni, et need muutuvad füüsiliselt kättesaamatuks. Ja nendega töötamine on sarnane mittenähtavale sihtmärgile tulistamisega.

Kui eesmärk on õigesti sõnastatud, siis kõlab see konkreetse tulemusena, mida saab mõõta, näha või tunda. On erinevaid meetodeid, mis soovitavad kasutada 5–14 kriteeriumi eesmärgi määramisel, et tagada koostise tõhusus.

Viga 3. Eesmärk ei vasta teie väärtustele või pole üldse teie oma.

Näitena võib tuua õigete väärtushinnangutega ausa inimese soovi teha kiiresti raha ebaausate vahenditega. Ja see ei õnnestu tal üldse.

Teine näide: inimese eesmärk on kirjutada lõputöö, kuigi tal pole seda üldse vaja, aga isa nõuab peale. Või soovib ta osta kalli auto, et tõsta oma väärtust kolleegide silmis.

Kui eesmärk pole sinu oma, siis on selle saavutamine kas võimatu või ei too sulle rõõmu, rahulolutunnet ja tunnet, et sa pole asjata proovinud.

Seetõttu analüüsige kindlasti oma väärtustele vastavuse eesmärki. Kui kahtlete, et see on teie oma, on selle ümberkujundamine vajalik.

Viga 4. Plaan on kirjas tegude vormis. Sa mõtled nagu "protsessor"

Seda viga pole protsessi metaprogrammiga inimestel nii lihtne märgata. Tulemuste, saavutuste ja kontrollnimekirjade näol maailma esindavate “resulters” hinnangul on “töötlejad” ajast maha jäänud. Kuid see pole nii, neid iseloomustab lihtsalt "voogesitus". Nende jaoks on protsessi täielik sukeldumine ja lõputu täiustamine normaalne, kuna puuduvad konkreetsed väljumiskriteeriumid.

Kui plaan sisaldab nimekirja, mida tuleks teha, siis on selle autor kindlasti "töötleja". Ja seda tüüpi plaanide efektiivsus on madalaim. Nende täitmine võtab liiga kaua aega ja enamikul juhtudel ei saa neid üldse täita.

Kui näete end "töötlejana", ärge heitke meelt. Ärge proovige muutuda "tulemuseks", sest teil on oma eelised. Kasutage plaanide koostamisel lihtsalt "tulemuste" väljatöötatud malle. Siis olete tõhus.

Viga 5. Mõned plaani sammud sõltuvad asjaoludest ja teistest inimestest.

Kui see nii on, siis ära välista võimalust, et jääd ilma enda süül plaanist kogu aeg maha.

Põhimõtteliselt on see inimeste jaoks iseenesestmõistetav: “Kuidas saakski teisiti olla? Isegi poodidel on lahtiolekuajad!» Kuid selle lähenemisviisi kasutamine eeldab sõltuvust teistest. Loomulikult on võimatu täielikult välistada sinust sõltumatute tegurite mõju, kuid plaan ei tohiks kindlasti neist sõltuda.

Viga 6. Sinu eesmärkides pole süsteemi, haarad kinni ühest, siis teisest

Kujutage ette, et teie ülesanne on koguda ämber vett. Selle täitmiseks võtad järvest vett kruusi sisse. Ämber on teie eesmärk ja kruus on teie igapäevane maht. Plaani järgi saab ämber täielikult täis näiteks 20 päevaga.

Kujutage nüüd ette, et seal on 5 ämbrit (või rohkem, mitu eesmärki teil on) ja valate pidevalt kruusist vett erinevatesse ämbritesse. Ja 20 päeva pärast pole ükski neist valmis. Nagu 40 ja 60 päeva jooksul.

Eesmärk saavutatakse umbes 80-100 päevaga. Kas see sobib sulle? Tõenäoliselt peate sel juhul mõnest eesmärgist loobuma. Või võtate kõik korraga ette, kuid te ei saa soovitud tulemusi.

Kuid ainult ühele eesmärgile keskendumine on samuti ebasoovitav. Seda võib võrrelda 20 päeva sama toidu söömisega – varsti hakkab igav. Töötada välja üldplaan ja prioriteetide süsteem.

Viga 7. Eesmärk on kas liiga suur ja sa ei tea, kust alustada, või liiga väike ja ei pane sind käima.

Et mitte olla motiveerimata, seavad inimesed sageli liiga ambitsioonikaid eesmärke ega tea, kust nende saavutamist alustada. Või vastupidi, kardetakse suuri eesmärke ja motivatsioon kaob. Võib tunduda, et väljapääs on kesktee leidmine, kuid see pole õige lahendus.

Peate seadma eesmärgi, et selle ulatus oleks teie inspiratsiooniks piisav. Kuid samal ajal peab see olema saavutatav ja realistlik. Ärge vaadake sihtmärke tasane, kasutage pesitsusnuku põhimõtet.

Viga 8. Oled pidevalt hajameelne, ära hoia fookust eesmärgil.

Tegelikult ei näita see, kui hästi suudate keskenduda. Lõppude lõpuks, kui inimest huvitab, mida ta teeb, pole keskendumisega probleeme. Raskus seisneb eesmärgi saavutamise protsessi rutiinseks muutmises.

Selle lahendamiseks peate suutma muuta rutiini huvitavaks protsessiks.

Viga 9. Süütate kiiresti uue sihtmärgi ja siis kaob teie huvi sama kiiresti ja te jätate sihtmärgi maha.

Sinu tegude edu on garanteeritud, kui oled seatud eesmärgile truu. Siin pole midagi keerulist: kui te pole valmis töötama enne, kui olete soovitud tulemuse saavutanud, pole eesmärk teie ja te ei vaja seda.

Eesmärkidega on raske töötada. Peamine raskus on OMA eesmärgi määratlemine. Kui saate sellega hakkama, on ülejäänu lihtne. See on nagu oma armastuse leidmine.

Kõik aga ei järgi eesmärgi kvaliteeti. Põhimõtteliselt püüavad kõik neist võimalikult palju kiiresti "tiksutada" ja skoori teha. Justkui see on kõige tähtsam...

Viga 10. Sa lükkad alustavaid tegevusi pidevalt edasi ja alustad nendega siis, kui kvaliteetseks tööks ei jätku aega ja energiat.

Tähtajalise motivatsiooni efektiivsus on kindlasti kõrgeim, kuid see variant on “koopamees”. On aeg võtta omaks kaasaegne tehnoloogia.

Teave ekspertide kohta

Mihhail Nikolajev Ta on lõpetanud Pennsylvania ülikooli humanitaarteaduskonna, kus õppis muu hulgas prantsuse ja hispaania keelt ning omandas bakalaureusekraadi kunstiteaduses. Lisaks õppis ta Whartoni koolis raamatupidamise, rahanduse, turunduse ja reklaami kursustel ning läbis ka mitmeid praktikaid, sealhulgas Deutsche Bankis ja FC Barcelona turundusosakonnas. 2012. aastal arendas ta Kiievis startup projekti ExpoPromoter ning pärast selle valmimist liitus TicketForEvent meeskonnaga müügijuhi ja turundajana. 2013. aasta jaanuaris sai temast Lefkadia ettevõtte peaturundaja ning septembris Nikolajevi ja Pojad kaubandusmaja peadirektor.

OÜ "Nikolajev ja pojad" Tegevusala: veinitehas. Töötajate arv: 150. Viinamarjaistanduste pindala: 80 hektarit. Kasvatatavate viinamarjasortide arv: 24. Tootmismaht: 180 tuhat pudelit erinevat sorti veini aastas.

Michael Roach- Üks Andin Internationali asutajatest, 2009. aastal ostis Warren Buffetti fond 250 miljoni dollari eest. Ta on raamatu "Diamond Cutter" (M.: "Avatud maailm", 2005) autor, milles ta rääkis oma ettevõtte ajaloost ja süstematiseeris Tiibeti põhimõtted, mis võimaldasid sellel õnnestuda. Seda raamatut on üle maailma müüdud üle 3 miljoni eksemplari. Viimased kümme aastat on ta pidanud seminare, õpetades ärimeestele tiibeti tehnikaid.

Organisatsiooni eesmärkide saavutamine eeldab organisatsiooni töötajate kindlat tootmis- ja juhtimistegevust ehk tegevuste kogumit, aktiivset käitumist. Seda iseloomustavad sellised tunnused nagu ajalis-ruumiline kindlus, spontaansus või korrapärasus, sõltumatus või alluvus jne.

Kui tegevus viib täielikult või osaliselt seatud eesmärkide saavutamiseni, loetakse see tulemuslikuks. Ligikaudu saab efektiivsuse määrata juba enne tegevuse enda algust potentsiaalse efektiivsusena; tegelik oleneb saavutusastmest, see tähendab praktikas saavutatud tulemustest. Kuna eesmärkide saavutamiseks kasutatakse erinevaid meetodeid, siis on õigustatud rääkida ka viimaste tulemuslikkusest.

Tegevuse efektiivsuse järgi tuleb eristada selle tasuvust ja kasumlikkust. Esimene on teatud positiivse tulemuse, näiteks kasumi, saamine; teine ​​näitab hinda, mis selle tulemuse eest tuli maksta, korreleerides selle kulude summaga. Mida rohkem tulemus ületab kulusid, seda säästlikum on tegevus.

Samas puudub säästlikkuse ja efektiivsuse vahel üks-ühele vastavus. Väga ökonoomne tegevus võib olla eesmärgi enda saavutamise, sellest eemale viimise mõttes ebaefektiivne ning tõhus tegevus võib olla ebaökonoomne, kui eesmärk saavutatakse liiga kõrge hinnaga. Natfak-tike nende kahe lähenemise vahel tuleb alati saavutada teatud kompromiss, mis põhineb antud tingimuste optimaalsel efektiivsuse ja ökonoomsuse suhtel.

Saadud tulemuste ja nendega kaasnevate kulude suhte muutumist soodsamas suunas nimetatakse tegevuse säästmiseks. Praktikas pole see kaugeltki alati võimalik ning sageli toimub selle stabiliseerumine ja isegi vastupidine protsess. Säästmine iseenesest saavutatakse mitmel viisil: kulude vähendamisega samade tulemustega; suurendada tulemust väiksema kulude kasvuga; tulemuste suurendamine, vähendades samal ajal kulusid (kõige soodsam variant); alandades tulemust veelgi suurema kulude vähendamisega.

Seega ei ole tegevuse ökonoomsus sugugi alati seotud selle kasumlikkuse tõusuga, kuna absoluutset tulemust on võimalik isegi vähendada, seega saab tasuvuse kriteeriumi arvesse võtta vaid antud eesmärgi saavutamise hindamisel ilma arvestamata. teistele.

Tõhusat tegevust iseloomustavad sellised tunnused nagu tõhusus, tehnoloogia ja organisatsiooni lihtsus ja ratsionaalsus, täpsus, elementide (seadmed, materjalid, töötajad) töökindlus, kõigi protsesside ja nende tulemuste kõrge kvaliteet, vastavus organisatsiooni, ettevõtte eesmärkidele, ettevõtte eesmärkidele vastavus. osalejate kõrge aktiivsus, töökus, töökus, visadus .

Puudutagem nüüd põgusalt kõige üldisemaid lähenemisi tootmis- ja juhtimistegevuse vajaliku efektiivsuse tagamiseks. Eelkõige tuleks rääkida selleks vajalike tingimuste varajasest loomisest teatud valdkondade eelispositsioonide näol, vältides nii praeguste kui ka tulevaste ebasoodsate asjaolude mõju, eriti nende, mille mõju võib olla pöördumatu.

Lisaks peab tegevuse elluviimine olema õigeaegne, mis nõuab selle alustamiseks edukaima hetke valimist, üksikute etappide optimaalset järjestust, põhjendamatute katkestuste ja ajakadude vältimist. Nende asjaolude arvestamise olulisust majandusprotsesside pideva keerukuse tingimustes on raske üle hinnata.

Tõhus tegevus on võimatu ilma manööverdusvabaduseta, mis hoiab ära ummikusse sattumise võimaluse. Kui sellist vabadust pole, siis tuleb tüli vältimiseks vahel oodata, mis võib kaasa tuua tegevuse alustamiseks soodsa hetke kadumise. Organisatsioonile tagab manööverdamisvabaduse pidev valmisolek nendeks, reservide otsimine, tingimuste loomine pakutavate võimaluste täielikuks kasutamiseks.

Tänapäeva tõhusa tegevuse kõige olulisem tingimus on tootmisprotsesside maksimaalne automatiseerimine ja arvutistamine, mis võimaldab vabastada inimest mitte ainult raskest tööst, vaid ka rutiinsete toimingute tegemisest, mis piiravad tema loomingulisi võimeid ja võimeid.

Praktika on näidanud, et praegu on selline kunagi laialt levinud tegevuse efektiivsuse tõstmise meetod nagu individuaalne spetsialiseerumine, mille puhul töötaja sai oma oskusi täiendada vaid teatud piirini, üha enam oma piiranguid. Seetõttu lisandub sellele tänapäeval tööülesannete ringi laiendamine, mida igaüks oma töökohal täidab, inimeste valdamine uute seotud ja iseseisvate elukutsete poolt.

Lõpuks saavutatakse tootmis- ja juhtimistegevuse efektiivsuse ning organisatsiooni eesmärkide saavutamise oluline tõus siis, kui selle liikmed identifitseerivad need eesmärgid enda omadega, mis on võimalik ainult kõrgel küpsuse tasemel nii individuaalselt kui ka organisatsioonina. meeskond. Sellesse etappi jõudmine võimaldab arendada nn eesmärkide järgi juhtimist, mis on tänapäeval läänes üha enam levinud. Nüüd liigume selle põhitõdede tundmaõppimise juurde.