DEFINICIJA MATRICE. VRSTE MATRICA

Veličina matrice m× n naziva se ukupnost m n brojevi raspoređeni u pravokutnu tablicu od m linije i n stupci. Ova se tablica obično nalazi u zagradama. Na primjer, matrica može izgledati ovako:

Radi sažetosti, matrica se može označiti s jedan veliko slovo, na primjer, ALI ili NA.

NA opći pogled veličina matrice m× n napiši ovako

.

Brojevi koji čine matricu nazivaju se elementi matrice. Prikladno je opskrbiti elemente matrice s dva indeksa aij: Prvi označava broj retka, a drugi označava broj stupca. Na primjer, a 23– element se nalazi u 2. redu, 3. stupcu.

Ako je broj redaka u matrici jednak broju stupaca, tada se matrica naziva kvadrat, a naziva se broj njegovih redaka ili stupaca u redu matrice. U gornjim primjerima, druga matrica je kvadratna - njen redoslijed je 3, a četvrta matrica - njen redoslijed je 1.

Matrica u kojoj broj redaka nije jednak broju stupaca naziva se pravokutan. U primjerima, ovo je prva matrica i treća.

Postoje i matrice koje imaju samo jedan red ili jedan stupac.

Poziva se matrica sa samo jednim retkom matrica – redak(ili niz), i matricu koja ima samo jedan stupac, matrica – stupac.

Matrica u kojoj su svi elementi jednaki nuli naziva se ništavan i označava se s (0), ili jednostavno 0. Na primjer,

.

glavna dijagonala kvadratna matrica Nazovimo dijagonalu koja ide od gornjeg lijevog do donjeg desnog kuta.

Naziva se kvadratna matrica u kojoj su svi elementi ispod glavne dijagonale jednaki nuli trokutasti matrica.

.

Kvadratna matrica u kojoj su svi elementi, osim možda onih na glavnoj dijagonali, jednaki nuli, naziva se dijagonala matrica. Na primjer, ili.

Poziva se dijagonalna matrica u kojoj su svi dijagonalni unosi jednaki jedinici singl matrica i označava se slovom E. Na primjer, matrica identiteta 3. reda ima oblik .

DJELOVANJA NA MATRICAMA

Jednakost matrice. Dvije matrice A i B kaže se da su jednaki ako imaju isti broj redaka i stupaca i ako su im odgovarajući elementi jednaki aij = b ij. Pa ako i , onda A=B, ako a 11 = b 11, a 12 = b 12, a 21 = b 21 i a 22 = b 22.

Transpozicija. Promotrimo proizvoljnu matricu A iz m linije i n stupci. Može se povezati sa sljedećom matricom B iz n linije i m stupaca, gdje je svaki redak stupac matrice A s istim brojem (stoga je svaki stupac redak matrice A s istim brojem). Pa ako , onda .

Ova matrica B nazvao transponirano matrica A, i prijelaz iz A do B transpozicija.

Dakle, transpozicija je zamjena uloga redaka i stupaca matrice. Matrica transponirana u matricu A, obično označeno A T.

Komunikacija između matrice A a transponirano se može napisati kao .

Na primjer. Nađi matricu transponiranu na zadanu.

Zbrajanje matrice. Neka matrice A i B sastoje se od istog broja redaka i istog broja stupaca, tj. imati iste veličine. Zatim kako bismo dodali matrice A i B potrebno matrica elemenata A dodati elemente matrice B stojeći na istim mjestima. Dakle, zbroj dviju matrica A i B naziva matrica C, što je određeno pravilom, npr.

Primjeri. Nađi zbroj matrica:

Lako je provjeriti da zbrajanje matrica poštuje sljedeće zakone: komutativno A+B=B+A i asocijativne ( A+B)+C=A+(B+C).

Množenje matrice brojem. Za množenje matrice A po broju k treba svaki element matrice A pomnožite s tim brojem. Dakle, proizvod matrice A po broju k postoji nova matrica, koja je određena pravilom ili .

Za bilo koji broj a i b i matrice A i B ispunjene su jednakosti:

Primjeri.

Množenje matrice. Ova se operacija odvija prema posebnom zakonu. Prije svega, napominjemo da veličine faktora matrice moraju biti dosljedne. Možete množiti samo one matrice čiji broj stupaca prve matrice odgovara broju redaka druge matrice (tj. duljina prvog retka jednaka je visini drugog stupca). raditi matrice A nije matrica B nazvana nova matrica C=AB, čiji su elementi sastavljeni na sljedeći način:

Tako, na primjer, da bi se dobio proizvod (tj. u matrici C) element u 1. retku i 3. stupcu od 13, trebate uzeti 1. red u 1. matrici, 3. stupac u 2., a zatim pomnožiti elemente retka s odgovarajućim elementima stupca i zbrojiti dobivene umnoške. I ostali elementi matrice umnoška dobivaju se korištenjem sličnog umnoška redaka prve matrice sa stupcima druge matrice.

Općenito, ako pomnožimo matricu A = (aij) veličina m× n matrica B = (bij) veličina n× str, tada dobivamo matricu C veličina m× str, čiji se elementi izračunavaju na sljedeći način: element c ij se dobiva kao rezultat produkta elemenata ja redak matrice A na relevantnim elementima j-ti stupac matrice B i njihovo zbrajanje.

Iz ovog pravila slijedi da uvijek možete pomnožiti dvije kvadratne matrice istog reda, kao rezultat dobivamo kvadratnu matricu istog reda. Konkretno, kvadratna matrica uvijek se može pomnožiti sama sa sobom, tj. ugladiti se.

Drugi važan slučaj je množenje retka matrice sa stupcem matrice, a širina prvog mora biti jednaka visini drugog, kao rezultat dobivamo matricu prvog reda (tj. jedan element). Stvarno,

.

Primjeri.

Dakle, ove jednostavni primjeri pokazuju da matrice, općenito govoreći, ne komutiraju jedna s drugom, tj. A∙B ≠ B∙A . Stoga, kada množite matrice, morate pažljivo pratiti redoslijed faktora.

Može se provjeriti da množenje matrice slijedi asocijativni i distributivni zakon, tj. (AB)C=A(BC) i (A+B)C=AC+BC.

To je također lako provjeriti kod množenja kvadratne matrice A na Matrica identiteta E istog reda, opet dobivamo matricu A, štoviše AE=EA=A.

Može se primijetiti sljedeća zanimljiva činjenica. Kao što je poznato, umnožak 2 broja različita od nule nije jednak 0. Za matrice to ne mora biti slučaj, tj. umnožak 2 različite matrice može biti jednak nultoj matrici.

Na primjer, ako , onda

.

POJAM DETERMINACIJA

Neka je dana matrica drugog reda - kvadratna matrica koja se sastoji od dva retka i dva stupca .

Odrednica drugog reda koji odgovara ovoj matrici je broj dobiven na sljedeći način: a 11 a 22 – a 12 a 21.

Odrednica je označena simbolom .

Dakle, da biste pronašli determinantu drugog reda, trebate oduzeti umnožak elemenata duž druge dijagonale od umnoška elemenata glavne dijagonale.

Primjeri. Izračunajte determinante drugog reda.

Slično, možemo razmotriti matricu trećeg reda i odgovarajuću determinantu.

Odrednica trećeg reda, koji odgovara danoj kvadratnoj matrici trećeg reda, je broj označen i dobiven na sljedeći način:

.

Dakle, ova formula daje proširenje determinante trećeg reda u smislu elemenata prvog reda a 11, a 12, a 13 te svodi izračun determinante trećeg reda na izračun determinanti drugog reda.

Primjeri. Izračunajte determinantu trećeg reda.

Slično se mogu uvesti pojmovi odrednica četvrtog, petog itd. reda, snižavajući njihov poredak širenjem preko elemenata 1. reda, dok se znakovi "+" i "-" za pojmove izmjenjuju.

Dakle, za razliku od matrice, koja je tablica brojeva, determinanta je broj koji je na određeni način dodijeljen matrici.

Iz WikiPro: Enciklopedije industrije. Prozori, vrata, namještaj

ja volim

31

Hijeroglifi: Hoshin Kanri

hoshin kanri(japanski: 方針管理, engleski: Hoshin Kanri) je metoda strateškog upravljanja tvrtkom, u procesu koje se utvrđuje smjer poduzeća, ciljevi i alati koji se koriste za njihovo postizanje, te promiče uključenost menadžera i osoblja u razvoju zajedničke vizije i opći plan akcije.

Hoshin kanri se ponekad naziva i proces implementacije politike (engleski: Policy Deployment) ili upravljanje politikom.

Prije svega, hoshin kanri je alat koji povezuje makro i mikro razinu organizacije. Hoshin kanri pomaže vidjeti najvišu razinu ciljeva tvrtke, radeći na mikrorazini, au isto vrijeme razumjeti mogućnosti, kreativni potencijal i probleme na mikrorazini, budući da su na najvišim razinama upravljanja.

Etimologija

Otprilike u isto vrijeme kada je Joseph Juran boravio u Japanu, objavljena je knjiga Petera Druckera The Practice of Management, koja uvodi koncept upravljanja prema ciljevima (MBO). Podrazumijeva da su zaposlenici samostalno uključeni u proces postavljanja ciljeva i odabira smjera djelovanja potrebnih za njihovo postizanje, u takvim uvjetima zaposlenici su motiviraniji za ispunjavanje svojih obveza.

Sve ove metode dobivaju se u Japanu široku upotrebu i kasniji razvoj, te je izravno pridonio nastanku koncepta "Hoshin Kanri". Hoshin Kanri metodologiju prvi je put uvela u drugoj polovici šezdesetih godina prošlog stoljeća japanska tvrtka Bridgestone, koja je 1968. godine dobila Demingovu nagradu na području kvalitete. Godine 1964. Bridgestone je skovao termin "Hoshin Kanri", au srpnju 1965., objavljujući izvještaj "Guide to Hoshin Kanri", formulirao je osnovne principe hoshina. Tako se pokazalo službeni naziv Hoshin Kanri. Izraz "hoshin kanri" postao je široko korišten u Japanu sredinom 1970-ih. u tvrtkama kao što su Toyota, Nippon Denso, Komatsu i Matsushita Electric Industrial Co. (Panasonic Corporation). Do kraja 1970-ih. akumulirano iskustvo dovelo je do formalizacije načela i objavljene su prve knjige na tu temu.

U drugoj polovici 1980-ih, nakon uspjeha japanskih odjela američkih korporacija, kao i rada Yojija Akaoa, sustav hoshin kanri privukao je pozornost u Americi. Hewlett-Packard je bio prva zapadna tvrtka koja je usvojila ovaj pristup iu suradnji s N. Kanom uvela ga u svoj sustav strateškog upravljanja.

Uspjeh HP-a skrenuo je pozornost na ovu teoriju drugih velikih američkih korporacija koje su je također počele provoditi: Florida Power & Light, Procter & Gamble, Exxon, Texas Instruments, Xerox; Intel.

U Rusiji se rad na hoshin kanri počeo pojavljivati ​​relativno nedavno, 2008. knjiga Thomasa Jacksona "Hoshin kanri: kako učiniti da strategija funkcionira" prevedena je i objavljena na ruskom, koja sadrži detaljan opis koncepta hoshin kanri. Knjiga, koja je već dobila opće priznanje u Sjedinjenim Državama, zapravo je postala prvi praktični vodič u Rusiji o uvođenju hoshin kanrija.

Osnove Hoshin Kanrija

Sustav hoshin kanri ima za cilj poboljšati proces upravljanja strategijom tvrtke i ključni je element vitke proizvodnje. Ovakav pristup usmjeren je na razvoj kvaliteta i karakteristika koje osiguravaju konkurentnost cijele tvrtke kroz povećanje dobiti. Ovaj se pristup koristi za integraciju jednog proizvodnog procesa u kojem su hoshin kanri i lean ideje jedan integrirani proces. Istodobno, hoshin kanri ne potiče uvođenje nasumičnih, neurednih poboljšanja i usmjerava organizaciju prema provedbi projekata koji je sustavno pomiču prema postizanju strateških ciljeva.

Snaga ovog pristupa leži u njegovoj bliskoj povezanosti sa sustavom svakodnevnog upravljanja poduzećem, koji se temelji na principima stalnog poboljšanja (kaizen sustav).

Za razliku od konvencionalnog pristupa upravljanju strategijom, hoshin kanri pristup temelji se na primjeni Demingovog ciklusa ili PDCA na razini cijele tvrtke i predstavlja koncept cikličkog upravljanja. Sustavnom primjenom PDCA u sustavu hoshin kanri integrirane su funkcije planiranja i izvršenja na svim razinama organizacije. Ovaj koncept podrazumijeva istovremeno tzv. dvorazinsko planiranje i upravljanje:

1. Razina strateškog planiranja. Primarna orijentacija zadanoj razini je postići značajna poboljšanja u učinkovitosti ili osigurati ispunjenje ključnih ciljeva tvrtke.
2. dnevnoj razini. To je razina kontinuiranog djelovanja na kojoj se postavljeni strateški ciljevi prevode u jezik konkretnih akcija.

Ispravna kombinacija ovih dviju razina u koherentnom procesu upravljanja kretanjem organizacije prema ciljevima koje dijele svi njezini zaposlenici ključni je uvjet za ispravnu primjenu hoshin kanrija.

Hoshin kanri je složen zatvoreni proces planiranja, utvrđivanja i priopćavanja izvođačima ciljeva poduzeća i operativne analize njegova rada, čime se osigurava koordinacija svih radnji usmjerenih na postizanje utvrđenih strateških ciljeva poduzeća. Proces implementacije hoshin kanri sustava zahtijeva čvrst pristup i dugoročnu predanost, kao i strpljenje i napore najvišeg menadžmenta.

Između ostalog, hoshin Kanri, kao dio cjelokupnog procesa stalnog poboljšanja, učinkovit je u jačanju korporativnog okruženja i moralne klime u tvrtki. Pristup hoshin kanri promiče integriranu implementaciju strateških planova tvrtke okupljanjem napora svih zaposlenika tvrtke.

Demingov ciklus (ili PDCA) ključni je element politike Hoshin Kanri

Klasični PDCA ciklus

PDCA (Planiraj/Do/Provjeri/Djeluj) ciklus je glavni instrument kontinuiranog procesa poboljšanja. PDCA ciklus podrazumijeva princip ponavljanja u rješavanju bilo kojeg problema - postizanje poboljšanja u fazama, te ponavljanje transformacijskog ciklusa mnogo puta. PDCA ciklus je kontinuirani proces poboljšanja, predstavljen kao ciklički ponavljajući niz:

Primjena PDCA ciklusa provodi se sve dok se rezultat ne podudara s unaprijed određenim određen plan. To je zbog činjenice da su u skladu sa zahtjevima potrošača planirani kriteriji kvalitete podložni promjenama, PDCA ciklus služi kao kontinuirano poboljšanje kvalitete i učinkovit je alat za postizanje najboljih rezultata.

U klasičnom smislu, PDCA ciklus je sustav u kojem članovi najvišeg menadžmenta stvaraju i provode strategiju bez uključivanja onih na nižim hijerarhijskim razinama organizacije, što u konačnici dovodi do slabog razumijevanja strategije od strane ljudi i slabog interesa za njihovu provedbu. Za razliku od klasični pristup, u strukturi hoshin kanri, PDCA ciklusi ugrađeni su jedan u drugi kako bi formirali sustav unutar kojeg vrhovni menadžment tvrtke osigurava detaljnu provedbu svog strateškog plana, uključujući srednje menadžere i kvalificirane radnike, kako u planiranju tako iu izvršenju strateške odluke. Tako nastaje novi vrlo učinkovit tip organizacijske samoregulacije koji se temelji na jasnom razumijevanju strateških ciljeva od strane svih menadžera i radnika te velikom interesu za njihovu provedbu. S vremenom ova samopodešavajuća organizacija postaje fleksibilna, vitka organizacija jer su svi PDCA eksperimenti u hoshin sustavu ugrađeni jedni u druge ili međusobno povezani, i sukladno tome promjena napravljena u jednom od ciklusa brzo se prenosi i uzrokuje promjene u svim ostalim ciklusima. .

PDCA ciklusi u Hoshin Kanri sustavu

"Hoshin Kanri" proces je dosta višesmjeran. Uključuje implementaciju PDCA ciklusa na različite razine upravljanje na operativnoj, srednjoročnoj i dugoročnoj razini.

PDCA ciklusi u hoshin kanri sustavu :

Dugoročna strategija:

Opći plan aktivnosti za dugo razdoblje (5-100 godina) usmjeren je na provedbu najvažnijih transformacija ili promjena u misiji organizacije.

Srednjoročna strategija:

Ovo je gotovo dovršen akcijski plan koji uključuje kriterije za poboljšanje postojećih procesa i osmišljen je za srednjoročno razdoblje (3-5 godina). Usmjeren na formiranje potrebnih karakteristika.

Godišnji plan (taktike):

Konkretan akcijski plan za naredno razdoblje (6-18 mjeseci) koji podrazumijeva formiranje svojstava i karakteristika koje povećavaju konkurentnost poduzeća.

Operativne aktivnosti:

Provedeni dovoljno specifični projekti (3-6 mjeseci) za primjenu inovacija u standardiziranim procesima.

Primjenu ciklusa u sustavu hoshin kanri provodi mreža radnih grupa posebno stvorenih za tu svrhu, koje uključuju top menadžment, srednje menadžere i, obavezno, cjelokupno radno osoblje tvrtke. Takve skupine ili timovi stvaraju se i ujedinjuju prema načelu hijerarhije, a odgovornosti za planiranje i provedbu raspoređuju se među njima na sljedeći način:

• Hoshin tim je upravljački tim najviše razine odgovoran za sveukupno strateško planiranje i proces provedbe politike.
• taktički tim- razviti i upravljati provedbom određenih taktika za formiranje određenih karakteristika koje poboljšavaju konkurentnost organizacije.
• Operativni tim- razvija i provodi operativne projekte za unapređenje pojedinih procesa.
• Izvođački tim- razvija i upravlja provedbom periodičnih relativno velikih poboljšanja () i provedbom stalnih poboljšanja (kaizen).

Svatko ga ima PDCA ciklus u sustavu hoshin kanri ima svoju specifičnu zadaću, ovisno o trajanju i načinu na koji se odnosi na sveukupne ciljeve poduzeća. Kao rezultat toga, što je duži određeni ciklus, to je viši stupanj odgovornosti u upravljačkoj hijerarhiji organizacije. Općenito, hoshin kanri proces nema krajnju točku i ciklusi strateških transformacija se ponavljaju u intervalima od 1-2 puta godišnje. Proces primjene PDCA ciklusa u sustavu hoshin kanri, koji se provodi u kontroliranim uvjetima standardiziranih radnih procesa, omogućuje uključivanje svih zaposlenika tvrtke u provjeru ispravnosti odabrane strategije tvrtke.

X-matrica. Hoshin Kanri na A3 formatu

Jedan od glavnih uvjeta za provedbu politike hoshin kanri je izrada dokumenta koji bilježi rezultate procesa razvoja strategije tvrtke. Da bi to učinio, sustav hoshin koristi alat kao što je "X-matrica", koji omogućuje prezentaciju cijelog procesa razvoja strategije na jednom listu papira. Važno je da ovaj dokument obavlja funkcije završnog dokumenta, koji popravlja donesene odluke te raspravljali o argumentima potrebnim za formuliranje i provedbu učinkovite strategije.

X-matrica je paket timskih planova rada koji u praktičnom i strateškom smislu opisuju temeljnu bit vitke organizacije: stvoriti i ojačati konkurentnost mjerenu određenim metrikama, najsuvremenijom tehnologijom, vrhunska kvaliteta, niska cijena i isporuka točno na vrijeme. Svaki timski plan rada koji je uključen u sustav X-matrix osmišljen je za rješavanje specifičnog zadatka: eliminirati neproduktivne gubitke i smanjiti nestabilnost koja onemogućuje pobjedu nad konkurentima.

X-matrica je sastavljena u formatu A3 (), jer danom formatu najvizualniji, najsažetiji i najmobilniji, to je najoptimalniji format kako se ne bi ništa propustilo, a u isto vrijeme izbjeglo pisanje bilo čega suvišnog. Ovaj se obrazac koristi za razvoj i provedbu srednjoročne strategije tvrtke i godišnjeg hoshin plana, a također je dizajniran za kombiniranje više planova timova na različitim razinama u jedan opsežni dokument usmjeren na provedbu strategije.

X-matrica se sastoji od četiri glavna bloka:

1. Strategije- ovo je glavni pokretački faktor u matrici, opis onoga što će se učiniti, kako za sadašnje razdoblje tako i za sljedeće 2-3 godine.
2. Taktika– opis načina na koji će se odabrana strategija ostvariti u sljedećih 6-18 mjeseci.
3. Postupak– Kriteriji ocjenjivanja po kojima će se ocjenjivati ​​napredak cijelog procesa.
4. rezultate– opis svih rezultata upravljanja kvalitetom procesa.

Dodatni blokovi matrice:

• Članovi tima– navedeni su sudionici svih procesa;
• Odgovornost- navedeno je tko je odgovoran za koji proces;
• Odnosi- postojeći odnosi između procesa su fiksni.

Proces razvoja X-matrice.

Prije popunjavanja X-matrice potrebno je napraviti stratešku analizu i odrediti put razvoja organizacije. Tek nakon toga popunjava se prvi blok matrice koji sadrži formuliranu strategiju. Sljedeći korak je odabir i unos taktike koja će osigurati provedbu odabrane strategije. Zatim je potrebno opisati projekte, odnosno što je potrebno učiniti kako bi se formulirana taktika provela. Zatim se ispisuju planirani financijski rezultati, odnosno za što se sve to radi. U budućnosti se utvrđuje odnos između odabrane strategije i taktike. Kao rezultat toga, uspostavljanje tih odnosa omogućuje nam razumijevanje u kojoj mjeri taktike mogu implementirati strategije. Zatim morate odrediti uz pomoć kojih projekata možete provesti odabranu taktiku i koliko će to koštati. Odnosi se također uspostavljaju između projekata i taktika. Određivanje odnosa omogućit će vam da shvatite koji projekt može izvesti ovu ili onu taktiku, kao i koja će taktika moći implementirati odabranu strategiju. Kao rezultat, dobit će se vizija dalekog cilja i konkretni koraci za njegovo postizanje. U posljednjoj fazi odabiru se odgovorne osobe. Nakon toga, odnos između projekata i rezultata stavlja se u matricu (odnosno, omogućuju li ti projekti da dobijete željene rezultate) i povezuje rezultate sa strategijama.

X-matrica je ključni dokument u sustavu hoshin kanri, koji je osmišljen kako bi osigurao da se ovaj pristup provodi što jasnije. Kao rezultat uvođenja ove metode, menadžeri počinju razgovarati o napretku dodijeljenih zadataka češće iu izravnom kontaktu sa svojim podređenima, kao i s višim rukovoditeljima.

Uhvatite loptu ili "catchball" u Hoshin kanri metodologiji

Uspješna implementacija strategije nemoguća je bez aktivnog sudjelovanja tima u procesu njezine implementacije i bez interesa svih za konačne rezultate. U sustavu hoshin kanri, strategije se jednostavno ne spuštaju s viših razina upravljačke hijerarhije na niže, već se koordiniraju prema određenom obrascu koji se zove "uhvati loptu". Tehnika "hvatanja lopte" ključni je element hoshin kanri strategije i način je interaktivne izrade plana.

Značenje metode je da je strategija poput lopte koja se baca između različitih razina dok se ne postigne konačni dogovor. Politička loptica prebacuje se između menadžera svih razina, a tek onda se donosi konačna odluka. Svrha tehnike “uhvati loptu” je prevesti ciljeve top menadžmenta u ciljeve za sve zaposlenike.

"Uhvatiti loptu" je proces kojim vođe timova razvijaju godišnji hoshin plan i prenose ga svim timovima u organizaciji. Ime je dobio zbog brojnih rasprava i aktivnih pregovora koji se vode između timova prilikom kreiranja i raspravljanja povelja i planova, u skladu s kojima se odvija implementacija hoshin kanri sustava. U tom kontekstu, proces obuhvaća sve razine i sve sektore vaše organizacije u vertikalnom (odozgo prema dolje i odozdo prema gore) i horizontalnom smjeru, pružajući aktivnu raspravu o budućnosti tvrtke i priliku za postizanje dogovora o ciljevima, sredstva, uloge, odgovornosti i područja odgovornosti, raspodjela i razvoj resursa.

Yoshio Kondo opisuje oblik procesa "bacanja lopte" u razvijanju planova za fiskalna godina unutar koncepta hoshin kanri kako slijedi:

1. Najviši menadžment tvrtke razvija nacrt plana za slijedeće godine. Projekt uzima u obzir rezultate prethodne godine. Formulirana je srednjoročna i dugoročna strategija te glavna filozofija poduzeća.
2. Nacrt politike je predmet rasprave u svim odjelima organizacije od strane njihovih čelnika zajedno s menadžerima.
3. Svaki odjel dolazi sa svojim idejama vezanim uz planove organizacije, mijenjajući izvorni nacrt strategije ako je potrebno.
4. Projekt s izrađenim prijedlozima zatim se raspravlja u svakom od odjela tvrtke od strane menadžera sljedećih nižih razina, nakon čega svaki odjel iznosi svoju verziju predložene politike.
5. Nakon što je ovaj proces uzeo u obzir mišljenje što većeg broja zaposlenika tvrtke, informacije se kroz hijerarhiju vraćaju do najvišeg menadžmenta, a tek nakon toga se konačno usvaja strategija tvrtke za sljedeću godinu nakon daljnje rasprave i izmjene, ako potrebno.

Stoga se u tehnici "uhvati loptu" planovi politike za svaki odjel tvrtke, od najvišeg do najnižeg, opetovano revidiraju, počevši od najviše razine u odjelima, pa sve do nižih razina. Politika tvrtke odobrava se tek nakon što vrhovni menadžment uzme u obzir informacije primljene odozdo. Kroz proces "uhvati loptu", PDCA ciklusi postaju ugrađeni jedan u drugi kao strateški plan je dosljedno raspoređen na različitim stupnjevima upravljačke hijerarhije.

Prednosti ovu metodu su da rasprava zaposlenika o planovima tvrtke produbljuje razumijevanje transformacijskih procesa i omogućuje im da istovremeno razmišljaju o "potrebi" i "mogućnosti" provedbe tih transformacija, odnosno da se uključe u proces poboljšanja. Uz pomoć tehnike “uhvati loptu” tvrtka izvodi kvalitativni prijelaz od silaznih prisilnih ciljeva do dobrovoljnih prema gore. Umjesto da ljudima samo govorite što da rade, hvatanje lopte svakom menadžeru daje glas, što je iznimno učinkovit način motiviranja ljudi da postignu svoje ciljeve. Korištenje metode "uhvati loptu" u sustavu hoshin kanri omogućava svakom zaposleniku da osjeti da mu se vjeruje i stoga mora učiniti sve što je moguće da to povjerenje opravda. Svijest zaposlenika o njihovoj važnosti za tvrtku upravo je ono što menadžmentu treba za učinkovitu implementaciju koncepta upravljanja potpunom kvalitetom u tvrtci.

Temeljna premisa na kojoj se temelji ideja hoshin kanri je da je glavni uvjet da organizacija postigne tražene rezultate da svi njezini zaposlenici razumiju odabrani strateški smjer razvoja i njihovo sudjelovanje u razvoju praktičnih akcija koje vode postizanje željenih rezultata. Hoshin kanri zahtijeva od svakog zaposlenika tvrtke da postane obučen i certificirani stručnjak sposoban za primjenu PDCA metoda. To zahtijeva aktivnu provedbu različitih programa obuke. U konačnici, primjena politike hoshin kanri odnosi se na sustavno planiranje usklađivanja strategije poduzeća s osnovama koje ga čine uspješnim svakodnevnim poslovanjem. Primjena ovog pristupa omogućuje menadžerima ocjenu učinkovitosti predloženih projekata, praćenje njihove provedbe i na taj način upravljanje promjenama u strategiji i razvoju poduzeća.

Bilješke

1. Liker D. Dao. Toyota: 14 načela upravljanja vodeće svjetske tvrtke / / Serija "Modeli upravljanja vodećih korporacija" / prev. s engleskog. - M.: Alpina Business Books, 2005. - S. 332 - 402 str. - ISBN 5-9614-0124-3.
2. Shook J. Politika implementacije: aka Usklađivanje strategije, aka Hoshin Kanri.
3. Korporativno sveučilište EXWord. Strateški menadžment. Hoshin kanri.
4. governica.com. Hoshin Kanri.
5. Niv R.G. Prostor dr. Deminga: Načela izgradnje održivog poslovanja // Modeli upravljanja vodećim korporacijama / preveli Yu. Rubanik, Yu. Adler, V. Shper. - M .: Alpina Publisher, 2005. - S. 18 - 376 str. – ISBN 5-9614-0238-X.
6. Upravljanje tehnologijom i inovacijama u Japanu / zbornik / prev. s engleskog/ur. Cornelius H. et al. - M .: Wolters Kluver, 2009. - S. 237 - 512 str. - ISBN 978-5-466-00269-0
7. Totalno upravljanje kvalitetom. Materijal s Wikipedije.
8. Praksa upravljanja. - M.: Williams, 2003. - 397c. - ISBN 5-8459-0085-9

Lekcija broj 1. Matrice. Operacije na matricama.

1. Ono što se zove matrica.

2. Koje se dvije matrice nazivaju jednakima.

3. Koja se matrica naziva kvadratom, dijagonalom, identitetom.

4. Kako izvoditi operacije zbrajanja i množenja matrica.

5. Za koje se matrice uvodi operacija množenja i pravilo za njezino provođenje.

6. Koje su transformacije nad matricama elementarne.

7. Koja se matrica naziva kanonskom.

Tipični primjeri. Akcije na matricama

Zadatak broj 1. Matrični podaci

Nađi matricu D=
(1)

Riješenje. Po definiciji umnoška matrice i broja dobivamo:

D=

Zadatak #2. Nađi umnožak AB dviju kvadratnih matrica:

Riješenje. Obje matrice su kvadratne matrice 2. reda. Takve matrice mogu se množiti pomoću formule

Formula (2) ima sljedeće značenje: dobiti element matrice C = AB, koji stoji na sjecištu linije i stupcu trebate uzeti zbroj umnožaka elemenata redak matrice A u odgovarajuće elemente stupac matrice B.

U skladu s formulom (2) nalazimo:

Stoga će proizvod C \u003d AB izgledati ovako:

Zadatak broj 3. Nađi umnožak matrica AB i BA:

Riješenje. Prema formuli (2), elementi matrica AB i BA će izgledati ovako:

Zaključak: Uspoređujući matrice AB i BA i koristeći se definicijom jednakosti matrica, zaključujemo da ABBA, tj. množenje matrica ne poštuje komutativni zakon.

Zadatak #4(oralno). Matrični podaci
Postoje li radovi (u zagradama su navedeni točni odgovori): AB (da), BA (ne), AC (da), CA (ne), ABC (ne), DIA (da), CBA (ne).

Zadatak broj 5. Nađite umnožak AB i BA dviju matrica oblika:

Riješenje. Reducirane matrice oblika
dakle, postoje produkti AB i BA ovih matrica, koji će imati oblik:

Zadatak broj 6. Nađi umnožak AB matrica:

Odgovor:

Zadaci za samostalno rješavanje:

Matrični podaci

Nađite matricu D=2A-4B+3C.

2. Nađi umnoške kvadratnih matrica AB i BA:

Nađi umnožak matrica:

Nađi umnožak matrica:

7. Nađi umnožak matrica:

8. Nađi matricu: B=6A 2 +8A if
.

9. Zadana je matrica
.Nađite sve matrice B koje komutiraju s matricom A.

10. Dokažite da ako je A dijagonalna matrica i svi elementi njene glavne dijagonale su međusobno različiti, tada je svaka matrica koja komutira s A također dijagonalna.

Lekcija 2. Determinante kvadratnih matrica i njihovo izračunavanje. inverzna matrica.

Za svladavanje praktičnog materijala potrebno je odgovoriti na sljedeća teorijska pitanja:

Što je determinanta n-tog reda? Pravila izračuna za n=1,2,3.

Svojstva determinanti.

Koja se matrica naziva nedegeneriranom?

Što je matrica identiteta?

Koja se matrica naziva inverzom zadane?

Koji je nužan i dovoljan uvjet za postojanje inverzne matrice?

Formulirajte pravilo za pronalaženje inverzne matrice.

Rang matrice. Pronalaženje pravila.

Tipični primjeri Izračunavanje determinanti

Zadatak broj 1. Izračunaj odrednicu
:

a) prema pravilu trokuta;

b) uz pomoć dekompozicije na prvom retku;

c) transformacija pomoću svojstava determinanti.

u)

Zadatak #2. Nađi minor i algebarski komplement elementa a 23 determinante
i izračunajte ga proširivanjem preko elemenata retka ili stupca.

Riješenje.

M 23
; A 23

Zadatak broj 3. Izračunajte determinantu koristeći proširenje u 2 retka:

Odgovor:

Zadatak broj 4. riješiti jednadžbu

Zadatak broj 5. Izračunajte determinantu 4. reda proširivanjem preko elemenata retka ili stupca:

Ovo je prvi praktični priručnik u Rusiji o implementaciji Hoshin Kanrija, jednog od najučinkovitijih sustava za razvoj strategije i implementaciju planova unutar tvrtke. Razvijanje strategije poduzeća nije lako. Ali još ga je teže provesti. Uostalom, za to ga je potrebno pretočiti u konkretne operativne planove za pojedine zaposlenike. Kako to učiniti? Toyota, Bridgestone i Komatsu koriste Hoshin kanri tehniku. A ova knjiga je prvi praktični vodič u našoj zemlji o implementaciji ovog koncepta. Uz detaljan prikaz samog koncepta, knjiga sadrži veliki broj primjeri, tablice i upute za primjenu u praksi.

Otisak knjige:

Jackson Thomas, Hoshin Kanri: Kako strategija funkcionira. s engleskog. - M.: Institut kompleksa strateška istraživanja, 2008. - 248 str.

Izvorno na engleskom jeziku objavio Productivity Press kao Hoshin Kanri za Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities and Managing Profit, Copyright © 2002 Thomas L. Jackson, prava na prijevod uređena preko Productivity Pressa, odjela The Kraus Organization, Ltd.

ISBN (ruski) 978-5-903148-27-1, ISBN (engleski) 978-1-56327-342-1, UDK 658.5, BBC 65.304.15

Prijevod s engleskog. Olga Sinitsyna, znanstvena redakcija Inga Popesko, književna obrada teksta Larisa Pavlova, lektori Galina Kulik, Marianna Bychek, tehnički urednik Andrej Sobolev, prijelom Andrej Černenko i Valerij Pološovec, koncept i dizajn naslovnice Andrej Sobolev.

Potpisano za tisak 08.07.2008 Format 60x90 1/8., Offsetni papir br. 1. Offsetni tisak. Volumen 31 kom. l. Naklada 2000 primjeraka. Narudžba br. 1775. Tiskano iz datoteka naručitelja u OAO IPK Zvezda.

Predgovor ruskog izdavača

Uvod. Pristup razvoju strategije temeljen na resursima

• Što je hoshin kanri
• Hoshin kanri, upravljanje dobiti i upravljanje fondovima
  • Hoshin kanri, PDCA i organizacijsko učenje
• Za koga je ovaj praktični vodič?
  • O sadržaju ove knjige
  • Upozorenje

Poglavlje 1 Osnove Hoshin Kanrija - ugrađeni eksperimenti, X-Matrix i formiranje tima

• Sedam Hoshin Kanri eksperimenata
• Razvoj strategije - Anatomija X-Matrixa
• A-3: Poslovni memorandum 21. stoljeća
  • AZ-i: Izvješće s informacijama o konkurentnom krajoliku
  • AZ-X: X-matrica
  • AZ-T: Timski plan rada
  • A3-SR: Izvješće o napretku
  • A3-SSR: Sažeto izvješće o napretku
  • AZ-R: Izvještaj o rješenju problema
  • Priprema za hoshin kanri proces
• Team building s A3-T
  • Zajednica znanstvenika - upravljanje na međufunkcionalnoj razini
• Zlouporaba hoshin kanrija
• Studija slučaja tvrtke Cybernautx

Poglavlje 2. ISTRAŽIVANJE: Testiranje tržišnih uvjeta

• Prvi Hoshin Kanri eksperiment: razvoj strateških elemenata
• Šest alata za provjeru uvjeta poslovnog okruženja
  • Alat 1. Porter matrica
  • Alat 2: Matrica proizvoda/tržišta
  • Alat 3: Matrica tržišta/tehnologije
  • Alat 4: Izvještaj o dobiti i gubitku prema toku vrijednosti
  • Zašto je potreban novi računovodstveni sustav?
  • Alat 5: Mape toka vrijednosti
  • Alat 6. Predsjednička dijagnoza
• Koristite A3-i za dokumentiranje rezultata studije stanja poslovnog okruženja

Poglavlje 3 PLAN: Razvoj srednjoročne strategije

• Ponovno razmatranje rezultata istraživanja poslovnog okruženja
• Identificirajte revolucionarne mogućnosti mapiranjem toka vrijednosti
• Koristite A-T obrasce za dokumentiranje potencijalnih proboja
• Odredite prioritetna područja za "proboje"
• Analizirajte potencijalne prilike
• Popravite ciljeve "proboja" u matricu AZ-X
  • Stvorite "banku ideja" za pohranjivanje rezervnih ideja i prijedloga
• Predvidite rezultate u AZ-X
• Mjerite poboljšanja u relevantnim procesima
• Istražite međuovisnost strategije, taktike, procesa i rezultata
  • Ispitati međuovisnost, utvrditi stupanj korelacije između strategija i rezultata
  • Ispitati međuovisnost, utvrditi stupanj korelacije između poboljšanog procesa i rezultata
  • Usporedba matrice srednjoročnog hoshin plana s uravnoteženom karticom rezultata

Poglavlje 4 PLAN: Razvijanje godišnjeg Hoshin plana

• Identificirajte prilike i razvijte taktiku za sljedećih 6-18 mjeseci
• Odredite prioritete i analizirajte potencijalne prilike
• Razvijte ciljeve "doprinosa" za odjeljak "Rezultati".
• Postavite ciljeve za poboljšanje procesa
• Istražite međuovisnosti između taktika, procesa i ishoda i identificirajte korelacije
  • Ispitati međuovisnosti između strategija i taktika, utvrditi korelaciju
  • Ispitati međuovisnosti između taktike i procesa, utvrditi korelaciju
  • Ispitati međuovisnosti procesa i rezultata, utvrditi korelaciju
• Dodijelite timove i uspostavite linije izvješćivanja za svaku taktičku akciju
• Koristite AZ-T obrasce za planiranje formiranja taktičkih timova

Poglavlje 5 PLAN: Mobilizirajte tvrtku pomoću procesa „Uhvati loptu“.

• Catch the Ball Round A: Eksperiment 4, Taktički projekti i timovi
  • Runda A, korak 1: Priprema za sastanak
  • Runda A, korak 2. Prezentacija plana
  • Runda A, korak 3. Razgovarajte o planu
  • Runda A Korak 4: Vođe taktičkih timova formiraju timove
  • Runda A, korak 5. Voditelji taktičkih timova pregledavaju hoshin plan i pripremaju AZ-X matrice
  • Runda A, korak 6. Vođa taktičkog tima izvršava plan projekta
    • Akcija 1: Probojne strategije emitiranja
    • Radnja 2: Identificirajte prilike u sljedećih 6-18 mjeseci
    • Akcija 3: Iskoristite prilike koristeći AZ-T timske radne planove
    • Radnja 4: Identificirajte prioritetne mogućnosti
    • Radnja 5: Odredite koji su inputi potrebni za postizanje rezultata
    • Radnja 6: Postavite ciljeve za poboljšane procese
    • Korak 7: Ispitajte ovisnosti i identificirajte korelacije
    • Korak 8: Formirajte timove
  • Razgovarajte o planovima za provedbu taktičkih projekata
  • Ponovno pregledajte hoshin plan i taktičke projektne planove
• Uhvati loptu Runda B: Eksperiment 5, Operativni projekti i timovi
  • Predstavite i raspravite taktički projektni plan s članovima tima
  • Voditelji operativnih timova formiraju timove i utvrđuju plan djelovanja
  • Proučite taktički projektni plan
  • Završite taktički projektni plan
  • Vođe operativnih timova prezentiraju se taktičkim timovima nacrtne verzije operativni planovi AZ-X
  • Voditelji taktičkih i operativnih timova pregledavaju i usavršavaju taktičku matricu AZ-X
• Uhvati loptu, krug C: Aktivnosti operativnog tima Određivanje projekata i timova za provedbu
  • Rasprava i pregled projekata koje su predložili operativni timovi i timovi za izvršenje
• Uhvati loptu D: Operativni i implementacijski timovi - dovršavaju svoje projektne planove
• Catch the Ball Round E: konačno odobrenje hoshin plana i taktičkih planova

Poglavlje 6. „DO“: osigurati sudjelovanje zaposlenika u provedbi strategije

• Osigurajte uključenost timova za izvedbu
  • Svi sudjeluju
• Odobriti konačne planove projekta
  • Fazne sheme za provedbu projekata
  • Detalj proračuna
  • Pripremite detaljan raspored rada
• Pripremite vođe koji mogu podučavati druge
  • Toyota model: individualni trening
  • Kaizen Blitz
  • Obuka trenera
  • Uvodni obilazak pod vodstvom majstora
  • Šest sigma pristup
• Koristite pouzdane PDCA metode za obuku svojih radnika

Poglavlje 7

• Stvorite radno okruženje u kojem nema ispravnog ili pogrešnog
• Vizualizirajte upravljanje
• Informativne ploče za upravljanje Hoshinom
• Koristite matrice A3-SR za dokumentiranje rada tima za implementaciju
• Koristite A3-SSR matrice za dokumentiranje rada taktičkih i operativnih timova
• Održavajte redovite sastanke za pregled
• Provedite završni godišnji pregled
• Dokumentirajte prilagodbe učinjene na planiranom tečaju pomoću A-R matrica.

Poglavlje 8

• Jesmo li već postali štedljivi?
• PDCA i 5 načela vitke proizvodnje
• Vladar transformacija
• Tri faze "Predsjedničke dijagnostike"
  • Faza 1: Taktički, operativni i timovi za izvedbu sami dijagnosticiraju svoju razinu razvoja PDCA
    • Prikupite podatke o izvedbi
    • Pripremite tim
    • Pripremite dijagnostički obrazac
    • "Dođi i vidi" - organizirati posjet proizvodnim pogonima
    • Zabilježite svoja zapažanja
    • Analizirati, ocijeniti stupanj razvoja u bodovima i izgraditi radarsku shemu
  • Faza 2: Provođenje "predsjedničke dijagnostike"
    • Posjeti hoshin tima
    • Hoshin tim obavještava odabrani tim i predstavlja im popis pitanja.
    • Tim piše preliminarno izvješće za hoshin tim
    • Predsjednik priprema pitanja za dijagnostičke obrasce
    • Hoshin tim planira pozornicu "Dođi i vidi".
    • Budite učitelj i mentor
    • Hoshin tim nastavlja ocjenjivati ​​tvrtku kao cjelinu
    • Dijagnostika lanca opskrbe
    • Hoshin tim daje pismene preporuke
  • Korak 3: Proslavite postignuća

Poglavlje 9. DJELUJ: Institucionaliziranje Hoshin Kanrija kroz standardizaciju poslova, Kaizen i razvoj vodstva

• Standardizirani rad
• znanstveni značaj normirani rad
• Kaizen: Hoshin Kanri eksperiment #7
• Razvoj vođenja i planiranje sukcesije
• Proces treniranja
  • Unakrsna zapovjedna struktura i mentorstvo
  • Sustav trenutaka učenja
  • Tražim senseija

Abecedno kazalo

ICSI knjige za razvoj ljudi i organizacija

• O izdavačkom programu ICSI
• O seriji knjiga Lostless Manufacturing

Predgovor ruskog izdavača

U Rusiji je u posljednjih 5 godina objavljeno mnogo visokokvalitetne literature o lean proizvodnji (BP). Čitatelji su imali priliku upoznati se s klasičnim monografijama (“Toyota Production System” Taiichija Ohnoa, “Out of the Crisis” Edwarda Deminga i dr.), temeljnim knjigama o pojedinim metodama i alatima BP-a (“Sinkronizirana proizvodnja” Hitoshija Takeda, “Quick Changeover” Shigeo Shingo i dr.), praktični vodiči za radnike (“5S za radnike”, “Ukupna učinkovitost opreme” itd.). Međutim, do sada je ostala značajna praznina: u našoj zemlji nije bilo publikacija posvećenih razvoju strategije i implementaciji planova unutar poduzeća. Hoshin Kanri: Učiniti da strategija funkcionira popunjava ovu prazninu.

Drago nam je da je prvi, a time i glavni izvor znanja o konceptu hoshin kanri u Rusiji bila knjiga Thomasa Jacksona. Već je dobila priznanje u Sjedinjenim Američkim Državama, gdje je nagrađena Shingo nagradom odmah nakon objavljivanja 2006. Maura May nam je preporučila da prvi objavimo ovu knjigu - Glavni urednik Productivity Press. Ne sumnjamo da će ova knjiga Thomasa Jacksona biti korisna vlasnicima i menadžerima raznih tvrtki. Knjiga je popraćena dodatni materijali u u elektroničkom obliku. Materijali sadrže prazne tablice, dokumente i upute za njihovo popunjavanje koje će biti potrebne hoshin timovima tijekom rada. Svi materijali dostupni su besplatno na našoj web stranici www.icss.ac.ru/books na stranici knjige “Hoshin Kanri: Kako forsirati strategiju

Hoshin Kanri: Kako strategija funkcionira Thomasa Jacksona jedinstvena je knjiga te vrste. S jedne strane, ovo je prva temeljna knjiga na ovom području s detaljnim prikazom koncepta hoshin kanri. S druge strane, ovo je pravi praktični vodič korak po korak. Namjerno smo ostavili široke margine kako biste mogli napraviti potrebne bilješke i bilješke. Sigurni smo da će ih biti mnogo!

Vjačeslav Boltrukevič,
Institut za sveobuhvatna strateška istraživanja

Uvod
Pristup razvoju strategije temeljen na resursima

Zakoni međunarodne trgovine i financijskih tržišta, dostupnost brzih komunikacijskih metoda ujedinjuju zemlje i kontinente, brišući granice u današnjem svijetu. Sada posvuda imate kupce koji žele proizvod. Visoka kvaliteta, jeftino i također u skladu s njihovim nacionalnim, kulturnim, osobnim ukusima i preferencijama. I vaši konkurenti sada su posvuda, jer imaju pristup jeftinim kreditima i modernim tehnologijama koje koristite. Pobjeda nad konkurentima sve više ovisi o sposobnosti stvaranja posebnih, a idealno potpuno jedinstvenih i teško reproduciranih resursa. Većina dio ovih resursa odnosi se na nematerijalnu imovinu, koju ne možete uvijek prikazati u svojoj bilanci, vodeći se općeprihvaćenim računovodstvenim načelima. Takva nematerijalna imovina uključuje: snažan brend, patentiranu tehnologiju ili drugo intelektualno vlasništvo, učinkovite poslovne procese, odnose sa zaposlenicima, kupcima i dobavljačima te razvoj ljudskog kapitala.

Dvije najmoćnije kombinacije resursa koje su se pojavile u proteklih 50 godina i koje su imale značajan utjecaj na konkurentnost tvrtki su Toyotin proizvodni sustav (također nazvan Lean, te šire koncept Lean Thinking ili Lean Enterprise i Six Sigma ). Lean enterprise je filozofija koja se temelji na ideji kontinuiranog poboljšanja, koja eliminira one aktivnosti koje ne stvaraju dodatnu vrijednost, prvo same. proizvodna poduzeća poduzeća, a na kraju i u poduzećima glavnih dobavljača. Konkretno, vitko poduzeće znači bolju kontrolu vremena na svim funkcionalnim razinama uklanjanjem prepreka normalnom protoku materijalnih resursa i informacija. Od ovih prepreka, najčešće su "sedam smrtonosnih otpada" - prekomjerna proizvodnja, nepotreban transport, zastoji, višak zaliha, otpad, nepotrebni koraci obrade i pretjerano kretanje ljudi tijekom rada. Uklanjanjem tih otpadaka, vitka proizvodnja omogućuje vam da održite istu razinu proizvodnje, dok prepolovljujete ljudske resurse, prostor, ulaganja u opremu, vrijeme koje provode inženjeri i tehnički stručnjaci, potrebu za podrškom i razvojem novih proizvoda - sve uz malo udio zaliha u usporedbi s onima koje u danim količinama stvaraju konkurenti u masovnoj proizvodnji.

Six Sigma je moćan, end-to-end alat koji može smanjiti otpad na manje od 3,4 kvara na milijun. Pojam sigma koristi se u statistici za mjerenje veličine odstupanja, a Six Sigma mjeri u kojoj mjeri poslovni proces odstupa od svoje svrhe. Prema Six Sigma definiciji, broj nedostataka proizvoda i neopravdanih gubitaka u operativnim troškovima izravno je povezan sa stupnjem zadovoljstva kupaca. Six Sigma rezultati mjere sposobnost procesa da isporuči operaciju bez grešaka. Na mnogo načina, ovo odražava potpuno upravljanje kvalitetom (TQM) s fokusom na smanjenje varijabilnosti kroz kontinuirano poboljšanje procesa (DMAIC), integrirani inženjering (Six Sigma dizajn) i poboljšanje administrativnog procesa (Transactional Six Sigma). (Skraćenica DMAIC označava pet međusobno povezanih koraka: "Definiraj - Mjeri - Analiziraj - Poboljšaj - Kontroliraj", u metodologiji Six Sigma odgovara kontinuiranom poboljšanju postojećih procesa.)

Vodeće tvrtke koriste kombinirane strategije za smanjenje otpada (glavni fokus Lean-a) i smanjenje varijabilnosti (glavni fokus Six Sigma) kako bi formirale sveobuhvatne Lean Six Sigma programe. Toyota je 1963. spojila Lean i Six Sigma, osvojivši nagradu Deming za svoju implementaciju Total Quality Managementa. Od tog vremena, Six Sigma je sastavni dio Toyotinog proizvodnog sustava i Lean Manufacturing. Danas, industrije kao što su automobilska i zrakoplovna industrija, proizvodnja računalna tehnologija i elektronike, itd., čak iu maloprodajnim franšizama, postoji dovoljno dokaza koji pokazuju da su poslovni sustavi izgrađeni oko kombinacije načela Lean i Six Sigma predodređeni za uspjeh.

Temeljni element Lean i Six Sigma je isti poslovni operativni sustav, hoshin kanri, koji je fokus ove knjige. U nedavno objavljenoj studiji, Dan Jones (koautor Stroja koji je promijenio svijet, Lean Thinking) i suradnici Centar za istraživanje Lean Manufacturing na Sveučilištu Cardiff* identificirao je četiri karakteristike koje su zajedničke svima uspješne tvrtke* :

1. Hoshin kanri (također poznat kao implementacija politike).

2. Upravljanje procesima (s fokusom na poboljšanje procesa i financijski učinak).

3. Korištenje sustava i alata lean proizvodnje (uključujući jedinstveni alat za upravljanje totalnom kvalitetom iz šest sigma, kao i proizvodno-tehnoloških alata iz lean proizvodnje).

4. Integracija opskrbnog lanca (u proces razvoja proizvoda i logistiku).

Hoshin Kanri zauzima prvo mjesto na ovoj listi, igrajući ključnu ulogu u pružanju najviše razine organizacijskog učenja. Ova metoda svaku organizaciju koja je koristi (pod uvjetom da se koristi ispravno) pretvara u zajednicu znanstvenika koji sudjeluju u velikom eksperimentu - sustavnom poboljšanju svega što se radi kako bi se zadovoljile potrebe kupaca i pobijedili konkurenti na tržištu.

Što je hoshin kanri

Hoshin kanri može mnogo značiti za organizaciju. Ovo je metoda strateškog planiranja i alat za upravljanje složenim projektima i sustav upravljanja kvalitetom koji vam omogućuje da uzmete u obzir zahtjeve i želje potrošača pri razvoju novih proizvoda i operativni sustav tvrtke koji osigurava pouzdan rast dobiti . To je također metoda upravljanja na međufunkcionalnoj razini i integracije opskrbnog lanca u proces vitke proizvodnje. Ali iznad svega, hoshin kanri je metoda organizacijskog učenja i sustav za stvaranje konkurentnih resursa.

Na japanski hijeroglifi u riječi "kanri" znače kontrolu, kontrolu. Hijeroglifi u riječi "hoshin" mogu se prevesti kao smjer i svjetlucava igla, a sve zajedno - kao kompas. Obično se ovi znakovi prevode kao politika, pa ćete često vidjeti da se hoshin kanri prevodi kao upravljanje politikom ili implementacija politike. Za većinu čitatelja koji govore engleski, riječ politika odmah se povezuje s birokratskim svijetom koji nema nikakve veze s organizacijskim učenjem. Stoga ćemo za potrebe ovog vodiča koristiti izvorni japanski izraz hoshin kanri.

Koncept hoshin kanri nastao je 1950-ih i 1960-ih, kada su japanske tvrtke prolazile kroz strukturnu transformaciju u poslijeratnom razdoblju u nastojanju da povećaju svoju konkurentnost na otvorenom međunarodnom tržištu. Pod utjecajem učenja Petera Druckera* o usmjeravanju tržišta i dugoročnom planiranju, Japanska unija znanstvenika i inženjera (JUSE) svojoj je godišnjoj nagradi Deming* 1958. dodala kategoriju politike i planiranja. Godine 1964. Bridgestone Tire skovao je izraz hoshin kanri, a 1965. objavio je svoj Handbook of Hoshin Kanri, koji je artikulirao osnovna načela hoshina identificirana u spisima dobitnika Demingove nagrade. Toyota i Komatsu uspješno su nadopunili Bridgestoneovu verziju hoshina vlastitim inovativnim napretkom u međufunkcionalnom upravljanju i svakodnevnom praćenju kvalitete, troškova i discipline isporuke (tzv. QCD - Quality, Cost, Delivery). Od tada je hoshin zaštitni znak vitke proizvodnje, kao i TQM i njegova izvedenica, Six Sigma.

Hoshin kanri, upravljanje dobiti i upravljanje fondovima

Osim toga, hoshin kanri je osnova Toyotinog sustava upravljanja profitom, kao i blisko povezanih metoda za izračun ciljanih troškova (target costing * ) i obračuna troškova u sustavu stalnog poboljšanja proizvodnje (kai-zen costing * ), bez kojih se nemoguće je razumjeti Toyotin sustav osiguranja profita*. Kao što je prikazano u ovom vodiču, hoshin integrira tradicionalni proces proračuna u višegodišnji plan dobiti. Pomoću inovativna metoda pod nazivom "uhvati loptu" (što je obrađeno u 5. poglavlju), hoshin osigurava da su vodeći timovi na svakoj organizacijskoj razini uključeni u pružanje visokokvalitetnih financijskih informacija o tekućim i planiranim aktivnostima prije završetka godišnjeg proračuna. U isto vrijeme, financijski ciljevi pažljivo su povezani s određenim pokretačima troškova i onim mjerama poboljšanja procesa koje će pomoći u postizanju ovih ciljeva. U određenoj je mjeri sustav hoshin kanri osigurao korištenje metoda upravljanja prema načelu " otvori knjigu” (“menadžment s otvorenim kartama”) nekoliko desetljeća prije nego što se sam izraz pojavio na Zapadu da se odnosi na otvoreno informiranje radnika na prvoj liniji proizvodnje o financijskim aktivnostima poduzeća. U našoj će se knjizi tema upravljanja dobiti spomenuti kada se raspravlja o računu dobiti i gubitka prema toku vrijednosti (pogledajte više u 2. poglavlju), a mi ćemo povremeno ažurirati ovo izvješće kako budu dostupne informacije o napretku dviju kompanija predstavljenih u našoj studiji , - Cybernautx i njegov glavni dobavljač Nonesuch Casting.

Dobit je zapravo rezultat pravilnog upravljanja raspoloživim sredstvima. Hoshin je moguć sa s razlogom nazvan "money management", budući da je ovaj sustav usmjeren na razvoj kvaliteta i karakteristika koje osiguravaju konkurentnost poduzeća povećanjem dobiti. Doista, hoshin nije samo ubrzao pojavu upravljanja otvorenim knjigama. Jedna od njegovih glavnih značajki bila je prisutnost uravnotežen sustav pokazatelji učinka (uravnotežena tablica rezultata), predstavljeni ciljevima poboljšanja procesa, posebno dizajnirani za pružanje odgovarajućih ciljeva troškova i dobiti. Hoshin kanri se može koristiti za kontrolu gotovo svega što se kreće. Evo primjera zadataka koji se rješavaju uz njegovu pomoć:

Integracija aktivnosti za proizvodnju toka vrijednosti unutar istog pogona, ureda, medicinske ustanove itd.;

Integracija jedinstveni sustav tok vrijednosti koji uključuje više tvrtki dobavljača;

Lansiranje novog proizvoda ili usluge;

Upravljanje portfeljem marki ili skupa povezanih proizvoda i tokova vrijednosti;

Upravljanje programima strateških promjena;

Upravljanje implementacijom Lean ili Six Sigma;

Upravljanje bilo kojim složen projekt, uključujući interakciju na razini različitih funkcionalnih jedinica;

Upravljanje društvima uključenim u portfelj investicijskog dioničkog fonda kako bi se osigurao sustavan rast profitabilnosti tih društava.

Kao što vidite, postoje mnoge prednosti korištenja hoshin kanrija. Konkretno, u ovom vodiču ćemo pogledati kako se hoshin kanri koristi za integraciju jednog toka vrijednosti, u kojem su hoshin kanri i lean računovodstvo jedan integrirani proces. Jedinstveni tok vrijednosti je sve što radite (od početne ideje do stvaranja prihoda, osmišljavanja ideje o novom proizvodu, osiguravanja potrebnog kapitala i sirovina, pretvaranja istih u novu robu i usluge, isporuke potrošaču). (Kad budemo analizirali primjer Cybernautxa, pogledat ćemo pojedinačne tokove vrijednosti.)

Imamo nekoliko dobrih razloga za izgradnju naše priče oko teme jedinstvenog toka vrijednosti. Prvo, olakšat će čitatelju upoznavanje s hoshin kanrijem. Drugo, pojedinačni tokovi vrijednosti pokazuju kako vitke tvrtke poput Toyote i tvrtke Six Sigma poput General Electricsa ili Allied Signala upravljaju troškovima i profitom u proizvodnji svojih proizvoda. Treće, mnogi su čitatelji već upoznati s mapiranjem toka vrijednosti, uobičajenom metodom za vizualizaciju protoka materijala i informacija kako bi se zadovoljile potrebe kupaca. Četvrto, integracija jednog toka vrijednosti novi je izazov s kojim se danas suočavaju tvrtke koje implementiraju sustave Lean i Six Sigma.

Uz integraciju jedinstvenog toka vrijednosti, ova će vas knjiga naučiti kako implementirati hoshin kanri tako da vaša tvrtka može:

Stalno povećavati tržišnu vrijednost svojih brendova;

Patentirajte nove tehnologije i registrirajte prava intelektualnog vlasništva za nove

Provesti Lean Manufacturing i Six Sigma;

Integrirajte dobavljače u jednu Lean Six Sigma organizaciju.

Sve će to pomoći u izgradnji kvaliteta i sposobnosti potrebnih za proizvodnju boljih proizvoda i njihovo brže plasiranje na tržište te za širenje dobro plaćenih poslova bez, kao što je često slučaj na Zapadu, samoubilačkih trgovinskih ograničenja koja će na kraju osigurati vašu tvrtku ili sposobnost organizacije da se uspješno natječe na globalnom tržištu.

Hoshin kanri, PDCA i organizacijsko učenje

Glavna stvar u organizacijskom učenju je identificirati probleme i riješiti ih*. Hoshin kanri ispunjava ovu definiciju: upravlja i unapređuje svaki aspekt poslovanja kroz primjenu Demingovog ciklusa ili PDCA (Planiraj - Do - Provjeri - Djeluj, odnosno "Planiraj - Do - Provjeri - Djeluj"). PDCA je skraćenica za znanstvena metoda:

Planirati (formulirati hipotezu i stvoriti eksperimentalnu bazu).

Učiniti (testirati hipotezu).

Provjerite (potvrdite ponovljivost rezultata vašeg eksperimenta).

Poduzmite nešto (učinite testirane hipoteze dijelom novih radnih standarda).

Kroz sustavnu primjenu PDCA, hoshin kanri omogućuje integraciju funkcija planiranja i izvršenja na svim razinama organizacije. To postižete implementacijom složenog procesa koji se zove "uhvati loptu" (o čemu ćemo govoriti u 5. poglavlju). Kroz proces "uhvati loptu", PDCA ciklusi su "povezani" jedan u drugi dok se strateški plan uzastopno "odmotava" u različitim fazama hijerarhije upravljanja.

Slika 1 s lijeve strane prikazuje normalan PDCA ciklus u kojem članovi najvišeg menadžmenta stvaraju i provode strategiju bez uključivanja onih na dnu organizacijske hijerarhije. Srednjim menadžerima i radnicima jednostavno će se "reći što da rade". Posljedica toga je slabo razumijevanje strateških ciljeva i slab interes ljudi za njihovu provedbu, što pak dovodi do loših rezultata u „Do“ fazi PDCA ciklusa. Štoviše, kad se ciljevi ne ostvare, vrhovni menadžment obično krivi srednje menadžere i radnike.

Rješenje matrice je koncept koji generalizira operacije na matricama. Matematička matrica je tablica elemenata. Za sličnu tablicu s m redaka i n stupaca kaže se da je m puta n matrica.
Opći pogled na matricu

Glavni elementi matrice:
Glavna dijagonala. Sastoji se od elemenata a 11, a 22 ..... a mn
bočna dijagonala. Sastoji se od elemenata a 1n , a 2n-1 ..... a m1 .
Prije nego prijeđete na rješavanje matrica, razmotrite glavne vrste matrica:
Kvadrat– u kojoj je broj redaka jednak broju stupaca (m=n)
Nula - svi elementi ove matrice su jednaki 0.
Transponirana matrica- matrica B dobivena iz izvorne matrice A zamjenom redaka stupcima.
singl- svi elementi glavne dijagonale su 1, svi ostali su 0.
inverzna matrica- matrica, kada se pomnoži s kojom originalna matrica rezultira matricom identiteta.
Matrica može biti simetrična u odnosu na glavnu i sporednu dijagonalu. To jest, ako je 12 = 21, 13 = 31, .... 23 = 32 .... a m-1n = a mn-1 . tada je matrica simetrična u odnosu na glavnu dijagonalu. Simetrične su samo kvadratne matrice.
Sada idemo izravno na pitanje kako riješiti matrice.

Zbrajanje matrice.

Matrice se mogu algebarski zbrajati ako imaju istu dimenziju. Za dodavanje matrice A matrici B potrebno je element prvog retka prvog stupca matrice A dodati prvom elementu prvog retka matrice B, elementu drugog stupca prvog retka matrice A se mora dodati elementu drugog stupca prvog retka matrice B, itd.
Adicijska svojstva
A+B=B+A
(A+B)+C=A+(B+C)

Množenje matrice.

Matrice se mogu množiti ako su konzistentne. Matrice A i B se smatraju konzistentnima ako je broj stupaca matrice A jednak broju redaka matrice B.
Ako A ima dimenzije m puta n, B ima dimenzije n puta k, tada će matrica C \u003d A * B imati dimenzije m puta k i bit će sastavljena od elemenata

Gdje je C 11 zbroj umnožaka parova elemenata retka matrice A i stupca matrice B, odnosno element je zbroj umnoška elementa prvog stupca prvog retka matrice A s elementom prvog stupca prvog reda matrice B, elementom drugog stupca prvog reda matrice A s elementom prvog stupca drugog reda matrice B itd.
Kod množenja bitan je redoslijed množenja. A*B nije jednako B*A.

Pronalaženje odrednice.

Svaka kvadratna matrica može generirati determinantu ili determinantu. Zapisi det. Ili | elementi matrice |
Za matrice 2 x 2. Odredite kolika je razlika između umnoška elemenata glavne i elemenata sporedne dijagonale.

Za 3 sa 3 matrice ili više. Operacija pronalaska determinante je kompliciranija.
Predstavimo pojmove:
Sporedni element- postoji determinanta matrice dobivena iz izvorne matrice brisanjem retka i stupca izvorne matrice u kojoj se taj element nalazio.
Algebarsko zbrajanje element matrice je umnožak minora ovog elementa s -1 na potenciju zbroja retka i stupca izvorne matrice u kojoj se taj element nalazio.
Determinanta bilo koje kvadratne matrice jednaka je zbroju umnoška elemenata bilo kojeg retka matrice i njihovih odgovarajućih algebarskih komplemenata.

Inverzija matrice

Inverzija matrice je proces pronalaženja inverza matrice, koji smo definirali na početku. Inverzna matrica je označena kao i originalna indeksom stupnja -1.
Pronađite inverznu matricu pomoću formule.
A -1 = A * T x (1/|A|)
Gdje je A * T transponirana matrica algebarskih komplemenata.

Napravili smo primjere rješavanja matrica u obliku video tutoriala

:

Ako želite znati, svakako provjerite.

Ovo su osnovne operacije za rješavanje matrica. Ako se pojavi dodatna pitanja Oko, kako rješavati matrice slobodno napišite u komentarima.

Ako i dalje ne možete shvatiti, pokušajte kontaktirati stručnjaka.