Uzrok sukoba je lična nekompatibilnost u nastavnom kadru. Tema: Proučavanje konflikata u nastavnom kadru

ovo djelo posvećen je sukobima u pedagoškim kolektivima. Ovaj problem je jedan od najvažnijih u savremeni sistem obrazovanje. Ali u isto vrijeme, nerazvijena. Pitanje je: "ZAŠTO?...". Uostalom, povoljno rješavanje sukoba zavisi od povoljne psihološke klime, od koje, pak, zavisi kvalitet obrazovanja NAŠE djece.

Nažalost, u ovom trenutku ovi problemi su daleko od toga da ih svi prepoznaju. Tako, prema jednom istraživanju, samo 2,5% direktora škola pokušava da savlada ideje kolaborativne pedagogije, samo 2,3% njih zanima pitanja samouprave. Ali direktor igra najvažniju ulogu u koheziji nastavnog osoblja, kao tima istomišljenika.

Nerazvijen je i problem adaptacije mladih stručnjaka u nastavnom kadru. Na kraju krajeva, mladi nastavnici jednostavno moraju znati kako se ponašati u novom timu, jer će članovi novog tima biti oprezni prema „pridošlicama“. Nadam se da će u bliskoj budućnosti ovaj problem dobiti najširu analizu, jer nepoznavanje kako postupiti u konfliktnoj situaciji može napraviti nepopravljive greške.

Ko ne zna drevna legenda o "Vavilonskom Pandemonijumu" - o nesrećnim graditeljima "Vavilonske kule" koji nisu mogli da završe posao koji su započeli samo zato što su govorili različitim jezicima i nisu mogli da se razumeju. Od pamtivijeka ljudi su shvatili istinu: uspješan zajednički rad moguć je samo kada se njegovi učesnici mogu dogovoriti, pronaći zajednički jezik.

Dakle, generalno, u nastanku sukoba mogu se razlikovati dvije strane – objektivna i subjektivna. Objektivno načelo u nastanku konflikata povezuje se sa složenom, kontradiktornom situacijom u kojoj se ljudi nalaze: loši uslovi rada, nejasna podjela funkcija i odgovornosti – takvi problemi spadaju u potencijalno konfliktogene, odnosno objektivno su mogući osnov. na koje napete situacije. Sposobnost rješavanja teške situacije bez dovođenja u sukob je znak socio-psihološke kulture osobe. U isto vrijeme, čisto lične štetne manifestacije u teškoj situaciji mogu je oštro pogoršati, uzrokujući sukob.

Upravljanje konfliktima je svrsishodan uticaj:

• otklanjanje uzroka koji su doveli do sukoba;
• korigovati ponašanje učesnika u sukobu;
• održavati potreban nivo konflikta, ne prelazeći granice koje se mogu kontrolisati.

Smatra se da konstruktivno rješavanje sukoba ovisi o sljedećim faktorima:

• adekvatnost percepcije sukoba, odnosno prilično tačna procjena radnji, namjera, kako neprijateljskih tako i svojih, ne iskrivljena ličnim sklonostima;
• otvorenost i efektivnost komunikacije, spremnost na sveobuhvatnu diskusiju o problemima, kada učesnici iskreno izraze svoje razumijevanje onoga što se dešava i izlaza iz konfliktne situacije,
• stvaranje atmosfere međusobnog povjerenja i saradnje.

Takođe je korisno da vođa zna koje su karakterne osobine, karakteristike ljudskog ponašanja karakteristične za konfliktnu ličnost. Sumirajući istraživanja različitih naučnika, možemo reći da se takvim kvalitetama može pripisati sljedeće:

• neadekvatna samoprocjena svojih mogućnosti i sposobnosti, koja može biti ili precijenjena ili potcijenjena. U oba slučaja, to može biti u suprotnosti sa adekvatnom procjenom drugih – i teren za sukob je spreman;
• želja za dominacijom po svaku cijenu gdje je to moguće i nemoguće;
• konzervativizam mišljenja, pogleda, uvjerenja, nespremnost da se prevaziđu zastarjele tradicije;
• pretjerano pridržavanje principa i direktnost u izjavama i presudama, želja da se kaže istina po svaku cijenu;
• određeni skup emocionalnih osobina ličnosti: anksioznost, agresivnost, tvrdoglavost, razdražljivost.

Kako se ponašati kao lider sa "konfliktnom ličnošću"? Postoji samo jedan način - "pokupiti ključ". Da biste to učinili, pokušajte ga vidjeti kao prijatelja i najbolje karakteristike(kvalitete) njegove ličnosti, jer više ne možete promijeniti ni sistem njegovih pogleda i vrijednosti, ni njegov psihološke karakteristike i karakteristike nervni sistem. Ako nisu mogli "pokupiti ključ od njega", onda ostaje samo jedno sredstvo - prebaciti takvu osobu u kategoriju spontane akcije. Prije nego što nastavimo s rješavanjem sukoba, moramo pokušati odgovoriti na sledeća pitanja:

• da li želite povoljan ishod;
• kako biste se osjećali na mjestu sukobljenih strana;

Istovremeno, uloga psihološkog faktora, međuljudskih odnosa i komunikacije u radnim kolektivima nemjerljivo raste. To se u potpunosti manifestira u nastavnom kadru. Danas, više nego ikada, postala je očigledna odlučujuća uloga ličnog faktora u obrazovnom procesu u školi. Ličnost nastavnika, šefa nastavnog osoblja - to je ono što određuje povoljnu klimu u školi. Ljudski faktor u školi uključuje psihološke i socio-psihološke karakteristike lidera i nastavnika. To su interesi, želje i težnje ljudi, njihova očekivanja jedni od drugih, karakterne osobine i sposobnosti, nagomilane zalihe znanja, vještina, navika i navika. To su psihička svojstva i stanja nastavnog osoblja, njegovo raspoloženje, kreativna i moralna mikroklima, kohezija, radna i rukovodeća aktivnost, psihološka kompatibilnost, autoritet itd.

K.U. Thomas i R.H. Kilmenn je razvio glavne najprihvatljivije strategije ponašanja u konfliktnoj situaciji. Ističu da postoji pet osnovnih stilova ponašanja u konfliktu: akomodacija, kompromis, saradnja, ignorisanje, rivalstvo ili nadmetanje.

Stil nadmetanja, rivalstva može da koristi osoba sa jakom voljom, dovoljnim autoritetom, moći, koja nije mnogo zainteresovana za saradnju sa drugom stranom i koja teži pre svega da zadovolji sopstvene interese. Može se koristiti ako vam je ishod sukoba veoma važan i ulažete veliku opkladu na svoje rešenje nastalog problema; imate dovoljno moći i autoriteta i čini vam se očiglednim da je rješenje koje predlažete najbolje; osećate da nemate drugog izbora i da nemate šta da izgubite; morate donijeti nepopularnu odluku i imate dovoljno ovlaštenja da odaberete ovaj korak; komunicirati sa podređenima koji preferiraju autoritarni stil.

Stil saradnje se može koristiti ako ste u odbrani sopstvenih interesa primorani da uzmete u obzir potrebe i želje druge strane. Ovaj stil je najteži, jer zahtijeva više rada. Svrha njegove primjene je razvoj dugoročnog obostrano korisnog rješenja. Ovaj stil zahtijeva sposobnost da objasne svoje želje da slušaju jedni druge, da obuzdaju svoje emocije.

Prilagodljivi stil znači da djelujete u dogovoru sa drugom stranom, ali u isto vrijeme ne pokušavate braniti svoje interese kako biste ugladili atmosferu i vratili normalnu radnu atmosferu. Thomas i Kilmenn vjeruju da je ovaj stil najefikasniji kada je ishod slučaja izuzetno važan za drugu stranu, a ne previše važan za vas ili ako žrtvujete svoje interese drugoj strani.

Za uspješnije rješavanje sukoba poželjno je ne samo odabrati stil, već i napraviti kartu sukoba koju su razvili H. Cornelius i S. Fair. Njegova suština je sljedeća:

• generalno definisati problem konflikta. Na primjer, ako postoji sukob oko količine posla koji treba obaviti, nacrtajte dijagram raspodjele opterećenja;
• saznati ko je uključen u sukob (pojedinci, grupe, odjeli ili organizacije);
• identificirati prave potrebe i brige svakog od glavnih aktera u sukobu.

Izrada takve karte, prema mišljenju stručnjaka, omogućit će:

• ograničiti diskusiju na određene formalne okvire, što će uvelike pomoći da se izbjegne pretjerano ispoljavanje emocija, jer se tokom mapiranja ljudi mogu suzdržati;
• stvoriti priliku za zajedničku diskusiju o problemu, da ljudima izraze svoje zahtjeve i želje;
• razumjeti i vlastitu tačku gledišta i tačku gledišta drugih;
• stvoriti atmosferu empatije, tj. mogućnost da se problem sagleda očima drugih ljudi i da se priznaju mišljenja ljudi koji su ranije vjerovali da nisu shvaćena;
• izabrati nove načine za rješavanje sukoba.

Ali prije nego što pređete na rješavanje sukoba, pokušajte odgovoriti na sljedeća pitanja:

• da li želite povoljan ishod;
• šta treba da uradite da bolje upravljate svojim emocijama;
• kako biste se osjećali na mjestu sukobljenih strana;
• da li je za rješavanje sukoba potreban posrednik;
• u kojoj bi se atmosferi (situaciji) ljudi mogli bolje otvoriti, pronaći zajednički jezik i razviti vlastita rješenja.

Metode upravljanja konfliktima se dijele na:

• intrapersonalni;
• strukturalni;
• interpersonalni (stilovi ponašanja);
• lični;
• pregovaranje;
• metode upravljanja ponašanjem pojedinca i usklađivanje organizacijskih uloga i njihovih funkcija, ponekad se pretvarajući u manipulaciju zaposlenima;
• metode koje uključuju uzvratne agresivne akcije.

Intrapersonalne metode upravljanja konfliktima sastoje se u sposobnosti pravilnog organiziranja vlastitog ponašanja, izražavanja vlastitog gledišta tako da ono ne izaziva negativnu reakciju, psihološku potrebu za zaštitom drugih. Na primjer, kada ujutro dođete na posao, otkrijete da je neko pomjerio sve na vašem stolu. Želite spriječiti da se ovo ponovi, ali je također nepoželjno kvariti odnose sa zaposlenima. Izjavljujete: „Kada mi se papiri pomjere po stolu, to me jako nervira. Voleo bih da nađem sve u budućnosti, jer odlazim pre odlaska. Ako budete jasni o tome zašto ova ponašanja nerviraju druge oko vas, pomaže im da vas razumiju, a kada govorite bez napada na njih, takva reakcija može natjerati druge da promijene svoje ponašanje.

Metode upravljanja strukturalnim konfliktima uključuju:

• pojašnjenje zahtjeva za posao;
• formiranje mehanizama koordinacije i integracije, korporativni ciljevi;
• korišćenje sistema nagrađivanja.

Metode upravljanja međuljudskim konfliktima su metode u kojima učestvuju najmanje dvije strane, a svaka od strana bira oblik ponašanja kako bi sačuvala svoje interese, vodeći računa o daljoj mogućoj interakciji sa protivnikom. K.U. Thomas i R.H. Kilmenn je razvio glavne najprihvatljivije strategije ponašanja u konfliktnoj situaciji koje ukazuju da postoji pet glavnih stilova ponašanja u konfliktu: prilagođavanje, kompromis, saradnja, izbjegavanje, rivalstvo ili nadmetanje.

Stil nadmetanja, rivalstva može da koristi osoba sa jakom voljom, dovoljnim autoritetom, moći, koja nije mnogo zainteresovana za saradnju sa drugom stranom i koja teži pre svega da zadovolji sopstvene interese. Može se koristiti ako:

• ishod sukoba vam je veoma bitan, a vi dajete veliku opkladu na svoje rešenje nastalog problema;
• imate dovoljno moći i autoriteta i čini vam se očiglednim da je rješenje koje predlažete najbolje;
• osećate da nemate drugog izbora i da nemate šta da izgubite;
• morate donijeti nepopularnu odluku i imate dovoljno ovlaštenja da odaberete ovaj korak;
• komunicirate sa podređenima koji preferiraju autoritarni stil.

Međutim, imajte na umu da ovo nije stil koji može biti
koristi u bliskim ličnim odnosima, jer osim osjećaja otuđenosti, ne može izazvati ništa drugo
Stil saradnje se može koristiti ako ste u odbrani sopstvenih interesa primorani da uzmete u obzir potrebe i želje druge strane. Ovaj stil je najteži, jer zahtijeva više rada. Svrha njegove primjene je razvoj dugoročnog obostrano korisnog rješenja. Ovaj stil zahtijeva sposobnost da objasnite svoje želje, saslušate jedni druge i obuzdate svoje emocije. Odsustvo jednog od ovih faktora čini ovaj stil neefikasnim. Ovaj stil se može koristiti za rješavanje sukoba u sljedećim situacijama:

• potrebno je pronaći zajedničko rješenje ako je svaki od pristupa problemu važan i ne dozvoljava kompromisna rješenja;
• imate dugoročan, jak i međuzavisan odnos sa drugom stranom;
• glavni cilj je sticanje zajedničkog radnog iskustva;
• strane su u mogućnosti da saslušaju jedna drugu i iznesu suštinu svojih interesa;
• potrebno je integrisati stanovišta i povećati ličnu uključenost zaposlenih u aktivnosti.

kompromisni stil. Njena suština je u tome da strane nastoje da nesuglasice riješe međusobnim ustupcima. U tom smislu, ona donekle podsjeća na stil saradnje, međutim, odvija se na površnijem nivou, jer su strane nešto inferiorne jedna prema drugoj. Ovaj stil je najefikasniji, obje strane žele isto, ali znaju da je nemoguće to učiniti u isto vrijeme. Na primjer, želja da se zauzme isti položaj ili iste prostorije za rad. Pri korištenju ovog stila akcenat nije na rješenju koje zadovoljava interese obje strane, već na opciji koja se može izraziti riječima: „Ne možemo u potpunosti ispuniti svoje želje, stoga je potrebno doći do rješenja oko koje se svako od nas može složiti."

Ovaj pristup rješavanju sukoba može se koristiti u sljedećim situacijama:

• obje strane imaju podjednako uvjerljive argumente i istu moć;
• zadovoljenje vaše želje je malo važno za vas;
• možda ćete biti zadovoljni privremenim rješenjem, jer nema vremena za razvoj drugog ili drugi pristupi rješavanju problema nisu bili efikasni;
• kompromis će vam omogućiti da dobijete barem nešto umjesto da izgubite sve.

Stil izbegavanja se obično primenjuje kada vam problem nije toliko važan, ne zalažete se za svoja prava, ne sarađujete ni sa kim da bi došli do rešenja i ne želite da trošite vreme i trud na rešavanje. to. Ovaj stil se preporučuje i u slučajevima kada jedna od strana ima veću moć ili smatra da nije u pravu, ili smatra da nema dobrog razloga za nastavak kontakta.

• izvor neslaganja je trivijalan i nevažan za vas u poređenju sa drugima važnih zadataka, pa stoga smatrate da ne treba trošiti energiju na to;
• znate da ne možete ili čak ne želite riješiti problem u svoju korist;
• imate malo moći da rešite problem na način na koji želite;
• želite kupiti vrijeme da proučite situaciju i dobijete Dodatne informacije prije donošenja bilo kakve odluke;
• pokušaj da se problem odmah riješi je opasan, jer otvaranje i otvorena rasprava o sukobu može samo pogoršati situaciju;
• sami podređeni mogu uspješno riješiti konflikt;
• imali ste težak dan, a rješavanje ovog problema može donijeti dodatne probleme.

Ne treba misliti da je ovaj stil bijeg od problema ili izbjegavanje odgovornosti. Zapravo, napuštanje ili odlaganje može biti vrlo prikladan odgovor na konfliktnu situaciju, jer se ona u međuvremenu može riješiti sama od sebe, ili se time možete pozabaviti kasnije kada budete imali dovoljno informacija i želju da je riješite.

Akomodativni stil znači da djelujete u dogovoru sa drugom stranom, ali ne pokušavate braniti svoje interese kako biste ugladili atmosferu i vratili normalnu radnu atmosferu. Tomas i Kilmen smatraju da je ovaj stil najefikasniji kada je ishod slučaja izuzetno važan za drugu stranu, a ne previše važan za vas, ili kada žrtvujete svoje interese u korist druge strane.

Stil učvršćenja se može primijeniti u sljedećim najtipičnijim situacijama:

• najvažniji zadatak je vratiti mir i stabilnost, a ne riješiti sukob;
• predmet neslaganja vam nije važan ili niste posebno zabrinuti zbog onoga što se dogodilo;
• smatrate da je bolje održavati dobre odnose sa drugim ljudima nego braniti svoje gledište;
• shvatite da istina nije na vašoj strani;
• osjećate se kao da nemate dovoljno snage ili šanse za pobjedu.

Kao što nijedan stil vođenja ne može biti efikasan u svim situacijama bez izuzetka, tako se niti jedan od stilova rješavanja sukoba ne može izdvojiti kao najbolji. Moramo naučiti kako efikasno koristiti svaki od njih i svjesno napraviti jedan ili drugi izbor, uzimajući u obzir specifične okolnosti.

Personal Methods

Ova grupa se fokusira na sposobnost vođe da se aktivno odupire sukobima, što znači sljedeće:

• upotreba moći, ohrabrenja i kazne direktno u odnosu na učesnike u sukobu;
• mijenjanje konfliktne motivacije zaposlenih uticanjem na njihove potrebe i interese administrativnim metodama;
• uvjeravanje strana u sukobu;
• mijenjanje sastava učesnika u sukobu i sistema njihove interakcije premeštanjem ljudi unutar organizacije, otpuštanjem ili navođenjem na dobrovoljni odlazak;
• ulazak lidera u sukob kao stručnjaka ili arbitra i

traženje sporazuma kroz zajedničke pregovore;

Negotiation

Od svih načina za prevazilaženje konfrontacije strana, pregovori između njih su najefikasniji. Odlikuje ih to što stranke pokušavaju da ostvare bar dio onoga što žele, da naprave određene kompromise. Da bi pregovori bili mogući, moraju biti ispunjeni određeni uslovi:

• postojanje međuzavisnosti strana uključenih u sukob;
• odsustvo značajna razlika važi za subjekte sukoba;
• korespondencija faze razvoja sukoba sa mogućnostima pregovora;
• učešće u pregovorima strana koje mogu da donose odluke u trenutnoj situaciji.

Pravilno organizovani pregovori prolaze kroz nekoliko faza:

1. Priprema za početak pregovora. Prije početka pregovora potrebno je dijagnosticirati stanje stvari, utvrditi snage i slabosti strana u sukobu, predvidjeti raspored snaga, jasno formulirati svoj cilj i moguće rezultate učešća u pregovorima, razraditi proceduralna pitanja: gdje da li je bolje voditi pregovore, kakva atmosfera se očekuje, da li dobar odnos sa protivnikom. Prema mnogim istraživačima, uspjeh svih aktivnosti za 50% zavisi od pravilno organizovane faze, a nedostatak informacija dovodi do sumnje i nepovjerenja učesnika, odnosno produbljivanja sukoba;
2. Inicijalni izbor pozicije (zvanične izjave pregovarača). Ova faza vam omogućava da pokažete protivnicima da poznajete njihove interese i da ih uzimate u obzir, odredite manevarski prostor i pokušate da u njemu ostavite što više prostora za sebe. Postoje različite taktike za početak pregovora:

• možete biti agresivni da izvršite pritisak na protivnika, da ga potisnete;
• uspješan tok pregovora je olakšan uspostavljanjem opuštenih ličnih odnosa, stvaranjem prijateljske atmosfere, ukazivanjem na međuzavisnost;
• mali ustupci se mogu iskoristiti za postizanje obostrano korisnog kompromisa;
• dobijanje male prednosti je olakšano pružanjem novih činjenica, upotrebom manipulacija;
• proceduralna lakoća se postiže zajedničkim traženjem informacija;

Traganje za obostrano prihvatljivim rešenjem, psihološka borba. U ovoj fazi, strane međusobno testiraju sposobnosti, pokušavaju da preuzmu inicijativu od svih mogući načini. Protivnici iznose činjenice koje su samo njima korisne, izjavljuju da imaju svakakve mogućnosti. Cilj svakog od učesnika je održati ravnotežu ili blagu prednost. Zadatak medijatora u ovoj fazi je da pregovore usmjeri ka traženju konkretnih prijedloga. U slučaju da pregovori počnu oštro da vrijeđaju jednu od strana, posrednik nove mora pronaći izlaz iz situacije;

Završetak pregovora ili izlazak iz ćorsokaka. Do ove faze već postoji značajan broj različitih prijedloga i opcija, ali dogovor o njima još nije postignut. Vrijeme počinje da ističe, napetost raste, potrebna je neka odluka. Nekoliko konačnih ustupaka obje strane moglo bi spasiti cijelu stvar. Ali ovdje je važno da se sukobljene strane jasno sjete koji ustupci ne utiču na postizanje njihovog glavnog cilja, a koji poništavaju sav dosadašnji rad. Posrednik će, koristeći moć koja mu je data, izmiriti posljednje nesuglasice i dovesti strane do kompromisa.

Čovječanstvo je steklo ogromno iskustvo u pregovaranju. Poslednjih decenija definisano je nekoliko pravila i procedura za njihovo postupanje. Utvrđuju se strane u pregovorima, direktni učesnici, predmet, kanali međusobne komunikacije, informacije. Uočeno je da postoje poteškoće u razvijanju kriterijuma za vrednovanje kako toka tako i rezultata pregovora. Generalno, ponašanje učesnika u velikoj meri zavisi od trenutne situacije, kao i od njihovog obrazovnog i kulturnog nivoa, voljnih i drugih ličnih karakteristika.

Metode upravljanja ličnim ponašanjem

Upravljanje ponašanjem je sistem mjera za formiranje principa, normi ponašanja ljudi u organizaciji, koji vam omogućava da postignete svoje ciljeve u datom vremenskom okviru uz razumnu cijenu. Organizacija, u skladu sa svojim ciljevima, strategijom, organizacionom strukturom, specifičnostima djelatnosti, bira specijaliste za određene uloge, za obavljanje određenih funkcija i postizanje traženih rezultata, za koje se plaća određena naknada. Osoba, koja ima ideju o sebi i svojim sposobnostima, uzimajući u obzir svoje ciljeve, ulazi u odnos sa organizacijom, nastojeći zauzeti određeno mjesto u njoj, obavljati određeni posao i primati naknadu. Pojedinac od organizacije očekuje: mjesto u društvena struktura, konkretan interesantan rad, željena nagrada. Organizacija od pojedinca očekuje: kvalifikacije i lične karakteristike za obavljanje posla, tražene rezultate rada, prepoznavanje prihvaćenih normi ponašanja. Uz pravilno upravljanje, očekivanja pojedinca i organizacije približavaju se jedno drugom. Zadatak upravljanja ponašanjem je postizanje usklađenosti sa međusobnim očekivanjima pojedinca i organizacije.

Metode koje uključuju uzvratne agresivne akcije

Ova grupa metoda se koristi u ekstremnim slučajevima, kada su iscrpljene mogućnosti svih dosadašnjih metoda.

Načini rješavanja sukoba:

1. Prije nego što reagujete na radnju druge osobe, potrebno je saznati: zašto ova osoba uradio tako a ne drugačije.
2. Podsticati strane u sukobu da uspostave direktan kontakt jedna s drugom, da otvoreno razgovaraju o konfliktnoj situaciji.
3. Stvorite uslove za rad konfliktnih ljudi kako ne bi dugo kontaktirali jedni s drugima.
4. Obavijestite sve nastavnike prilikom raspodjele bonusa, dodataka za
5. plate(socijalna pravda i publicitet).
6. Menadžeri moraju poboljšati stil organizacionog rada sa podređenima.
7. Ne zloupotrebljavajte službenu vlast.
8. Sprečavanje i rješavanje međuljudskih sukoba.

Moj istraživački rad je usmjeren na utvrđivanje odnosa između psihološke klime i konflikata u nastavnom osoblju.

Pod psihološkom klimom podrazumijevamo relativno stabilno psihičko stanje nastavnog osoblja, značajno za djelovanje njegovih članova. Klima može biti povoljna i nepovoljna, dobra ili loša da utiče na dobrobit čoveka. Dakle, kada govorimo o klimi, imamo ekološka karakteristika psihologija kolektiva, koja je uslovi za život pojedinca.

Naravno, koncept "klime" je veoma prostran. Obuhvata ne samo psihologiju tima, već i sve druge uslove koji utiču na stanje osobe, uključujući karakteristike organizacije rada, materijalne uslove itd. Na primjer, kreativna klima je čitav skup faktora unutarškolske situacije koji utiču na profesionalno i kreativno blagostanje nastavnika, na njegov profesionalni razvoj. Među njima, važno mjesto zauzimaju psihološke komponente: raspoloženje ljudi, njihovi odnosi, kohezija. Oni čine osnovu psihološke klime.

Na osnovu svega navedenog, može se tvrditi da je psihološka klima tima sastavni dio konfliktnih situacija. On igra suštinsku ulogu u njegovom dalji razvoj i dozvolu. Zaista, ako postoji povoljna psihološka klima u nastavnom osoblju, onda je veća vjerovatnoća da će se sukob riješiti u pozitivnom smjeru, a ako je nepovoljna, onda u negativnom.

Postoji značajan broj osnova koji se koriste za klasifikaciju sukoba u organizacionom okruženju. Uobičajeno je da se sukobi, ovisno o subjektima koji su u njih uključeni, podijele na interpersonalne, međugrupne, sukobe između pojedinca i grupe.

Glavni strukturni elementi sukoba, po pravilu, uključuju: subjekte sukoba, odnos između njih i subjekta.

Subjekt sukoba je aktivna strana sposobna da kreira konfliktnu situaciju i utiče na dinamiku razvoja sukoba u zavisnosti od svojih interesa. Prema K. Bouldingu, subjekti sukoba mogu biti ili pojedinci ili zajednice ili grupe koje se od njih sastoje.

Predmet sukoba je određeni razlog, motivacija, pokretačka snaga sukoba, nešto što oba subjekta nastoje posjedovati ili koristiti. Uslov za nastanak sukoba je zahtjev jednog od subjekata na nedjeljivost objekta, posjedovanje istog.

Predmet sukoba ima sljedeće karakteristike:

• - ne postoji sam po sebi, postaje takav kada za njega postoji interes od strane subjekata u interakciji (kada postoji želja za posjedovanjem, korištenjem, kontrolom, prisvajanjem, itd.);
• - ima znak oskudice i potrebe za njegovom upotrebom od strane oba subjekta;
• - ima relativistički (relativni) karakter, povezan sa različitim subjektivnim procenama njegovog značaja za različite subjekte;
• - može biti realan i nerealan - onaj koji u sebi sadrži cilj i sadržaj ( devijantno ponašanje ne radi postizanja nekih ustupaka, već radi samog čina).

Predmet sukoba je objektivno postojeći ili zamislivi (imaginarni) problem koji uzrokuje neslaganje između strana. Drugim riječima, predmet sukoba je upravo ona kontradikcija zbog koje i radi rješavanja subjekti ulaze u konfrontaciju.

Svaki sukob ima sljedeće karakteristike:

• - prostorne: geografske granice, sfere nastanka i ispoljavanja sukoba, uslovi i razlozi za nastanak, specifični oblici ispoljavanja, sredstva i radnje koje koriste subjekti, rezultat sukoba;
• - vremenski: trajanje, učestalost, ponovljivost, trajanje učešća svakog subjekta, vremenske karakteristike svake od faza;
• - društveno-prostorni: broj i interesi svih učesnika u sukobu.

Funkcija konflikta je uloga koju sukob ima u odnosu na društvo i njegove različite strukturne formacije: pojedince, društvene grupe, organizacije itd. Funkcije sukoba mogu se podijeliti na opšte (manifestiraju se na različitim nivoima društvenog sistema). ) i lične (manifestiraju se na nivou određenog pojedinca).

Opšte pozitivne funkcije konflikta: otklanjanje kontradikcija u funkcionisanju tima; stvaranje i održavanje ravnoteže snaga; društvena kontrola poštivanja pravila, opšteprihvaćenih normi i vrednosti; stvaranje novih društvenih normi i institucija, obnavljanje postojećih; uspostavljanje neformalne hijerarhije u grupi ili društvu; dublje poznavanje strana u međusobnom sukobu; otklanjanje submisivnog sindroma kod podređenih itd.

Pozitivne funkcije konflikta na ličnom nivou: kognitivna funkcija u odnosu na ljude koji u njemu učestvuju; samospoznaja i korekcija samopoštovanja; slabljenje mentalne napetosti; promocija ličnog razvoja; adaptacija i socijalizacija pojedinaca u grupi; način samopotvrđivanja i samospoznaje; sposobnost da se riješite problema; lični razvoj itd.

Generale negativne funkcije sukob:

• - veliki materijalni, emocionalni troškovi učešća u sukobu;
• - može doći do značajnog pogoršanja raspoloženja učesnika, pojave bolesti, nasilja i smrti ljudi;
• - uništavanje međuljudskih odnosa;
• - kršenje sistema odnosa; pogoršanje socio-psihološke klime itd.

Negativne funkcije na ličnom nivou:

• - pogoršanje kvaliteta individualne aktivnosti;
• - razočaranje u svoje sposobnosti, smanjeno samopoštovanje;
• - promicanje društvene pasivnosti pojedinca;
• - gubitak prethodne motivacije, rušenje vrednosnih orijentacija itd.

Dakle, konflikt kao društveni fenomen u svojoj strukturi sadrži subjekte i subjekt sukoba, kao i konfliktnu interakciju i okruženje, te ima i pozitivne i negativne funkcije.

Sukobi se dijele na interpersonalne, međugrupne i sukobe između pojedinca i grupe, ovisno o stranama.

Interpersonalni sukob. Ovo je sukob između različitih pojedinaca u procesu njihove socijalne i psihološke interakcije. Konflikti ovog tipa nastaju na svakom koraku i iz raznih razloga.

U svakom međuljudskom sukobu od velikog su značaja lični kvaliteti ljudi, njihove mentalne, socio-psihološke i moralne karakteristike. S tim u vezi, ljudi često govore o interpersonalnoj kompatibilnosti ili nekompatibilnosti ljudi koji igraju ključnu ulogu u međuljudskoj komunikaciji.

Sukob između pojedinca i grupe. Ova vrsta sukoba ima mnogo zajedničkog sa međuljudskim konfliktom, ali je višestruka. Grupa obuhvata čitav sistem odnosa, organizovana je na određen način, obično ima formalnog i/ili neformalnog vođu, koordinirajuće i podređene strukture, itd. Dakle, ovde se povećava potencijal za konflikt.

Kao i druge vrste sukoba, sukob između pojedinca i grupe može biti i konstruktivan i destruktivan. U prvom slučaju, rješavanje sukoba pomaže jačanju povezanosti pojedinca sa grupom, formiranju lične i grupne identifikacije i integracije. U drugom slučaju, naprotiv, dolazi do lične deidentifikacije i grupne dezintegracije.

Međugrupni sukob. Ovaj sukob se izražava u sukobu interesa različitih grupa. Ovaj tip uključuje sukobe između društvenih grupa vrlo različitih veličina: malih, srednjih i velikih.

Uzroci međugrupnih sukoba mogu biti vrlo različiti: ekonomski, politički, nacionalno-etnički itd. različit nivo društvene grupe ima svoje karakteristike nastanka sukoba i načina njihovog rješavanja. Dakle, na nivou malih grupa, faktor kao što je društvena identifikacija grupa igra važnu ulogu u nastanku međugrupnog sukoba. Izražava se u formiranju osjećaja pripadnosti trupi, poistovjećivanju sebe sa ostalim njenim članovima, stvaranju kvalitete "mi", za razliku od "oni" ili "ne-mi". "Mi" smo naši, naši, "oni" su drugi koji se razlikuju od "nas". Dakle, socijalna identifikacija ima svoju obrnutu stranu društvene diferencijacije, koja sadrži mogućnost međugrupnog sukoba. U isto vrijeme, razlozi za društvenu identifikaciju mogu biti vrlo različiti: ekonomski, sociokulturni, rasni itd.

Kada su u sukob uključeni predstavnici organizacionog nivoa, govore o horizontalnom konfliktu, a ako subjekti konfliktne interakcije pripadaju različitim organizacionim nivoima, govore o vertikalnom. Konflikti se razlikuju ovisno o ishodu u destruktivne (disfunkcionalne) i konstruktivne (funkcionalne). Osim toga, sukobi se, ovisno o težini njihovih vanjskih manifestacija, dijele na latentne i otvorene.

L. A. Kozer sukobe dijeli na realne (objektivne) i nerealne (neobjektivne). Realne su uzrokovane nezadovoljstvom određenim zahtjevima učesnika i nepravednom (po mišljenju jedne ili obje strane) raspodjelom koristi između njih. Ovi sukobi imaju za cilj borbu protiv uočenog izvora nezadovoljstva ili nepravde i imaju za cilj postizanje određenog rezultata. Nerealni sukobi zahtijevaju interakciju između dvoje ili više ljudi, ali nisu uzrokovani sukobljenim težnjama protivnika, već potrebom da se oslobodimo napetosti, negativnih emocija.

• 1) stranke nastoje da precijene svoje mogućnosti i potcijene mogućnosti protivnika, da se afirmišu na njegov račun, kritikuju jedna drugu na nekonstruktivan način i sl. Ove reakcije protivnik ocjenjuje kao lične uvrede, a zatim i mehanizme uključena je aktivna odbrana i protivakcija s njegove strane;
• 2) povećanje aktivnosti protivnika uz naglo slabljenje samokontrole; kršenje povratnih informacija. U ovoj fazi je teško da se strane u sukobu vrate u konstruktivnu fazu. Konstruktivnu fazu sukoba karakteriše svijest protivnika o cilju, objektu sukoba, sredstvima za postizanje cilja, ispravnoj procjeni. vlastitu državu, mogućnosti i sposobnost objektivne procjene stanja i reakcija protivnika. Zajedničke aktivnosti ostaju u okviru poslovne diskusije o predmetu sukoba

A. Ya. Antsupov i A. I. Shipilov identifikovali su niz perioda i faza u dinamici sukoba. Latentni period (predkonfliktna situacija) sastoji se od sljedećih faza:

• - pojava objektivne problemske situacije. Zasniva se na objektivnim razlozima koji su preduslov za nastanak sukoba;
• - svijest o objektivnoj problemskoj situaciji. U ovoj fazi postoji percepcija stvarnosti kao problematične, razumijevanje potrebe da se poduzmu neke radnje da se proturječnost riješi. Prisustvo prepreke za ostvarivanje interesa doprinosi tome da se problemska situacija percipira subjektivno, odnosno sa iskrivljenjima;
• - pokušaji strana da objektivnu problemsku situaciju riješe na nekonfliktan način. Svijest o konfliktnoj situaciji od strane učesnika u sukobu dovodi do njenog rješavanja na nekonfliktne načine: uvjeravanje, pojašnjenje, zahtjev, obavještavanje suprotne strane. U ovoj fazi, jedan od učesnika situacije može popustiti, ne želeći da se problemska situacija razvije u konflikt;
• - pojava situacije prije sukoba. Situacija se može percipirati kao predkonfliktna, odnosno percepcija prijetnje nekim društveno važnim interesima, a djelovanje protivnika se ne smatra stvarnom prijetnjom.

Otvoreni period ili konfliktna interakcija (sam konflikt) sastoji se od sljedećih faza:

• - incident: dolazi do prvog sukoba strana, pokušaj jedne strane da riješi problem u svoju korist. Konflikt se može razviti kao izmjena sukoba sukoba – incidenata;
• - eskalacija: intenziviranje konfrontacije između strana u sukobu. Ova faza je povezana sa početkom otvorene konfliktne interakcije: emocionalna napetost (afektivni odgovor); prelazak u komunikaciji sa argumenata na tvrdnje i lične napade; produbljivanje kontradikcija; upotreba nasilja; smanjenje značaja primarnih neslaganja oko predmeta sukoba; povećanje broja učesnika. Eskalaciju sukoba karakteriše sužavanje kognitivne sfere, odnosno prelazak na primitivnije oblike refleksije stvarnosti; pomicanje adekvatne percepcije druge slike neprijatelja;
• - uravnotežena opozicija: smanjenje intenziteta opozicije. Postoji spoznaja da nastavak sukoba nasilnim metodama neće dati rezultat, ali radnje za postizanje sporazuma od strane učesnika još nisu preduzete;
• - završetak sukoba: traži se izlaz iz konflikta i prelazak sa otpora sukobu na rješavanje problema i okončanje sukoba. Glavni oblici okončanja sukoba su rješenje, poravnanje, ublažavanje, eliminacija ili eskalacija u drugi sukob.

Glavnu ulogu u nastanku sukoba imaju takozvani konfliktogeni – riječi, radnje koje doprinose nastanku i razvoju sukoba, tj. vodi direktno u sukob.

Treba napomenuti da "jedan" konfliktogen, po pravilu, nije sposoban dovesti do sukoba, već bi trebao nastati lanac konfliktogena - njihova eskalacija.

Eskalacija konfliktogena je posljedica činjenice da osoba na konfliktogen pokušava odgovoriti jačim konfliktogenom, često što jačim.

U obrazovnoj organizaciji, funkcije lidera u rješavanju konflikata su komplikovane proširenim rasponom njihovih planova. moguća pojava: nastavnik-nastavnik, nastavnik-roditelj, direktor-roditelj, nastavnik-dijete, nastavnik-specijalista, nastavnik-vođa, specijalista-vođa, šef-vođa, itd. Štaviše, nastavnik može biti u sukobu sa svojim ličnim interesima. Razmotrimo detaljnije koncept "sukoba interesa" nastavnik". Koncept "sukoba interesa nastavnika" definisan je Saveznim zakonom "O obrazovanju u Ruskoj Federaciji" br. 273 - FZ. Naravno, ovaj koncept je postojao i ranije u oblasti obrazovanja, ali sa stupanjem na snagu zakona dobio je zakonsku formalizaciju.Sukob interesa nastavnika zakon tumači kao situaciju u kojoj nastavnik u svom profesionalnom radu ima lični interes za sticanje materijalne koristi ili druge pogodnosti i koji utiče ili može uticati na pravilno obavljanje profesionalnih dužnosti nastavnika zbog suprotnosti između njegovog ličnog interesa i interesa učenika, roditelja (zakonskih zastupnika) maloletnih učenika. Dakle, sukob interesa je interes pedagoški radnik u ostvarivanju materijalne koristi u obavljanju svog posla.

Pedagoški konflikt ima niz karakteristika koje ga razlikuju od opće mase sukoba.

Prva karakteristika. Ne može se svaki konflikt koji se javlja u obrazovnom sistemu smatrati pedagoškim, odnosno direktno vezan za pedagoški proces.

Druga karakteristika. Značaj svakog sukoba može se promijeniti situacijski. Na primjer, sukobi u nastavnom osoblju utiču na psihološku klimu, utiču na raspoloženje učenika i nastavnika, njihovo emocionalno blagostanje.

Treća karakteristika. Pedagoški sukobi odražavaju ne samo lične, već i sve druge karakteristike života obrazovnog sistema (društvene, ekonomske, ideološke, itd.)

Četvrta karakteristika. U rješavanju pedagoškog sukoba treba se držati principa: „Plemeniti cilj se postiže plemenitim sredstvima“.

SADRŽAJ UVOD Poglavlje 1. Koncept konflikta. 1.1. Definicija sukoba. 1.2. Tipologija sukoba. Uzroci sukoba. 1.3. Glavne faze toka sukoba. 1.4. Struktura sukoba. 1.5. Glavni stilovi ponašanja vođe u konfliktnoj situaciji. 1.6. Karta sukoba. 1.7. Rešavanje konflikata u lično-emocionalnoj sferi. Poglavlje 2. Nastavno osoblje. 2.1. Struktura nastavnog osoblja. 2.2. Direktor i nastavnik. 2.2.1. Šta nastavnici očekuju od direktora? 2.3. Psihološko restrukturiranje "teškog" nastavnika. Poglavlje 3. Sukobi u nastavnom kadru. 3.1. Glavni faktori koji utiču na konflikt u nastavnom osoblju. 3.2. Uzroci sukoba. 3.3. Načini rješavanja sukoba. 3.4. Sukobi između direktora i direktora. 3.5. Poteškoće u upravljanju nastavnim osobljem. PRAKTIČNI DIO 4.1. Ciljevi, zadaci, predmet proučavanja. 4.2. Rezultati i zaključci. ZAKLJUČAK Spisak korišćene literature. UVOD Ko ne zna drevnu legendu o "Vavilonskom Pandemonijumu" - o nesrećnim graditeljima "Vavilonske kule" koji nisu mogli da završe posao koji su započeli samo zato što su govorili različitim jezicima i nisu mogli da se razumeju . Od pamtivijeka ljudi su shvatili istinu: uspješan zajednički rad moguć je samo kada se njegovi učesnici mogu dogovoriti, pronaći zajednički jezik. U našem vremenu – vremenu naučnog, tehnološkog i društvenog napretka – dolazi do kontinuiranog usložnjavanja poslovnih odnosa među ljudima u procesu aktivnosti. Istovremeno, uloga psihološkog faktora, međuljudskih odnosa i komunikacije u radnim kolektivima nemjerljivo raste. To se u potpunosti manifestira u nastavnom kadru. Danas, više nego ikada, postala je očigledna odlučujuća uloga ličnog faktora u obrazovnom procesu u školi. Ličnost nastavnika, šefa nastavnog osoblja - to je ono što određuje povoljnu klimu u školi. Ljudski faktor u školi uključuje psihološke i socio-psihološke karakteristike lidera i nastavnika. To su interesi, želje i težnje ljudi, njihova očekivanja jedni od drugih, karakterne osobine i sposobnosti, nagomilane zalihe znanja, vještina, navika i navika. To su psihička svojstva i stanja nastavnog osoblja, njegovo raspoloženje, stvaralačka i moralna mikroklima, kohezija, radna i rukovodeća aktivnost, psihološka kompatibilnost, autoritet itd. Stoga je potrebno formiranje povoljne psihološke klime u nastavnom osoblju. prijateljski kreativni rad, za povoljno rješavanje konflikata, postaje sve urgentniji problem u savremenoj školi. Stoga je svrha ovog rada da se razjasni uticaj konflikata na nastavno osoblje. Za postizanje ovog cilja bilo je potrebno riješiti sljedeće zadatke: . Istražiti teorijski materijal po ovom pitanju. . Odaberite odgovarajuće metode za problem. . Odrediti uzorak (ispitanike) uz pomoć kojih će se izvoditi praktični dio rada (na kojima će se raditi studija). . Provedite istraživanje. . Obradite rezultate i uporedite ih međusobno. . Izvucite zaključke. I Koncept sukoba. 1.1. Definicija sukoba. Šta je konflikt? U psihologiji se konflikt definira kao "sudar suprotno usmjerenih, nekompatibilnih tendencija, jedne epizode u svijesti, u međuljudskim interakcijama ili međuljudskim odnosima pojedinaca ili grupa ljudi, povezanih s negativnim emocionalnim iskustvima". Ovo pokazuje da je osnova konfliktnih situacija u grupi između pojedinaca sukob suprotstavljenih interesa, mišljenja, ciljeva i različitih ideja o tome kako ih postići. 1.2. Tipologija sukoba. Uzroci sukoba. AT socijalna psihologija postoji multivarijantna tipologija sukoba, u zavisnosti od kriterijuma koji se uzimaju kao osnova. Tako, na primjer, sukob može biti intrapersonalni između srodstvenih simpatija i osjećaja dužnosti šefa), interpersonalni (između šefa i njegovog zamjenika o poziciji, bonusi između zaposlenih); između pojedinca i organizacije kojoj pripada; između organizacija ili grupa istog ili različitog statusa. Takođe je moguće klasifikovati sukobe horizontalno (između običnih zaposlenih koji nisu podređeni jedni drugima), vertikalno (između ljudi koji su jedni drugima podređeni) i mešoviti, u kojima su zastupljeni i jedni i drugi. Najčešći sukobi su vertikalni i mješoviti. Oni u prosjeku 70-80% svih ostalih. Oni su i najnepoželjniji za vođu, jer je u njima, takoreći, „vezan za ruke i noge“. Činjenica je da u ovom slučaju svaku akciju lidera svi zaposleni razmatraju kroz prizmu ovog sukoba. Klasifikacija je također prihvatljiva prema prirodi razloga koji su izazvali sukob. Nije moguće navesti sve uzroke sukoba. Ali općenito se to zove, kako R. L. Krichevsky ističe u knjizi „Ako ste vođa, sljedeće tri grupe razloga su: radni proces; psihološke karakteristike međuljudskih odnosa, odnosno njihove simpatije i nesklonosti, kulturološke, etničke razlike ljudi, postupci glave loših psihološka komunikacija itd.; lična originalnost članova grupe, na primjer, nemogućnost kontrole svog emocionalnog stanja, agresivnost, nedostatak komunikacijskih vještina, netaktičnost. Konflikti se razlikuju i po značaju za organizaciju, kao i po načinu na koji se rješavaju. Postoje konstruktivni i destruktivni sukobi. Konstruktivne sukobe karakterišu nesuglasice koje utiču na fundamentalne aspekte, probleme života organizacije i njenih članova, a čije rešavanje dovodi organizaciju na novi, viši i efikasniji nivo razvoja. Destruktivni sukobi dovode do negativnih, često destruktivnih radnji, koje se ponekad razvijaju u svađe i druge negativne pojave, što dovodi do naglog pada efikasnosti grupe ili organizacije. 1.3. Glavne faze toka sukoba. Konflikti, uprkos svojoj specifičnosti i različitosti, generalno imaju zajedničke faze toka: stadijum potencijalnog formiranja sukobljenih interesa, vrednosti, normi; faza prelaska potencijalnog sukoba u stvarni ili faza svijesti učesnika sukoba o svojim ispravno ili lažno shvaćenim interesima; faza sukoba; faza otklanjanja ili rješavanja konflikta. 1.4. Struktura sukoba. Osim toga, svaki sukob također ima više ili manje jasno definiranu strukturu. U svakom sukobu postoji objekat konfliktne situacije, povezan ili sa tehnološkim i organizacionim poteškoćama, specifičnostima zarada ili sa specifičnostima poslovnih i ličnih odnosa sukobljenih strana. Drugi element sukoba su ciljevi, subjektivni motivi njegovih učesnika, zbog njihovih stavova i uvjerenja, materijalnih i duhovnih interesa. Nadalje, sukob pretpostavlja prisustvo protivnika, konkretnih osoba koje su njegovi učesnici. I, konačno, u svakom sukobu važno je razlikovati neposredan uzrok sudara od njegovih pravih uzroka, često skrivenih. Važno je da praktičar zapamti da sve dok postoje svi navedeni elementi strukture konflikta (osim razloga), on se ne može eliminisati. Pokušaj okončanja konfliktne situacije silnim pritiskom ili uvjeravanjem dovodi do njenog rasta, širenja privlačenjem novih pojedinaca, grupa ili organizacija. Stoga je neophodno eliminisati barem jedan od postojećih elemenata strukture konflikta. 1.5 Glavni stilovi ponašanja vođe u konfliktnoj situaciji. Stručnjaci su razvili brojne preporuke koje se tiču ​​različitih aspekata ponašanja ljudi u konfliktnim situacijama, izbora odgovarajućih strategija ponašanja i načina rješavanja konflikta, kao i upravljanja njime. Razmotrite, prije svega, ponašanje osobe u konfliktnoj situaciji sa stanovišta njegove usklađenosti s psihološkim standardima. Ovaj model ponašanja zasnovan je na idejama E. Melibrude, Siegerta i Laitea. Njegova suština je sljedeća. Smatra se da konstruktivno rješavanje sukoba zavisi od sljedećih faktora: . adekvatnost percepcije sukoba, odnosno prilično tačna procjena radnji, namjera, kako neprijateljskih tako i svojih, ne iskrivljena ličnim sklonostima; . otvorenost i efektivnost komunikacije, spremnost na sveobuhvatnu diskusiju o problemima, kada učesnici iskreno iskažu svoje, razumijevanje onoga što se dešava i izlaza iz konfliktne situacije, stvaranje atmosfere međusobnog povjerenja i saradnje. Takođe je korisno da vođa zna koje su karakterne osobine, karakteristike ljudskog ponašanja karakteristične za konfliktnu ličnost. Sumirajući istraživanja psihologa, možemo reći da se ovakvim kvalitetima može pripisati: neadekvatno samopoštovanje svojih mogućnosti i sposobnosti, koje se može precijeniti ili podcijeniti. U oba slučaja, to može biti u suprotnosti sa adekvatnom procjenom drugih – i teren za sukob je spreman; želja da se dominira, svakako, tamo gde je to moguće i nemoguće; konzervativizam mišljenja, pogleda, uvjerenja, nespremnost da se prevaziđu zastarjele tradicije; pretjerano pridržavanje principa i direktnost u izjavama i presudama, želja da se kaže istina po svaku cijenu; određeni skup emocionalnih osobina ličnosti: anksioznost, agresivnost, tvrdoglavost, razdražljivost. K.U. Thomas i R.H. Kilmenn je razvio glavne najprihvatljivije strategije ponašanja u konfliktnoj situaciji. Ističu da postoji pet osnovnih stilova ponašanja u konfliktu: akomodacija, kompromis, saradnja, ignorisanje, rivalstvo ili nadmetanje. Stil ponašanja u konkretnom sukobu, ističu, određen je mjerom u kojoj želite zadovoljiti svoje interese, djelujući pasivno ili aktivno, i interesima druge strane, djelujući zajednički ili pojedinačno. Dat ćemo preporuke o najpovoljnijoj upotrebi jednog ili drugog stila, ovisno o specifičnoj situaciji i prirodi ličnosti osobe. Stil nadmetanja, rivalstva može da koristi osoba sa jakom voljom, dovoljnim autoritetom, moći, koja nije mnogo zainteresovana za saradnju sa drugom stranom i koja teži pre svega da zadovolji sopstvene interese. Može se koristiti ako vam je ishod sukoba veoma važan i ulažete veliku opkladu na svoje rešenje nastalog problema; imate dovoljno moći i autoriteta i čini vam se očiglednim da je rješenje koje predlažete najbolje; osećate da nemate drugog izbora i da nemate šta da izgubite; morate donijeti nepopularnu odluku i imate dovoljno ovlaštenja da odaberete ovaj korak; komunicirati sa podređenima koji preferiraju autoritarni stil. Međutim, treba imati na umu da ovo nije stil koji se može koristiti u bliskim ličnim odnosima, jer ne može izazvati ništa osim osjećaja otuđenja. Takođe je neprikladno koristiti ga u situaciji kada nemate dovoljno moći, a vaše gledište o nekom pitanju je u suprotnosti sa stajalištem šefa. Stil saradnje se može koristiti ako ste u odbrani sopstvenih interesa primorani da uzmete u obzir potrebe i želje druge strane. Ovaj stil je najteži, jer zahtijeva više rada. Svrha njegove primjene je razvoj dugoročnog obostrano korisnog rješenja. Ovaj stil zahtijeva sposobnost da objasne svoje želje da slušaju jedni druge, da obuzdaju svoje emocije. Odsustvo jednog od ovih faktora čini ovaj stil neefikasnim. Za rješavanje konflikta ovaj stil se može koristiti u sljedećim situacijama: potrebno je pronaći zajedničko rješenje ako je svaki od pristupa problemu važan i ne dozvoljava kompromisna rješenja; imate dugoročan, jak i međuzavisan odnos sa drugom stranom; glavni cilj je sticanje zajedničkog radnog iskustva; strane su u mogućnosti da saslušaju jedna drugu i iznesu suštinu svojih interesa; potrebno je integrisati stanovišta i povećati ličnu uključenost zaposlenih u aktivnosti. kompromisni stil. Njena suština je u tome da strane nastoje da nesuglasice riješe međusobnim ustupcima. U tom smislu, ona donekle podsjeća na stil saradnje, međutim, odvija se na površnijem nivou, jer su strane nešto inferiorne jedna prema drugoj. Ovaj stil je najefikasniji, obje strane žele isto, ali znaju da je nemoguće to učiniti u isto vrijeme. Na primjer, želja da se zauzme isti položaj ili iste prostorije za rad. Pri korištenju ovog stila akcenat nije na rješenju koje zadovoljava interese obje strane, već na opciji koja se može izraziti riječima: „Ne možemo u potpunosti ispuniti svoje želje, stoga je potrebno doći do rješenja sa sa čime bi se svako od nas mogao složiti." Ovaj pristup rješavanju sukoba može se koristiti u sljedećim situacijama: obje strane imaju podjednako uvjerljive argumente i istu moć; zadovoljenje vaše želje je malo važno za vas; možda ćete biti zadovoljni privremenim rješenjem, jer nema vremena za razvoj drugog ili drugi pristupi rješavanju problema nisu bili efikasni; kompromis će vam omogućiti da dobijete barem nešto umjesto da izgubite sve. Stil izbegavanja se obično primenjuje kada vam problem nije toliko važan, ne zalažete se za svoja prava, ne sarađujete ni sa kim da bi došli do rešenja i ne želite da trošite vreme i trud na rešavanje. to. Ovaj stil se preporučuje i u slučajevima kada jedna od strana ima veću moć ili smatra da nije u pravu, ili smatra da nema dobrog razloga za nastavak kontakta. Stil izbjegavanja se može preporučiti za korištenje u sljedećim situacijama: izvor neslaganja je za vas trivijalan i beznačajan u odnosu na druge važnije poslove, te stoga smatrate da se na njega ne isplati trošiti energiju; znajte da ne možete ili čak ne želite riješiti problem u svoju korist; imate malo moći da rešite problem na način na koji želite; želite kupiti vrijeme da proučite situaciju i dobijete dodatne informacije prije donošenja bilo kakve odluke; pokušaj da se problem odmah riješi je opasan, jer otvaranje i otvorena rasprava o sukobu može samo pogoršati situaciju; sami podređeni mogu uspješno riješiti konflikt; imali ste težak dan, a rješavanje ovog problema može donijeti dodatne probleme. Ne treba misliti da je ovaj stil bijeg od problema ili izbjegavanje odgovornosti. Zapravo, napuštanje ili odlaganje može biti vrlo prikladan odgovor na konfliktnu situaciju, jer se ona u međuvremenu može riješiti sama od sebe, ili se time možete pozabaviti kasnije kada budete imali dovoljno informacija i želju da je riješite. Prilagodljivi stil znači da djelujete u dogovoru sa drugom stranom, ali u isto vrijeme ne pokušavate braniti svoje interese kako biste ugladili atmosferu i vratili normalnu radnu atmosferu. Thomas i Kilmenn vjeruju da je ovaj stil najefikasniji kada je ishod slučaja izuzetno važan za drugu stranu, a ne previše važan za vas ili ako žrtvujete svoje interese drugoj strani. Stil adaptacije se može primijeniti u sljedećim najkarakterističnijim situacijama: najvažniji zadatak je vratiti smirenost i stabilnost, a ne riješiti konflikt; predmet neslaganja vam nije važan ili niste posebno zabrinuti zbog onoga što se dogodilo; smatrate da je bolje održavati dobre odnose sa drugim ljudima nego braniti svoje gledište; shvatite da istina nije na vašoj strani; osjećate se kao da nemate dovoljno snage ili šanse za pobjedu. Kao što nijedan stil vođenja ne može biti efikasan u svim situacijama bez izuzetka, tako se niti jedan od stilova rješavanja sukoba ne može izdvojiti kao najbolji. Moramo naučiti kako efikasno koristiti svaki od njih i svjesno napraviti jedan ili drugi izbor, uzimajući u obzir specifične okolnosti. 1.6 Mapa sukoba. Za uspješnije rješavanje sukoba poželjno je ne samo odabrati stil, već i napraviti kartu sukoba koju su razvili H. Cornelius i S. Fair. Njegova suština je sljedeća: Definirati problem konflikta općenito. Na primjer, ako postoji sukob oko količine posla koji treba obaviti, nacrtajte dijagram raspodjele opterećenja; Saznajte ko je uključen u sukob (pojedinci, grupe, odjeli ili organizacije); · Utvrditi stvarne potrebe i brige svakog od glavnih aktera u sukobu. Izrada takve mape će, prema mišljenju stručnjaka, omogućiti: 1) da se diskusija ograniči na određene formalne okvire, što će u velikoj mjeri pomoći da se izbjegne pretjerano ispoljavanje emocija, jer se ljudi mogu suzdržati tokom pripreme mape; 2) stvoriti priliku za zajedničku diskusiju o problemu, da se ljudima izraze njihovi zahtjevi i želje; 3) da razumeju i svoje gledište i tačku gledišta drugih; 4) stvoriti atmosferu empatije, tj. mogućnost da se problem sagleda očima drugih ljudi i da se priznaju mišljenja ljudi koji su ranije vjerovali da nisu shvaćena; 5) izabrati nove načine za rješavanje sukoba. Ali prije nego što pređete na rješavanje sukoba, pokušajte odgovoriti na sljedeća pitanja: da li želite povoljan ishod; šta treba da uradite da bolje upravljate svojim emocijama; kako biste se osjećali na mjestu sukobljenih strana; da li je za rješavanje sukoba potreban posrednik; u kojoj bi se atmosferi (situacijama) ljudi mogli bolje otvoriti, pronaći zajednički jezik i razviti vlastita rješenja. 1.7 Rešavanje konflikata u lično-emocionalnoj sferi. Međutim, menadžer mora rješavati konflikte ne samo u poslovnom obliku, već iu lično-emocionalnoj sferi. Prilikom njihovog rješavanja koriste se druge metode, jer je u njima po pravilu teško izdvojiti predmet neslaganja, nema sukoba interesa. Kako se ponašati kao lider sa "konfliktnom ličnošću"? Postoji samo jedan način - "pokupiti ključ". Da biste to učinili, pokušajte u njemu vidjeti prijatelja i najbolje osobine (kvalitete) njegove ličnosti, jer više ne možete promijeniti ni sistem njegovih pogleda i vrijednosti, ni njegove psihološke karakteristike i karakteristike nervnog sistema. Ako nisu mogli "pokupiti ključ od njega", onda ostaje samo jedno sredstvo - prebaciti takvu osobu u kategoriju spontane akcije. Stoga, u konfliktnoj situaciji ili u ophođenju s teškom osobom, trebali biste koristiti pristup koji je primjereniji konkretnim okolnostima i u kojem se možete osjećati najugodnije. Najbolji savjetnici u odabiru optimalnog pristupa rješavanju sukoba su životno iskustvo i želja da se situacija ne zakomplicira i ne dovede osobu u stres. Možete, na primjer, postići kompromis, prilagoditi se potrebama druge osobe (posebno partnera ili voljen); uporno ostvaruju svoje prave interese u drugom aspektu; izbjegavajte diskusiju o konfliktnom pitanju ako vam ono nije jako važno; koristiti stil saradnje da služi najvažnijim interesima obe strane. Stoga je najbolji način za rješavanje konfliktne situacije svjesno biranje optimalne strategije ponašanja. II Nastavno osoblje. 2.1. Struktura nastavnog osoblja. Kao što znate, svaki tim, uključujući nastavnike, je neka vrsta društvena grupa. Prije glavna karakteristika kolektiva, što ga razlikuje od difuzne grupe (obične akumulacije ljudi), ogledalo se u činjenici da se bavi društveno potrebnim aktivnostima koje podređuju interese pojedinca interesima društva. Vjerovalo se: što je takva pokornost jača, to bolje. Prema nekima, ljudski odnosi u timu su također prožeti uglavnom društvenim motivima. Odnosi koji proizlaze iz ličnih potreba tretirani su kao malovrijedni ili čak štetni, što ukazuje na njihovu nesavršenost. Evo jedne od tipičnih definicija tima: "Tim je grupa ljudi koja je dio društva, ujedinjena zajedničkim ciljevima zajedničkog djelovanja, podređena ciljevima ovog društva." Međutim, u pravom timu odnos pojedinca i društva se gradi na osnovu usaglašavanja njihovih interesa, a ne subordinacije. A upravo takav tim ima znakove koji svjedoče o visokom kvalitetu realizacije ciljanih i socio-psiholoških upravljačkih funkcija: organizacija, kohezija, samouprava i razvoj (unaprijeđenje), usklađenost aktivnosti sa interesima oba društva. i pojedinca. CILJNE FUNKCIJE, kao glavne, daju timu određenu strukturu (koja se odnosi na odnose koji se razvijaju među ljudima). Razlikuje dva dijela - poslovni i socio-psihološki. Poslovna struktura "služi" proizvodnoj funkciji, koja izražava potrebe društva (u školi su to potrebe organizacije obrazovnog procesa). Sastoji se od poslovne interakcije koja nastaje tokom obavljanja svojih dužnosti od strane nastavnika i rukovodilaca škola. Ove interakcije u vertikalnom dijelu (između voditelja i lidera) su pretežno menadžerske prirode, au horizontalnoj sferi (između nastavnika) su stručno-pedagoške i, u manjoj mjeri, menadžerske (kada ljudi učestvuju u upravljanju). U poslovnoj strukturi centralne pozicije zauzimaju menadžeri sa administrativnim ovlašćenjima. Socio-psihološku strukturu čine veze koje imaju psihološku prirodu. Oni se sastoje od nevidljivih emocionalnih "nit" - simpatija i nesklonosti, poštovanja, nepoštovanja i drugih oblika duhovnih veza koje se nazivaju međuljudski odnosi. U ovoj strukturi ni pozicije članova kolektiva nisu ravnopravne: jedni uživaju više ljubavi i poštovanja, odnosno imaju visok socio-psihološki status, dok drugi imaju nizak status, jer imaju malo simpatija. Postoje i izolovani nastavnici, zanemareni od strane kolega i lidera. Visok socio-psihološki status daje osobi veliku moralnu moć - neformalni autoritet koji otvara mogućnost utjecaja na druge ljude. Članovi tima koji imaju dominantan uticaj na misli, osećanja i postupke drugih zbog svog višeg neformalnog autoriteta (povoljan položaj u sistemu međuljudskih odnosa) nazivaju se lideri. Koncepti "neformalni autoritet" i "vođa" karakteriziraju mjesto osobe u socio-psihološkoj strukturi tima. Ova struktura je podređena prvenstveno društvenoj funkciji menadžmenta – služi potrebama i interesima nastavnika. Stoga oni koji daju najveći doprinos zadovoljavanju potreba svojih drugova i boreći se za njihove interese postaju autoriteti i lideri. Tim je dobro vođen kada se njegova poslovna i socio-psihološka struktura poklapaju ili su veoma bliske. To znači da lideri, posebno direktor i njegovi zamjenici, moraju istovremeno biti lideri i uživati ​​najveći neformalni autoritet. Ako su glavni lideri u školi obični nastavnici, to može otežati rad lidera. Uspješno upravljanje zahtijeva, u najmanju ruku, podršku administracije od strane lidera. Ako administracija vuče tim u jednom pravcu, a neformalne lidere u drugom, ne može biti produktivnog rada. Često u timu postoje negativni lideri koji negativno utiču na njega. U takvim slučajevima nastaje problem njihove psihološke izolacije od drugih razotkrivanjem njihovog autoriteta u nastavnom osoblju. Prisustvo negativnih lidera obično ukazuje na nezrelost tima, njegovu moralnu nevolju. Budući da tim obavlja i proizvodnu i društvenu funkciju, njegovi članovi se ne vrednuju samo po poslovnim kvalitetama, već i po moralnim, komunikativnim, kulturnim, estetskim i drugim kvalitetama koje su tako neophodne za zadovoljavanje duhovnih potreba pojedinca: odzivnost, dobronamernost, milosrđe i dobrota, poštovanje, skromnost, društvenost, širok zajednička kulturašto ljude čini zanimljivim i privlačnim u komunikaciji i drugim ljudskim kvalitetima. Tamo gdje se na nastavnika gleda samo kao na zaposlenog, nema pravog tima, kao što nema nigdje gdje se ne cijene poslovne kvalitete. Tim je jak sa svojim članovima. Dakle, njihov slobodan razvoj, razotkrivanje svih njihovih talenata - bitno stanje izgradnja kompletnog tima. Ali sloboda ne znači dopuštenost. Demokratija, odgovornost i disciplina su neodvojivi. Dobro koordiniran zajednički rad zasniva se na opštim normama koje su obavezne za sve nastavnike. Ove norme su uspostavljene demokratski i zasnovane su na odlukama koje donosi kolektiv. Smisao učešća ljudi u upravljanju leži upravo u činjenici da se norme koje regulišu njihovo ponašanje razvijaju zajednički, izražavajući interese svih – i samih nastavnika i društva u celini. U socio-psihološkom smislu važan indikator Uspjeh harmonizirajućeg djelovanja lidera je savršenstvo kriterija za ocjenjivanje svojih kolega od strane nastavnika: ako jedni u drugima cijene i poslovne i ljudske kvalitete, ako iz svoje sredine ističu konstruktivne lidere koji pomažu da se dobro radi i živi, onda to znači da se nastavnim osobljem pravilno rukovodi. 2.2 Direktor i nastavnik Odnos između direktora i nastavnika čini glavnu kariku u socio-psihološkoj strukturi nastavnog osoblja. U njima je od posebnog značaja pojam koji se naziva autoritet. AUTORITET karakteriše mesto osobe u sistemu međuljudskih odnosa, njen status. To je posebno važno u aktivnostima vođe. Kako su pokazala naša istraživanja, direktori škola i stručnih škola, koji zauzimaju suprotne polove u pogledu efikasnosti obrazovno-vaspitnog rada, najviše se razlikuju po veličini svog autoriteta u nastavnom kadru. S tim u vezi, mnogi istraživači smatraju da glavne tajne uspjeha u upravljanju ljudima treba tražiti u sposobnosti lidera da steknu autoritet u upravljanom timu. Klasici marksizma smatrali su da je autoritet preduvjet za uspješnu organizaciju zajedničke radne aktivnosti. Autoritet obavlja dvije glavne socio-psihološke funkcije: pomaže u okupljanju tima oko vođe i pojačava njegov utjecaj na one koji se vode. Kako je naglasio A. S. Makarenko, "da bi nastavno osoblje postalo odgovorno, ozbiljno vaspitanje, postoji samo jedan način - ujediniti ih u tim, ujediniti se oko određene figure, centra nastavnog tima - direktora". Problem autoriteta, koji je zanimao ljude od davnina, i dalje je slabo razvijen. Izneseni su različiti koncepti koji objašnjavaju njegovu prirodu. Prema nekim stranim naučnicima, autoritet u velikoj meri zavisi od urođenih osobina ličnosti (frojdizam, sociometrija itd.). Prema drugima, njegovo porijeklo se mora tražiti u grupnoj interakciji: osoba stječe autoritet ako daje koristan doprinos rješavanju zajedničkog problema (interakcionizam). Nesumnjivo je da su kvalitete osobe koje doprinose uspjehu aktivnosti grupe važan osnov njegovog autoriteta. Ali autoritet je povezan ne samo s posebnostima interakcije u maloj grupi, već nosi pečat vrijednosti i normi svojstvenih cijelom društvu, klasi ili društvenom sloju. Razumnije je gledište istraživača koji autoritet smatraju svojevrsnim vrednosnim odnosom okolnih osoba prema pojedincu. Prema ovom pristupu, status osobe zavisi od stepena usklađenosti njegovih kvaliteta, ponašanja sa vrijednosnim orijentacijama, zahtjevima i očekivanjima članova grupe. Budući da vrijednosne orijentacije odražavaju ne samo unutargrupne interese, već i interese, norme i vrijednosti cijelog društva, proizlazi da autoritet ima duboke društvene korijene koji nadilaze uski okvir unutargrupnih potreba i vrijednosti. With psihološka tačka Sa ove tačke gledišta, autoritet je rezultat fiksiranja pozitivnih emocija i ocjena na temu, izražavanja zadovoljstva članova grupe. U razvijenom obliku, to je relativno stabilan odnos prema drugoj osobi, koji se prvenstveno izražava u osjećaju povjerenja i poštovanja prema njemu. Upravo se ovaj odnos prema autoritetu razlikuje od situacionog iskustva zadovoljstva drugom osobom. Zbog činjenice da je autoritativna osoba osoba koja odgovara vrijednosnim orijentacijama drugih, ona stječe socio-psihološku privlačnost i djeluje kao jezgro koje ih ujedinjuje i ujedinjuje oko sebe. Očekivanja ljudi u velikoj mjeri su određena njihovim specifičnim društvenim položajem, au uslovima rada - položajem na kojem se nalaze. Stoga se u čovjeku, prije svega, cijene kvalitete neophodne za uspješan rad. ali ovo - opšti položaj. Pravi obrasci formiranja autoriteta se ne uklapaju u njih jednostavna formula- daleko od toga da je "udio" različitih kvaliteta u formiranju autoriteta lidera tačno određen stepenom njihovog službenog značaja. Posebno zato što svaka grupa teži da pridaje veći značaj onim liderskim kvalitetima koji su važniji za interakciju sa njenim članovima, zadovoljavanje njenih potreba i interesa. Objektivni značaj čovjekovih kvaliteta postaje osnova njegovog autoriteta utoliko što ga okolni ljudi doživljavaju važnim i značajnim. U demokratskom društvu, zajedno sa poslovne kvalitete od velike vrijednosti za članove tima su humanističke crte ličnosti vođe, njegove ideološke i političke kvalitete, sposobnost oslanjanja na podređene. Zahvaljujući ovim osobinama, on prije svega postaje vođa tima, stječući svoj autoritet. U procesu restrukturiranja našeg društva, uloga ovih kvaliteta u oblikovanju autoriteta menadžera će se sve više povećavati. Na kraju, potrebno je naglasiti sljedeću tačku koja je važna za razumijevanje prirode autoriteta. Subjektivna vrijednost svakog predmeta određena je ne samo njegovim stvarnim značajem, već i stepenom oskudice. Kao što je već napomenuto, ljudi uvijek više cijene ono što nije jako rasprostranjeno i što im nedostaje. Kada predmet u potpunosti zadovolji odgovarajuću potrebu, osoba, takoreći, prestaje da ga primjećuje i cijeni - nastupa emocionalna adaptacija. Oskudica (u socio-psihološkom smislu) je pokazatelj nepotpunosti korespondencije određenih objekata ili njihovih svojstava potrebama i zahtjevima date društvene grupe. Psihološka sklonost vrednovanju, pre svega, oskudica se proteže i na sferu međuljudskih odnosa u sistemu rukovođenja – subordinacije: kod ovog vođe, pod svim drugim uslovima (sa podjednakim službenim značajem), više vrednuju one pozitivne osobine koje su manje izraženi kod drugih lidera, za njih su retki. Dakle, autoritet prije svega nastaje na osnovu mehanizma "nedostatka". Među komponentama autoriteta, povjerenje igra posebno važnu ulogu. Određuje stepen „otvorenosti“ pojedinca za sudove i procene druge osobe, spremnost da ih prihvati bez značajnije kritičke evaluacije. Povjerenje raste iz vjere - uvjerenje da druga osoba ima određene zasluge, povjerenje da djeluje kompetentno i ispravno, neće vas iznevjeriti. teška situacija pokazaće iskrenost i dobru volju. Funkcija povjerenja u procesu komunikacije je da nadoknadi one koji nedostaju ovog trenutka objektivni dokazi u prilog istinitosti riječi druge osobe, njenog znanja i namjera iu obezbjeđivanju održive saradnje među njima. Poverenje u lidera je glavni uslov njegovog efikasnog uticaja na one koji se vode. Tako je boljševički vođa Ja. Sverdlov bio uzor osobe koja je uživala povjerenje masa. „Samo je on“, rekao je V. I. Lenjin, „uspeo da izbori takvu poziciju da je ... bila dovoljna njegova jedna reč da neosporno, bez ikakvih konferencija, bez ikakvog formalnog glasanja, pitanje bude rešeno jednom za svagda i svi postojalo je potpuno uverenje da je problem rešen na osnovu takvog praktičnog znanja i takvog organizacionog instikta da ne samo stotine i hiljade naprednih radnika, već i mase smatraju ovu odluku konačnom.Poverenje značajno restrukturira međuljudsku percepciju. Postupci osobe od povjerenja mogu izgledati ispravne čak iu slučajevima kada nisu besprijekorne sa profesionalne ili moralne tačke gledišta. Ako njegovi postupci dopuštaju različita tumačenja, pod uticajem povjerenja doživljavaju se samo u povoljnom svjetlu: pripisuju im se dobre namjere, nego se u njima uočavaju pozitivni aspekti. Greške i nedostaci osobe od poverenja se često ne primećuju ili deluju beznačajno, slučajno. Nasuprot tome, u nedostatku povjerenja, sve riječi i radnje neke osobe dovedene su u pitanje. Njegove misli izgledaju plitke, nisu vrijedne pažnje, ljubaznost djeluje neiskreno, ima skriveno značenje, savjet se doživljava kao lagan i nekompetentan. Svaka prilika se koristi da se njegovi postupci protumače u negativnom svjetlu, da se obezvrijede. To često dovodi do sukoba, do nemogućnosti uključivanja u zajednički cilj. Stoga, nepovjerljiv lider nije u stanju da usmjerava aktivnosti podređenih i sarađuje s njima. Poverenje u lidera zavisi od toga koliko je pouzdan sa poslovnog i moralnog stanovišta, od doslednosti i sistematskog ispoljavanja njegovih profesionalnih i ljudskih kvaliteta. A koji specifični kvaliteti najviše uzdižu direktora u nastavnom kadru, čine njegovu ličnost autoritativnom u očima nastavnika? Kao što je već napomenuto, poštovanje nastavnika prema direktoru najviše zavisi od prisustva njegovih moralnih i komunikativnih kvaliteta, koji su najslabiji, au najmanjoj meri – administrativni i menadžerski, prilično jasno izraženi. Prema ovom pokazatelju, između njih su se pozicionirali profesionalni i poslovni kvaliteti. Nesumnjivo, zahtjevnost je jedna od objektivno važnih osobina. Ali to nije tako usko povezano sa autoritetom. Zašto? Zato što je među direktorima na prvom mestu po razvijenosti. Isto se može reći i za naporan rad. Naravno, lideri odobravaju i moralne kvalitete nastavnika, njegovu odzivnost, ljubaznost i poštovanje. Ali oni ne preuzimaju vodstvo. Razlog tome je što nisu baš oskudni: u ophođenju sa direktorom podređeni su najčešće korektni i od pomoći. Rezultati istraživanja pokazuju da se odnos direktora prema nastavniku gradi prvenstveno na mehanizmu „pomoći“, zatim – „bumeranga“ i „konsonancije“. Važna je i vanjska privlačnost nastavnika, iako zatvara prestižni red. Dakle, direktor voli učitelja, prije svega, zbog njegove "kontrole": ako sluša primjedbe, pokazuje skromnost, priznaje autoritet vođe, ne osporava njegova uputstva, nije tvrdoglav. Stoga se nisko cijeni samostalnost nastavnika (pretposljednje mjesto), kao i njegova intervencija u menadžerskim poslovima: zahtjevnost prema kolegama, sposobnost otvorenog kritiziranja njihovih nedostataka, zauzeli su tek sedamnaesto i dvadeseto mjesto od dvadeset dva. Dakle, prvi zahtev direktora prema nastavniku je da bude poslušan i pokoran, da ne „štrči“. Na trećem mjestu - savjesnost i odgovornost u radu, ljubav prema studentima. Usko uz njih je spremnost da se bilo koji posao obavi dobro, bez očekivanja nagrade. Ovdje jasno dolazi do izražaja mehanizam „pomoći“: direktor voli nastavnika za dobar rad. Ipak, ne pozdravljaju baš kreativnu inicijativu – ona je na desetom mjestu po važnosti. Ljubav prema profesiji nastavnika i nastavničke sposobnosti rangirani su još niže - na 16. i 18. mjestu, odnosno gube se među autsajderima. Dakle, kada je riječ o dobrom radu, rukovodioci škola to prije svega shvataju kao poslušnost, savjesnost u izvršavanju naređenja, spremnost da se krotko radi šta god kažu. Naravno, lideri odobravaju i moralne kvalitete nastavnika, njegovu odzivnost, ljubaznost i poštovanje. Ali oni ne preuzimaju vodstvo. Razlog tome je što nisu baš oskudni: u ophođenju sa direktorom podređeni su najčešće korektni i od pomoći. Rezultati istraživanja pokazuju da se odnos direktora prema nastavniku gradi prvenstveno na mehanizmu „pomoći“, zatim – „bumeranga“ i „konsonancije“. Važna je i vanjska privlačnost nastavnika, iako zatvara prestižni red. Na osnovu ovih podataka može se zamjeriti direktoru da je previše pragmatičan pristup nastavnicima, zanemarujući kreativnu stranu njihovih aktivnosti, pa čak i njihovu profesionalnu kompetentnost, s jedne strane, i precjenjujući čisto izvođačke kvalitete svojih podređenih, s druge strane. . Ali, uglavnom, malo je vjerovatno da će to biti istina. Činjenica je da su u uslovima komandno-administrativnog i birokratskog sistema upravljanja i sami direktori ocjenjivani po istim kriterijima. Malo onih koji su provjeravali kvalitet obrazovnog procesa, obratili su pažnju na kreativno izgaranje nastavnog kadra. Naprotiv: bistra, hrabra kreativnost često je bila potisnuta, stavljajući na udar školske vođe. Stoga je prirodno da je direktor na nastavnika gledao prvenstveno očima administratora koji samo brine spoljni poredak i disciplina. Samo restrukturiranje stila upravljanja u javnom obrazovanju omogućiće da se otkloni ovaj nedostatak i obogati sadržajna paleta odnosa između lidera i nastavnika. 2.2.1 Šta nastavnici očekuju od direktora? Efikasnost interakcije nastavnog osoblja sa njegovim rukovodiocima zavisi od toga u kojoj meri njihova ličnost i ponašanje odgovaraju očekivanjima, interesovanjima i vrednosnim orijentacijama nastavnika. Čekanje je ovako mentalno stanje, koji odražava vjerovatnoću ispoljavanja značajnog svojstva nekog objekta, nastanak određenog događaja. Očekivanja se rađaju pod uticajem životnog iskustva. Ali i na njih utiče propaganda. Tako, oslikavajući imidž savremenog lidera, mediji doprinose formiranju ideja nastavnika o tome šta današnji lideri treba, a šta ne treba da budu. Očekivanje nije samo reprezentacija, već i unutrašnji stav koji izražava ljudske potrebe. Kada nešto čekamo, prilagođavamo se početku sasvim specifičnog događaja, ponavljanju nekog poznatog utiska. Ovo je "obećani" sastanak sa nečim. Kada je vjerovatnoća susreta velika, očekivanje dobija samopouzdanje i snagu. Ako iz nekog razloga željeno ne dođe, doživljavamo ili razočaranje ili radost, u zavisnosti od toga šta smo očekivali – prijatan ili neugodan događaj. Direktor koji opravda ili nadmaši dobra očekivanja nastavnika nesumnjivo će imati emotivnu podršku tima, visok neformalni status i šanse za uspjeh u radu. Stoga treba znati koje kvalitete i osobine njegovog ponašanja učitelji kod njega cijene najviše, a koje manje. Od toga zavisi njegova sposobnost da predvidi i svjesno reguliše svoje odnose sa nastavnicima, da sa njima pronađe međusobno razumijevanje. Da bi se razjasnila ova pitanja, velikoj grupi nastavnog osoblja ponuđen je upitnik u kojem je navedeno 50 kvaliteta koji su značajni u radu lidera. Zadatak ispitanika je bio da na petostepenoj skali procijene stepen svoje važnosti za direktora škole.“ Kako bi se dobili uporedni podaci, zatražen je sličan upitnik da popune i direktori, direktori škole. samih okruga i direktora škola: kao što znate, stvari su bolje poznate u poređenju. Pretpostavljalo se da ljudi koji nastupaju drugačije društvene uloge i zauzima različite pozicije u odnosu na direktora, imaće različita očekivanja u pogledu njegove ličnosti i aktivnosti. Na osnovu rezultata istraživanja sastavljena je prestižna serija direktorskih kvaliteta u kojoj svaki kvalitet ima određeno rangirano mjesto u rasponu od 1 do 5 (u zavisnosti od značaja koji mu pridaju predstavnici određene društvene grupe (nastavnici, direktor nastavnici i dr.) Kako su dobijeni podaci pokazali, prestižni niz kvaliteta sastavljen na osnovu odgovora različitih društvenih grupa u velikoj meri se poklapa: pravednost, objektivnost, marljivost, ljubav prema deci i školi, disciplina i marljivost. najočekivaniji kvaliteti (u prvih deset rangiranih serija).Zahtjevnost prema sebi, samokritičnost, takt i ljubaznost, poznavanje pedagogije i psihologije također se visoko cijene.osobne pedagoške vještine, sposobnost pružanja metodičke pomoći nastavnicima. a lični primjer direktora u radu jasno je izražen u svim grupama ispitanika, a posebno među nastavnicima. Za direktora su, kažu, "lični primjer, marljivost, disciplina i zahtjevnost prema sebi". Zahtjev da se bude model proteže se na većinu profesionalnih i poslovnih kvaliteta. „Da biste obrazovali ljude budućnosti“, pišu učitelji, „trebate dati svoje srce djeci, voljeti djecu onako kako su ih voljeli A. S. Makarenko, J. Korchak, V. A. Sukhomlinsky.“ U pisanim i usmenim razgovorima često se ističe veliki značaj poslovne kompetencije direktora, njegovo sveobuhvatno poznavanje pedagoškog procesa i savremenih problema pedagogije i psihologije, te lične pedagoške vještine. Gotovo svi ispitanici pridaju nešto manji značaj organizacionim kvalitetima - zahtjevnosti, inicijativi, domišljatosti direktora, njegovoj sposobnosti da stvori kreativnu atmosferu u timu, identifikuje i širi najbolju praksu, organizuje zanimljiv zivot učenici u školi (15-32. mjesta), jasno formulišu svoje zahtjeve, sistematski kontrolišu, ujedinjuju tim, konsultuju se sa nastavnicima, stvaraju zdravo javno mnijenje u timu, rješavaju ekonomske probleme itd. Čitaocima treba skrenuti pažnju da ispitanici (sa izuzetkom nastavnika) jasno potcjenjuju značaj nekih relevantnih organizacionih kvaliteta. Tako su po sposobnosti direktora da se oslone na tim (kreiraju javno mnjenje, konsultuju se sa nastavnicima, veruju im, primećuju pozitivu u njima, praštaju i lakomisleni itd.) zauzimaju tek 25-36 mesta. U međuvremenu, ovi kvaliteti su neophodne komponente glavne karakteristike režiserskog stila vođenja - kolektivizma u radu. U treću najvažniju grupu spadali su kvaliteti kao što su odlučnost i samopouzdanje, reprezentativnost prema spolja, sposobnost vjerovanja studentima, vedrina i optimizam (39.-45. mjesta). Zanimljivo je da su svi ispitanici na posljednja mjesta stavili duhovitost i humor. Ovako veliko i prijateljsko zanemarivanje humora i vedrine, duhovitost izgleda pomalo neočekivano u svjetlu sadašnjih ideja o ulozi ovih osobina za lidera. Eksterna reprezentativnost i to zauzelo počasnije mjesto u prestižnoj seriji. Očigledno je to zbog činjenice da autoritarna atmosfera koja vlada u mnogim školama i napeta pedagoška svakodnevica, ispunjena strepnjama i brigama, učitelje zapravo ne nameću šalama, već ih naviše ozbiljno raspolažu. Dakle, sve grupe pedagoško okruženje ispravno razumjeti mnoge zahtjeve za ličnost direktora. Dobijeni podaci svjedoče o objektivnosti glavnog sadržaja socio-psiholoških očekivanja ovih grupa od direktora škole i kompetencije javnog mnijenja u mnogim pitanjima (iako ne u svim). Nastavnici se prvenstveno fokusiraju na svjetonazor i moralne i komunikativne kvalitete lidera, zatim na njegovu kompetenciju i administrativne vještine. 2.3. Psihološko restrukturiranje "teškog" nastavnika. Nastavno osoblje je heterogeno po sastavu. Ima nastavnika koji su izuzetno savjesni u svom poslu i stalno fokusirani na kreativnost. Često su momcima idoli, postižu visoke rezultate u svojim aktivnostima. Za njih ne postoji problem psihološkog restrukturiranja: idu u korak sa životom ili ga na neki način čak i prednjače. Ali postoje učitelji suprotnog tipa. Iz ovog ili onog razloga, oni povlače školu nazad: u nekim slučajevima, zbog niske profesionalne kulture; kod drugih - svadljivost, nemogućnost saradnje sa kolegama i liderima. Kako je istraživanje pokazalo, ovakvi nastavnici se mogu naći u gotovo svim školama. Koje su psihološke karakteristike "teških" nastavnika? Direktori i direktori obično govore o "teškom" ovako: ovaj nastavnik je "beskrupulozan", "apsurdan", "neodgovoran", "arogantan", "neskroman", "kritičar", "žalilac", "nepošten", "neizvršni „, „nedisciplinovan“ itd. Odgovarajući na pitanje: „Šta bi „teški“ nastavnik uopšte trebalo da promeni?“ pišu: „Moramo savesno da radimo svoj posao, a ne da ga prebacujemo na druge. posao koji ste započeli do kraja, prihvatite kritiku, imajte više poštovanja prema drugima", "Ne ogovarajte, ne budite dvolični, pohlepni, tajnoviti, ne tjerajte lakovjerne ljude na provokativne radnje", "Nemojte vičite previše na časovima i pauzama, budite taktičniji, skromniji, ne isticajte se na svakom koraku, ne budite zavidni“, „Ne tretirajte stvar formalno, već više navijajte za to“, „Ne ljutite se, nemojte pisati anonimna pisma, pritužbe, budite ljubazniji prema ljudima" itd. Kada su uporedili "prosječan" psihološki portret "najteže" i najprijatnijeg studenta Ispostavilo se da se, po Vama, najviše razlikuju po sposobnosti da korektno percipiraju kritiku, skromnosti, savjesnosti i marljivom radu, spremnosti da dobro urade svaki posao (ne samo onaj za koji plaćaju), ljubaznosti i odzivnosti, ljubavi prema studentima. i škola (razlike su oko 2 boda na petostepenoj skali). Najmanje razlike utvrđene su u stepenu samostalnosti u radu, erudiciji i svestranosti interesovanja, u nivou nastavnih sposobnosti, zahtevnosti prema kolegama i kreativnom pristupu poslu. To znači da ono što nastavnika najčešće čini "teškim" ili "lakim" lideru su karakterne osobine koje izražavaju stavove prema ljudima, prema poslu, a ne nisku profesionalnu kompetenciju. Iz toga proizilazi da su za rukovodioce škola najvažnije vrline nastavnika kontrolisanje (prvenstveno odnos prema kritičkim primjedbama), savjesnost u radu (kreativnost nije obavezna), dobra volja u komunikaciji. Ukoliko ovi kvaliteti nisu prisutni, nastavnik postaje, po pravilu, „težak“. Dugi niz godina smo na Fakultetu za usavršavanje rukovodilaca škola Kazanskog pedagoškog instituta, uzimajući u obzir zahtjeve učenika, vodili seminar na temu „Načini restrukturiranja ponašanja „teškog“ nastavnika“. Raspravljalo se o konkretnim situacijama iz iskustva lidera. Istovremeno, seminar je korišten za proučavanje karakteristika „teškog“ nastavnika i utvrđivanje mogućih metoda uticaja na njega, u zavisnosti od vrste „teškoće“. Ukupno je na ovaj način prikupljeno više od tri stotine karakteristika „teških“ nastavnika, a identifikovano je nekoliko najčešćih tipova. "Teškom" nastavniku najčešće je potrebno prevaspitanje, promjena odnosa s ljudima, određene karakterne osobine. Za preoblikovanje njegovog ponašanja važno je uspostaviti emocionalni kontakt s njim, a zatim izvršiti neophodan uticaj kroz evaluativne odnose. Kao što ćemo vidjeti u nastavku, u radu sa "teškim" najčešće se koriste metode koje imaju za cilj regulaciju međuljudskih odnosa. Prvi, najčešći tip "teških" nastavnika je NEKONTAKTNI. Ima negativne stavove prema liderima, koji se manifestuju prvenstveno u netoleranciji na njihove komentare i savete, agresivnim reakcijama. Ovo je, po pravilu, dobar učitelj, ali sa hipertrofiranim samopoštovanjem i ranjivim ponosom. Način rada s njim treba biti osmišljen za uništavanje negativnih stavova i formiranje međuljudskog kontakta (zasnovanog na mehanizmima „recipročnog stava“ i „pomoći“ itd.). Ali ovdje je potrebno uzeti u obzir sljedeće. U običnim, normalnim uslovima, sa ovim nastavnicima je veoma teško uspostaviti kontakt - gotovo je nemoguće „dovesti“ do njih ljubaznom rečju ili osmehom, nadajući se recipročnosti, jer to nailazi na emocionalnu barijeru: nepoverenje, neprijateljstvo. Uspjeh obično dolazi tek kada se nastavnik nađe u nepovoljnoj situaciji i kada mu je prijeko potrebna podrška (situacija „deficita podrške“). Druga vrsta teškog učitelja je "BUNTOVNIK". Najčešće se poteškoća manifestira u pretjerano oštroj, često nerazumnoj kritici lidera. Ovo ponašanje je uzrokovano nezadovoljstvom njihovom pozicijom. Nastavnik smatra da njegove zasluge ne dobijaju dužno priznanje, da je trebalo da igra aktivniju ulogu u timu. Glavni metod uticaja na takve nastavnike je promena uloge i podizanje njihove ličnosti, zadovoljavanje njihovih zahteva (ako to zaslužuju). Važno je napomenuti da su "pobunjenici" posebno agresivni prema novom šefu škole - autsajderu. Često mu objavljuju pravi rat, pokušavaju da ga spriječe da uđe u tim i uspostavi se kao vođa. Treći tip "teških" je NEPOVJEREN UČITELJ. Glavni metod njegovog psihološkog restrukturiranja je kolektivna osuda. Ali nije uvijek moguće utjecati na pojedinca kroz kolektiv. Ponekad postoje tako beskrupulozni nastavnici koji su lično privlačni i uživaju u emocionalnoj podršci svojih kolega. Ako na sastanak iznesete pitanje njihovog rada, možda nećete dobiti podršku od članova tima. Snažne međuljudske veze koje jačaju želju da se "ne zabrljaju stvari" sa kolegama često sprečavaju ljude da budu kritični. I to se mora uzeti u obzir. Samo javno mnijenje tog nastavnog kadra, koje je ujedinjeno na osnovu interesa zajedničke stvari i naviklo na otvorenost, na otvoreno izražavanje svojih misli i ocjena, djeluje "bezbjedno". Da bi dobili podršku od tima, lideri često moraju obaviti dosta pripremnog rada. Ponekad može trajati mjesecima. U ovom trenutku glavni napori su usmjereni na okupljanje najvećeg broja nastavnika oko direktora škola i na psihološku izolaciju „teškog“ nastavnika od kolega. Oslanjajući se na javne organizacije, na živopisne uvjerljive primjere, važno je svima pokazati kakvu veliku štetu čini nesavjesni učitelj zajedničkoj stvari. U ovom trenutku, nepoželjno je obraćati pažnju na manje nedostatke u radu drugih nastavnika: ne možete se istovremeno boriti sa mnogima. Kritika obično otuđuje članove tima od vođe na neko vrijeme. Ljudi koji su i sami nedavno osuđeni neće na sastanku kritikovati svog suborca ​​i zauzeće stav neintervenisanja. U ovom trenutku, svi napori bi trebali biti usmjereni na izolaciju "teških" i gomilanje snaga za rješavanje glavnog zadatka - vođenje efikasne diskusije. Prije odlučujućeg sastanka, vođa mora sigurno znati ko će ga podržati i otprilike koji dio tima će šutjeti. Za uspjeh slučaja uopće nije potrebno da govori veliki broj ljudi. Ako 4-5 ljudi jednoglasno izrazi svoje iskreno ogorčenje, to će zvučati kao kolektivni protest protiv nemarnog zaposlenika i na njega će imati prilično snažan emocionalni utjecaj. Ponekad, za psihološko restrukturiranje nastavnika, diskusija u timu može biti dopunjena drugom metodom - postavljanjem uslova. Kada nastavnik nije baš „teško“ ili je „teškoća“ povezana sa njegovom niskom stručnom osposobljenošću, moguće je efikasno koristiti metode edukacije, individualnog razgovora, namenjene pre osposobljavanju. Istovremeno, uspjeh se obično postiže tek nakon dugotrajnog samostalnog rada. Kao što vidite, svaki tip "teških" nastavnika zahtijeva od školskih rukovodilaca da koriste specifične metode utjecaja. Ali gornja tipologija je daleko od potpune. Zapravo, moguće je kombinovati nastavnike u određene grupe prema vrsti "teškoće", individualne razlike ostati. Stoga se rad sa „teškim“, kao i obrazovna djelatnost općenito, može okruniti uspjehom samo kreativnim pristupom poslu. Najvažnije je duboko proučiti i razumjeti motive negativnih postupaka nastavnika i, uzimajući ih u obzir, odabrati metodu utjecaja. Nažalost, u velikoj većini slučajeva, lideri ne uspijevaju "ispraviti" ponašanje "teškog" nastavnika. Spremni su da nacrtaju na desetine psiholoških portreta "teških", ali se vrlo retko čuje priča sa srećnim krajem. Priča se po pravilu završava činjenicom da onaj "teški" ili preživi školu, ili sam nakon iscrpljujuće borbe odlazi u drugi tim. Do sada se problem "teškog" nastavnika nekako gubio među mnogim drugim problemima, a ljudi su se čak stidjeli i govoriti o tome. Danas je vrijeme da se iz sveg glasa progovori o njegovom postojanju i skrene pažnja istraživača na njega. Postoji "težak" nastavnik. Dakle, potrebno je pripremiti lidere za rad sa njim. Općenito, u psihološko prilagođavanje "teškim" radnicima glavnu ulogu ima promjena u njihovom stvarnom odnosu prema timu, prema liderima. To pomaže u uspostavljanju psihološkog kontakta sa njima i u restrukturiranju njihovog stava prema poslu. Posebno je važno formiranje dobronamjernog, ali istovremeno kritičnog javnog mnijenja u nastavnom kadru, stvaranje atmosfere međusobne zahtjevnosti u njemu. Bez toga je nemoguće izvršiti duboko moralno restrukturiranje ličnosti, promijeniti negativne osobine njegovog karaktera (loša vjera, neodgovornost, inertnost, itd.). Ima razloga da se veruje da se prevaspitanje „teškog“ učitelja, razbijanje njegovih navika može sprovesti energično, grčevito, „eksplozivno“, a ne samo kroz polagano, postepeno restrukturiranje svesti. III Sukobi u nastavnom kadru 3.1. Među brojnim socio-psihološkim problemima vezanim za unapređenje aktivnosti radnih kolektiva, posebno mjesto zauzima problem regulisanja međuljudskih konflikata. Iskustvo pokazuje da su najčešći sukobi u složenim timovima, uključujući radnike sa specifičnim, ali usko povezanim funkcijama, što stvara poteškoće u koordinaciji njihovih akcija i odnosa kako u oblasti poslovanja tako iu oblasti ličnih kontakata. Među ovim grupama je i nastavno osoblje. Na osnovu prethodno navedenog, u ovom poglavlju postavljamo sljedeći zadatak: . Otkriti glavne faktore koji utiču na konflikt u nastavnom osoblju. Ovim problemom su se bavili mnogi naučnici. Na primjer, Weissman je dobio rezultate prema kojima konflikt ovisi o veličini tima i povećava se ako te veličine premašuju optimalne. Golubeva piše da je sukob između podređenih i menadžera veći kada ovi ne učestvuju direktno u glavnim, profesionalnim aktivnostima tima koji vode, već samo obavljaju administrativne funkcije. Koncept "sukoba" usko je povezan s konceptom "kompatibilnosti". Kompatibilnost je bipolarni fenomen: njen stepen varira od potpune kompatibilnosti članova grupe do njihove potpune nekompatibilnosti. Pozitivan pol se nalazi u dogovoru, u obostranom zadovoljstvu, negativni pol se češće manifestuje kao konflikt. Slaganje ili sukob mogu biti ne samo posljedica kompatibilnosti ili nekompatibilnosti, već i njihov uzrok: situacijske manifestacije dogovora doprinose povećanju kompatibilnosti, dok nastanak sukoba - njenom smanjenju. Konflikt je, prije svega, takav oblik ispoljavanja situacijske nespojivosti, koji je po prirodi međuljudskog sukoba, koji je rezultat izvršenja od strane jednog od subjekata radnji koje su neprihvatljive za drugu osobu, koje izazivaju ogorčenost, neprijateljstvo, protest i nespremnost da se komunicira sa ovom temom. Međuljudski sukob najjasnije se očituje u narušavanju normalne komunikacije ili njenom potpunom prestanku. Ako se u isto vrijeme odvija komunikacija, onda je često destruktivne prirode, doprinosi daljem razdvajanju ljudi, jačanju njihove nekompatibilnosti. Ali jedan sukob koji se ne ponavlja svedoči samo o situacionoj nekompatibilnosti pojedinaca. Pozitivno riješeni sukobi ove vrste mogu dovesti do veće kompatibilnosti unutar grupe. Najteža i najtipičnija osnova sukoba je kršenje od strane jednog od članova grupe utvrđenih normi radne saradnje i komunikacije. Dakle, što su jasnije norme saradnje (fiksirane u zvaničnim dokumentima, u zahtjevima lidera, u javnom mnjenju, običajima i tradiciji), to je manje uslova za nastanak sporova i sukoba među učesnicima. opšte aktivnosti. U nedostatku jasnih normi, takve aktivnosti neminovno postaju konfliktogene. Generalno, povećanje stepena zajedništva aktivnosti i komplikovanje interakcije njegovih učesnika dovode do povećanih zahteva za nivoom njihove kompatibilnosti. Kada interakcija postane vrlo složena, izgleda da raste vjerovatnoća nedosljednosti i nesporazuma. Potonje se može isključiti samo uz visok stepen kompatibilnosti članova grupe. Ali zajednička aktivnost takođe ima sposobnost formiranja antikonfliktnih mehanizama: doprinosi razvoju zajedničkih normi i zahtjeva, sposobnosti koordinacije svojih akcija sa postupcima drugih. Očigledno, uz komplikovanje zajedničke aktivnosti, često dolazi do samo privremenog povećanja stepena pojačanog sukoba među članovima grupe. Iz toga slijedi da sukob u određenim slučajevima može djelovati kao indikator procesa pozitivan razvoj grupe, formiranje jedinstvenog grupnog mišljenja, zajednički zahtevi u otvorenoj borbi. Koncept sukoba treba razlikovati od koncepta sukoba. Pod konfliktom podrazumijevamo učestalost (intenzitet) sukoba uočenih kod datog pojedinca ili u datoj grupi. Na osnovu navedenog, možemo zaključiti da su faktori koji utiču na konflikt generalno isti kao i faktori koji određuju kompatibilnost i nekompatibilnost ljudi. Koji su to faktori? Dvije su glavne grupe faktora koji utiču na kompatibilnost u timu - objektivne karakteristike kolektivne aktivnosti i psihološke karakteristike njegovih članova. Objektivne karakteristike djelatnosti izražene su prvenstveno u njenom sadržaju i metodama organizacije. U zavisnosti od sfere ispoljavanja, psihološke karakteristike radnika koje utiču na njihov konflikt mogu se podeliti na funkcionalne i moralno-komunikativne. Prvi od njih odražavaju zahtjeve u profesionalnoj aktivnosti, drugi - u međuljudskoj komunikaciji. Moralni i komunikativni faktori treba da imaju najveći uticaj na konflikt na nivou unutar grupe: Nastavnici rade relativno nezavisno jedni od drugih, a istovremeno su usko povezani jedni s drugima u smislu interpersonalne komunikacije . Što se tiče funkcionalnih faktora, oni očigledno igraju odlučujuću ulogu u nastanku sukoba između vođa i podređenih. 3.2 Uzroci sukoba: . Kršenje od strane jednog od članova tima radne saradnje. . Većina sukoba se odnosi na kršenje normi poslovne interakcije, tj. zbog funkcionalnih razloga: nepoštenje, nedisciplina. . Ako su norme saradnje jasno fiksirane, onda je manje uslova za njen nastanak. Mogućnost sukoba je smanjena kada vođa zna kako pravilno percipirati kritiku. Smanjuje se i jednostavnošću i skromnošću komunikacije između vođe i podređenih, sposobnošću uvjeravanja ljudi, konsultacija sa podređenima, slušanja njihovog mišljenja; uz valjanost zahtjeva koje postavlja šef podređenih, jasnoću i konzistentnost, sposobnost šefa da organizuje rad podređenih. Za sprečavanje unutargrupnih interpersonalnih sukoba među nastavnicima potrebno je: . Sposobnost uzimanja u obzir interesa jednih drugih. . Prihvatite kritike kolega. . Pokažite ljubaznost, takt, poštovanje jedni prema drugima. . Disciplina na poslu. Da bi smanjio konflikt sa podređenima, menadžer mora: 1. Objektivno ocijeniti rad svojih podređenih. 2. Pokažite brigu za njih. 3. Ne zloupotrebljavajte službenu vlast. 4. Efikasno koristite metodu uvjeravanja. 5. Poboljšajte stil svoje organizacije. Emocionalno blagostanje u timu je određeno stilom upravljanja tim timom od strane administracije. 3.3 Načini rješavanja sukoba: 1. Prije nego što reagujete na postupak druge osobe, potrebno je saznati zašto je ta osoba postupila na ovaj način, a ne drugačije. 2. Podsticati strane u sukobu da uspostave direktan kontakt jedna s drugom, da otvoreno razgovaraju o konfliktnoj situaciji. 3. Stvoriti uslove za rad konfliktnih ljudi kako ne bi dugo kontaktirali jedni s drugima. 4. Informisati sve nastavnike o raspodjeli bonusa, povećanja plata (socijalna pravda i publicitet). 5. Menadžeri moraju poboljšati stil organizacionog rada sa podređenima. 6. Ne zloupotrebljavajte službenu vlast. 7. Sprečiti i eliminisati međuljudske sukobe. 3.4 Direktori najčešće dolaze u sukob sa svojim direktorima: 1. Zbog nesklada u ocjeni aktivnosti nastavnika, kada im se učini da je direktor pristrasan prema nastavnicima, nezasluženo hvali neke, a druge namjerno kritikuje. 2. Suprotstavljanje stavu direktora sa mišljenjem direktora. 3. Prekoračenje ovlašćenja od strane zamenika. 4. Nedostatak performansi. 5. Taktičnost i zahtjevnost prema nastavnicima. 6. Direktori bolnije reaguju kada direktori javno izraze svoje neslaganje sa ocjenom koju daju aktivnostima članova tima. 7. Direktori najčešće dolaze u sukob sa direktorom zbog njegove netaktičnosti pred nastavnicima i nespremnosti da podrži njihove zahtjeve i odluke. 8. Ponekad se odnos između direktora i direktora komplikuje zbog nepotizma u radu: na primjer, kada supruga-direktor počne da vodi svog muža-direktora. 3.5 Poteškoće u upravljanju nastavnim osobljem. Pod teškoćom podrazumijevamo napetost koju subjekti aktivnosti doživljavaju prilikom rješavanja određenog problema. Najteže se rješavaju socio-psihološki problemi. Direktorima škola je najteže: . Osiguravanje jasne discipline i organizacije u radu nastavnika. . Rješavanje problema formiranja javnog mnijenja u nastavnom kadru. . Kritički odnos nastavnika prema nedostacima jednih drugih. . Podizanje njihove potrebe za kreativnim radom, stalno usavršavanje svojih vještina. . Analiza lekcije. . Obavljanje kontrole i otkrivanja kreativnost nastavnici. . Stimulacija njihove radne aktivnosti. . Team building. . Regulisanje odnosa u njemu. . Organizacija od strane direktora sopstvenih aktivnosti, raspodela vremena na način da se nađe vremena za samoobrazovanje i rekreaciju. IV PRAKTIČNI DIO 4.1. Ciljevi, zadaci, predmet proučavanja. Moj istraživački rad je usmjeren na utvrđivanje odnosa između psihološke klime i konflikata u nastavnom osoblju. Pod psihološkom klimom podrazumijevamo relativno stabilno psihičko stanje nastavnog osoblja, značajno za djelovanje njegovih članova. Klima može biti povoljna i nepovoljna, dobra ili loša da utiče na dobrobit čoveka. Dakle, kada smo kod klime, oni imaju ekološku karakteristiku psihologije kolektiva, a to su uslovi života pojedinca. Naravno, koncept "klime" je veoma prostran. Obuhvata ne samo psihologiju tima, već i sve druge uslove koji utiču na stanje osobe, uključujući karakteristike organizacije rada, materijalne uslove itd. Na primjer, kreativna klima je čitav skup faktora unutarškolske situacije koji utiču na profesionalno i kreativno blagostanje nastavnika, na njegov profesionalni razvoj. Među njima, važno mjesto zauzimaju psihološke komponente: raspoloženje ljudi, njihovi odnosi, kohezija. Oni čine osnovu psihološke klime. Na osnovu svega navedenog, može se tvrditi da je psihološka klima tima sastavni dio konfliktnih situacija. Ona igra važnu ulogu u njegovom daljem razvoju i rješavanju. Zaista, ako postoji povoljna psihološka klima u nastavnom osoblju, onda je veća vjerovatnoća da će se sukob riješiti u pozitivnom smjeru, a ako je nepovoljna, onda u negativnom. Osnovna svrha studije je, kao što je ranije pomenuto, uticaj konflikata na nastavno osoblje. U toku rada postavljeni su sljedeći zadaci: Sprovesti studiju za utvrđivanje psihološke klime u nastavnom osoblju. Sprovedite metode. Odredite da li je ovaj tim u sukobu ili ne. Predmet istraživanja je nastavno osoblje, koje predstavljaju nastavnici starosti od 25 do 45 godina. Uzorak je 25 osoba. Od toga je 20 žena i 5 muškaraca. Dok radiš empirijsko istraživanje Korištena je sljedeća metodologija: Metodologija za proučavanje odnosa vaspitača i nastavnika prema kolegama. Proučavanje odnosa i komunikacije u sistemu „nastavnik-kolega“ sprovedeno je primenom Fiedlerove metodologije. Psihološku atmosferu u timu procijenili smo pomoću skale upitnika koju je predložio F. Fiedler. Nastavnici su dobili sljedeća uputstva: "Slijede parovi riječi suprotnih po značenju, kojima možete opisati atmosferu u bilo kojoj grupi. Što bliže stavite znak "X" na desnu ili lijevu riječ u svakom paru , što je ova osobina izraženija u vašem nastavnom osoblju 1. Prijateljstvo:_:_:_:_:_:_:_:_: Neprijateljstvo 2. Slažem se: :_:_:_:_:_:_:_ :_ Neslaganje 3. Zadovoljstvo:_: : _:_:_:_:_:_: Nezadovoljstvo 4. Strast:_:_:_:_:_:_:_:_: Ravnodušnost 5. Produktivnost:_: _:_:_:_:_: _:_: Neproduktivno 6. Toplina:_:_:_:_:_:_:_:_: Hladnoća 7. Saradnja:_:_:_:_:_: _:_:_: Nedostatak saradnje 8. Međusobna podrška:_:_:_:_:_:_:_:_: Zlonamjernost 9. Zabava:_:_:_:_:_:_:_:_ : Dosada 10. Uspeh:_:_:_ :_:_:_:_:_: Neuspešnost Svi nastavnici koji su učestvovali u istraživanju raspoređeni su na dva nivoa procene socio-psihološke klime. Vaspitači i nastavnici prvog nivo procijeniti psihološku klimu u timu kao negativan (konačni pokazatelj je u rasponu od 10 do 35 bodova), a nastavnici raspoređeni u drugi nivo kao nepovoljan (konačni pokazatelj je u rasponu od 36 do 80 bodova). Ideje o koheziji tima omogućavaju razumijevanje u kojoj se mjeri poklapaju vrijednosti njegovih članova, njihove težnje i ideje o načinima ostvarivanja zajedničkih ciljeva i specifičnih zadataka. U određenoj mjeri, ovo je odgovor na pitanje koliko je tim atraktivan za svakog od nastavnika. Najčešće se kohezija povezuje s prirodom (pogodnošću) međuljudskih odnosa, odsustvom izolovanih, odbačenih članova grupe. To je jedan od najvažnijih faktora koji utječe na njihov povratak i dobrobit u timu, zadovoljstvo kontaktima sa drugovima i rukovodstvom. 4.2. Rezultati i zaključci studije. Psihološka klima u nastavnom kadru na kojem je rađeno ovo istraživanje, na osnovu dobijenih podataka, može se protumačiti kao nepovoljna, jer je prosječna ocjena po metodici 50 bodova. Samim tim, u ovom pedagoškom timu ima ih više negativnih kvaliteta kao što su neprijateljstvo, neslaganje, nezadovoljstvo, ravnodušnost, neproduktivnost, hladnoća, nedostatak saradnje, zlonamjernost, dosada, zlonamjernost. Zaključak: Na osnovu obavljenog rada i podataka dobijenih kao rezultat studije, može se reći da se u ovom nastavnom kadru razvila prilično teška situacija. Ovdje se vrijednosti njegovih članova, njihove težnje i ideje o načinima postizanja zajedničkih ciljeva i konkretnih zadataka ne poklapaju. Kao rezultat toga nastaju destruktivni sukobi, odnosno sukobi koji dovode do kolapsa timske kohezije, do međuljudskog neprijateljstva, što će prirodno uticati na njihove profesionalne aktivnosti. Za poboljšanje situacije u ovom timu jednostavno je neophodna intervencija profesionalaca. Također je potrebno hitno intervenirati od strane direktora ove obrazovne ustanove (u teoretskom dijelu smo već razmatrali kako direktor može uticati na takvu situaciju). ZAKLJUČAK Ovaj rad je posvećen konfliktima u nastavnom osoblju. Ovaj problem danas je jedan od najosnovnijih u savremenom obrazovnom sistemu. Ali u isto vrijeme, nerazvijena. Pitanje je: "ZAŠTO?...". Uostalom, povoljno rješavanje sukoba zavisi od povoljne psihološke klime, od koje, pak, zavisi kvalitet obrazovanja NAŠE djece. Nažalost, u ovom trenutku ovi problemi su daleko od toga da ih svi prepoznaju. Tako, prema jednom istraživanju, samo 2,5% direktora škola pokušava da savlada ideje kolaborativne pedagogije, samo 2,3% njih zanima pitanja samouprave. Ali direktor igra najvažniju ulogu u koheziji nastavnog kadra... Nerazvijen je i problem adaptacije mladih stručnjaka u nastavni kadar. Na kraju krajeva, mladi nastavnici jednostavno moraju znati kako se ponašati u novom timu, jer će članovi novog tima biti oprezni prema „pridošlicama“. Nadam se da će u bliskoj budućnosti ovaj problem dobiti najširu analizu, jer nepoznavanje kako postupiti u konfliktnoj situaciji može napraviti nepopravljive greške. LITERATURA 1. O.V. Allahverdova, V.I. Viktorov, M.V. Ivanov, E.N. Ivanov, A.S. Karmin, A.V. Lipnitsky - "Konfliktologija" Sankt Peterburg 2000 2. N.F. Višnjakov "Konfliktologija" Minsk 2000 3. N.P. Anikeeva "Nastavniku o psihološkoj klimi u timu" Moskva 1983. 4. R.Kh. Šakurov "Direktor škole i mikroklima nastavnog osoblja" Moskva 1979. 5. R.Kh. Šakurov, B.S. Ališev "Uzroci sukoba u nastavnom osoblju i načini za njihovo prevazilaženje" - Izdanja psihologije br. 6 Moskva 1986. 6. S.S. Kharin, A.N. Bašlakova, N.Yu. Klyshevich "Dijagnostika i korekcija komunikacijske aktivnosti nastavnika" Minsk 1996. 7. N.I. Hodor "Predavanja iz psihologije obrazovanja" 8. "Frustracija, konflikt, odbrana" - Problemi psihologije br. 6 1991. 9. R.Kh. Šakurov "Socijalno - psihološke osnove menadžment: rukovodilac i nastavno osoblje „Moskva 1990.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

NASTAVNI RAD

KONFLIKTI U PEDAGOŠKOM KADROVIMA I NAČINI NJIHOVOG RJEŠAVANJA

Uvod

Zaključak

Bibliografija

Uvod

U trenucima društvenih kataklizmi svi primjećujemo porast gorčine, zavisti i netrpeljivosti jedni prema drugima. To je zbog nestanka kao rezultat takozvanog restrukturiranja sistema zabrana, obrazovanja, strogog poštovanja zakona, što dovodi do ispoljavanja niskih nagona i (čega se Dostojevski plašio) - do dopuštenosti, agresivnosti.

Agresivnost je prepreka u formiranju odnosa, morala, društvenih aktivnosti ljudi. Administrativne mjere neće riješiti ovaj problem.

Sada, više nego ikad, važno je od djetinjstva odgajati djecu u pažnjivom odnosu prema drugima, pripremati ih za dobronamjeran odnos prema ljudima, učiti ih saradnji.

Da bi to uradio, nastavnik treba da ovlada veštinama i sposobnostima da dobro spreči i razreši konfliktne situacije, jer problem interakcije učesnika u pedagoškom procesu postaje sve akutniji za savremenu školu.

U brojnim publikacijama o problemima savremene škole često se napominje da je njena glavna nevolja nezainteresovanost nastavnika za ličnost deteta, nespremnost i nesposobnost da ga upozna. unutrašnji svet otuda i sukobi između nastavnika i učenika, škole i porodice. To se prvenstveno ispoljava ne toliko nespremnost nastavnika koliko njihova nesposobnost, bespomoćnost u rješavanju mnogih konflikata.

Ovaj rad pokušava razmotriti glavne vrste pedagoških konflikata i moguće načine za njihovo rješavanje.

1. Definicija konflikta, sadržaj, vrste i metode toka

Da bi se konflikt vješto koristio u pedagoškom procesu, potrebno je, naravno, imati teorijsku osnovu: dobro poznavati njegovu dinamiku i sve njegove komponente. Beskorisno je govoriti o tehnologiji korištenja sukoba osobi koja ima samo svakodnevnu predstavu o procesu konflikta.

Sukob- obrazac socijalna interakcija između dva ili više subjekata (subjekt može predstavljati pojedinac/grupa/sami – u slučaju unutrašnjeg sukoba), koji proizilazi iz nepodudarnosti želja, interesa, vrijednosti ili percepcija.

Drugim riječima, konflikt je situacija u kojoj dva ili više subjekata međusobno djeluju na način da korak naprijed u zadovoljavanju interesa, percepcija, vrijednosti ili želja jednog od njih znači korak unazad za drugog ili druge.

Razmatramo pedagoški konflikt, odnosno sukob čiji su subjekti učesnici pedagoškog procesa.

Tipološka podjela sukoba:

- "autentičan„- kada sukob interesa postoji objektivno, realizuju ga učesnici i ne zavisi od bilo kakvog lako promenljivog faktora;

- "slučajno ili uslovno„- kada konfliktni odnosi nastaju zbog slučajnih, lako promjenjivih okolnosti koje njihovi učesnici ne prepoznaju. Takvi odnosi mogu se prekinuti ako se ostvare stvarne alternative;

- "raseljeni"- kada su uočeni uzroci sukoba samo posredno povezani sa objektivnim uzrocima koji su u njegovoj osnovi. Takav sukob može biti izraz pravih konfliktnih odnosa, ali u nekom simboličkom obliku;

- "pogrešno pripisan"- kada se konfliktni odnosi pripisuju ne onim stranama između kojih se pravi sukob. To se radi ili namjerno kako bi se isprovocirao sudar u neprijateljskoj grupi, čime bi se "zamaglio" sukob između njegovih pravih učesnika, ili nenamjerno , zbog nedostatka zaista istinitih informacija o postojećem sukobu;

- "skriveno„- kada konfliktni odnosi, iz objektivnih razloga, treba da nastanu, ali se ne ažuriraju;

- "false„- sukob koji nema objektivnu osnovu i nastaje kao rezultat lažnih ideja ili nesporazuma.

Potrebno je razlikovati pojmove „konflikt“ i „konfliktna situacija“, razlika između njih je veoma značajna.

Konfliktna situacija- takva kombinacija ljudskih interesa koja stvara osnovu za stvarnu konfrontaciju društvenih subjekata. Glavna karakteristika je pojava subjekta sukoba, ali do sada izostanak otvorene aktivne borbe.

Odnosno, u procesu razvoja kolizije, konfliktna situacija uvijek prethodi sukobu, njegova je osnova.

Postoje četiri vrste sukoba:

- intrapersonalni, odražavaju borbu približno jednakih po snazi ​​motiva, sklonosti, interesa pojedinca;

- interpersonalni, koju karakteriše činjenica da glumci nastoje da ostvare međusobno isključive ciljeve u svom životu;

- međugrupa, karakteriziran time da su sukobljene strane društvene grupe koje teže nespojivim ciljevima i ometaju jedna drugu na putu do njihove realizacije;

- personalno-grupni- nastaje u slučaju neusklađenosti ponašanja pojedinca sa grupnim normama i očekivanjima.

Da bi se predvidio konflikt, prvo se mora utvrditi postoji li problem koji se javlja u slučajevima kada postoji kontradikcija, neusklađenost između nečega i nečega. Zatim se utvrđuje pravac razvoja konfliktne situacije. Zatim se utvrđuje sastav učesnika u sukobu, gdje Posebna pažnja plaćaju njihovim motivima, vrijednosnim orijentacijama, karakterističnim osobinama i ponašanjima. Na kraju se analizira sadržaj incidenta.

Postoje znakovi koji upozoravaju na sukob. Među njima:

· kriza(tokom krize uobičajene norme ponašanja gube snagu, a osoba postaje sposobna za ekstreme - u svojoj mašti, ponekad u stvarnosti);

· nesporazum(uzrokovano činjenicom da je neka situacija povezana sa emocionalnim intenzitetom jednog od učesnika, što dovodi do izobličenja percepcije);

· incidenti(neke sitnice mogu izazvati privremeno uzbuđenje ili iritaciju, ali to vrlo brzo prolazi);

· voltaža(stanje koje iskrivljuje percepciju druge osobe i radnje njegovih postupaka, osjećaji se mijenjaju na gore, odnosi postaju izvor kontinuirane anksioznosti, vrlo često svaki nesporazum može prerasti u sukob);

· nelagodnost(intuitivni osjećaj uzbuđenja, straha, koji je teško izraziti riječima).

Pedagoški je važno pratiti signale koji ukazuju na nastanak sukoba.

U praksi socijalnog pedagoga više ga zanima ne toliko otklanjanje incidenta koliko analiza konfliktne situacije. Uostalom, incident se može prigušiti „pritiskom“, dok konfliktna situacija traje, uzimajući dugotrajan oblik i negativno utječući na život tima.

Konflikt se danas posmatra kao veoma značajna pojava u pedagogiji, koja se ne može zanemariti i kojoj treba posvetiti posebnu pažnju. Ni tim ni pojedinac se ne mogu razvijati bez konflikta, prisustvo konflikata je pokazatelj normalnog razvoja.

Smatrajući konflikt djelotvornim sredstvom edukacije osobe, naučnici ističu da je prevazilaženje konfliktnih situacija moguće samo na osnovu posebnih psiholoških i pedagoških znanja i odgovarajućih vještina. U međuvremenu, mnogi nastavnici negativno ocjenjuju svaki sukob kao pojavu koja ukazuje na neuspjehe u njihovom vaspitno-obrazovni rad. Većina nastavnika i dalje ima oprezan stav prema samoj riječi „konflikt“, u njihovim glavama ovaj koncept asocira na pogoršanje odnosa, narušavanje discipline, pojavu štetnu za obrazovni proces. Nastoje izbjeći sukobe na bilo koji način, a u njihovoj prisutnosti pokušavaju ugasiti vanjsku manifestaciju potonjeg.

Većina naučnika smatra da je konflikt akutna situacija koja nastaje kao rezultat kolizije ličnih odnosa s općeprihvaćenim normama. Drugi definiraju konflikt kao situaciju interakcije između ljudi ili težeći ciljevima koji su međusobno isključivi ili nedostižni u isto vrijeme za obje sukobljene strane, ili nastojeći da u svojim odnosima ostvare nespojive vrijednosti i norme takvu kontradikciju među ljudima, koju karakteriziraju konfrontacijom kao pojavom koja stvara veoma tešku psihološku atmosferu u svakom timu školaraca, a posebno srednjoškolaca, kao nerazrješivu kontradikciju povezanu s akutnim emocionalnim doživljajima kao kritičnom situacijom, odnosno situacijom nemogućnosti subjekta da realizuje unutrašnje potrebe njegovog života (motivi, težnje, vrednosti itd.); as unutrašnja borba generisanje spoljašnjih, objektivno datih kontradikcija, kao stanje koje izaziva nezadovoljstvo cijeli sistem motivi, kao kontradikcija između potreba i mogućnosti njihovog zadovoljenja.

Na osnovu navedenog, možemo zaključiti da dugo vremena nisu postojali zajednički stavovi o prirodi i uzrocima sukoba; nije prepoznata sama činjenica postojanja kontradikcija i sukoba; samo postojanje konflikata doživljavano je kao negativna pojava koja ometa normalno funkcionisanje pedagoškog sistema i izaziva njegove strukturalne poremećaje.

Utvrđeno je da kontradikcije koje nastaju među adolescentima ne dovode uvijek do sukoba. Od vještog i osjetljivog pedagoškog vodstva ovisi hoće li kontradikcija prerasti u sukob ili će svoje rješenje pronaći u raspravama i sporovima. Uspješno rješavanje konflikta ponekad zavisi od stava koji nastavnik zauzima u odnosu na njega (autoritaran, neutralan, izbjegavanje sukoba, svrsishodna intervencija u konfliktu). Upravljanje konfliktom, predviđanje njegovog razvoja i sposobnost njegovog rješavanja je svojevrsna „tehnika sigurnosti“ pedagoške djelatnosti.

Postoje dva pristupa pripremi za rješavanje sukoba:

Proučavanje postojećeg naprednog pedagoškog iskustva;

Drugi je savladavanje znanja o obrascima razvoja konflikata i načinima njihovog sprečavanja i prevazilaženja; (put je dugotrajniji, ali efikasniji, jer je nemoguće dati „recepte“ za sve vrste sukoba).

V.M. Afonkova tvrdi da uspjeh pedagoške intervencije u učeničkim sukobima zavisi od pozicije nastavnika. Mogu postojati najmanje četiri takve pozicije:

· pozicija neutralnosti nastavnik se trudi da ne primjećuje i ne miješa se u sukobe koji nastaju među učenicima;

· stav izbjegavanja sukoba nastavnik je uvjeren da je konflikt pokazatelj njegovih neuspjeha u vaspitno-obrazovnom radu sa djecom i proizlazi iz neznanja kako da se izvuče iz situacije;

· pozicija ekspeditivne intervencije u sukobu - nastavnik na osnovu dobro znanje tim učenika, relevantnih znanja i vještina, analizira uzroke sukoba, odlučuje ili da ga suzbije, ili da mu dopusti da se razvije do određene granice.

Radnje nastavnika na četvrtoj poziciji omogućavaju vam da kontrolišete i upravljate konfliktom.

Međutim, nastavniku često nedostaje kultura i tehnika interakcije sa učenicima, što dovodi do međusobnog otuđenja. Osobu s visokom tehnikom komunikacije karakterizira želja ne samo da se ispravno riješi konflikt, već i da se razumiju njegovi uzroci. Za rješavanje sukoba među adolescentima vrlo je prikladan metod uvjeravanja kao način pomirenja strana. Pomaže da se adolescentima pokaže neprikladnost nekih oblika koje koriste za rješavanje sukoba (tuče, prozivke, zastrašivanje, itd.). Istovremeno, nastavnici, koristeći ovu metodu, dozvoljavaju tipična greška, fokusirajući se samo na logiku svojih dokaza, ne uzimajući u obzir stavove i mišljenja samog tinejdžera. Ni logika ni emocionalnost ne postižu svoj cilj ako nastavnik ignoriše stavove i iskustvo učenika.

Teorijska analiza psihološka i pedagoška konfliktologija dovodi do sljedećih preliminarnih zaključaka:

U središtu sukoba je često objašnjiva kontradikcija, a sam sukob može biti konstruktivan i destruktivan;

Većina nastavnika ostaje oprezna prema sukobima među učenicima;

Konflikata se ne treba "bojati" jer su oni prirodni;

Konflikti među adolescentima su zbog svojih starosnih karakteristika česta i česta pojava;

Visoka emocionalna „vrelina“ u komunikaciji često dovodi do sukoba;

Uzrok sukoba može biti tvrdnja o nečijem "ja";

Intrapersonalni sukob može uzrokovati međuljudski sukob;

Preporučljivo je da nastavnici intervenišu u sukobu, ne toliko da bi ga otklonili, već da pomognu tinejdžeru da upozna sebe, svog prijatelja, svoj obrazovni tim;

Prije intervencije u sukobu potrebno je znati uzroke njegovog nastanka, inače intervencija može dobiti pedagoški negativan karakter;

Konfliktna situacija i konflikt, uz vješto korištenje kontrolnih mehanizama, može postati efektivna sredstva obrazovni uticaj;

Socijalnom pedagogu je potrebno dubinsko specijalističko znanje kako bi uspješno upravljao sukobima među adolescentima.

Konflikti mogu biti pokrenuti ne samo objektivnim, već i subjektivnim uslovima. Objektivne okolnosti uključuju one koje postoje manje-više neovisno o pedagoškom procesu i koje stvaraju potencijal za sukob. Subjektivni uslovi čine nivo vaspitanja i razvoja dece, svest o stepenu konfliktnosti situacije od strane njenih učesnika, njihovih moralnih i vrednosnih orijentacija.

Prema njihovom pravcu, sukobi se dijele na sledeće vrste:

* socio-pedagoške - manifestiraju se kako u odnosima između grupa tako i sa pojedincima. Ova grupa je zasnovana na sukobima – povredama u oblasti odnosa. Razlozi za vezu mogu biti sljedeći: psihološka nekompatibilnost, tj. nesvjesno, nemotivisano odbacivanje osobe od strane osobe, izazivanje neugodnih emocionalnih stanja kod jedne od stranaka ili u isto vrijeme kod svake od njih. Razlozi mogu biti borba za liderstvo, za uticaj, za prestižnu poziciju, za pažnju, podršku drugih;

*psihološki i pedagoški sukobi - zasnivaju se na kontradikcijama koje nastaju u obrazovnom procesu u uslovima deficita u harmonizaciji odnosa koji se u njemu razvijaju;

* socijalni konflikt - situacioni sukobi od slučaja do slučaja;

psihološki konflikt - javlja se izvan komunikacije sa ljudima, javlja se unutar ličnosti.

Rasporedite sukobe prema stepenu njihove reakcije na ono što se dešava:

Konflikti koji brzo teku - odlikuju ih velika emocionalna obojenost, ekstremne manifestacije negativni stavovi sukobljenih strana. Ponekad se takvi sukobi završavaju teškim i tragičnim ishodima. Takvi sukobi su najčešće zasnovani na karakternim osobinama, mentalnom zdravlju pojedinca;

Akutni dugotrajni sukobi - nastaju u slučajevima kada su kontradikcije prilično stabilne, duboke i teško pomirljive. Sukobne strane kontrolišu svoje reakcije i postupke. Rješavanje ovakvih sukoba nije lako;

Slabo izraženi tromi sukobi tipični su za kontradikcije koje nisu previše akutne ili za sukobe u kojima je aktivna samo jedna od strana; drugi nastoji da razjasni svoju poziciju ili izbjegava, koliko je to moguće, otvorenu konfrontaciju. Rješavanje ovakvih sukoba je teško, mnogo zavisi od pokretača sukoba.

Slabo izraženi brzoprotočni sukobi su najpovoljniji oblik sudara kontradikcija, međutim, sukob je lako predvidjeti samo ako je bio jedini. Ako nakon toga dođe do sličnih sukoba koji lagano teku prema van, onda prognoza može biti nepovoljna.

Postoje konfliktne pedagoške situacije po vremenu: trajne i privremene (diskretne, jednokratne); prema sadržaju zajedničkih aktivnosti: obrazovne, organizacione, radne, međuljudske i dr.; u oblasti psihološkog toka: u poslovnoj i neformalnoj komunikaciji. Poslovni sukobi nastaju na osnovu neslaganja između mišljenja i postupaka članova tima kada rješavaju probleme poslovne prirode, a drugi - na osnovu kontradikcija u ličnim interesima. Lični sukobi se mogu odnositi na percepciju i procjenu ljudi jedni o drugima, stvarnu ili prividnu nepravdu u procjeni njihovih postupaka, rezultata rada itd.

Većina sukoba je subjektivne prirode i zasniva se na jednom od sljedećih psiholoških uzroka:

* nedovoljno dobro poznavanje osobe;

*nerazumijevanje njegovih namjera;

*pogrešna predstava o tome šta on zaista misli;

* pogrešno tumačenje motiva počinjenih radnji;

* netačna procjena odnosa ove osobe prema drugoj.

Sa psihološke tačke gledišta, pojava bilo kojeg od ovih razloga, bilo koja njihova kombinacija, u praksi dovodi do ponižavanja dostojanstva osobe, izaziva pravednu reakciju s njegove strane u vidu ogorčenosti, što izaziva isto reakcija počinioca, dok ni jedno ni drugo lice ne mogu razumjeti i razumjeti uzroke međusobnog neprijateljskog ponašanja.

Svi subjektivni faktori koji utiču na konflikt mogu biti: karakterološki i situacioni. Prvi uključuju stabilne osobine ličnosti, drugi - preopterećenost, nezadovoljstvo, loše raspoloženje, osjećaj beskorisnosti.

U konfliktnim situacijama njihovi učesnici pribegavaju različitim oblicima odbrambenog ponašanja:

- agresija(manifestuje se u sukobima po „vertikali“, tj. između učenika i nastavnika, između nastavnika i uprave škole, itd.; može biti usmerena na druge ljude i na sebe, često poprima oblik samoponižavanja , samooptužba);

- projekcija(razlozi se pripisuju svima okolo, njihovi nedostaci se vide kod svih ljudi, to vam omogućava da se nosite s prekomjernim unutarnjim stresom);

- fantazija(ono što se ne može postići u stvarnosti počinje da se postiže u snovima; postizanje željenog cilja događa se u mašti);

- regresija(dolazi do zamjene cilja; nivo potraživanja se smanjuje; a motivi ponašanja ostaju isti);

- zamjena mete(psihološki stres je usmjeren na druga područja aktivnosti);

- pobjeći iz neprijatne situacije(osoba nesvjesno izbjegava situacije u kojima nije uspjela ili nije mogla izvršiti realizaciju predviđenih zadataka).

Postoji nekoliko faza u dinamici razvoja sukoba:

1. pretpostavljena faza- povezane sa nastankom uslova pod kojima može doći do sukoba interesa. Ovi uslovi uključuju: a) dugotrajno beskonfliktno stanje kolektiva ili grupe, kada svako sebe smatra slobodnim, ne snosi nikakvu odgovornost prema drugima, prije ili kasnije postoji želja za traženjem krivca; svako sebe smatra pravom stranom, nepravedno uvređen, onda to stvara sukob; razvoj bez sukoba je pun sukoba; b) stalni preopterećenost uzrokovana preopterećenjem, što dovodi do stresa, nervoze, razdražljivosti, neadekvatnog reagovanja na najjednostavnije i bezopasne stvari; c) informacijsko-senzorna glad, nedostatak vitalnih informacija, dugotrajno odsustvo svijetlih, jakih utisaka; u srcu svega toga leži emocionalna prezasićenost svakodnevnog života. Odsutnost potrebne informacije na širokoj društvenoj skali, izaziva pojavu glasina, nagađanja, izaziva anksioznost (kod adolescenata - strast prema rok muzici, poput droge); d) različite sposobnosti, mogućnosti, uslovi života - sve to dovodi do zavisti uspješne, sposobne osobe. Glavno je da se u bilo kom razredu, timu, grupi niko ne oseća izostavljenim, „drugorazrednom osobom“; e) stil organizacije života i upravljanja timom. konflikt psihološko pedagoški

2. Faza nastanka sukoba- sukob interesa različitih grupa ili pojedinaca. Moguća je u tri glavna oblika: a) fundamentalni sukob, kada se zadovoljstvo jednih definitivno može ostvariti samo na račun narušavanja interesa drugih; b) sukob interesa koji utiče samo na formu odnosa među ljudima, ali ne utiče ozbiljno na njihove materijalne, duhovne i druge potrebe; c) postoji ideja o sukobu interesa, ali to je imaginarni, prividni sukob koji ne utiče na interese ljudi, članova tima.

3. Faza sazrijevanja konflikta- sukob interesa postaje neizbežan. U ovoj fazi se formira psihološki stav učesnika konflikta koji se razvija, tj. nesvjesna spremnost da se djeluje na ovaj ili onaj način kako bi se uklonili izvori neugodnog stanja. Stanje psihičkog stresa podstiče „napad“ ili „povlačenje“ od izvora neprijatnih iskustava. Ljudi iz okruženja mogu brže da nagađaju o nastalom sukobu od njegovih učesnika, imaju više nezavisnih zapažanja, više su oslobođeni subjektivnih sudova. Psihološka atmosfera kolektiva, grupe takođe može svjedočiti o sazrijevanju sukoba.

4. Faza svijesti o sukobu- sukobljene strane počinju da shvataju, a ne samo da osećaju sukob interesa. Ovdje je moguće više opcija: a) oba učesnika dolaze do zaključka da su konfliktni odnosi neprikladni i spremni su da odustanu od međusobnih potraživanja; b) jedan od učesnika shvata neminovnost sukoba i, odvagavši ​​sve okolnosti, spreman je da popusti; drugi učesnik ide na dalje pogoršanje; povinovanje druge strane smatra slabošću; c) oba učesnika dođu do zaključka da su suprotnosti nepomirljive i počnu mobilizirati snage za rješavanje sukoba u svoju korist.

Objektivni sadržaj konfliktne situacije.

1. Učesnici u sukobu. U svakom sukobu, ljudi su glavni akteri. Oni mogu djelovati u sukobu kao pojedinci (na primjer, u porodičnom sukobu), kao službenici (vertikalni sukob) ili kao pravna lica(predstavnici institucija ili organizacija). Osim toga, mogu formirati različite grupe i društvene grupe.

Stepen učešća u sukobu može biti različit: od direktnog suprotstavljanja do indirektnog uticaja na tok sukoba. Na osnovu toga razlikuju: glavne učesnike u sukobu; grupe za podršku; ostali učesnici.

glavni učesnici u sukobu. Često se nazivaju strane ili suprotstavljene snage. To su subjekti sukoba koji direktno izvode aktivne (ofanzivne ili defanzivne) akcije jedni protiv drugih. Suprotstavljene strane su ključna karika u svakom sukobu. Kada se jedna od strana povuče iz sukoba, on se završava. Ako se u međuljudskom sukobu jedan od učesnika zamijeni novim, tada se sukob mijenja, počinje novi sukob.

2. Predmet sukoba . Odražava sukob interesa i ciljeva stranaka. Borba koja se odvija u sukobu odražava želju strana da ovu kontradikciju riješe, po pravilu, u svoju korist. U toku sukoba, borba može eskalirati i jenjavati. U istoj mjeri, kontradikcija jenjava i pojačava se.

Predmet sukoba je ona kontradikcija, zbog koje i radi rješavanja koje strane ulaze u sukob.

3. Predmet sukoba . Objekt je dublji i srž problema, središnja karika u konfliktnoj situaciji. Stoga se ponekad smatra uzrokom, izgovorom za sukob. Predmet sukoba može biti materijalna (resurs), društvena (moć) ili duhovna (ideja, norma, princip) vrijednost koju oba protivnika nastoje posjedovati ili koristiti. Da bi postao predmet sukoba, element materijalne, društvene ili duhovne sfere mora biti na raskrsnici ličnih, grupnih, javnih ili državnih interesa subjekata koji žele da ga kontrolišu. Uslov za sukob je tvrdnja barem jedne od strana na nedjeljivost objekta, želja da se on smatra nedjeljivim, da ga u potpunosti posjeduje. Za konstruktivno rješavanje sukoba potrebno je promijeniti ne samo njegove objektivne komponente, već i subjektivne.

4. Mikro i makro okruženje. Prilikom analize sukoba potrebno je izdvojiti takav element kao što su uslovi u kojima se nalaze i djeluju učesnici sukoba, odnosno mikro- i makro okruženje u kojem je sukob nastao.

Važne psihološke komponente konfliktne situacije su aspiracije strana, strategije i taktike njihovog ponašanja, kao i njihova percepcija konfliktne situacije, tj. informacioni modeli sukoba, koji svaka od strana ima i u skladu sa kojim učesnici organizuju svoje ponašanje u sukobu.

1.2 Sukobi u uslovima obrazovnih aktivnosti

Škola je okarakterisana različite vrste sukobi. Pedagoška sfera je kombinacija svih vrsta svrsishodnog formiranja ličnosti, a njegova suština je aktivnost prenošenja i ovladavanja društvenim iskustvom. Stoga su ovdje potrebni povoljni socio-psihološki uslovi koji pružaju duhovnu utjehu nastavniku, učeniku i roditeljima.

Sukobi između učenika u školi

Na terenu javno obrazovanje Uobičajeno je razlikovati četiri subjekta aktivnosti: učenik, nastavnik, roditelji i administrator. U zavisnosti od toga koji subjekti imaju interakciju, mogu se razlikovati sljedeće vrste sukoba: učenik – učenik; učenik - nastavnik; učenik - roditelji; student - administrator; učitelj - učitelj; nastavnik - roditelji; nastavnik - administrator; roditelji - roditelji; roditelji - administrator; administrator - administrator.

Najčešći među učenicima su sukobi liderstva, koji odražavaju borbu dva ili tri lidera i njihovih grupa za primat u razredu. U srednjoj klasi često se sukobljavaju grupa momaka i grupa devojaka. Može doći do sukoba između tri ili četiri tinejdžera sa cijelim razredom, ili može doći do sukoba između jednog učenika i razreda.

Ličnost nastavnika ima veliki uticaj na konfliktno ponašanje školaraca. . Njegov uticaj se može manifestovati u različitim aspektima.

Prvo, nastavnikov stil interakcije sa drugim učenicima služi kao primjer za reprodukciju u odnosima sa vršnjacima. Istraživanja pokazuju da stil komunikacije i pedagoške taktike prvog učitelja imaju značajan uticaj na formiranje međuljudskih odnosa između učenika i drugova iz razreda i roditelja. Lični stil komunikacije i pedagoški taktika „saradnja ” odrediti najbeskonfliktniji odnos djece među sobom. Međutim, ovaj stil posjeduje mali broj nastavnika osnovnih škola. Učitelji osnovnih škola sa izraženim funkcionalnim stilom komunikacije pridržavaju se jedne od taktika (“diktature” ili “starateljstva”) koje povećavaju međuljudsku tenziju u učionici. Veliki broj konflikata karakteriše odnose u učionicama „autoritarnih“ nastavnika i u srednjoj školskoj dobi.

Drugo, nastavnik je dužan da interveniše u sukobima učenika. , regulisati ih. To, naravno, ne znači njihovo suzbijanje. Ovisno o situaciji, administrativna intervencija može biti neophodna, ili može biti samo dobar savjet. Pozitivan uticaj omogućava uključivanje konfliktnih učenika u zajedničke aktivnosti, učešće u rešavanju konflikata drugih učenika, posebno odeljenskih vođa, itd.

Proces obuke i obrazovanja, kao i svaki razvoj, nemoguć je bez kontradikcija i konflikata. Suočavanje sa decom čiji uslovi života danas nisu povoljni je uobičajeno. sastavni dio stvarnost. Prema M.M. Rybakova, među sukobima između nastavnika i učenika, ističu se sljedeći sukobi:

aktivnosti koje proizilaze iz napredovanja učenika, obavljanje vannastavnih zadataka;

ponašanja (radnje) koje proističu iz učenikovog kršenja pravila ponašanja u školi i van nje;

odnosi koji nastaju u sferi emocionalnih i ličnih odnosa učenika i nastavnika.

Konflikti aktivnosti nastaju između nastavnika i učenika i manifestuju se u učenikovom odbijanju da izvrši obrazovno-vaspitni zadatak ili u njegovom lošem izvođenju. Slični konflikti se često javljaju kod učenika koji imaju poteškoća u učenju; kada nastavnik kratko predaje predmet u učionici i odnos između njega i učenika je ograničen na akademski rad. U posljednje vrijeme došlo je do porasta ovakvih sukoba zbog činjenice da nastavnik često postavlja pretjerane zahtjeve za asimilaciju predmeta, a ocjene se koriste kao sredstvo kažnjavanja onih koji krše disciplinu. Ove situacije često uzrokuju sposobne, samostalni studenti dok ostali imaju smanjenu motivaciju za učenje općenito.

Sukobi radnji u svaka greška nastavnika u rješavanju konflikta dovodi do novih problema i sukoba, koji uključuju i druge učenike; konflikt u pedagoškoj delatnosti lakše je sprečiti nego uspešno rešiti.

Važno je da nastavnik može pravilno odrediti svoju poziciju u sukobu, jer ako je tim razreda na njegovoj strani onda mu je lakše da nađe najbolji izlaz iz trenutne situacije. Ako razred počne da se zabavlja sa prestupnikom ili zauzme ambivalentan stav, to dovodi do toga negativne posljedice(na primjer, sukobi mogu postati trajni).

Sukobi u odnosima često nastaju kao rezultat nesposobne dozvole nastavnika problemske situacije i obično su dugoročni. Ovi sukobi dobijaju lični smisao, izazivaju dugotrajnu nesklonost učenika prema nastavniku i narušavaju njihovu interakciju na duže vreme.

Osobine pedagoških konflikata

Među njima su sljedeće:

Odgovornost nastavnika za pedagoški ispravno rješavanje problemskih situacija: na kraju krajeva, škola je model društva u kojem učenici uče norme međuljudskih odnosa;

Učesnici u sukobu imaju različit društveni status (nastavnik – učenik), što određuje njihovo ponašanje u konfliktu;

Stvaraju se razlike u životnim iskustvima učesnika različitim stepenima odgovornost za greške u rješavanju sukoba;

Različito shvatanje događaja i njihovih uzroka (različito se vidi sukob „očima nastavnika” i „očima učenika”), pa učitelju nije uvek lako da razume dubinu djetetovih iskustava, i da se učenik nosi sa emocijama, da ih podredi razumu;

Prisustvo ostalih učenika čini ih učesnicima od svjedoka, a sukob i za njih dobija vaspitno značenje; nastavnik to uvek mora da zapamti;

Profesionalna pozicija nastavnika u konfliktu obavezuje ga da preuzme inicijativu u njegovom rješavanju i da na prvo mjesto stavi interese učenika kao ličnosti u nastajanju;

Kontrolišite svoje emocije, budite objektivni, dajte učenicima priliku da potkrepe svoje tvrdnje, „ispustite paru“;

Ne pripisujte učeniku svoje razumijevanje njegove pozicije, idite na „ja-izjave“ (ne „ti me varaš“, već „osjećam se prevarenim“);

Nemojte vrijeđati učenika (postoje riječi koje, nakon što su zvučale, nanose takvu štetu odnosu da ih sve naknadne „kompenzacijske“ radnje ne mogu ispraviti);

Pokušajte da ne izbacite učenika iz razreda;

Ako je moguće, nemojte kontaktirati administraciju;

Ne odgovarajte na agresiju agresijom, nemojte uticati na njegovu ličnost,

procijeniti samo njegove konkretne radnje;

Dajte sebi i djetetu pravo na grešku, ne zaboravljajući da “ne griješi samo onaj ko ništa ne radi”;

Bez obzira na rezultate rješavanja kontradikcije, pokušajte da ne uništite odnos sa djetetom (izrazite žaljenje zbog sukoba, izrazite svoje raspoloženje prema učeniku);

Nemojte se plašiti sukoba sa učenicima, već preuzmite inicijativu da ih konstruktivno rješavate.

2. Specifičnosti rješavanja pedagoških konflikata

Malo je problema između ljudi ili grupa ljudi koji se mogu riješiti u trenu.

Uspješno rješavanje sukoba stoga obično uključuje ciklus identifikacije problema, njegovu analizu, poduzimanje radnji za njegovo rješavanje i evaluaciju ishoda. U svakoj situaciji, izvor sukoba mora biti identificiran prije nego što se može razviti politika za njegovo rješavanje.

Prije svega, morate saznati šta se dogodilo. Šta je problem? U ovoj fazi važno je navesti činjenice kako bi se svi složili oko definicije problema. Osjećaje i vrijednosti treba jasno odvojiti od činjenica. A menadžer mora iznijeti idealno rješenje sa svoje strane činjenica.

Zatim pitamo sve dionike: kako se osjećaju i šta bi željeli da vide kao idealno rješenje? Moguće je nekoliko opcija.

Kada je konflikt analiziran, moguće je preći na zajedničku, kolaborativnu potragu za koracima da se svi dovedu do pomirenja.

Konflikti su destruktivni i konstruktivni. Destruktivno - kada se ne dotiče važnih radnih pitanja, podijeli tim u grupe itd.

konstruktivni sukob- kada se akutni problem otvori, dovede do kolizije sa stvarnim problemom i načinima za njegovo rješavanje, pomaže poboljšanju. (Možete uporediti: istina se rađa u sporu.)

Prilikom rješavanja sukoba između nastavnika i učenika potrebno je, pored analize uzroka sukoba, uzeti u obzir i faktor starosti.

Uz poslovne konfliktne situacije „nastavnik-učenik“, nisu neuobičajene kontradikcije lične prirode.

Po pravilu nastaju zbog osjećaja zrelosti koji se javlja kod tinejdžera i želje da sebe prepozna kao takvog, a s druge strane, nedostatka osnova da ga učitelj prepozna kao sebi ravnog. A u slučaju pogrešne taktike nastavnika, to može dovesti do stabilnog ličnog međusobnog neprijateljstva, pa čak i neprijateljstva.

Dolazeći u konfliktnu situaciju, nastavnik može svoju aktivnost usmjeriti ili na bolje razumijevanje sagovornika, ili na reguliranje vlastitog psihičkog stanja kako bi sukob ugasio ili spriječio. U prvom slučaju, rješavanje konfliktne situacije se postiže uspostavljanjem međusobnog razumijevanja među ljudima, otklanjanjem propusta, nedosljednosti. Međutim, problem razumijevanja druge osobe je prilično težak.

Iskusni učitelji znaju šta treba reći (izbor sadržaja u dijalogu), kako reći (emocionalna pratnja razgovora), kada reći da bi se postigao cilj govora upućenog djetetu (vrijeme i mjesto), s kim reći i zašto reći (pouzdanje u rezultat).

U komunikaciji nastavnika i učenika od velike je važnosti ne samo sadržaj govora, već i njegov ton, intonacija i izrazi lica. Ako u komunikaciji s odraslima intonacija može nositi do 40% informacija, onda se u procesu komunikacije s djetetom utjecaj intonacije značajno povećava. Neophodno je biti u stanju da slušate i čujete učenika. To nije tako lako učiniti iz više razloga: prvo, teško je očekivati ​​uglađen i koherentan govor od učenika, zbog čega ga odrasli često prekidaju, pa je još teže reći („Dobro, sve je jasno, idi!”). Drugo, nastavnici često nemaju vremena da slušaju učenika, iako on ima potrebu da priča, a kada nastavnik treba nešto da zna, učenik je već izgubio interesovanje za razgovor.

Stvarni sukob između nastavnika i učenika može se analizirati na tri nivoa:

*u pogledu objektivnih karakteristika organizacije obrazovnog procesa u školi;

* sa stanovišta socio-psiholoških karakteristika odeljenja, nastavnog osoblja, specifičnih međuljudskih odnosa između nastavnika i učenika;

*u pogledu starosti, pola, individualnih psiholoških karakteristika učesnika.

Konflikt se može smatrati produktivno riješenim ako postoje stvarne objektivne i subjektivne promjene u uslovima i organizaciji svega. obrazovni proces, u sistemu kolektivnih normi i pravila, u pozitivnim stavovima subjekata ovog procesa jednih prema drugima, u spremnosti za konstruktivno ponašanje u budućim sukobima.

Pravi mehanizam uspostavljanja normalnih odnosa vidi se u smanjenju broja i intenziteta sukoba prenošenjem u pedagošku situaciju, kada interakcija u pedagoškom procesu nije narušena, iako je takav rad povezan sa određenim poteškoćama za nastavnika.

U socijalnoj psihologiji i pedagogiji identifikovano je pet tipova odnosa:

diktiraju odnose - stroga disciplina, jasni zahtevi za red, za znanjem u službenoj poslovnoj komunikaciji;

odnosi neutralnosti - slobodna komunikacija sa učenicima na intelektualnom i kognitivnom nivou, entuzijazam nastavnika za predmet, erudicija;

odnos starateljstva - briga do opsesije, strah od svake samostalnosti, stalni kontakt sa roditeljima;

konfrontacioni odnosi - prikrivena nesklonost studentima, stalno nezadovoljstvo radom na predmetu; preziran poslovni ton u komunikaciji;

odnos saradnje - učešće u svim stvarima, interesovanje jedni za druge, optimizam i međusobno poverenje u komunikaciji.

Razgovor sa djetetom je mnogo teži od razgovora s odraslom osobom; da bi se to postiglo, mora se moći adekvatno procijeniti svoj kontradiktorni unutrašnji svijet vanjskim manifestacijama, predvidjeti svoj mogući emocionalni odgovor na riječ upućenu njemu, svoju osjetljivost na laž u komunikaciji sa odraslima. Reč nastavnika dobija ubedljivu snagu uticaja samo ako on dobro poznaje učenika, ukazao mu je pažnju, pomogao mu na neki način, tj. uspostavio sa njim odgovarajući odnos kroz zajedničke aktivnosti. U međuvremenu, učitelji početnici su skloni vjerovati da njihova riječ sama po sebi treba da dovede dijete do poslušnosti i prihvatanja njihovih zahtjeva i stavova.

Za prihvatanje ispravna odluka nastavniku često nedostaju vrijeme i informacije, on vidi činjenicu kršenja časa, ali mu je teško razumjeti šta je to izazvalo, šta mu je prethodilo, što dovodi do pogrešnog tumačenja radnji. Adolescenti su, po pravilu, više informisani o razlozima onoga što se dešava, obično ćute o tome, a kada pokušaju da objasne nastavniku, da razjasni, on ih često zaustavlja („Sami ću shvatiti ”). Nastavniku je teško prihvatiti nove informacije koje su u suprotnosti sa njegovim stereotipima, promijeniti svoj stav prema onome što se dogodilo i svoj stav.

Objektivni razlozi za nastanak konflikata na času mogu biti: a) umor učenika; b) sukobi u prethodnoj lekciji; c) odgovoran test; d) svađa na odmoru, raspoloženje nastavnika; e) njegovu sposobnost ili nesposobnost da organizuje rad u učionici; f) zdravstveno stanje i lični kvaliteti.

Konflikt često nastaje iz želje nastavnika da održi svoj pedagoški stav, kao i iz protesta učenika protiv nepravednog kažnjavanja, pogrešne procjene njegove aktivnosti, postupka. Pravilno reagirajući na ponašanje tinejdžera, učitelj preuzima kontrolu nad situacijom i na taj način uspostavlja red. Žurba u procjeni onoga što se dešava često dovodi do grešaka, izaziva ogorčenje učenika zbog nepravde i izaziva oživljavanje sukoba.

Konfliktne situacije u učionici, posebno u tinejdžerskim razredima, većina prepoznaje kao tipične, prirodne. Da bi ih riješio, nastavnik mora biti sposoban da organizuje kolektivne aktivnosti učenja učenika adolescenata, jačajući njihov poslovni odnos; dolazi do sukoba, po pravilu, sa učenikom koji ne ide dobro, „teško“ u ponašanju. Nemoguće je kazniti ponašanje lošim ocjenama iz predmeta - to dovodi do dugotrajnog ličnog sukoba sa nastavnikom. Da bi konfliktna situacija bila uspješno prevaziđena, ona mora biti podvrgnuta psihološkoj analizi. Njegov glavni cilj je stvoriti dovoljnu informacijsku osnovu za donošenje psihološki ispravne odluke u nastaloj situaciji. Ishitrena reakcija nastavnika, po pravilu, izaziva impulsivan odgovor učenika, dovodi do razmjene „verbalnih udaraca“, a situacija postaje konfliktna.

Psihološka analiza se takođe koristi da se pažnja sa ogorčenosti učenikovim činom prebaci na njegovu ličnost i njeno ispoljavanje u aktivnostima, akcijama i odnosima.

Značajnu pomoć socijalnom pedagogu može pružiti predviđanje odgovora i postupanja učenika u konfliktnim situacijama. Na to su ukazivali mnogi pedagozi-istraživači (B.S. Gershunsky, V.I. Zagvyazinsky, N.N. Lobanova, M.I. Potashnik, M.M. Rybakova, L.F. Spirin, itd.). Dakle, M.M. Potashnik preporučuje ili prisilno isprobavanje, prilagođavanje situaciji ili svjesno i namjerno utjecati na nju, tj. napravi novi.

MM. Rybakova predlaže da se u obzir uzmu odgovori učenika u konfliktnim situacijama kako slijedi:

* opis situacije, sukoba, čina (učesnici, uzrok i mjesto događaja, aktivnosti učesnika i sl.);

* starosne i individualne karakteristike učesnika u konfliktnoj situaciji;

* situacija kroz oči učenika i nastavnika;

* lični stav nastavnika u nastaloj situaciji, stvarni ciljevi nastavnika u interakciji sa učenikom;

*nove informacije o studentima u situaciji;

* mogućnosti otplate, prevencije i rješavanja situacije, prilagođavanja ponašanja učenika;

* izbor sredstava i metoda pedagoškog uticaja i identifikacija konkretnih učesnika u realizaciji postavljenih ciljeva u sadašnjem vremenu iu budućnosti.

Iz literature je poznato da je preporučljivo rješavati konfliktnu situaciju prema sljedećem algoritmu:

1) analiza podataka o situaciji, utvrđivanje glavnih i pratećih protivrečnosti, postavljanje vaspitnog cilja, isticanje hijerarhije zadataka, određivanje radnji;

2) utvrđivanje sredstava i načina rešavanja situacije, uzimajući u obzir moguće posledice, na osnovu analize interakcija vaspitač - učenik, porodica - učenik, učenik - odeljenjski tim;

3) planiranje toka pedagoškog uticaja, vodeći računa o mogućim reakcijama učenika, roditelja i drugih učesnika u situaciji;

4) analizu rezultata;

5) korekcija rezultata pedagoškog uticaja;

6) samoocenjivanje odeljenskog starešine, mobilizacija njegovih duhovnih i mentalnih snaga.

Glavni uslov za dozvolu konstruktivni sukob psiholozi smatraju otvorenu i efikasnu komunikaciju sukobljenih strana, koja može imati različite oblike:

* izjave, prenoseći kako je osoba razumjela riječi i radnje, te želju da dobije potvrdu da ih je ispravno razumjela;

* otvorene i personalizirane izjave koji se odnose na stanje, osjećaje i namjere;

*informacije koje sadrže povratne informacije o tome kako učesnik u konfliktu doživljava partnera i tumači njegovo ponašanje;

* demonstracijačinjenica da se partner percipira kao osoba uprkos kritici ili otporu u pogledu njegovih konkretnih postupaka.

Radnje nastavnika da promijeni tok sukoba mogu se pripisati radnjama koje ga sprečavaju. Tada se konfliktno tolerantne akcije mogu nazvati nekonstruktivnim (odgađanje rješavanja konfliktne situacije, sramota, prijetnja i sl.) i kompromisnim akcijama, a represivnim (kontaktiranje uprave, pisanje memoranduma i sl.) i agresivnim djelovanjem. radnje (prekidanje rada učenika) mogu se nazvati konfliktno tolerantnim radnjama, ismijavanjem itd.). Kao što vidite, izbor akcija za promjenu toka konfliktne situacije je od prioritetnog značaja.

Evo nekoliko situacija i ponašanja socijalnog pedagoga kada do njih dođe:

Neispunjavanje nastavnih zadataka zbog nevještine, poznavanja motiva (promjena oblika rada sa ovim učenikom, stila nastave, korekcija stepena „teškoće“ gradiva i sl.);

Netačno ispunjavanje zadataka obuke za ispravnu ocjenu rezultata i toka nastave, uzimajući u obzir razjašnjen razlog za pogrešnu asimilaciju informacija);

Emocionalno odbacivanje nastavnika (promijeniti stil komunikacije sa ovim učenikom);

Emocionalna neravnoteža učenika (ublažiti ton, stil komunikacije, ponuditi pomoć, prebaciti pažnju drugih učenika).

U rješavanju sukoba mnogo zavisi od samog nastavnika. Ponekad je potrebno pribjeći introspekciji kako bismo bolje razumjeli šta se dešava i pokušali pokrenuti promjenu, povlačeći tako granicu između naglašenog samopotvrđivanja i samokritičnog odnosa prema sebi.

Postupak rješavanja sukoba je sljedeći:

Sagledajte situaciju onakvom kakva ona zaista jeste;

Nemojte prebrzo donositi zaključke;

Kada se raspravlja, mišljenja treba analizirati suprotne strane, izbjegavati međusobne optužbe;

Naučite da se stavite na mjesto druge strane;

Ne dozvolite da sukob eskalira;

Probleme moraju rješavati oni koji su ih stvorili;

Poštujte ljude sa kojima komunicirate;

Uvijek tražite kompromis;

Konflikt se može prevazići zajedničkom aktivnošću i stalnom komunikacijom između onih koji komuniciraju.

Glavni oblici okončanja sukoba: rješenje, rješavanje, ublažavanje, eliminacija, eskalacija u drugi sukob.

Dozvola sukob je zajednička aktivnost njegovih učesnika, usmjerena na zaustavljanje opozicije i rješavanje problema koji je doveo do sukoba. Rješavanje sukoba uključuje aktivnost obje strane na transformaciji uslova u kojima su u interakciji, na uklanjanju uzroka sukoba. Da bi se sukob riješio, potrebno je promijeniti same protivnike (ili barem jednog od njih), njihove stavove koje su branili u sukobu. Često se rješavanje sukoba zasniva na promjeni stava protivnika prema njegovom objektu ili jednih prema drugima. Rješavanje sukoba se razlikuje od rješavanja po tome što u rješavanju kontradikcije između protivnika učestvuje treća strana. Njegovo učešće je moguće kako uz saglasnost zaraćenih strana, tako i bez njihovog pristanka. Na kraju sukoba, kontradikcija koja je u njegovoj osnovi nije uvijek riješena.

slabljenje konflikt je privremeni prestanak otpora uz zadržavanje glavnih karakteristika sukoba: kontradikcija i tenzija. Konflikt prelazi iz "očigledne" forme u skrivenu. Blijeđenje sukoba obično se javlja kao rezultat:

* iscrpljivanje resursa obe strane potrebnih za borbu;

* gubitak motiva za borbu, smanjenje značaja objekta sukoba;

* preorijentacija motivacije protivnika (pojava novih problema, značajnijih od borbe u sukobu). Ispod eliminacija konflikt razumeju takav uticaj na njega, usled čega se eliminišu glavni strukturni elementi sukoba. Uprkos „nekonstruktivnoj“ eliminaciji, postoje situacije koje zahtijevaju brzo i odlučno djelovanje na sukobu (prijetnja nasiljem, gubitak života, nedostatak vremena ili materijalnih sredstava).

Konflikt se može riješiti korištenjem sljedećih metoda:

* Izlazak iz sukoba jednog od učesnika;

* isključivanje interakcije učesnika na duže vreme;

* eliminacija objekta sukoba.

Eskalacija u još jedan sukob nastaje kada u odnosima strana nastane nova, značajnija kontradikcija i dođe do promjene predmeta sukoba. Ishod sukoba smatra se rezultatom borbe u smislu stanja strana i njihovog odnosa prema objektu sukoba. Ishodi sukoba mogu biti:

* eliminacija jedne ili obje strane;

* obustavljanje sukoba sa mogućnošću njegovog nastavka;

* pobjeda jedne od strana (ovladavanje objektom sukoba);

* podjela objekta konflikta (simetrična ili asimetrična);

* dogovor o pravilima dijeljenja objekta;

* ekvivalentna naknada jedne od strana za posedovanje predmeta od strane druge strane;

* odbijanje obje strane od povrede ovog objekta.

Prestaniinterakcija sukoba - prvi i očigledan uslov za početak rješavanja bilo kakvog sukoba. Dok te dvije strane ne ojačaju svoju poziciju ili nasiljem oslabe poziciju učesnika, ne može biti govora o rješavanju sukoba.

Potražite zajedničke ili slične dodirne tačke u sadržaju u interesu učesnika je dvosmjeran proces i uključuje analizu kako vlastitih ciljeva i interesa, tako i ciljeva i interesa druge strane. Ako strane žele riješiti sukob, moraju se fokusirati na interese, a ne na ličnost protivnika. Rješavanje sukoba održava se održivim negativan stav strane jedna prema drugoj. Izražava se u negativno mišljenje o učesniku i negativne emocije prema njemu. Za početak rješavanja sukoba potrebno je ublažiti ovaj negativan stav.

Važno je shvatiti da se problem koji je izazvao sukob najbolje rješava zajedno, udruživanjem snaga. Ovo je olakšano, prvo, kritičkom analizom sopstveni položaj i akcija. Otkrivanje i priznavanje sopstvenih grešaka smanjuje negativnu percepciju učesnika. Drugo, potrebno je pokušati razumjeti interese drugog. Razumjeti ne znači prihvatiti ili opravdati. Međutim, to će proširiti ideju protivnika, učiniti ga objektivnijim. Treće, preporučljivo je izdvojiti konstruktivni princip u ponašanju ili čak u namjerama učesnika. Ne postoje apsolutno loše ili apsolutno dobri ljudi ili društvene grupe. U svakome ima nečeg pozitivnog i na to se treba osloniti pri rješavanju konflikta.

Zaključak

Obrazovanje kao sociokulturna tehnologija nije samo izvor intelektualnog bogatstva, već i moćan faktor regulacije i humanizacije društvene prakse i međuljudskih odnosa. Pedagoška stvarnost, međutim, stvara mnoge kontradikcije i konfliktne situacije, za izlaz iz kojih je potrebna posebna obuka socijalnih pedagoga.

Utvrđeno je da se, budući da se konflikt često zasniva na kontradikciji podložnoj određenim obrascima, socijalni edukatori ne treba „plašiti“ konflikata, već, shvaćajući prirodu njihovog nastanka, koristiti specifične mehanizme uticaja kako bi ih uspješno rješavali u različitim pedagoške situacije.

Razumijevanje uzroka sukoba i uspješno korištenje mehanizama za njihovo upravljanje moguće je samo ako budući socijalni edukatori posjeduju znanja i vještine relevantnih ličnih kvaliteta, znanja i vještina.

Navedeno je da praktična spremnost socijalnog nastavnika za rješavanje konflikata među učenicima je integralno lično obrazovanje, čija struktura uključuje motivaciono-vrednosne, kognitivne i operativno-izvođačke komponente. Kriterijumi za ovu spremnost su mjera, integritet i stepen formiranja njegovih glavnih komponenti.

Slični dokumenti

Definicija konflikta, sadržaj, vrste i metode toka. Konflikti u uslovima obrazovne delatnosti. Sukobi između učenika u školi. Osobine pedagoških konflikata. Specifičnosti rješavanja pedagoških konflikata.

seminarski rad, dodan 23.11.2002


Karakteristike pedagoške komunikacije između nastavnika i učenika, njena specifičnost, uloga i značaj. Identifikacija uzroka sukoba, njihovih specifičnosti u pedagoškoj komunikaciji. Utvrđivanje načina rješavanja konflikata u pedagoškoj komunikaciji.

seminarski rad, dodan 05.04.2011


Kultura rješavanja međuljudskih konflikata. Pravila pedagoške komunikacije. Osnovni oblici konfliktno ponašanješkolska djeca. Indikatori konstruktivnog razvoja pedagoških konflikata. Neželjene posljedice sukoba i načini njegovog rješavanja.

sažetak, dodan 16.03.2010


Konfliktne situacije u pedagoškom procesu. Faze, metode i tehnologije rješavanja sukoba. Kompromis. Pozitivna uloga u ličnom razvoju. Umijeće izlaska iz konfliktnih situacija bez gubitka dostojanstvo i dostojanstvo djeteta.

kontrolni rad, dodano 28.11.2008


Suština i prevencija sukoba u adolescencija. Osmišljavanje socio-pedagoških uslova za prevenciju sukoba u pedagoška interakcija sa tinejdžerima u kozačkom razredu, implementaciju i evaluaciju efikasnosti ovih projekata.

teze, dodato 23.04.2017


Vrste i vrste sukoba. Karakteristike pedagoških konflikata. Klasifikacija (tipologija) različitih osnova za njihov nastanak. Event by građansko obrazovanje studenti u sistemu NVO. Sinopsis knjige V.A. Suhomlinski Dajem svoje srce djeci.

test, dodano 06.04.2014


Konflikt između pojedinca i grupe kao kontradikcija između očekivanja i zahtjeva pojedinca i normi ponašanja i rada koje su se razvile u grupi. Klasifikacija školski sukobi, karakteristike, uzroci, specifičnosti, načini njihovog rješavanja.

seminarski rad, dodan 16.04.2014


Definicija prirode i opis modela sukoba u obrazovnoj ustanovi. Razotkrivanje specifičnosti sukoba među školarcima. Diskriminacija, netaktičnost od strane nastavnika i neadekvatni kriterijumi vršnjačke procjene kao uzrok učeničkih sukoba.

seminarski rad, dodan 26.02.2015


Pojam "pedagoškog sukoba" i njegove karakteristike. Metode stvaranja i rješavanja pedagoških spornih situacija. Praktična primjena tehnika rješavanja sukoba. Ponašanje nastavnika u međuljudskim sukobima na nivou nastavnik-učenik.

seminarski rad, dodan 18.02.2011


Teorijska analiza suštine i osnova učenja usmjerenog na studenta. Određivanje optimalnog sadržaja časa kao oblika realizacije učenja usmjerenog na učenika mlađih školaraca. Razvoj optimalnih nastavnih metoda za mlađe učenike.

UVOD

Ko ne zna drevnu legendu o "vavilonskom pandemonijumu" - o

nesretni graditelji "Vavilonske kule" koji nisu uspeli da dovedu do

kraj rada je počeo samo zato što su govorili različite jezike i nisu mogli

razumjeti jedni druge.

Od pamtivijeka ljudi su shvatili istinu: uspješan zajednički rad

moguće je samo kada se njegovi učesnici mogu dogovoriti, pronaći

zajednički jezik.

U naše vrijeme - vrijeme naučnog, tehnološkog i društvenog napretka -

postoji kontinuirana komplikacija poslovnih odnosa među ljudima u

proces aktivnosti. Istovremeno, uloga

psihološki faktor, ljudski odnosi i komunikacija u radu

kolektivi. To se u potpunosti manifestira u nastavnom kadru.

Danas, više nego ikad, postala je očigledna odlučujuća uloga ličnog faktora.

u obrazovnom procesu u školama. Ličnost nastavnika

nastavno osoblje - to je ono što određuje povoljnu klimu u

škola.

Šta je konflikt? U psihologiji se konflikt definiše kao

„sudar suprotno usmerenih, međusobno nespojivih

tendencije, jedna epizoda u svijesti, u interpersonalnom

interakcije ili međuljudski odnosi pojedinaca ili grupa ljudi,

povezana s negativnim emocionalnim iskustvima.

To pokazuje da je osnova konfliktnih situacija u grupi između

odvojeni ljudi predstavljaju sukob između suprotnosti

usmjerena interesovanja, mišljenja, ciljevi, različite ideje o

način da ih postignete.

Glavne faze toka sukoba.

Konflikti, uprkos njihovoj specifičnosti i različitosti, uopšteno imaju

opšte faze kursa:

Faza potencijalnog formiranja sukobljenih interesa,

vrijednosti, norme;

Faza tranzicije potencijalnog sukoba u stvarni ili fazu

svijest strana u sukobu o njihovim ispravno ili pogrešno shvaćenim interesima;

Faza konfliktnih radnji;

Faza otklanjanja ili rješavanja konflikta.

Osim toga, svaki sukob također ima manje-više jasno

izražena struktura. U svakom sukobu postoji predmet sukoba

situacije povezane sa tehnološkim i organizacionim poteškoćama,

posebnostima naknada, odnosno specifičnostima poslovnih i ličnih odnosa

sukobljene strane.

Drugi element sukoba su ciljevi, njegovi subjektivni motivi

učesnika, zbog svojih stavova i uvjerenja, materijalnih i

duhovnim interesima.

kao njeni članovi.

I konačno, u svakom sukobu važno je razlikovati neposredan uzrok

sukobi sa svojim pravim uzrocima, često skrivenim.

Važno je da praktičar zapamti da dok postoje svi

navedenim elementima strukture sukoba (osim razloga), neotklonjiv je.

Pokušaj okončanja konfliktne situacije snažnim pritiskom ili uvjeravanjem

dovodi do rasta, njegovog širenja privlačenjem novih pojedinaca, grupa

ili organizacije. Stoga, barem jedan od

postojeće elemente strukture konflikta.

aspekte ponašanja ljudi u konfliktnim situacijama, izbor odgovarajućih

strategije ponašanja i sredstva za rješavanje i upravljanje konfliktima.

Razmotrite, prije svega, ponašanje osobe u konfliktnoj situaciji sa

u smislu njegove usklađenosti sa psihološkim standardima. Ovo

modeli ponašanja su zasnovani na idejama E. Melibruda, Siegert i Laite. Njegova suština

sastoji se od sljedećeg. Vjeruje se da je konstruktivno rješavanje sukoba

zavisi od sledećih faktora:

Adekvatnost percepcije konflikta, odnosno dovoljno tačna, nije

Procjena postupaka, namjera iskrivljenih ličnim sklonostima, kao

Neprijatelj, i svoje;

Otvorenost i efektivnost komunikacije, spremnost na sveobuhvatnu

Diskusija o problemima, kada učesnici iskreno izraze svoje,

Razumijevanje šta se dešava i izlaze iz konfliktne situacije,

Stvaranje atmosfere međusobnog povjerenja i saradnje.

Takođe je korisno da vođa zna koje karakterne osobine,

karakteristike ljudskog ponašanja karakteristične su za konfliktnu ličnost. Rezimirajući

studijama psihologa, možemo reći da takvi kvaliteti mogu biti,

dodijeljeni su:

Neadekvatna samoprocjena svojih sposobnosti i sposobnosti, što

može biti previsoka ili preniska. U oba slučaja, ona

može biti u suprotnosti sa adekvatnom procjenom drugih - i osnova za

izbijanje sukoba je spremno;

Želja za dominacijom, svakako, gdje je to moguće i

nemoguće;

Konzervativizam razmišljanja, pogleda, uvjerenja, nespremnost za prevazilaženje

zastarjela tradicija;

Pretjerano pridržavanje principa i direktnost u izjavama i

presude, želja da se kaže istina po svaku cijenu;

Određeni skup emocionalnih osobina ličnosti: anksioznost,

agresivnost, tvrdoglavost, razdražljivost.

K.U. Thomas i R.H. Kilmenn je najviše razvio

prihvatljive strategije ponašanja u konfliktnoj situaciji. Oni to ukazuju

Postoji pet osnovnih stilova ponašanja u konfliktu: akomodacija,

kompromis, saradnja, ignorisanje, rivalstvo ili nadmetanje.

Time je, ističu, određen i stil ponašanja u konkretnom sukobu

stepen u kojem želite da zadovoljite svoje interese, delujući pod

ovo pasivno ili aktivno, te interese druge strane, djelujući zajedno

ili pojedinačno.

ili drugačiji stil, ovisno o specifičnoj situaciji i prirodi osobe

osoba.

Stil takmičenja, rivalstvo može koristiti osoba,

poseduju snažnu volju, dovoljan autoritet, moć, ne baš

zainteresovani za saradnju sa drugom stranom i nastoje prvi

okrenuti da zadovolje svoje interese. Može se koristiti ako

Ishod sukoba vam je veoma važan i na njega se uveliko kladite

sopstveno rešenje problema;

očigledno da je rješenje koje predlažete najbolje;

Osjetite da nemate drugog izbora i da nemate šta izgubiti;

Morate donijeti nepopularnu odluku i imate dovoljno ovlaštenja za to

odabir ovog koraka;

Komunicirajte sa podređenima koji preferiraju autoritarni stil.

Međutim, imajte na umu da ovo nije stil koji može biti

koristiti u bliskim ličnim odnosima, jer pored osjećaja otuđenosti

ne može ništa drugo. Takođe je neprikladan za upotrebu

u situaciji kada nemate dovoljno snage, i svoje gledište

po nekom pitanju se ne slaže sa stajalištem šefa.

Zajednički stil se može koristiti ako, dok zagovarate svoj vlastiti

interesima, prisiljeni ste da uzmete u obzir potrebe i želje drugog

strane. Ovaj stil je najteži, jer zahtijeva više

kontinuirani rad. Svrha njegove primjene je razvoj dugoročnog

obostrano korisno rešenje. Ovaj stil zahtijeva sposobnost da objasnite svoje želje.

slušaju jedni druge, obuzdavaju svoje emocije. Odsustvo jednog od ovih

faktori čine ovaj stil neefikasnim. Da riješimo ovaj sukob

stil se može koristiti u sljedećim situacijama:

Potrebno je pronaći zajedničko rješenje ako svaki od pristupa problemu

važan i ne dozvoljava kompromisna rješenja;

Imate dugoročnu, jaku i međuzavisnu vezu s drugim

zabava;

Osnovni cilj je sticanje zajedničkog radnog iskustva;

Stranke su u mogućnosti da saslušaju jedna drugu i iznesu suštinu svojih interesa;

Neophodna je integracija gledišta i jačanje lične uključenosti

zaposleni u djelatnostima.

kompromisni stil. Njegova suština leži u činjenici da stranke traže

nesuglasice rješavaju međusobnim ustupcima. U tom pogledu on je donekle

podsjeća na stil suradnje, ali se provodi na više

površnom nivou, jer su strane nekako inferiorne jedna prema drugoj. Ovo

stil je najefikasniji, obe strane žele isto, ali znaju

da je u isto vreme nemoguće. Na primjer, želja da se zauzme isto

pozicija ili iste prostorije za rad. Kada koristite ovo

stila, akcenat nije na rješenju koje zadovoljava interese oboje

stranke, ali u varijanti koja se može izraziti riječima: „Ne možemo

u potpunosti ispuniti svoje želje, stoga je potrebno doći do

odluka oko koje bi se svako od nas mogao složiti."

Ovaj pristup rješavanju sukoba može se koristiti u sljedećem

situacije:

Obje strane imaju podjednako uvjerljive argumente i posjeduju ih

ista snaga;

Zadovoljenje vaše želje nije preveliko za vas

značenje;

Možda ćete biti zadovoljni privremenim rješenjem, jer za to nema vremena

ispostavilo se da je razvoj drugog, ili drugih pristupa rješavanju problema

neefikasan;

Kompromis će vam omogućiti da dobijete barem nešto umjesto da izgubite sve.

Stil izbjegavanja se obično primjenjuje kada problem nije pri ruci

Vama je toliko važno, ne branite svoja prava, ne sarađujete s njima

kome da razvije rešenje i ne želi da troši vreme i trud na njegovo rešenje.

više moći, ili osjeća da je pogrešno, ili vjeruje da nema ozbiljnih

osnova za nastavak kontakta.

situacije:

Izvor neslaganja je za vas trivijalan i nevažan u poređenju sa vama

drugih važnijih zadataka, pa stoga smatrate da se ne isplati trošiti

snaga na njemu;

Vi znate da ne možete ili čak ne želite riješiti problem u svoju korist;

Imate malo moći da rešite problem na način na koji želite;

Želite li kupiti vrijeme da proučite situaciju i dobijete

dodatne informacije prije donošenja bilo kakve odluke;

Pokušaj da se problem odmah riješi je opasan, kao otvaranje i

otvorena diskusija o sukobu može samo pogoršati situaciju;

Sami podređeni mogu uspješno riješiti konflikt;

Imali ste težak dan, a rješavanje ovog problema može donijeti

dodatne nevolje.

Ne treba misliti da je ovaj stil bijeg od problema ili

izbjegavanje odgovornosti. Zapravo, napuštanje ili odlaganje može

biti sasvim prikladan odgovor na konfliktnu situaciju, jer za ovo

kada se to može riješiti samo od sebe, ili se možete nositi s tim kasnije,

kada imate dovoljno informacija i želju da ih riješite.

Prikladan stil znači da djelujete u dogovoru s drugim

stranke, ali u isto vrijeme ne pokušavajte braniti svoje interese kako biste

ujednačavanje atmosfere i vraćanje normalne radne atmosfere. Thomas

i Kilmenn vjeruju da je ovaj stil najefikasniji kada je ishod slučaja

izuzetno važno za drugu stranu i nije jako važno za vas ili kod

žrtvujete svoje interese u korist druge strane.

Stil učvršćenja se može primijeniti u sljedećem većini

specifične situacije:

Najvažniji zadatak je vratiti mir i stabilnost, a ne

rješavanje sukoba;

Predmet spora vam nije važan ili vas to posebno ne zanima

dogodilo;

braniti vlastitu tačku gledišta;

Shvatite da istina nije na vašoj strani;

Osjećate se kao da nemate dovoljno snage ili šanse za pobjedu.

Kao što nijedan stil vođenja ne može biti efikasan

u svim situacijama bez izuzetka i ni u jednom od razmatranih stilova

rješavanje sukoba ne može se izdvojiti kao najbolje. Neophodno

naučite kako efikasno koristiti svaki od njih i to svjesno učiniti

ili na drugi način, uzimajući u obzir specifične okolnosti.

Karta sukoba.

Za uspješnije rješavanje sukoba poželjno je ne samo birati

stilu, ali i sastaviti kartu sukoba, koju je razvio H. Cornelius i

S. Fair. Njegova suština je sljedeća:

Definirajte problem konflikta općenito. Na primjer, kada

sukob zbog količine obavljenog posla, sastaviti dijagram distribucije

opterećenja;

Saznajte ko je uključen u sukob (pojedinci, grupe,

odjela ili organizacije)

Odredite prave potrebe i brige svakog od glavnih

učesnika u sukobu.

Izrada takve karte, prema mišljenju stručnjaka, omogućit će:

1) ograničiti diskusiju na određeni formalni okvir, koji u

u velikoj mjeri pomažu u izbjegavanju pretjeranog ispoljavanja emocija, tj

kako se ljudi mogu suzdržati tokom mapiranja;

2) stvoriti priliku za zajedničku diskusiju o problemu, da se iznese ljudima

njihove zahtjeve i želje;

3) da razumeju i svoje gledište i tačku gledišta drugih;

4) stvoriti atmosferu empatije, tj. prilika da se vidi problem

druge ljude i prepoznaju mišljenja ljudi koji su ranije vjerovali da nisu

razumio;

5) izabrati nove načine za rješavanje sukoba.

Ali prije nego što pređete na rješavanje sukoba, pokušajte odgovoriti

na sljedeća pitanja:

Želite li povoljan ishod;

Šta treba da uradite da bolje kontrolišete svoje emocije?

Kako biste se osjećali na mjestu sukobljenih strana;

Da li je potreban posrednik za rješavanje sukoba;

U kojoj atmosferi (situacijama) bi ljudi mogli bolje da se otvore, pronađu

zajednički jezik i razvijaju vlastita rješenja.

Struktura nastavnog osoblja.

Kao što znate, svaki tim, uključujući nastavnike, jeste

vrsta društvene grupe.

Ranije je glavna karakteristika kolektiva, koja ga razlikuje od difuzne grupe

(jednostavno okupljanje ljudi), vidio je da je zauzet društveno

neophodna aktivnost, podređivanje interesa pojedinca interesima

društvo. Vjerovalo se: što je takva pokornost jača, to bolje. Prema

neki, ljudski odnosi u timu su takođe prožeti glavnim

način društvenih motiva. Odnosi koji proizlaze iz ličnih potreba

tretirani su kao malovrijedni ili čak štetni, što svjedoči o njihovom

nesavršenost. Evo jedne od tipičnih definicija tima: "Tim -

to je grupa ljudi koji su dio društva, ujedinjeni zajedničkim ciljevima

zajedničko djelovanje podređeno ciljevima ovog društva.

Međutim, u stvarnom kolektivu se gradi odnos pojedinca i društva

osnova usaglašavanja njihovih interesa, a ne subordinacije. I to je upravo ovo

tima postoje znakovi koji ukazuju na visok kvalitet implementacije

ciljne i socio-psihološke funkcije menadžmenta: organizacija,

kohezija, samoupravljanje i razvoj (poboljšanje), usklađenost

aktivnosti u interesu kako društva tako i pojedinca.

Direktor i nastavnik

Odnos između direktora i nastavnika čini glavnu kariku u društvenom

psihološka struktura nastavnog osoblja. Oni su posebno važni

ono što je važno je taj termin koji se zove autoritet. AUTORITET

karakteriše mjesto osobe u sistemu međuljudskih odnosa, njen status.

To je posebno važno u aktivnostima vođe. Kao što je prikazano

naše istraživanje, direktori škola i stručnih škola

efikasnost obrazovnog rada suprotnih polova, više

razlikuju se samo po veličini svog autoriteta u nastavnom osoblju.

S tim u vezi, mnogi istraživači vjeruju da su glavne tajne uspjeha u

upravljanje ljudima mora se tražiti u sposobnosti osvajanja lidera, autoriteta u

upravljani tim. Klasici marksizma su autoritet smatrali

preduslov za uspešnu organizaciju zajedničkog rada

okuplja tim oko vođe i pojačava njegov uticaj na

LED. Kako je naglasio A. S. Makarenko, „tako da iz pedagoškog

osoblje se pokazalo odgovornim, ozbiljnim vaspitačima, samo je jedan

način je da ih ujedinite u kolektiv, ujedinite se oko određene figure,

centar nastavnog kadra - direktor.

ostaje nerazvijena. Da objasnimo njegovu prirodu, razne

koncepti. Prema nekim stranim naučnicima, autoritet je u velikoj meri

zavisi od urođenih osobina ličnosti (frojdizam, sociometrija, itd.). By

mišljenje drugih, njegovo porijeklo se mora tražiti u grupnoj interakciji: osoba

zajednički zadatak (interakcionizam). Bez sumnje, kvalitete osobe,

doprinoseći uspjehu aktivnosti grupe, čine važnu osnovu

interakcija u maloj grupi, ali nosi pečat vrijednosti i normi,

svojstvena cijelom društvu, klasi ili društvenom sloju.

Razumnije je gledište istraživača

pojedinac. Prema ovom pristupu, status osobe zavisi od stepena

usklađenost svojih kvaliteta, ponašanja sa vrijednosnim orijentacijama, zahtjevima i

očekivanja članova grupe.

Budući da se vrijednosne orijentacije ne odražavaju samo unutar grupe

interesima, ali i interesima, normama i vrijednostima cijelog društva, onda odavde

uski okvir unutargrupnih potreba i vrijednosti.

predmet pozitivnih emocija i ocjena koje izražavaju zadovoljstvo članova

grupe. U razvijenom obliku, ovo je relativno stabilan odnos prema drugom

osobe, što se prvenstveno izražava u osjećajima povjerenja i poštovanja prema

osećanja zadovoljstva drugom osobom.

vrijednosne orijentacije drugih, poprima socio-psihološki

privlačnost i djeluje kao jezgro koje ih ujedinjuje i ujedinjuje

oko tebe. Očekivanja ljudi su u velikoj mjeri određena njihovim društvenim

poziciju, au uslovima radne djelatnosti - radno mjesto.

Dakle, u osobi, prije svega, kvalitete neophodne za uspjeh

rad.

Ali ovo je generalni stav. Realni obrasci formiranja autoriteta

ne uklapaju se u jednostavnu formulu - daleko od uvijek "specifične težine"

određen stepenom njihovog službenog značaja. Konkretno, jer

svaka grupa teži da pridaje veći značaj tim kvalitetima

lidera, koji su važniji za interakciju sa svojim članovima,

zadovoljavanje njenih potreba i interesovanja. Objektivni značaj kvaliteta

osoba postaje osnova njegovog autoriteta utoliko što je

drugi smatraju važnim i značajnim.

U demokratskom društvu, uz poslovne kvalitete, odlično

humanističke osobine ličnosti su dragocene za članove tima

vođa, njegove ideološke i političke kvalitete, sposobnost oslanjanja

podređeni. Zahvaljujući tim osobinama, prije svega, on postaje

vođa tima, osvaja svoj autoritet. U procesu restrukturiranja

našeg društva, ulogu ovih kvaliteta u oblikovanju autoriteta menadžera

će se sve više povećavati.

Na kraju, potrebno je naglasiti sljedeću tačku koja je važna za razumijevanje

Subjektivna vrijednost svakog objekta nije određena samo njegovom stvarnom

važnosti, ali i stepena oskudice. Kao što je već rečeno, ljudi su uvijek

više vrednuju ono što nije mnogo rasprostranjeno i ono što im nedostaje.

Kada predmet u potpunosti zadovolji odgovarajuću potrebu, osoba

kao da ga prestaje primećivati ​​i ceniti - nastupa emocionalna adaptacija.

Oskudica (u socio-psihološkom smislu) je indikator

nepotpunost usklađenosti pojedinih objekata ili njihovih svojstava sa potrebama i

zahtjevima ove društvene grupe. Psihološka sklonost ka cijenjenju

prije svega, oskudica se proteže na sferu međuljudskih odnosa

u sistemu upravljanja - subordinacija: kod ovog vođe, kod svih ostalih

uslovi (sa podjednakim zvaničnim značajem) cijene one pozitivne

osobine koje su manje izražene kod drugih lidera,

su oskudni za njih.

"nedostatak".

određuje stepen „otvorenosti“ pojedinca za sudove i procene drugog

osobe, spremnost da ih prihvati bez značajnije kritičke evaluacije.

Poverenje raste iz vjere – vjerovanja koje ima druga osoba

određene zasluge, povjerenje da djeluje kompetentno i

ispravno, neće vas iznevjeriti u teškoj situaciji, pokazaće iskrenost i ljubaznost

će. Funkcija povjerenja u procesu komunikacije je kompenzacija

trenutno nedostaju objektivni dokazi u korist istine

riječi druge osobe, njeno znanje i namjere te u osiguravanju održivosti

saradnju između njih. Poverenje u vođu je njegov glavni uslov

efikasan uticaj na lidere.

Dakle, model osobe koja je uživala povjerenje masa bio je boljševik

vođa Ya.Sverdlov. „Samo je on“, rekao je V. I. Lenjin, „uspeo da pobedi

takva situacija da je ... jedna od njegovih riječi bila dovoljna

na neupitan način, bez ikakvih sastanaka, bez ikakvog formalnog

uvjerenje da je pitanje riješeno na osnovu takvih praktičnih

znanje i takav organizacioni njuh da ne samo stotine i hiljade

napredni radnici, ali masa će ovu odluku smatrati konačnom"

Povjerenje značajno preoblikuje međuljudsku percepciju. Radnje osobe

pouzdano, može izgledati ispravno čak iu slučajevima kada

kada su neispravni sa profesionalne ili moralne tačke gledišta.

Ako njegovi postupci dopuštaju različita tumačenja, pod uticajem poverenja oni

doživljavaju samo u povoljnom svjetlu: pripisuju im se dobre namjere, u

primjećuju, prije, pozitivne aspekte. Greške i nedostaci

osobe od povjerenja često se zanemaruju ili izgledaju beznačajno,

nasumično. Nasuprot tome, u nedostatku povjerenja, sve riječi i djela

ljudi se ispituju. Njegove misli izgledaju plitke, ne

vredno pažnje, čini se da je ljubaznost neiskrena, imajući

skrivenog značenja, savjet se doživljava kao lagan i nekompetentan.

Koristi se svaka prilika da se njegovi postupci protumače u negativnom svjetlu,

obezvrijediti ih. To često dovodi do sukoba, do nemogućnosti uključivanja

zajednički posao. Stoga je nepovjerljiv lider za to nesposoban

usmjerava aktivnosti podređenih i sarađuje s njima.

Poverenje u lidera zavisi od toga koliko je pouzdan u poslu i

moralne tačke gledišta, dosledno i sistematično

manifestacije njegovih profesionalnih i ljudskih kvaliteta.

I u kojim specifičnostima se direktori najviše uzdižu

nastavnog osoblja, čine njegovu ličnost autoritativnom u očima

učitelji?

Kao što je već napomenuto, poštovanje nastavnika prema direktoru najviše zavisi od svega

prisustvo moralnih i komunikativnih kvaliteta, kojih je najviše

oskudni, i to u manjoj mjeri - od administrativnih, upravljačkih,

izraženo sasvim jasno. Prema ovom pokazatelju, profesionalni i poslovni

kvalitete su zauzele poziciju između njih.

Nesumnjivo, zahtjevnost je jedna od objektivno važnih osobina.

po stepenu razvoja na prvom mestu među direktorima. Isto se može reći

i o teškom radu.

zatvara prestižni red.

Dakle, direktor voli nastavnika prvenstveno zbog "upravljivosti": ako on

sluša primjedbe, pokazuje skromnost, prepoznaje autoritet

vođa, ne osporava njegova uputstva, nepokolebljiv. Dakle

samostalnost nastavnika je nisko cenjena (predzadnje mesto), kao i njegova

miješanje u menadžerske poslove: zahtjevnost prema kolegama, sposobnost

otvoreno kritikuju svoje nedostatke rangirani tek na sedamnaestom i dvadesetom mjestu

od dvadeset dva. Dakle, prvi zahtjev direktora prema nastavniku - biti

poslušan i pokoran, da ne "štrči". Na trećem mestu -

savjesnost i odgovornost u radu, ljubav prema studentima. Njima

usko susreće spremnost da se bilo koji posao obavi dobro, bez čekanja

nagrade. Ovdje jasno dolazi do izražaja mehanizam „pomoći“:

direktor voli nastavnika za dobar posao. Međutim, kreativna inicijativa

nije baš dobrodošao - nalazi se na desetom mestu po važnosti. Vole da

nastavnička profesija i nastavnička izvrsnost su ocijenjeni još niže

Na 16. i 18. mjestu, odnosno izgubio među autsajderima. Dakle, kada

radi se o dobrom radu, to pre svega razumeju rukovodioci škola

poslušnost, savjesnost u izvršavanju naređenja, pripravnost

rezignirano rade šta god kažu.

Naravno, vođe odobravaju i moralne kvalitete učitelja, njegove

odzivnost, ljubaznost, poštovanje. Ali oni ne preuzimaju vodstvo.

Razlog tome je što nisu baš oskudni: u komunikaciji sa direktorom

podređeni su najčešće korektni i korisni.

Rezultati istraživanja pokazuju da je odnos direktora prema nastavniku

je izgrađen prvenstveno na mehanizmu "pomoć", zatim - "bumerang" i

"konsonancije". Važna je i vanjska privlačnost nastavnika, iako je

zatvara prestižni red.

Na osnovu ovih podataka može se zamjeriti i direktoru

pragmatičan pristup nastavnicima, zanemarivanje njihove kreativne strane

aktivnosti, pa čak i njihove profesionalne kompetencije, s jedne strane,

i u preteranom precenjivanju čisto izvođačkih kvaliteta njegovih podređenih -

sa drugom. Ali, uglavnom, malo je vjerovatno da će to biti istina. Cinjenica,

da u uslovima komandno-administrativnog i birokratskog sistema

i sami direktori su ocjenjivani po istim kriterijima. Nekoliko iz

inspektori su se udubljivali u kvalitet obrazovnog procesa, crtali

pažnja na kreativno izgaranje nastavnog osoblja. Čak naprotiv:

bistra, hrabra kreativnost često je bila potiskivana, stavili su školske vođe

pod napadom. Stoga je prirodno da je direktor prvo pogledao nastavnika.

red kroz oči administratora koji brine samo o vanjskom redu i

disciplina. Samo restrukturiranje stila upravljanja u javnom obrazovanju

će se riješiti ove mane i obogatiti paletu sadržaja

odnos između lidera i nastavnika.

Psihološko restrukturiranje "teškog" nastavnika.

Nastavno osoblje je heterogeno po sastavu. Ima nastavnika

izuzetno savjesni u svom poslu i stalno usmjereni na kreativnost.

Često su momcima idoli, u kojima postižu visoke rezultate

njegove aktivnosti. Za njih nema psihičkih problema.

perestrojka: idu u korak sa životom ili ga na neki način čak i prednjače.

Ali postoje učitelji suprotnog tipa. Iz ovog ili onog razloga vuku

povratak u školu: u nekim slučajevima - zbog niske profesionalne kulture; in

drugi - svadljivost, nemogućnost saradnje sa kolegama i liderima.

Kako je istraživanje pokazalo, ovakvi nastavnici se mogu naći u gotovo svim školama.

Koje su psihološke karakteristike "teških" nastavnika? direktori i

direktori obično govore o "teškoj" ovako: ovaj nastavnik je "beskrupulozan",

"apsurdan", "neodgovoran", "arogantan", "neskroman", "kritičar",

"žalilac", "nepošten", "neizvršni", "nedisciplinovan" itd.

Odgovarajući na pitanje: „Šta je to „teški“ nastavnik prvo treba da promeni?

okrenuti?" - pišu: "Moramo savjesno raditi svoj posao, a ne

pokušajte to prenijeti drugima. Uvek završite ono što ste započeli

prihvati kritiku, više poštuj druge“, „Nemoj se upuštati u ogovaranje, nemoj

budi dvoličan, pohlepan, tajnovit, ne guraj lakovjerne ljude

krišom na provokativne radnje“, „Ne vičite previše u učionici

i mijenjaj se, budi taktičniji, skromniji, ne strši u svakom

korak, ne zavidi“, „Ne tretiraj stvar formalno, već više

navijaj za njega“, „Ne ljuti se, ne piši anonimna pisma, žalbe, budi ljubazniji prema

ljudi" itd.

Kada su uporedili "prosečan" psihološki portret

"teški" i vama najprijatniji učitelj, ispostavilo se da su in

većina se razlikuje po sposobnosti pravilnog percipiranja kritike,

skromnost, savjesnost i marljivost, spremnost na dobar rad

svaki rad (a ne samo onaj za koji plaćaju), ljubaznost i predusretljivost,

ljubav prema učenicima i školi (razlike od oko 2 boda na petostepenoj skali).

Najmanje razlike utvrđene su u stepenu samostalnosti u radu,

erudicija i svestranost interesovanja, na nivou nastave

vještina, zahtjevnost prema kolegama i kreativan pristup poslu. Ovo je

znači da učitelje najčešće čini "teškim" ili "lakim".

karakternih osobina vođe koje izražavaju stavove prema ljudima, prema poslu,

a ne niske profesionalne kompetencije. Iz ovoga slijedi da za

rukovodioci škola, najvažnije vrline nastavnika su upravljivost

(prije svega odnos prema kritičkim primjedbama), savjesnost u

rad (kreativnost nije obavezna), dobra volja u komunikaciji. Ako ovi

nema kvaliteta, nastavnik postaje, po pravilu, "težak".

Već niz godina na Fakultetu za usavršavanje rukovodilaca škola

na Kazanskom pedagoškom institutu, uzimajući u obzir zahtjeve studenata, održali smo seminar o

tema "Načini restrukturiranja ponašanja "teškog" nastavnika". Raspravljalo se

specifične situacije iz iskustva menadžera. Seminar u isto vreme

je korišten za proučavanje karakteristika "teškog" nastavnika i za utvrđivanje

mogući načini uticaja na njega, u zavisnosti od vrste "teškoće".

Ukupno, dakle, više od tri stotine karakteristika "teških"

nastavnika, identifikovano je nekoliko najčešćih tipova.

„Teškog“ nastavnika najčešće treba prevaspitati, promeniti

odnosi sa ljudima, određene karakterne osobine. Da ga preuredite

ponašanja, važno je uspostaviti emocionalni kontakt sa njim, a zatim i pružiti

neophodan uticaj kroz evaluativne odnose.

usmjerenih na regulisanje međuljudskih odnosa.

Prvi, najčešći tip "teških" nastavnika je NEKONTAKTNI. On

ima negativne stavove prema menadžerima, koji se manifestuju prvenstveno u

netolerancija na njihove komentare i savjete, agresivne reakcije. kako je

po pravilu dobar učitelj, ali sa hipertrofiranim samopoštovanjem i sa ranjivim

ponos. Način rada s njim mora biti dizajniran za uništavanje

negativnih stavova i formiranja međuljudskih kontakata (na osnovu

mehanizmi "recipročnog stava" i "pomoći" itd.). Ali ovdje je potrebno uzeti u obzir

prateći. U običnim, normalnim uslovima, ovim nastavnicima je to veoma teško

kontakt - "dovezite" im ljubaznu riječ ili osmijeh, nadajući se

reciprocitet je gotovo nemoguć, jer nailazi na emocionalno

barijera: nepovjerenje, neprijateljstvo. Uspeh obično dolazi samo kada

nastavnik se nalazi u nepovoljnoj situaciji i da mu je to prijeko potrebno

podrška (situacija „nedostatka podrške“).

Druga vrsta teškog učitelja je "BUNTOVNIK". Najčešće je poteškoća u

preterano oštra, često nerazumna kritika lidera. Takvo ponašanje

uzrokovano nezadovoljstvom njihovim položajem. Nastavnik to misli

zasluga nije dobijanje dužnog priznanja da je trebalo da igra

kolektivna aktivnija uloga. Glavni metod uticaja na takve nastavnike

Promjena uloge i uzdizanje njihove ličnosti, namirenje potraživanja (ako

oni to zaslužuju). Važno je napomenuti da su "pobunjenici" posebno agresivni

u odnosu na novog direktora škole - stranca spolja. Oni često

objavite mu pravi rat, pokušajte da ga spriječite da uđe u tim i

uspostaviti se kao lider.

Treći tip "teških" je NEPOVJEREN UČITELJ. Glavna metoda

njegovo psihološko prilagođavanje je kolektivna osuda.

Ali nije uvijek moguće utjecati na pojedinca kroz kolektiv. Ponekad

ima takvih beskrupuloznih nastavnika koji su lično privlačni

komuniciraju i uživaju u emocionalnoj podršci svojih kolega. Ako izdržiš

pitanje o njihovom radu za sastanak, možda nećete dobiti podršku

članovi tima. Snažne međuljudske veze koje jačaju želju da se „ne

pokvariti odnose" sa kolegama na poslu često sprečavaju ljude

kritičke govore. I to se mora uzeti u obzir. "bez problema"

samo javno mišljenje nastavnog osoblja da

ujedinjeni na osnovu interesa zajedničke stvari i navikli na publicitet, da se otvaraju

izražavanje svojih misli i mišljenja.

Da bi dobili podršku od tima, lideri često moraju

obavite dosta pripremnih radova. Ponekad može trajati mjesecima. AT

U ovom trenutku, glavni napori su usmjereni na okupljanje najvećeg broja

nastavnici oko školskih rukovodilaca i psihološka izolacija

"teški" nastavnik od kolega. Oslanjajući se na društvene organizacije

živopisnim uvjerljivim primjerima, važno je svima pokazati koliko štete

beskrupulozni učitelj opšte stvari. U ovom trenutku je nepoželjna primjena

obratiti pažnju na manje nedostatke u radu drugih nastavnika: to je nemoguće

boriti se sa mnogima istovremeno. Kritika vas obično odvrati na neko vrijeme

članovi tima od vođe. Ljudi koji su nedavno bili izloženi

osuda, na sastanku neće kritikovati svog suborca ​​i okupiraće

pozicija neintervencije. U ovom trenutku sve snage treba usmeriti na

izolacija "teških" i gomilanje snaga za rješavanje glavnog zadatka -

održavanje efektivne diskusije. Prije završnog sastanka, vođa

mora sigurno znati ko će ga podržati i otprilike koji dio tima

ćutiće. Za uspjeh poslovanja uopće nije neophodno da vrlo

mnogo ljudi. Ako 4-5 ljudi jednoglasno izrazi svoje iskreno ogorčenje, ovo

zvučaće kao kolektivni protest protiv nesavesnog radnika i volje

ima snažan emocionalni uticaj.

Ponekad, radi psihološkog restrukturiranja nastavnika, diskusija u timu

može se dopuniti drugom metodom - postavljanjem uslova.

Kada nastavnik nije jako "teško" ili je "teškoća" zbog njegove niske

profesionalne kompetencije, možete efikasno koristiti metode

prosvjetljenje, individualni razgovori, namijenjeni, prije, za preobuku.

Istovremeno, uspjeh se obično postiže tek nakon dužeg pojedinca

rad.

Kao što vidite, svaki tip "teških" nastavnika to zahtijeva od školskih rukovodilaca

upotreba specifičnih metoda uticaja. Ali gore navedeno

Tipologija je daleko od potpune. U stvari, moguće je ujediniti nastavnike

određene grupe prema vrsti "teškoće", individualne razlike ostaju.

Dakle, rad sa "teškim", kao i obrazovnim aktivnostima uopšte,

može se krunisati uspjehom samo kreativnim pristupom poslovanju. Najvažnija stvar

Duboko proučite i razumite motive negativnih postupaka nastavnika i uzimajući ih u obzir

izabrati metod uticaja. Nažalost, u velikoj većini slučajeva

lideri ne uspevaju da "isprave" ponašanje "teškog" nastavnika. Oni su

spreman da nacrta desetine psiholoških portreta "teških", ali vrlo

Rijetko čujete priče sa sretnim završetkom. obično,

priča se završava činjenicom da "teško" ili preživi školu, ili on sam

odlazi u drugi tim nakon naporne borbe. Do sada problem

"teška" učiteljica se nekako izgubila među mnogim drugim problemima, oko nje

bili su previše stidljivi da govore. Danas je vrijeme da se o njegovom postojanju kaže u potpunosti

Dakle, potrebno je pripremiti lidere za rad sa njim.

Općenito, u psihološkom restrukturiranju "teških" radnika, glavnu ulogu

igra promjenu u njihovom stvarnom odnosu sa timom, sa liderima. Ovo je

pomaže kako u uspostavljanju psihološkog kontakta s njima, tako i u restrukturiranju

njihov odnos prema poslu. Od posebnog značaja je formiranje

prijateljski, ali u isto vrijeme kritičko javno mnijenje u

nastavnog osoblja, stvarajući u njemu atmosferu međusobnog

zahtjevnost. Bez toga je nemoguće ostvariti duboki moral

restrukturiranje ličnosti, mijenjanje negativnih osobina njegovog karaktera

(loša vjera, neodgovornost, inertnost, itd.).

Ima razloga vjerovati da je prevaspitanje "teškog" učitelja, slomilo ga

navike se mogu provoditi energično, grčevito, "eksplozivno", a ne

samo polaganim, postepenim restrukturiranjem svesti.

Sukobi u nastavnom kadru

3.1 Među mnogim socio-psihološkim problemima povezanim sa

unapređenje aktivnosti radnih kolektiva, posebno mjesto zauzimaju

problem regulisanja međuljudskih konflikata.

Iskustvo pokazuje da su najčešći sukobi u kompleksu

kolektivi, uključujući radnike sa specifičnim, ali bliskim

međusobno povezane funkcije, što stvara poteškoće u njihovoj koordinaciji

radnje i odnose kako u sferi poslovanja tako iu sferi ličnih kontakata. To

Među takvim grupama je i nastavno osoblje.

Na osnovu prethodno navedenog, u ovom poglavlju postavljamo sljedeći zadatak:

Otkriti glavne faktore koji utiču na konflikt u pedagoškom

tim.

Ovim problemom su se bavili mnogi naučnici.

Na primjer, Weissman je dobio rezultate prema kojima je sukob

ovisi o veličini tima i povećava se ako te veličine premašuju

optimalno. Golubeva piše da sukob između podređenih i

vođe iznad kada ovi nisu direktno uključeni

u glavnim, profesionalnim aktivnostima tima koji vodi, i

obavljaju samo administrativne funkcije.

Koncept "sukoba" usko je povezan s konceptom "kompatibilnosti".

Kompatibilnost je bipolarni fenomen: njen stepen varira od

potpuna kompatibilnost članova grupe do njihove potpune nekompatibilnosti. Pozitivno

pol se nalazi u saglasnosti, na obostrano zadovoljstvo, negativno

pol se često manifestuje kao sukob. Dogovor ili sukob možda neće biti

samo posljedica kompatibilnosti ili nekompatibilnosti, ali i njihov uzrok:

situacijske manifestacije pristanka doprinose povećanju kompatibilnosti,

nastanak sukoba - njegovo smanjenje. Sukob je

prije svega takav oblik iskazivanja situacijske nespojivosti, koji

je po prirodi međuljudskog sukoba koji je rezultat

izvršenje od strane jednog od subjekata radnji neprihvatljivih za drugu osobu,

izazivajući s njene strane ogorčenost, neprijateljstvo, protest, nespremnost za komunikaciju

od strane ove teme.

Međuljudski konflikt se najjasnije manifestuje u kršenju normalnog

komunikacija ili njen potpuni prekid. Ako postoji komunikacija, onda

onda je često destruktivne prirode, doprinosi daljem

razjedinjenost ljudi, jačanje njihove nespojivosti. Ali samac, ne

ponavljajući konflikt samo ukazuje na situacionu nekompatibilnost

pojedinci. Sukobi ove vrste koji dobiju pozitivno rješenje mogu

dovesti do povećane kompatibilnosti u grupi.

Najuvjerljivija i najtipičnija osnova sukoba je kršenje jednog od

članovi grupe su uspostavili norme radne saradnje i komunikacije.

Dakle, jasnije su norme saradnje (fiksirane u službenim

dokumentima, u zahtjevima lidera, u javnom mnjenju, običajima i

tradicije), što je manje uslova za nastanak sporova i sukoba među

učesnici u zajedničkoj aktivnosti. U nedostatku jasnih pravila,

aktivnost postaje neizbježno konfliktogena. Općenito, povećanje

stepen opštosti aktivnosti i komplikovanost interakcije njenih učesnika

dovesti do povećanih zahtjeva za nivoom njihove kompatibilnosti. Kada interakcija

postaje vrlo složen, čini se da se povećava vjerovatnoća pojave

nedosljednosti i nesporazumi. Ovo posljednje se može isključiti samo na visokom nivou

stepen kompatibilnosti članova grupe. Ali opća aktivnost ima

svojstvo formiranja i antikonfliktni mehanizmi: doprinosi

razvoj jedinstvenih normi i zahtjeva, sposobnost koordinacije svojih akcija sa

akcije drugih. Očigledno, uz komplikaciju opće aktivnosti, često

postoji samo privremeno povećanje stepena povećanja sukoba

članovi grupe. Iz toga slijedi taj sukob u određenim slučajevima

može djelovati kao indikator procesa pozitivnog razvoja grupe,

formiranje jedinstvenog grupnog mišljenja, zajedničkih zahtjeva u otvorenoj borbi.

Koncept sukoba treba razlikovati od koncepta sukoba. Ispod

Pod konfliktom podrazumijevamo učestalost (intenzitet) uočenih sukoba

kod datog pojedinca ili u datoj grupi.

Na osnovu prethodno navedenog, može se zaključiti da faktori koji utiču

sukob, općenito, isti kao i faktori koji određuju

kompatibilnost i nekompatibilnost ljudi.

Koji su to faktori? Postoje dvije glavne grupe faktora,

utiče na kompatibilnost u timu – objektivne karakteristike

kolektivnu aktivnost i psihološke karakteristike njenih članova.

Objektivne karakteristike djelatnosti izražene su prvenstveno u njenom

U zavisnosti od sfere ispoljavanja, psiholoških karakteristika radnika,

koji utiču na njihov sukob mogu se podijeliti na

funkcionalne i moralne i komunikativne. Prvi od njih odražavaju

zahtjevi u profesionalnoj djelatnosti, drugi - u međuljudskim

komunikacija.

Najveći uticaj treba da imaju moralni i komunikativni faktori

o sukobu na unutargrupnom nivou:

Nastavnici rade relativno nezavisno jedni od drugih i istovremeno

usko povezani jedni s drugima u smislu međuljudske komunikacije. U vezi

funkcionalni faktori, čini se da igraju odlučujuću ulogu

sukobi između vođa i podređenih.

3.2 Uzroci sukoba:

Kršenje od strane jednog od članova tima radne saradnje.

Većina sukoba se odnosi na kršenje normi poslovne interakcije,

One. zbog funkcionalnih razloga: nepoštenje,

Nedisciplina.

Ako su norme saradnje jasno fiksirane, onda je za to manje uslova

Nastupi.

Mogućnost sukoba se smanjuje kada je menadžer u mogućnosti

dobro primiti kritiku. Također se smanjuje jednostavnošću i skromnošću

komunikacija između vođe i podređenih, sposobnost uvjeravanja ljudi, konsultacija sa njima

podređeni, slušaju njihovo mišljenje; ako su tvrdnje opravdane,

predstavljen od strane vođe podređenima, jasnoća i dosljednost,

sposobnost vođe da organizuje rad podređenih.

Kako bi se spriječili međuljudski sukobi unutar grupe

nastavnici treba da:

Sposobnost uzimanja u obzir interesa jednih drugih.

Prihvatite kritike kolega.

Pokažite ljubaznost, takt, poštovanje jedni prema drugima.

Disciplina na poslu.

Da bi smanjio konflikt sa podređenima, vođa mora:

1. Objektivno ocjenjuju rad svojih podređenih.

2. Pokažite brigu za njih.

3. Ne zloupotrebljavajte službenu vlast.

4. Efikasno koristite metodu uvjeravanja.

5. Poboljšajte stil svoje organizacije.

Emocionalno blagostanje u timu je određeno stilom vođenja

ovaj tim iz administracije.

3.3 Načini rješavanja sukoba:

1. Prije nego što reagujete na radnju druge osobe, potrebno je saznati:

Zašto je ova osoba postupila na ovaj način, a ne drugačije.

2. Ohrabrite strane u sukobu da uspostave direktan kontakt jedna s drugom

Drugo, za otvorenu raspravu o konfliktnoj situaciji.

3. Stvoriti uslove da konfliktni ljudi rade tako da oni

Vrijeme nije kontaktiralo jedno s drugim.

4. Obavijestiti sve nastavnike o raspodjeli bonusa, dodataka za

Plate (socijalna pravda i publicitet).

5. Lideri moraju poboljšati svoj organizacioni stil

podređeni.

6. Ne zloupotrebljavajte službenu vlast.

7. Sprečiti i eliminisati međuljudske sukobe.

3.4 Direktori najčešće dolaze u sukob sa svojim direktorima:

1. Zbog neslaganja u ocjeni rada nastavnika, kada im se tako čini

Direktor je pristrasan prema nastavnicima, neke nezasluženo hvali i

Namjerno kritikujte druge.

2. Suprotstavljanje stavu direktora sa mišljenjem direktora.

3. Prekoračenje ovlašćenja od strane zamenika.

4. Nedostatak performansi.

5. Taktičnost i zahtjevnost prema nastavnicima.

6. Direktori su osjetljiviji kada se direktori javno izjasne

Njihovo neslaganje sa ocjenom koju daju aktivnostima članova

tim.

7. Direktori najčešće dolaze u sukob sa direktorom zbog njegovog

Netaktičnost pokazana pred nastavnicima i nespremnost da im se pruži podrška

zahtjeva i rješenja.

8. Ponekad je odnos između direktora i direktora komplikovan zbog

Nepotizam na poslu: na primjer - kada počne supruga direktora

Nadgledati muža, direktora.

3.5 Poteškoće u upravljanju nastavnim osobljem.

Pod teškoćom podrazumijevamo napetost koju doživljavaju subjekti

aktivnosti na rješavanju konkretnog problema.

Najteže se rješavaju socio-psihološki problemi.

Direktorima škola najteže je:

Osiguravanje jasne discipline i organizacije u radu nastavnika.

Rješavanje problema formiranja javnog mnijenja u pedagoškoj

tim.

Kritički odnos nastavnika prema nedostacima jednih drugih.

Učeći ih potrebi da rade kreativno, da se stalno usavršavaju

Vaše kvalifikacije.

Analiza lekcije.

Sprovođenje kontrole i otkrivanja kreativnih sposobnosti nastavnika.

Stimulacija njihove radne aktivnosti.

Team building.

Regulisanje odnosa u njemu.

Organizacija od strane direktora vlastite djelatnosti, distribucija

Vrijeme na način da se izdvoji vrijeme za samoobrazovanje i odmor.