Các lý thuyết quá trình về động cơ - nhấn mạnh vào việc giải thích quá trình lựa chọn hành vi có thể dẫn đến kết quả mong muốn. Các lý thuyết về quá trình giải thích cách một người phân bổ nỗ lực để đạt được các mục tiêu khác nhau và cách anh ta chọn một loại hành vi cụ thể. Theo các lý thuyết quá trình, một mặt, hành vi của một người được xác định bởi nhu cầu của anh ta (điều này phù hợp với các lý thuyết nội dung), mặt khác, bởi nhận thức về những kỳ vọng của anh ta liên quan đến một tình huống nhất định và khả năng có thể xảy ra. hậu quả của loại hành vi mà anh ta đã chọn.

Thuyết công bằng của J. Adams, đối tượng nghiên cứu là nhận thức của người lao động về việc ban lãnh đạo đánh giá khách quan về đóng góp lao động của họ như thế nào so với những người lao động khác. Theo lý thuyết công bằng, cá nhân đánh giá mức thù lao mà anh ta nhận được so với mức thù lao của các loại nhân viên khác đã đạt được kết quả tương tự. Đồng thời, nếu đảm bảo sự bình đẳng liên quan đến “đầu vào và đầu ra” thì người lao động cảm nhận thái độ của cấp quản lý đối với mình là công bằng (trung thực và vô tư). TẠI trường hợp nàyĐầu vào là trình độ học vấn, kinh nghiệm, nỗ lực và khả năng, còn đầu ra là tiền lương, sự công nhận, thăng tiến và các lợi ích khác. Nếu sự cân bằng của tỷ lệ đầu vào / đầu ra bị xáo trộn, thì nhân viên có cảm giác bất công. Ví dụ, nếu một nhân viên có hơn giáo dục cao và kinh nghiệm làm việc nhận được mức lương tương tự như các đồng nghiệp của mình. Hoặc ngược lại, một nhân viên đã nhận được phần thưởng cao hơn đồng nghiệp của mình cho một kết quả tương tự có thể có mong muốn sửa chữa sự bất công này.

Hầu hết các lý thuyết quy trình hiện đại về động lực đều xem động cơ như một quy trình quản lý lựa chọn. Định nghĩa về động lực như vậy lần đầu tiên được đưa ra bởi V. Vroom.

Ông lập luận rằng mọi người liên tục ở trong trạng thái động lực. Vì vậy, theo V. Vroom, để trở thành một nhà quản lý thành công, cần phải cho cấp dưới thấy rằng hướng nỗ lực của họ để đạt được các mục tiêu của tổ chức sẽ dẫn đến việc đạt được các mục tiêu cá nhân của họ một cách nhanh chóng. Theo lý thuyết kỳ vọng của W. Vroom, cấp dưới làm việc hiệu quả nhất khi họ tự tin rằng họ sẽ đáp ứng kỳ vọng của họ trong ba lĩnh vực:

1) kỳ vọng về "chi phí lao động - kết quả" - đây là tỷ lệ giữa nỗ lực bỏ ra và kết quả thu được;

2) kỳ vọng về "kết quả - phần thưởng" - đây là những kỳ vọng về một phần thưởng hoặc khuyến khích nhất định để đáp ứng với mức độ kết quả đạt được;

3) yếu tố thứ ba xác định động cơ trong lý thuyết kỳ vọng là giá trị của phần thưởng hoặc phần thưởng nhận được.

Kỳ vọng liên quan đến "chi phí lao động - kết quả". Khi một người tự hỏi: “Tôi có thể kỳ vọng nỗ lực của mình đến mức độ nào để tạo ra kết quả định lượng và định tính mà người quản lý của tôi mong muốn?” câu trả lời được thể hiện dưới dạng “kỳ vọng về kết quả lao động”. Kỳ vọng rằng những nỗ lực của ai đó sẽ dẫn đến kết quả mong muốn càng mạnh mẽ thì người này càng có nhiều khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Giả sử một nhân viên có hai cơ hội thăng tiến.

Giả sử rằng cả hai công việc đều hoàn toàn giống nhau ở tất cả các khía cạnh khác, lý thuyết kỳ vọng dự đoán rằng một nhân viên sẽ chọn công việc mà họ cảm thấy mình có nhiều khả năng thành công nhất.

Kỳ vọng liên quan đến “kết quả - thưởng phạt” nhân viên sẽ đánh giá rõ ràng sau khi thực hiện được công việc này thành công, anh ta tự đặt câu hỏi (thường là trong tiềm thức): “Nếu tôi làm tốt công việc này, tôi có thể mong đợi phần thưởng gì, nó có tương ứng với phần thưởng mà tôi muốn nhận không?”. Sự không chắc chắn phát sinh khi người lao động buộc phải dựa vào người khác để phân phối phần thưởng đã hứa. Người lao động càng tin tưởng rằng người quản lý sẽ trả phần thưởng đã hứa với anh ta, thì khả năng người lao động sẽ siêng năng thực hiện nhiệm vụ do người quản lý giao cho càng cao. Trong lý thuyết kỳ vọng, xác suất này được gọi là "kỳ vọng kết quả-phần thưởng".

Khi xác định mức độ tin tưởng của người lao động rằng người quản lý sẽ trả thù lao cho họ, vai trò quan trọng một số yếu tố đóng vai trò (tôi muốn nhấn mạnh ngay rằng chúng ta đang nói không chỉ về các khuyến khích vật chất). Đầu tiên, sự tự tin tăng lên nếu lời hứa của người quản lý rõ ràng và cụ thể. Các nhà quản lý cần biết rằng họ cần phải cụ thể khi nêu rõ những lời hứa và những điều khoản ảnh hưởng đến chúng. Thứ hai, sự tự tin tăng lên nếu người lao động biết rằng người quản lý thực sự có quyền cung cấp phần thưởng mong muốn. Vì vậy, các nhà quản lý phải nhớ rằng bằng hành động của mình, họ tạo ra danh tiếng và hình ảnh cho chính mình, danh tiếng và hình ảnh này phải được bảo vệ hoặc, nếu cần, cải thiện nếu họ muốn thành công trong việc động viên cấp dưới của mình.

"Giá trị phần thưởng" - Nhân viên tự tin rằng họ có thể làm công việc mà người quản lý mong đợi ở họ và họ sẽ nhận được phần thưởng đã hứa với họ, trong khi vẫn đặt ra yêu cầu cao nhất cho bản thân. câu hỏi khó: "Nếu tôi nhận được phần thưởng mà tôi muốn, liệu nó có đủ giá trị để tôi thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của mình không?" Theo lý thuyết kỳ vọng, câu trả lời cho câu hỏi này nằm ở việc đo lường giá trị của phần thưởng.

Lý thuyết kỳ vọng của W. Vroom đưa ra một số lời khuyên thiết thựcđể cải thiện hành động của các nhà quản lý.

1. Quá trình so sánh nhu cầu của cấp dưới với phần thưởng mà họ nhận được từ tổ chức phải có hệ thống, mặc dù hiếm khi hoàn toàn hợp lý. Nhân viên nên được khuyến khích nói rõ hơn nhu cầu của họ và hỗ trợ người quản lý của họ trong việc phát triển các chương trình mà qua đó tổ chức có thể tìm hiểu cách đáp ứng các nhu cầu cụ thể của cấp dưới.

2. Cấp dưới thường cần giúp đỡ để hiểu mối liên hệ giữa nỗ lực bỏ ra, kết quả thu được, phần thưởng và sự thỏa mãn nhu cầu. Sự tự tin của họ tăng lên nếu họ thấy rằng người quản lý đang đưa ra sự chú ý lớn mối quan hệ này và khuyến khích cấp dưới tuân thủ một quá trình hành động cụ thể.

3. Vì cho người khác các nhu cầu đa dạng nhất được ưu tiên và do đó, giá trị của phần thưởng nhận được từ tổ chức không giống nhau đối với mọi người, người quản lý có thể tăng tiềm năng tạo động lực của phần thưởng nếu anh ta hiểu biện pháp khuyến khích nào hiệu quả nhất đối với từng cấp dưới.

4. Các nhà quản lý phải tăng cường tiềm năng tạo động lực trong chính công việc mà họ giao cho cấp dưới. Ngoài ra, họ phải liên tục thể hiện khả năng của mình với tư cách là người quản lý để cung cấp những phần thưởng có ý nghĩa khi đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Lý thuyết đặt mục tiêu của E. Locke xuất phát từ thực tế là mọi người, ở mức độ này hay mức độ khác, coi mục tiêu của tổ chức là mục tiêu của chính họ và cố gắng đạt được mục tiêu đó, nhận được sự hài lòng từ hiệu suất của công việc cần thiết cho mục tiêu này. Hơn nữa, hiệu quả của nó phần lớn được quyết định bởi các đặc điểm của mục tiêu như cam kết của một người đối với chúng, khả năng chấp nhận, độ phức tạp của chúng, v.v. Nếu mục tiêu là có thật thì mục tiêu càng cao thì kết quả mà một người đạt được trong quá trình đạt được càng lớn họ; mặt khác, các mục tiêu không còn là một phương tiện thúc đẩy. Sự rõ ràng và chắc chắn của các mục tiêu, sự rõ ràng và cụ thể trong thiết lập của chúng dẫn đến kết quả cao. Khả năng chấp nhận các mục tiêu của nhân viên càng cao thì anh ta càng ngoan cố tuân theo chúng, bất chấp sự phức tạp, đặc thù và những trở ngại khác.

Theo lý thuyết về thiết lập mục tiêu, kết quả thu được có tác động đáng kể đến động lực của nhân viên. Nếu nó là tích cực, người biểu diễn vẫn hài lòng với bản thân và động lực của anh ta tăng lên, và trong trường hợp ngược lại, điều ngược lại sẽ xảy ra.

Sự hài lòng hay không hài lòng với kết quả đạt được bị ảnh hưởng bởi đánh giá bên trong và bên ngoài. Một số xung đột có thể liên quan đến đánh giá bên ngoài. Ví dụ, trong nỗ lực để được đánh giá cao, người thực hiện có thể thực hiện các nghĩa vụ bị đánh giá thấp, đồng thời, mặc dù khối lượng công việc đã hoàn thành rất lớn nhưng không hoàn thành đầy đủ, thậm chí do khó khăn khách quan, sẽ làm giảm xếp hạng , và do đó dẫn đến sự mất động lực của một người. .

Đầu ra sách giáo khoa:

Nguyên tắc cơ bản của quản lý. Chernyshev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu. Soldatova., Chernysheva M. A., Ed. giáo sư I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - biên tập-biên dịch, Nhà xuất bản: ITK "Dashkov và K", KHOA HỌC / INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

Quá trình lý thuyết của động lực

Giới thiệu

1. Các lý thuyết về quá trình tạo động lực

1.1 Thuyết kỳ vọng

1.2 Thuyết công bằng (bình đẳng)

1.3 Lý thuyết thiết lập mục tiêu

1.4 Khái niệm về quản lý có sự tham gia

1.5 Lý thuyết của L. Porter - E. Lawler

1.6 B. Lý thuyết nâng cao động lực của Skinner

2. Phân tích các lý thuyết về động cơ thúc đẩy và khuyến nghị thực tiễn cho nhà quản lý

2.1 Phân tích các lý thuyết quá trình tạo động lực

Danh sách tài liệu đã qua sử dụng

Giới thiệu

Các lý thuyết quá trình không phản ánh ảnh hưởng của nhu cầu đối với hành vi của con người, nhưng họ tin rằng hành vi được xác định và hình thành không chỉ dưới tác động của nhu cầu. Theo các lý thuyết thủ tục về động cơ, hành vi của con người cũng là một chức năng của nhận thức và kỳ vọng của nó. Những lý thuyết này phân tích cách một người phân bổ nỗ lực để đạt được những mục tiêu nhất định và cách anh ta chọn một loại hành vi cụ thể.

Một khái niệm đơn giản hóa về các lý thuyết thủ tục về động lực là nhân viên, sau khi nhận ra các nhiệm vụ và phần thưởng có thể có cho giải pháp của họ, liên hệ thông tin này với nhu cầu, khả năng, sự sẵn sàng của anh ta để thực hiện những nỗ lực cần thiết và lựa chọn cho chính mình loại nhất định cư xử. Sau đó, anh ta tìm cách đạt được các mục tiêu định lượng và định tính nhất định.

Hãy xem xét các lý thuyết chính, nổi tiếng nhất, theo thủ tục về động lực: lý thuyết về kỳ vọng, lý thuyết về công lý, lý thuyết về thiết lập mục tiêu, khái niệm về quản lý (chung) có sự tham gia, mô hình Porter-Lawler và lý thuyết của B. Skinner.

Đối với những trường hợp cụ thể, hành vi của con người gắn liền với việc phân tích một số lựa chọn thay thế. Những gì một người thích sẽ quyết định cách anh ta sẽ cư xử và kết quả mà anh ta sẽ đạt được, bởi vì sự hiện diện của một nhu cầu tích cực không phải là điều kiện duy nhất cho động lực của con người. Một người có thể tin rằng loại hành vi đã chọn sẽ thực sự dẫn đến mục tiêu mong muốn.

1 . Quá trình lý thuyết của động lực

1.1 Lý thuyết kỳ vọng

Thuyết kỳ vọng bắt nguồn từ những năm 1930. Ở một mức độ lớn, nó gắn liền với các tác phẩm của K. Levin, tuy nhiên, nhà phát triển chính liên quan đến động lực và hành vi của một người trong tổ chức là V. Vroom.

Lý thuyết về kỳ vọng dựa trên thực tế là sự hiện diện của một nhu cầu tích cực không phải là điều kiện cần thiết duy nhất để thúc đẩy một người đạt được một mục tiêu nhất định. Một người cũng phải hy vọng rằng hành vi mà anh ta đã chọn sẽ thực sự dẫn đến sự hài lòng hoặc đạt được mong muốn. Do đó, kỳ vọng có thể được coi là đánh giá của một cá nhân về khả năng xảy ra một sự kiện nào đó, ví dụ, hầu hết sinh viên đều kỳ vọng rằng việc tốt nghiệp đại học thành công sẽ cho phép họ có được một công việc tốt và khi làm việc hết mình, họ sẽ có thể thăng tiến trong sự nghiệp của họ.

1. Kỳ vọng về kết quả mong muốn từ những nỗ lực bổ sung đã bỏ ra (chi phí - kết quả).

Ví dụ, một nhân viên bán hàng có thể kỳ vọng rằng nếu họ gọi thêm 10 người trong một tuần so với bình thường, doanh số bán hàng của họ sẽ tăng 15%. Người quản lý có thể kỳ vọng rằng nếu anh ta chi tiêu nỗ lực nhiều và viết báo cáo hàng quý đúng hạn, bạn sẽ nhận được sự đánh giá cao về thành tích của mình. Một công nhân trong nhà máy có thể kỳ vọng rằng nếu anh ta sản xuất một sản phẩm Chất lượng cao với số tiền tối thiểu lãng phí nguyên liệu, anh ta sẽ tăng cường xả thải.

Tất nhiên, trong tất cả các ví dụ được đưa ra, mọi người có thể không mong đợi nỗ lực thêm của họ để tạo ra kết quả mong muốn. Theo lý thuyết kỳ vọng, nếu nhân viên cảm thấy rằng không có mối liên hệ trực tiếp nào giữa những nỗ lực đã bỏ ra và kết quả đạt được, thì động lực sẽ yếu đi. Mối quan hệ "chi phí - kết quả" có thể không phải do nhân viên tự đánh giá sai, chuẩn bị kém hoặc do đào tạo không đúng cách, hoặc do nhân viên không được trao đủ quyền hạn để thực hiện nhiệm vụ.

2. Kỳ vọng về phần thưởng đối với kết quả đạt được (kết quả - phần thưởng).

Tiếp tục với các ví dụ trên, chúng tôi lưu ý rằng với doanh số bán hàng tăng 15%, đại lý bán hàng có thể mong đợi nhận được một tỷ lệ phần trăm phí bảo hiểm nhất định. Một nhà quản lý có thể kỳ vọng rằng, nhờ những nỗ lực của mình, thành tích của anh ta sẽ được cấp quản lý đánh giá cao, anh ta sẽ được thăng chức, và anh ta sẽ có những lợi ích và đặc quyền đi kèm. Một công nhân có thể mong đợi rằng bằng cách nâng cấp bậc của mình, anh ta sẽ nhận được mức lương cao hơn hoặc trở thành quản đốc.

Nếu không có mối liên hệ rõ ràng giữa kết quả đạt được và phần thưởng mong muốn, động lực cho hoạt động làm việc sẽ yếu đi. Ví dụ: nếu một đại lý bán hàng tự tin rằng các cuộc gọi bổ sung sẽ giúp doanh số bán hàng tăng 15%, nhưng không chắc rằng anh ta sẽ được thưởng xứng đáng cho việc này, thì anh ta có thể không gọi. Tương tự như vậy, nếu một nhân viên tự tin rằng kết quả đạt được sẽ được khen thưởng, nhưng với một nỗ lực hợp lý, anh ta vẫn không thể đạt được những kết quả này, thì động lực sẽ yếu.

3. Giá trị, hoặc giá trị kỳ vọng của phần thưởng. Giá trị là mức độ hấp dẫn của phần thưởng thực sự nhận được, sự phù hợp của nó với mong đợi. Từ nhiều người nhu cầu và mong muốn về thù lao khác nhau, thì phần thưởng cụ thể được đưa ra cho kết quả đạt được có thể không có giá trị đối với họ. Ví dụ, một người quản lý dự kiến ​​sẽ được thăng chức vì công việc đã hoàn thành, nhưng lại được tăng lương nhẹ. Trong trường hợp này, giá trị của thù lao nhận được không quá cao và động lực của hoạt động công việc của người quản lý sẽ yếu đi.

Nếu ít nhất một trong ba yếu tố được liệt kê ảnh hưởng nhẹ đến động lực, thì động lực sẽ yếu và kết quả lao động sẽ thấp.

Tỷ lệ của các yếu tố này có thể được biểu thị bằng công thức sau:

Động lực \u003d (Z - R) x R x hóa trị

1.2 Thuyết công bằng (bình đẳng)

Thuyết này vào những năm 60 của thế kỷ XX. được phát triển bởi nhà khoa học người Mỹ S. Adams dựa trên kết quả nghiên cứu do ông thực hiện tại General Electric Company.

Ý tưởng chính của lý thuyết công bằng là trong quá trình làm việc, một người so sánh đánh giá hành động của mình với đánh giá hành động tương tự của đồng nghiệp và trên cơ sở đó, đưa ra kết luận về sự công bằng trong thù lao của anh ta . Sự bất công có thể tồn tại dưới hình thức thanh toán thiếu (được khoan dung và phẫn nộ hơn) và thanh toán thừa (ít xảy ra hơn trong cộng đồng người bình thườngđiều này tạo ra cảm giác tội lỗi hoặc lệ thuộc).

Việc so sánh thù lao của bản thân với thù lao của đồng nghiệp là chủ quan, vì nó dựa trên thông tin không đầy đủ và không chính xác của bản thân, và đôi khi dựa trên tin đồn.

Khi sự bất công được phát hiện, một nhân viên cảm thấy Căng thẳng tâm lý. Trong một nỗ lực để thoát khỏi nó, anh ta có thể hành động như thế này:

Giảm cường độ và chất lượng công việc;

Đòi tăng lương, tăng lương, thăng tiến, cải thiện điều kiện làm việc;

Yêu cầu bồi thường cho việc thanh toán thiếu sản phẩm;

đánh giá quá cao khả năng riêng, mất tự tin, ý thức về quan điểm;

Cố gắng để đồng nghiệp làm việc nhiều hơn, khi họ nhận được nhiều hơn;

Tác động đến quản lý để giảm tiền thù lao của đồng nghiệp nhằm khôi phục lại công lý;

Thay đổi đối tượng so sánh cho chính bạn, quyết định rằng một đồng nghiệp đang ở trong tình trạng đặc biệt (có mối quan hệ cá nhân với cấp quản lý hoặc phẩm chất và khả năng đặc biệt);

Chuyển sang bộ phận khác hoặc nghỉ việc. Như bạn có thể thấy, hầu hết các hành động có thể có của một nhân viên để khôi phục lại công lý đều gây hậu quả tiêu cực cho tổ chức.

Nhiều công ty phương Tây và trong nước đang cố gắng giải quyết vấn đề nhân viên cảm thấy rằng công việc của họ bị đánh giá không công bằng bằng cách giữ bí mật số tiền thanh toán. Thật không may, điều này không chỉ khó thực hiện về mặt kỹ thuật (mọi người nghi ngờ sự bất công ở những nơi không có). Bằng cách giữ kín thu nhập của nhân viên, một công ty có nguy cơ đánh mất tác động tích cực của việc tăng lương. tiền lương gắn liền với khuyến mãi.

Trong nhiều thập kỷ, việc cân bằng tiền lương chiếm ưu thế tại các doanh nghiệp trong nước và việc phát hành tiền lương theo tuyên bố, từ đó mọi người có thể tìm ra mức lương của đồng nghiệp, dẫn đến năng suất lao động giảm, vì mức thù lao phụ thuộc vào rất ít vào kết quả công việc.

Đối với các doanh nghiệp trong nước, giải pháp cho vấn đề có thể như sau: tạo ra một hệ thống trả công rõ ràng, đơn giản và dễ hiểu cho mọi người và giữ bí mật quy mô tổng thu nhập của mỗi nhân viên. Điều này được thực hiện thông qua việc phát hành tiền lương cho từng người theo lệnh tiền mặt thanh toán; đồng thời, tổng số tiền thu nhập của người lao động chỉ có anh ta, giám đốc và kế toán trưởng của doanh nghiệp biết.

1.3 Lý thuyết thiết lập mục tiêu

Lý thuyết này được phát triển vào năm 1966 bởi E. Lock. Công trình cơ bản đầu tiên của ông về lý thuyết thiết lập mục tiêu được coi là bài báo xuất bản năm 1968 "Về lý thuyết động lực và kích thích bởi mục tiêu." Nguồn gốc của lý thuyết này, theo một nghĩa nào đó, bắt nguồn từ sự phát triển của F. Taylor (những năm 20 của thế kỷ XX), P. Drucker (những năm 50), D. McGregor (những năm 60). Các nhà khoa học T. Ryan và G. Latham đã đóng góp đáng kể cho sự phát triển của lý thuyết này.

Lý thuyết về thiết lập mục tiêu xuất phát từ thực tế là hành vi của con người được xác định bởi các mục tiêu mà anh ta đặt ra cho bản thân và để đạt được mục tiêu mà anh ta thực hiện một số hành động nhất định.

Nhìn chung, mô hình mô tả quá trình thiết lập mục tiêu như sau. Người đàn ông, xem xét của mình trạng thái cảm xúc nhận thức và đánh giá các sự kiện diễn ra xung quanh mình. Dựa trên điều này, anh ta xác định cho mình những mục tiêu mà anh ta dự định phấn đấu, hoàn thành công việc nhất địnhđạt được kết quả dự định và nhận được sự hài lòng từ điều này).

Lý thuyết đang được xem xét nói rằng một người sẵn sàng dành những nỗ lực nhất định, để thực hiện công việc ở một mức độ nhất định, phần lớn phụ thuộc vào bốn đặc điểm mục tiêu,độ phức tạp, tính đặc hiệu, khả năng chấp nhận, tuân thủ chúng.

độ khó mục tiêu phản ánh mức độ chuyên nghiệp và mức độ thực hiện cần thiết để đạt được nó. Có một mối quan hệ trực tiếp giữa mức độ phức tạp của mục tiêu và hiệu suất của công việc để đạt được nó. Các mục tiêu mà một người đặt ra cho mình càng phức tạp thì anh ta càng có thể đạt được kết quả tốt hơn. Ngoại lệ là trường hợp khi các mục tiêu phức tạp, không thực tế được đặt ra. Người lao động có thể đơn giản bỏ qua các mục tiêu quá khó. Do đó, sự phức tạp của các mục tiêu chỉ có tác động tích cực khi chúng có thật.

mục tiêu cụ thể phản ánh sự rõ ràng, chính xác và chắc chắn về mặt định lượng của nó. Nó đã được thiết lập bằng thực nghiệm rằng các mục tiêu cụ thể và rõ ràng hơn sẽ dẫn đến kết quả tốt nhất, hiệu suất của tác phẩm tốt hơn so với những tác phẩm có nghĩa rộng, nội dung và ranh giới được xác định một cách mơ hồ. Một người có mục tiêu quá rộng về ý nghĩa và nội dung hoạt động giống như một người hoàn toàn không có mục tiêu nào trước mắt. Nhưng không thể thu hẹp các mục tiêu quá nhiều, bởi vì khi đó bên ngoài tầm nhìn và sự chú ý của một người sẽ vẫn còn khía cạnh quan trọng các hoạt động mà họ thực hiện.

Khả năng chấp nhận mục đích phản ánh mức độ mà một người coi nó là của riêng mình. Nếu một người nhìn nhận mục tiêu đặt ra trước mắt mình theo cách này, thì sự phức tạp và cụ thể không còn quan trọng đối với anh ta. Khả năng chấp nhận một mục tiêu đối với một người trực tiếp phụ thuộc vào khả năng đạt được và lợi nhuận của nó. Nếu lợi ích tiềm năng của việc đạt được mục tiêu không rõ ràng, nó có thể không được chấp nhận. Do đó, các nhà lãnh đạo, khi xây dựng các mục tiêu cho cấp dưới, phải trình bày chúng là có thể đạt được, có lợi, công bằng và an toàn.

Cam kết mục tiêu phản ánh sự sẵn sàng bỏ ra một mức độ nỗ lực nhất định để đạt được nó. Đây là một đặc điểm rất quan trọng, đặc biệt là ở giai đoạn thực hiện công việc. Nó có thể trở nên quyết định nếu công việc khó hoàn thành hơn nhiều so với khi đặt mục tiêu. Nếu mọi thứ đều dễ dàng, cam kết của nhân viên với mục tiêu sẽ tăng lên và khi khó khăn phát sinh, nó sẽ giảm đi. Ban lãnh đạo cần liên tục theo dõi mức độ cam kết với mục tiêu của nhân viên và có biện pháp các biện pháp cần thiếtđể duy trì nó.

Bước cuối cùng trong quá trình tạo động lực trong lý thuyết thiết lập mục tiêu là sự hài lòng của nhân viên với kết quả. Nó không chỉ hoàn thành chuỗi quá trình tạo động lực mà còn là điểm khởi đầu cho chu kỳ tiếp theo của nó.

Nếu một kết quả tích cực thu được, một người sẽ hài lòng và nếu một kết quả tiêu cực sẽ khó chịu. Lý thuyết thiết lập mục tiêu nói rằng sự hài lòng hay thất vọng của một người được xác định bởi hai quá trình liên quan đến nhau: bên trong anh ta và bên ngoài. Các quy trình nội bộ chủ yếu liên quan đến cách bản thân người đó đánh giá kết quả mà anh ta đạt được so với mục tiêu đã đặt ra và các quy trình bên ngoài - với việc đánh giá hiệu suất của môi trường. Phản ứng tích cực của môi trường (lòng biết ơn của quản lý, thăng chức, tăng lương, khen ngợi của đồng nghiệp, v.v.) gây ra sự hài lòng, phản ứng tiêu cực dẫn đến sự không hài lòng.

1.4 Khái niệm về quản lý có sự tham gia

Khái niệm về quản lý có sự tham gia (từ tiếng Anh. người tham gia - người tham gia) liên quan đến sự tham gia của nhân viên trong việc quản lý của tổ chức. Nó dựa trên tiền đề rằng nếu một nhân viên quan tâm đến việc tham gia vào các hoạt động nội bộ của công ty và nhận được sự hài lòng từ công việc của mình, thì anh ta sẽ làm việc năng suất và hiệu quả hơn.

có ba mức độ tham gia:đưa ra các đề xuất, phát triển các phương án thay thế, lựa chọn quyết định cuối cùng.

Đệ trình các đề xuất không yêu cầu làm thay đổi đáng kể thành một tổ chức truyền thống và có thể được thực hiện bởi một nhà lãnh đạo.

Phát triển một giải pháp thay thế liên quan đến việc thành lập các ủy ban và ủy ban tạm thời hoặc vĩnh viễn trong tổ chức, được giao nhiệm vụ thực hiện công việc này. Ví dụ về các hình thức như vậy là hoa hồng xung đột tại các doanh nghiệp trong nước, ủy ban tuyển dụng cho các nhóm làm việc tại các công ty Mỹ, vòng tròn chất lượng trong các tổ chức của Nhật Bản.

Lựa chọn quyết định cuối cùng giả định rằng việc tham gia quản lý được tổ chức dưới hình thức công việc của các hội đồng đặc biệt: khoa học, kỹ thuật, kỹ thuật, kinh tế và quản lý. Các quyết định của các hội đồng như vậy có thể ràng buộc đối với những người đứng đầu các tổ chức mà chúng được thành lập. Các hội đồng này thường bao gồm những người từ cấp thấp hơn tiếp theo của hệ thống phân cấp trong tổ chức theo cấp của người đứng đầu.

Mẹo có thể làm Các tính năng sau đây:

chịu trách nhiệm điều phối hoạt động của các đơn vị trực thuộc người đứng đầu mà hội đồng này trực thuộc;

Chịu trách nhiệm về việc tích hợp các hoạt động của các đơn vị được đại diện trong đó với các hoạt động của cấp quản lý cao hơn;

Xác định các chính sách (quy tắc và thủ tục) của các đơn vị cấp dưới tương thích với hai cấp còn lại.

Quản lý có sự tham gia cho phép bạn liên kết các động cơ, khuyến khích và nhu cầu của những người làm việc theo nhóm, dựa trên các hình thức tự quản khác nhau của các tập thể làm việc. Việc tham gia quản lý thúc đẩy một người thực hiện tốt hơn, điều này ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng. Bằng cách cho phép nhân viên tiếp cận với việc ra quyết định về các vấn đề thuộc hoạt động của anh ta trong tổ chức, quản lý có sự tham gia trước hết thúc đẩy anh ta làm tốt hơn công việc của mình và thứ hai, nó góp phần mang lại lợi nhuận cao hơn, đóng góp nhiều hơn của cá nhân nhân viên cho tổ chức. cuộc sống của tổ chức. Như vậy, nhờ quản lý có sự tham gia, tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức được sử dụng đầy đủ hơn. Quản lý có sự tham gia có thể được sử dụng thành công trong các doanh nghiệp tiên tiến, nơi có truyền thống và tỷ lệ nhân viên sáng tạo, chăm chỉ, điều hành cao làm việc theo lý thuyết "Y" và nơi người ta có thể nói về mối liên hệ hợp lý giữa tự quản lý và động lực của nhân viên . Tại các doanh nghiệp phá sản, nơi có một bộ phận lớn lao động lạc hậu, vi phạm kỷ luật lao động, làm việc hôn nhân, kém hiệu quả, thường xuyên tìm cơ hội để moi móc những gì không tốt ra khỏi doanh nghiệp, thì việc áp dụng khái niệm quản lý có sự tham gia sẽ dẫn đến sụp đổ. Trong trường hợp này, tốt hơn là sử dụng lý thuyết "X".

1.5 Lý thuyết của L. Porter - E. Lawler

Năm 1968, L. Porter và E. Lawler đã phát triển một lý thuyết toàn diện về quá trình tạo động lực, bao gồm các yếu tố của lý thuyết kỳ vọng và lý thuyết công bằng. Mô hình của các tác giả này, theo đó kết quả đạt được phụ thuộc vào nỗ lực của nhân viên, khả năng cũng như ý thức về vai trò của anh ta, được thể hiện trong Hình. 3.5. Mức độ nỗ lực bỏ ra được xác định bởi giá trị của phần thưởng và mức độ tin tưởng rằng nỗ lực bỏ ra sẽ thực sự dẫn đến một mức độ phần thưởng rõ ràng. Mô hình thiết lập mối quan hệ giữa thù lao và kết quả.

Để hiểu rõ hơn cơ chế tạo động lực theo mô hình của L. Porter - E. Lawler, chúng ta hãy xem xét nó theo các yếu tố. Các ký hiệu số trong ngoặc tương ứng với việc đánh số các phần tử trong hình. một.

Cơm. 1. Người mẫu L. Porter - E. Lawler

Vì vậy kết quả đạt được của nhân viên, phụ thuộc vào ba yếu tố: nỗ lực bỏ ra (3), khả năng và tính cách của một người (4) và nhận thức của anh ta về vai trò của mình trong quá trình lao động (5).

Ngược lại, mức độ nỗ lực bỏ ra phụ thuộc vào giá trị của phần thưởng (1) và mức độ tin tưởng của người đó về mối quan hệ chặt chẽ giữa nỗ lực bỏ ra và phần thưởng có thể có (2).

Đạt được kết quả mong muốn (6) có thể dẫn đến phần thưởng bên trong (7), chẳng hạn như cảm giác hài lòng về công việc được thực hiện, sự tự tin vào năng lực và lòng tự trọng của một người, cũng như phần thưởng bên ngoài (8) - lời khen ngợi từ người quản lý, tiền thưởng, khuyến mãi.

Đường đứt nét giữa hiệu suất (6) và phần thưởng bên ngoài (8) có nghĩa là có thể có mối liên hệ giữa hiệu suất của nhân viên và phần thưởng được trao cho anh ta. Những phần thưởng này phản ánh các cơ hội do người quản lý xác định cho một nhân viên cụ thể và toàn bộ tổ chức.

Đường đứt nét giữa hiệu suất (6) và nhận thức phần thưởng công bằng (9) cho thấy mọi người có quan điểm riêng về thù lao nhận được.

Sự hài lòng (TO) là kết quả của các phần thưởng bên ngoài và bên trong, có tính đến sự công bằng của chúng (9). Sự hài lòng là thước đo giá trị thực của phần thưởng (1). Đánh giá này sẽ ảnh hưởng đến nhận thức của người đó về các tình huống trong tương lai.

Một trong những kết luận quan trọng nhất của lý thuyết L. Porter - E. Lawler là công việc hiệu quả dẫn đến sự hài lòng của nhân viên. Điều này hoàn toàn trái ngược với quan điểm của hầu hết các nhà quản lý và lý thuyết ban đầu quan hệ con người, những người tin rằng sự hài lòng góp phần đạt được kết quả cao trong lao động, hay nói cách khác, những người lao động hạnh phúc hơn sẽ làm việc tốt hơn.

Giá trị của quan điểm của L. Porter và E. Lawler là hiệu suất cao là lý do hoàn toàn hài lòng chứ không phải là hậu quả của nó, nghiên cứu xác nhận.

Để thiết lập mối liên hệ giữa tiền lương và kết quả lao động đạt được, E. Lawler đề nghị chia tiền lương của người lao động thành ba phần. Một phần của nó được trả cho hiệu suất nhiệm vụ chính thức và tất cả những người thực hiện các nhiệm vụ tương tự trong tổ chức sẽ nhận được mức thù lao như nhau cho việc này. Phần thứ hai được xác định bởi các yếu tố thâm niên và chi phí sinh hoạt. Tất cả nhân viên của công ty đều nhận được phần tiền lương này, nhưng quy mô của nó được tự động điều chỉnh. Quy mô của phần thứ ba của tiền lương khác nhau đối với mỗi nhân viên và phụ thuộc vào kết quả mà anh ta đạt được trong giai đoạn trước. Đối với một công nhân tồi, nó phải là tối thiểu, đối với một công nhân tốt, nó nên là tối đa: gần bằng hai phần đầu tiên cộng lại. Kích thước của phần thứ ba của tiền lương có thể thay đổi tùy thuộc vào kết quả đạt được của nhân viên trong giai đoạn trước.

Tiền lương (hai phần đầu tiên của nó) chỉ có thể được tăng lên khi có sự thay đổi về phạm vi trách nhiệm được giao cho nhân viên, thời gian phục vụ và tăng chi phí sinh hoạt. Phần tiền lương (thứ ba) mà một người thực sự xứng đáng và kiếm được có thể thay đổi khá mạnh. Do đó, nếu năng suất của người lao động giảm thì tiền lương cũng giảm do phần biến đổi của nó giảm. Như vậy, năng suất lao động kéo theo sự thay đổi của tiền lương.

1.6 B. Lý thuyết nâng cao động lực của Skinner

Lý thuyết tăng cường động lực năm 1938 được phát triển bởi B. Skinner. Bà đã có đóng góp nhất định trong việc nghiên cứu cơ chế thúc đẩy con người làm việc. Lý thuyết này phản ánh khía cạnh quan trọngđộng lực: sự phụ thuộc của nó vào kinh nghiệm trong quá khứ của mọi người.

Theo lý thuyết của B. Skinner, hành vi của mọi người được xác định bởi hậu quả của hành động của họ trong một tình huống tương tự trong quá khứ. Nhân viên học hỏi từ kinh nghiệm của họ và cố gắng đảm nhận các nhiệm vụ mà trước đây đã giao Kết quả tích cực và tránh những nhiệm vụ dẫn đến kết quả tiêu cực.

Về mặt sơ đồ, cơ chế hoạt động, theo B. Skinner, có thể được mô tả như sau:

Động cơ - hành vi - hậu quả - hành vi trong tương lai.

Theo mô hình này, sự hiện diện của các động cơ khuyến khích gây ra hành vi nhất định người. Nếu hậu quả của hành vi là tích cực, thì nhân viên đó sẽ cư xử tương tự trong tình huống tương tự trong tương lai, tức là hành vi của anh ta sẽ được lặp lại. Nếu hậu quả là tiêu cực, thì trong tương lai anh ta sẽ không đáp lại những khuyến khích đó, hoặc sẽ thay đổi bản chất hành vi của mình. Sự lặp lại nhiều lần của cùng một kết quả dẫn đến sự hình thành một thái độ hành vi nhất định ở một người.

Áp dụng lý thuyết của B. Skinner vào thực tế, người quản lý phải thấy trước hậu quả của việc hoàn thành các nhiệm vụ được giao sẽ ảnh hưởng đến nhân viên như thế nào và đặt ra cho họ những mục tiêu khá khả thi, việc thực hiện chúng có thể gây ra tác động tâm lý tích cực cho họ.

2. Phân tích các lý thuyết về động cơ thúc đẩy và khuyến nghị thực tiễn cho nhà quản lý

2.1 Phân tích các lý thuyết quá trình tạo động lực

Hoạt động có động cơ là có mục đích. Mục tiêu thường gắn liền với sự thỏa mãn trực tiếp hoặc gián tiếp một nhu cầu.

Sức mạnh của hướng hoạt động nhằm đạt được mục tiêu phụ thuộc một phần vào mức độ mà người đó cảm thấy được khen thưởng khi đạt được mục tiêu.

Sức mạnh của mong muốn phần thưởng hoặc mục tiêu khác (nói cách khác, động lực thực hiện) phụ thuộc vào:

- giá trị phần thưởng (desirability);

- khả năng đạt được của nó (thực tế nhận được phần thưởng, “giá trị của kỳ vọng”).

Những gì một người coi trọng phụ thuộc vào nhu cầu của anh ta. Để một người có động lực cho một hoạt động nào đó, thì thành tích của anh ta trong hoạt động này phải được khen thưởng bằng những gì anh ta coi trọng, và phần thưởng phải gắn liền với việc đạt được mục tiêu để người đó chú ý đến.

Mặt khác, mọi người đều biết rằng ngay cả những nỗ lực bền bỉ không phải lúc nào cũng đảm bảo đạt được mục tiêu. Trên cơ sở kinh nghiệm đã có trước đó, một ý tưởng (kỳ vọng) được hình thành về khả năng đạt được mục tiêu thực sự như thế nào. Trong trường hợp này, tất cả các khả năng và trở ngại phát sinh do môi trường và tình hình hiện tại cũng được cân nhắc.

Nếu kỳ vọng cao, sức mạnh của động cơ khuyến khích tăng lên. Kinh nghiệm thành công trước đây cũng củng cố kỳ vọng rằng có thể đạt được một kết quả phù hợp. Do đó, thành công tăng cường động lực.

Nếu những kỳ vọng không được đáp ứng, những trở ngại trong việc đạt được mục tiêu sẽ làm nảy sinh cảm giác nỗ lực vô ích. Tầm quan trọng (giá trị) của một mục tiêu chưa đạt được đối với một người càng lớn thì cảm giác vô ích càng lớn. Lần sau, có lẽ, mức độ của mục tiêu sẽ thấp hơn một chút và nếu mục tiêu không đạt được nhiều lần, việc đánh giá thực tế về thành tích của nó sẽ giảm và động lực sẽ giảm. “Có đáng để thử không…” Cảm giác vô ích sẽ làm giảm động lực và động lực thấp sẽ làm giảm hiệu suất đầu vào, khiến bạn khó đạt được mục tiêu hơn và thậm chí còn tạo ra nhiều cảm giác vô ích hơn. Vòng tròn khép lại.

Đặt mục tiêu thực tế, đưa kỳ vọng đến gần với thực tế hơn và khen thưởng khi đạt được mục tiêu theo cách mà bản thân nhân viên đánh giá cao có thể làm giảm cảm giác vô ích.

Sự khác biệt giữa lý thuyết công bằng và lý thuyết kỳ vọng là trong quá trình làm việc, một người so sánh đánh giá hành động của mình với đánh giá hành động tương tự của đồng nghiệp và trên cơ sở đó, đưa ra kết luận về sự công bằng của thù lao của anh ta. Sự bất công có thể tồn tại dưới hình thức trả lương thấp (dễ bực bội và khoan dung hơn) và trả lương quá cao (ít thường xuyên hơn, dẫn đến cảm giác tội lỗi hoặc nghiện ngập ở người bình thường).

Lý thuyết thứ ba là lý thuyết về thiết lập mục tiêu, xuất phát từ thực tế là hành vi của con người được xác định bởi các mục tiêu mà anh ta đặt ra cho bản thân và để đạt được những hành động nhất định mà anh ta thực hiện.

Lý thuyết về kiểm soát có sự tham gia có thể được thực hiện trong các lĩnh vực sau:

Nhân viên được trao quyền độc lập đưa ra quyết định về cách thực hiện các hoạt động lao động của họ để hoàn thành nhiệm vụ theo kế hoạch (ví dụ: giới thiệu lịch làm việc linh hoạt hoặc sử dụng một công nghệ nhất định để giải quyết vấn đề);

Người giám sát trực tiếp mời họ tham gia đưa ra các quyết định nhóm về các vấn đề sản xuất (liên quan đến mục tiêu dự thảo, việc sử dụng các nguồn lực, các hình thức trả công, v.v.);

Nhân viên được trao quyền kiểm soát hoạt động chất lượng sản phẩm, chịu trách nhiệm cá nhân hoặc nhóm đối với kết quả cuối cùng được thiết lập (thương hiệu cá nhân về chất lượng, kiểm soát chất lượng nhóm, giao sản phẩm từ lần trình bày đầu tiên, v.v.);

Nhân viên tham gia cá nhân và nhóm vào các hoạt động đổi mới, phát minh và hợp lý hóa với nhiều cách trả thù lao cho việc giới thiệu các đổi mới;

Các bộ phận sản xuất và chức năng (bộ phận, lữ đoàn, dịch vụ, phòng ban) được tạo ra có tính đến mong muốn của nhân viên. Điều này đạt được khả năng biến các nhóm không chính thức thành các đơn vị chính thức.

Ở Ukraine, việc sử dụng quản lý có sự tham gia sẽ chỉ có thể thực hiện được khi tăng mức độ văn hóa chung và tinh thần của người lao động, cũng như sự cạn kiệt nguồn dự trữ của phong cách quản lý độc đoán thuần túy.

Lý thuyết của L. Porter - E. Lawler đã đóng góp đáng kể cho sự hiểu biết về động cơ. Bà cho thấy rằng động lực không phải là một yếu tố đơn giản trong chuỗi quan hệ nhân quả. Nó cũng cho thấy tầm quan trọng của việc kết hợp các khái niệm như nỗ lực, khả năng, kết quả, phần thưởng, sự hài lòng và nhận thức vào một lý thuyết duy nhất về động cơ thúc đẩy.

Người ta xác định rằng chỉ trong những điều kiện nhất định, việc tăng lương mới kích thích tăng năng suất lao động. Đầu tiên là mọi người nên đưa ra mức lương tầm quan trọng lớn. Thứ hai là mọi người phải tin rằng có mối liên hệ rõ ràng giữa tiền lương và năng suất lao động, và rằng năng suất lao động tăng lên tất yếu sẽ dẫn đến tiền lương tăng lên.

Rõ ràng, việc người lao động mong muốn có sự gắn kết giữa tiền lương và kết quả lao động đạt được. Tuy nhiên, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nhà quản lý thường đánh giá nỗ lực của nhân viên dựa trên thâm niên và thời gian làm việc của anh ta chứ hoàn toàn không dựa trên kết quả đạt được.

Lý thuyết của Skinner. Theo mô hình này, sự hiện diện của các ưu đãi gây ra một hành vi nhất định của một người. Nếu hậu quả của hành vi là tích cực, thì nhân viên đó sẽ cư xử tương tự trong tình huống tương tự trong tương lai, tức là hành vi của anh ta sẽ được lặp lại. Nếu hậu quả là tiêu cực, thì trong tương lai anh ta sẽ không đáp lại những khuyến khích đó, hoặc sẽ thay đổi bản chất hành vi của mình. Sự lặp lại nhiều lần của cùng một kết quả dẫn đến sự hình thành một thái độ hành vi nhất định ở một người.

Ở nước ta, ứng dụng phổ biến nhất của ba lý thuyết đầu tiên.

1. Vì mọi người có nhu cầu khác nhau nên họ đánh giá phần thưởng khác nhau. Do đó, ban quản lý của tổ chức phải phù hợp với mức thù lao được đề xuất với nhu cầu của nhân viên và đưa họ vào hàng ngũ. Thường thì nhân viên được khen thưởng trước khi họ có cơ hội đánh giá nó. Điều này có thể dẫn đến mất động lực của họ.

2. Để tạo động lực hiệu quả, nhà quản lý phải thiết lập mối quan hệ chắc chắn giữa kết quả đạt được và phần thưởng. Cấp dưới chỉ nên được khen thưởng khi làm việc hiệu quả.

3. Người quản lý phải đặt ra mức hiệu suất cao nhưng thực tế mà cấp dưới mong đợi và truyền cho họ rằng họ có thể đạt được nếu họ nỗ lực. Nếu mức độ kỳ vọng của người quản lý cao, hiệu suất của cấp dưới có thể sẽ xuất sắc. Nếu mức độ kỳ vọng của anh ta không quá cao, thì hiệu suất có thể sẽ kém.

4. Người lao động đạt được mức hiệu quả công việc cần thiết sẽ được hưởng thù lao hữu hình, nếu được cấp ủy giao, kỹ năng chuyên môn của họ đủ để hoàn thành nhiệm vụ.

5. Cần giúp cấp dưới nhận thức được thực tế nhiệm vụ và cách thức hoàn thành nhiệm vụ, giá trị thù lao nhận được từ việc này. Sự trợ giúp đó làm tăng nỗ lực lao động của người lao động.

Đánh giá lý thuyết về kỳ vọng của Vroom, chúng tôi đi đến kết luận chung sau: giá trị của nó trước hết nằm ở việc chứng minh rằng trong quá trình hình thành động cơ, nhân viên không chỉ tương quan với mục tiêu của tổ chức và nhiệm vụ cá nhân với nhu cầu của chính họ và xác định sức hấp dẫn cá nhân của họ, mà còn đánh giá các phương tiện, công cụ và khả năng đạt được những mục tiêu này. Đó là lý do tại sao chỉ cung cấp cho nhân viên những động lực mạnh mẽ là chưa đủ, điều quan trọng là phải chỉ ra cho họ những phương tiện và cơ hội để đạt được mục tiêu.

1. Các nhà quản lý phải theo dõi một cách có hệ thống nhận thức của nhân viên về sự cân bằng đóng góp/thưởng của họ và ngăn không cho họ cảm thấy không công bằng.

2. Nên tăng lương bất cứ khi nào có thể để người lao động không có ấn tượng rằng họ bị trả lương thấp, vì điều này làm giảm năng suất và gây ra sự không hài lòng, năng suất càng giảm thì nhân viên cùng cấp càng đánh giá tiêu cực về hoàn cảnh của họ.

3. Tiêu chí đo lường sự đóng góp của cấp dưới vào công việc chung và thù lao của họ phải được đưa ra dưới hình thức dễ hiểu và được thông báo cho mọi người trước khi bắt đầu công việc. Nhân viên nên biết ai, để làm gì và với số tiền bao nhiêu và những yếu tố nào quyết định số tiền thù lao.

4. Nhân viên không quan tâm nhiều hơn đến mức thù lao tuyệt đối của họ, mà quan tâm đến mức thù lao của họ so với thù lao của đồng nghiệp. Điều này có thể được sử dụng khi nguồn lực bị hạn chế. Để tăng động lực, các nhà quản lý phải phân bổ chúng sao cho khuyến khích được những nhân viên giỏi nhất.

5. Sự khác biệt về thu nhập kích thích năng suất lao động cao hơn ở những người lao động có khả năng đạt kết quả trên trung bình. Tuy nhiên, điều này chỉ xảy ra nếu kết quả lao động được đo lường chính xác.

6. Tỷ lệ tiền lương và chi phí lao động nên được thay đổi chủ yếu để người lao động có thể so sánh hoàn cảnh của họ với đồng nghiệp.

7. Mức thù lao của nhân viên phải tương ứng với sự tự đánh giá của anh ta. nói quá hoặc nói quá (mặc dù trong mức độ khác nhau) có tác động tiêu cực đến động lực.

1. Lý thuyết này không nên áp dụng đồng đều cho tất cả mọi người. Các nhóm người khác nhau, khác nhau về giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn, hồ sơ hoạt động, v.v., có mức độ định hướng mục tiêu khác nhau. Ví dụ, mục đích rõ ràng, chính xác và chắc chắn thường quan trọng đối với những người có nhiều cấp thấp giáo dục và một số kinh nghiệm làm việc. Đối với những người có trình độ cao giáo dục quan trọng hơn nhiều là sự hiện diện của thách thức trong mục tiêu, sự không chắc chắn, nhường chỗ cho công việc sáng tạo.

2. Quản lý trong việc thiết lập mục tiêu cần đảm bảo sự tham gia rộng rãi của cấp dưới, người biểu diễn trong cuộc thảo luận của họ, bởi vì sự tham gia vào việc thiết lập mục tiêu dẫn đến sự hài lòng. Tuy nhiên, không rõ ràng rằng điều này có ảnh hưởng tích cực đến mức độ và chất lượng của hiệu suất.

3. Cần kết hợp hiệu quả giữa việc đặt mục tiêu cho cá nhân nhân viên và tập thể. Nếu các mục tiêu là riêng lẻ, thì có sự cạnh tranh giữa các thành viên trong nhóm, điều này kích hoạt hoạt động của từng người trong số họ, nhưng làm suy yếu hiệu ứng tổng hợp từ làm việc nhóm. Đặt mục tiêu cho các nhóm tạo ra sự cạnh tranh giữa các nhóm, nhưng làm giảm lợi nhuận cá nhân của người lao động.

4. Cần kết hợp hợp lý các biện pháp khuyến khích cho kết quả cuối cùng thu được với các biện pháp khuyến khích cho hiệu suất chất lượng cao của công việc hiện tại cụ thể. Việc này được thực hiện ở mức độ nào tùy thuộc vào đặc điểm cá nhân của những người bị kiểm soát và đặc điểm của tình huống mà họ thực hiện hành động của mình.

5. Có thể tóm tắt quá trình thiết lập mục tiêu như sau:

Cần xác định mức độ sẵn sàng của tổ chức và những người làm việc trong đó để thực hiện quá trình thiết lập

Nếu tổ chức có khả năng sẵn sàng, cần tiến hành các bước chuẩn bị thực tế để thực hiện quá trình thiết lập mục tiêu;

Việc thiết lập mục tiêu nên được thực hiện với sự nhấn mạnh vào tính phức tạp và cụ thể của chúng, có tính đến khả năng chấp nhận các mục tiêu và cam kết với chúng;

Cần thực hiện phân tích trung gian các mục tiêu và điều chỉnh chúng;

Cần phân tích việc đạt được các mục tiêu, tóm tắt kết quả của các giai đoạn trước và đưa ra các khuyến nghị để tiếp tục thực hiện quy trình thiết lập mục tiêu.

Lời khuyên thiết thực cho các nhà quản lý (theo lý thuyết nâng cao động lực của B. Skinner):

1. Đừng khen thưởng tất cả mọi người như nhau. Chỉ khen thưởng nếu nó có tác dụng tích cực nếu nó phụ thuộc trực tiếp vào hoạt động của cấp dưới. Trả công bình đẳng cho tất cả mọi người sẽ khuyến khích những người làm việc kém cỏi hoặc tầm thường.

2. Không được nhận thù lao cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến cấp dưới. Các nhà quản lý có thể ảnh hưởng đến nhân viên cấp dưới bằng cả hành động và không hành động. Ví như người đáng được khen mà không nhận, thì lần sau lại làm việc tệ hơn.

3. Giải thích cho nhân viên hiểu họ cần làm gì để được khen thưởng. Việc xác định rõ ràng các tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp nhân viên định hướng kịp thời và đúng đắn hành vi của mình để nhận được phần thưởng và nâng cao thành tích.

4. Cho mọi người thấy chính xác những gì họ đang làm sai. Nếu một nhân viên bị tước tiền thù lao mà không có lời giải thích hợp lý, điều này khiến anh ta hoang mang và phẫn nộ. Ngoài ra, trong trường hợp này, anh ta sẽ không thể sửa lỗi kịp thời.

5. Không trừng phạt cấp dưới trước sự chứng kiến ​​của các nhân viên khác, đặc biệt là những người mà họ biết rõ. khiển trách công khai - biện pháp khắc phục hiệu quảảnh hưởng đến cấp dưới, nhưng điều này làm suy giảm phẩm giá của họ và có thể gây ra sự phẫn nộ đối với người quản lý không chỉ của nạn nhân mà còn của các thành viên khác trong nhóm.

6. Khi khen thưởng nhân viên, hãy trung thực và công bằng. Hậu quả của bất kỳ hành vi nào phải tương xứng với anh ta. Mọi người nên nhận được phần thưởng mà họ xứng đáng. Cả thù lao không xứng đáng và nhân viên kiếm được nhưng không nhận được đều làm giảm động lực của anh ta và nói chung làm giảm uy tín của người quản lý.

Lý thuyết về tăng cường động lực của B. Skinner bị chỉ trích theo nhiều hướng khác nhau. Cô ấy bị khiển trách vì quá đơn giản và phớt lờ những động cơ tâm lý, nội tại, đặc điểm cá nhân con người, ảnh hưởng của tập thể, để sơ đồ hóa hành vi của con người bằng cách quy giản nó thành nguyên tắc "kích thích - phản ứng". Tuy nhiên, trong một hệ thống với các cách tiếp cận khác, lý thuyết tăng cường động lực rất hữu ích trong thực tế công việc, đặc biệt là đối với những người lao động bị nhu cầu vật chất chi phối.

phát hiện

Dưới tầm ảnh hưởng lý thuyết hiện đạiđộng lực trong các công ty hàng đầu, một triết lý mới về quản lý nhân sự hiện đã phát triển. Nó phản ánh cả cách tiếp cận truyền thống và (đặc biệt) phi truyền thống liên quan đến tác động đến hành vi của mọi người, lợi ích của họ.

Có thể nói không ngoa rằng cuộc cách mạng quản lý diễn ra ở phương Tây trong những năm 1970 và 1980 dựa trên những cách tiếp cận phi truyền thống nhằm tăng cường động lực của hoạt động lao động. Sau khi áp dụng các lý thuyết thủ tục về động lực và dựa trên việc theo dõi sự năng động của nhu cầu, sở thích, nguyện vọng lao động, tiềm năng động lực của nhân viên, các công ty hàng đầu phát triển và sử dụng toàn bộ hệ thống các hình thức và phương pháp kích hoạt hành vi lao động. Trong số đó cần nêu tên: chương trình thu hút lao động vào quản lý sản xuất; chương trình phát triển tiềm năng lao động của lực lượng lao động; hình thức phi truyền thống tổ chức giờ làm việc; các chương trình tái cấu trúc chính quy trình làm việc; các biện pháp khuyến khích tài chính khác nhau.

Suy nghĩ đến từng chi tiết nhỏ nhất, hệ thống khuyến khích vật chất dựa trên sự giám sát toàn diện lợi ích kinh tế của người lao động, có tính đến điều kiện sống và làm việc, tình trạng gia đình, thói quen làm việc của họ và là một cơ chế hiệu quả để kết hợp lợi ích vật chất của nhân viên và năng suất làm việc của họ.

Ngày nay, 15 nguyên tắc quan trọng nhất đã kết tinh rõ ràng, được áp dụng rộng rãi tại các công ty thịnh vượng trên thế giới. Các nguyên tắc này được thực hiện đầy đủ ở hầu hết các cấp - từ toàn tập đoàn đến cấp phòng (chi nhánh) và các phòng ban:

niềm tin, giá trị, văn hóa mạnh mẽ;

Tôn trọng cá nhân

· việc làm trọn đời;

thuê thợ cao cấp;

cơ hội nghề nghiệp;

chuẩn bị lâu dài

tình trạng độc thân;

hệ thống chứng nhận và phỏng vấn;

hệ thống các bậc lương;

một cách tiếp cận toàn diện cho nhân viên;

sự tham gia của nhân sự trong quản lý;

Trách nhiệm tối đa

kế hoạch hạn chế để quản lý;

· kết nối ngang;

Khuyến khích sự khác biệt về quan điểm.

Danh sách tài liệu đã qua sử dụng

1. Boddy D., Peyton R. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. - Sankt-Peterburg, 1999.

2. Vesnin V.R. Quản lý nhân sự thực tế. - M., 1998.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Quản lý: con người, chiến lược, tổ chức, quy trình: Sách giáo khoa. - M., 1995.

4. Egorshin A.P. Quản lý nhân sự. - N. Novgorod, 1997.

5. Kolot A.M. Động lực, kích thích và đánh giá nhân viên: Navch. người giúp đỡ. - K., 1998.

6. Pugachev V.P. Quản lý nhân sự của tổ chức: Sách giáo khoa. - M., 1998.

7. Sladkevich V.P. Quản lý động lực: một khóa học. - K., 2001.

8. Quản lý nhân sự của tổ chức: Sách giáo khoa / Ed. VÀ TÔI. Kibanova. - M., 1997.

9. Hekhauzen H. Động lực và hoạt động. - M., 1986.

10. Chervinka A.P. Nguyên tắc cơ bản của động lực trong quản lý. - Sumi, 1997.

Quá trình lý thuyết của động lực, không phủ nhận sự tồn tại và ảnh hưởng của nhu cầu đối với một người, chỉ ra rằng hành vi của mọi người được hình thành không chỉ dưới ảnh hưởng của họ, mà còn được xác định bởi: nhận thức, kỳ vọng liên quan đến một tình huống cụ thể và Những hậu quả có thể xảy ra loại hành vi mà họ chọn. Họ mô tả sự năng động của sự tương tác của các động cơ khác nhau và khám phá cách hành vi của con người được thúc đẩy và định hướng.

Các tác giả của lý thuyết quá trình về động cơ tìm cách giải thích cách thức một số hành vi của con người được hình thành, kiểm soát, thay đổi hoặc duy trì không thay đổi. Họ không phủ nhận sự tồn tại của nhu cầu, nhưng họ tin rằng hành vi của một người phần lớn được quyết định bởi nhận thức và kỳ vọng cá nhân của anh ta trong một tình huống cụ thể, cũng như những hành động mà anh ta chọn để đạt được kết quả mong muốn cho bản thân. Đó là về việc phân bổ nỗ lực của nhân viên và lựa chọn một hướng hành động nhất định để đạt được các mục tiêu cụ thể. Các lý thuyết thủ tục nổi tiếng nhất của động lực là:

• lý thuyết kỳ vọng của W. Vroom;
• lý thuyết về công lý của J.S. Adams;
• mô hình Porter-Lawler;
• lý thuyết "Z" V.Ouchi.

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom Nó dựa trên giả định rằng việc lựa chọn một mô hình hành vi cụ thể của một cá nhân bị ảnh hưởng bởi kỳ vọng về kết quả mong muốn. Lý thuyết về kỳ vọng nhấn mạnh nhu cầu ưu tiên cải thiện chất lượng công việc và tin tưởng rằng điều này sẽ được người quản lý chú ý, điều đó có nghĩa là nó sẽ cho phép nhân viên thực sự thỏa mãn nhu cầu của mình. Một người nên hy vọng rằng kiểu hành vi của mình sẽ thực sự dẫn đến sự hài lòng hoặc đạt được điều mình muốn. Nhân viên tính đến những điều sau đây:

• giá trị mục tiêu: những phần thưởng hấp dẫn như thăng chức, tăng lương, sự chấp thuận của xã hội hoặc lòng tự trọng sẽ dành cho anh ta;
• mức độ thực hiện: khả năng nếu anh ta làm việc chăm chỉ hơn và chăm chỉ hơn, anh ta sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng là bao nhiêu;
• Nỗ lực: Cần bao nhiêu nỗ lực hoặc năng lượng để đạt được mục tiêu thành công.

Do đó, theo lý thuyết này, nhân viên nên có những nhu cầu như vậy có thể được thỏa mãn phần lớn do nhận được phần thưởng như mong đợi. Ngược lại, người quản lý phải đưa ra mức thù lao như vậy có thể đáp ứng nhu cầu mong đợi của nhân viên (ví dụ: thù lao dưới dạng một số hàng hóa khi biết rằng nhân viên cần chúng).

Nói cách khác, để thiết lập động lực đúng đắn trước hết, người quản lý phải biết mục tiêu mà nhân viên này hoặc nhân viên đó tìm cách đạt được.

Thuyết công lý của J.S.Adams

Dựa theo thuyết công lý J.S.Adams, hiệu quả của động lực được nhân viên đánh giá không phải bởi một nhóm yếu tố nhất định mà theo hệ thống, có tính đến việc đánh giá mức thù lao được cấp cho những nhân viên khác làm việc gần đó.

Nhân viên đánh giá các điều kiện mà anh ta và đồng nghiệp làm việc (thiết bị, vật liệu, thiết bị của nơi làm việc, cung cấp công việc tương ứng với trình độ và kinh nghiệm của nhân viên). Adams lập luận rằng mọi người nhận thức một cách chủ quan về sự tương ứng của phần thưởng nhận được với những nỗ lực đã bỏ ra và so sánh nó với phần thưởng của những người khác thực hiện công việc tương tự. Việc đánh giá tính công bằng là tương đối, vì một người thường không tính đến các đặc điểm cá nhân của đồng nghiệp (thời gian phục vụ trong tổ chức, trình độ kỹ năng, tuổi tác).

Kết luận chính của lý thuyết công bằng đối với thực tiễn quản lý là cho đến khi nhân viên đi đến kết luận rằng anh ta nhận được một khoản thù lao xứng đáng cho công việc của mình, anh ta sẽ cố gắng giảm cường độ làm việc của mình. Do đó, nhiệm vụ của người quản lý không chỉ là trả công xứng đáng cho nhân viên đối với công việc đã hoàn thành mà còn thu thập thông tin về việc bản thân nhân viên có công nhận mức thù lao đó là công bằng hay không.

Mô hình Porter-Lawler

Mô hình Porter-Lawler dựa trên sự kết hợp các yếu tố của lý thuyết kỳ vọng và lý thuyết công bằng. Các tác giả L. Porter và E. Lawler, khi xác định mối quan hệ giữa thù lao và kết quả đạt được, đã xác định ba biến số ảnh hưởng đến mức thù lao:

1. nỗ lực bỏ ra;
2. phẩm chất cá nhân của nhân viên;
3. nhận thức về vai trò của người lao động.

Các nguyên tắc của lý thuyết kỳ vọng ở đây được thể hiện ở chỗ nhân viên đánh giá phần thưởng phù hợp với những nỗ lực đã bỏ ra và tin rằng phần thưởng này sẽ tương xứng với những nỗ lực mà anh ta đã bỏ ra. Và các yếu tố của lý thuyết về sự công bằng được thể hiện ở chỗ mọi người có phán đoán của riêng họ về tính đúng hay sai của chế độ đãi ngộ so ​​với những người lao động khác và theo đó là mức độ hài lòng.

Những nỗ lực của nhân viên được xác định bởi giá trị của phần thưởng mong đợi, xác suất nhận được nó và sự tương ứng của những mong đợi với phần thưởng nhận được. Chính kết quả lao động là nguyên nhân dẫn đến sự hài lòng của nhân viên chứ không phải ngược lại.

Thuyết "Z" V.Ouchi

phù hợp với lý thuyết "Z" V.Ouchi cơ sở thành công của nhân viên là niềm tin của họ vào các mục tiêu của tổ chức, tính chính trực, mối quan hệ tin cậy, hỗ trợ lẫn nhau, hành động phối hợp. Họ không chỉ tập trung vào nhu cầu mà còn tập trung vào quá trình kích thích, xác định các điều kiện đảm bảo hiệu quả của việc động viên nhân viên. Các quy định chính của lý thuyết "Z" được giảm xuống các nguyên tắc sau và cách tiếp cận:

• tuyển dụng dài hạn;
• ra quyết định tập thể;
• trách nhiệm cá nhân về kết quả thực hiện;
• đánh giá nhất quán về nhân sự và sự thăng tiến của nó;
• kiểm soát không chính thức bằng các phương pháp chính thức rõ ràng;
• sự quan tâm thường xuyên đến nhân viên từ phía ban lãnh đạo.

Giới thiệu

3. Các lý thuyết về quá trình tạo động lực

3.1 Thuyết kỳ vọng của W. Vroom

3.2 Lý thuyết công lý của S. Adams

3.3 Thuyết thiết lập mục tiêu của E. Locke

3.4 Lý thuyết phức Porter-Lawler

Giới thiệu

Thành công trong kinh doanh đến từ con người. Bí quyết thành công của một nhà quản lý hiện đại nằm ở nghệ thuật tạo động lực, biết điều gì truyền năng lượng cho mọi người và làm thế nào để giữ cho họ nhiệt tình. Nếu nhà lãnh đạo biết điều gì thúc đẩy mọi người, thì anh ta sở hữu công cụ mạnh mẽ nhất để quản lý mọi người và nhận được những kết quả phi thường từ họ. Doanh nhân nổi tiếng người Anh Richard Denny, người cho đến ngày nay vẫn giải quyết các vấn đề về động lực, cảm hứng và giáo dục trong kinh doanh, tuyên bố: "Động lực và sức mạnh có mối liên hệ chặt chẽ với nhau đến mức có thể nói rằng trong người có động lực có sức mạnh."

Bài báo này thảo luận về các lý thuyết thủ tục về động lực: các giai đoạn xảy ra, tác giả của chúng, bản chất và vị trí của chúng mà từ đó chúng được áp dụng cho nhân viên của doanh nghiệp; vấn đề về nhu cầu động viên nhân viên trong điều kiện hiện đại được đề cập.

1. Khái niệm động cơ. quản lý động lực

Động lực (từ lat. "movere") - động lực hành động; một quá trình năng động của một kế hoạch sinh lý và tâm lý kiểm soát hành vi của con người, xác định phương hướng, tổ chức, hoạt động và sự ổn định của nó; khả năng của một người để chủ động đáp ứng nhu cầu của mình.

Động lực có cơ sở trí tuệ, cảm xúc chỉ ảnh hưởng gián tiếp đến quá trình (chỉ áp dụng cho một người).

Xác định trước động cơ như động cơ. Động cơ (lat. Moveo – Tôi di chuyển) là một đối tượng vật chất hoặc lý tưởng, thành tựu của nó là ý nghĩa của hoạt động. Động cơ được trình bày cho đối tượng dưới dạng kinh nghiệm cụ thể, được đặc trưng bởi một trong hai cảm xúc tích cực từ kỳ vọng đạt được chủ đề này, hoặc tiêu cực, liên quan đến sự không đầy đủ của quy định này. Hiểu được động cơ đòi hỏi công việc bên trong. Lần đầu tiên thuật ngữ "động cơ" được A. Schopenhauer sử dụng trong bài viết của mình. Ngày nay, thuật ngữ này được các nhà khoa học khác nhau hiểu theo cách riêng của họ. Ví dụ, động lực theo V.K. Viliunasu là một hệ thống tích lũy các quy trình chịu trách nhiệm về động lực và hoạt động. A K.K. Platonov tin rằng động lực, với tư cách là một hiện tượng tinh thần, là một tập hợp các động cơ.

Động cơ là một trong những khái niệm chính của lý thuyết tâm lý hoạt động được phát triển bởi các nhà tâm lý học hàng đầu của Liên Xô A. N. Leontiev và S. L. Rubinshtein. Định nghĩa đơn giản nhất về động cơ trong lý thuyết này là: "Động cơ là một nhu cầu được khách quan hóa." Động cơ thường bị nhầm lẫn với nhu cầu và mục tiêu, nhưng nhu cầu về cơ bản là mong muốn vô thức để loại bỏ sự khó chịu và mục tiêu là kết quả của việc thiết lập mục tiêu có ý thức. Ví dụ: khát là nhu cầu, mong muốn làm dịu cơn khát là động cơ, chai nước mà một người với lấy là mục tiêu.

Quản lý động lực là động lực như một hành động, như một quá trình.

Động cơ thực sự là những gì tồn tại bên trong một người. Bản chất của quản lý động lực là kích hoạt chính xác những động cơ này người nàyđã sẵn sàng. Với tư cách là những nhà lãnh đạo, đối với chúng tôi, dường như có phương pháp chung. Chúng ta hãy biến một phần của phần thưởng thành một biến số phụ thuộc vào nỗ lực của nhân viên và những động cơ quan trọng sẽ đánh thức ở một người làm tăng hiệu quả công việc của anh ta. Nhưng trên thực tế, nó đánh thức sự phấn khích ở một số người và sự lo lắng ở những người khác. Và hoàn toàn không phải là hứng thú sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động. Mỗi người mà chúng ta cố gắng động viên đều cần được nghiên cứu. Điều răn đầu tiên của quản lý động lực là động lực thành công phải là cá nhân. Đó là, trong quản lý tạo động lực, không phải ảnh hưởng mà là nghiên cứu: nếu bạn muốn tạo động lực một cách chính xác và hiệu quả, trước tiên hãy nghiên cứu người mà bạn sẽ làm việc cùng và động viên chính xác vào mục tiêu. Đối với một số người, động cơ hàng đầu sẽ là tham vọng, đối với người khác - sự độc lập, đối với người thứ ba - động cơ kiến ​​\u200b\u200bthức và thuộc về nhóm.

Mặt khác, bạn có thể đi theo lựa chọn. Nếu chúng ta đang xem xét một công ty mới, vừa mới thành lập, thì bạn, với tư cách là người lãnh đạo, có thể tập hợp những người như vậy, những người sẽ làm việc hết khả năng của họ, bởi vì họ không thể làm khác được. Thật vậy, có thể thuê những người như vậy mà đối với họ, làm việc tốt là một vấn đề vinh dự, và có vẻ như là để tiết kiệm thêm động lực. Nhưng mà! Thường có rất ít người như vậy trên thị trường, và chúng đắt tiền. Điều đó có nghĩa là bạn phải mua chúng. Đồng thời, không thể trả cho họ ít hơn số tiền họ thực sự phải trả trên thị trường: trong trường hợp này, ý thức công bằng của họ sẽ bị vi phạm, họ sẽ không đánh giá cao bạn với tư cách là người lãnh đạo của họ - và sau một thời gian, họ sẽ tìm đến người khác , giám đốc "sòng phẳng" hơn.

Quản lý động lực là một quản lý được xây dựng trên các ưu tiên của động lực hành vi kinh doanh, I E. tạo điều kiện quan tâm như là kết quả của các hoạt động công việc và phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

2. Lịch sử phát triển của vấn đề động lực. Lý thuyết về động lực

Dành riêng cho các câu hỏi về động lực một số lượng lớn chuyên khảo như trong nước (V.G. Aseev; V.K. Vilyunas; E.P. Ilyin; V.I. Kovalev; A.N. Leontiev; M.Sh. Magomed-Eminov; V.S. Merlin; P.V. Simonov; D.N. Uznadze; A.A. Fayzullaev; P.M. Yakobson), và nước ngoài (A. Adler; J. Atkinson; K. Levin; K. Madsen; A. Maslow; J. Rotter, X. Heckhausen, G. Hall và những người khác) của các tác giả.

Sự phong phú của các tài liệu về vấn đề động cơ và động cơ đi kèm với nhiều quan điểm khác nhau về bản chất của chúng. Cho đến nay, chưa có một lý thuyết nhất quán và được thừa nhận rộng rãi về động cơ và theo đó là một hệ thống các khái niệm cơ bản của nó. Về vấn đề này, vấn đề phân tích và khái quát hóa các lý thuyết động lực hiện có có liên quan đặc biệt. TẠI tâm lý nước ngoài trong lịch sử, đã có ba hướng nghiên cứu về động cơ nhân cách: phân tâm học, nhận thức và nhân văn. TẠI thời gian gần đây các bước đang được thực hiện theo hướng tổng hợp các phương pháp này. Vì vậy, các nghiên cứu do J. Atkitson và D. McClelland thực hiện đã kết hợp các đặc điểm của lĩnh vực phân tâm học và nhận thức.

Hứa hẹn nhất là nghiên cứu về động cơ từ quan điểm của các hướng nhận thức và nhân văn. Hướng nhận thức đã được phát triển phù hợp với các nghiên cứu quy kết nhân quả, tập trung vào việc chứng minh các khả năng và tìm cách dự đoán hành vi. Hướng nhân văn phát triển hiệu quả nhất trong lĩnh vực nghiên cứu thiết lập mục tiêu và tự thực hiện của cá nhân.

Các nhà khoa học trong nước đối phó với các câu hỏi về động lực hình thành một số hướng, theo quan điểm của họ. Hướng đầu tiên được phát triển bởi L.S. Vygotsky, A.N. Leontiev và các sinh viên của họ, đặc biệt là V.K. Vilyunas; thứ hai - S.L. Rubinstein, B.G. Ananiev; thứ ba - V.N. Myasishchev; thứ tư - D.N. Uznadze và các học trò của ông - A.S. Prangishvili, I.V. Imadze.

Các lý thuyết tâm lý động lực thực tế đầu tiên tiếp thu các ý tưởng duy lý và phi lý nên được coi là lý thuyết ra quyết định phát sinh vào thế kỷ 17-18, giải thích hành vi của con người trên cơ sở duy lý và lý thuyết tự động hóa, giải thích hành vi của động vật. trên cơ sở phi lý.

Sự phát triển của lý thuyết máy tự động, được kích thích bởi những thành công của cơ học trong thế kỷ 17-18, được kết nối thêm với ý tưởng về phản xạ như một phản ứng cơ học, tự động, bẩm sinh của một sinh vật sống trước các tác động bên ngoài. Sự tồn tại riêng biệt, độc lập của hai lý thuyết động cơ: một cho con người, một cho động vật, được hỗ trợ bởi thần học và sự phân chia triết học thành hai phe đối lập - chủ nghĩa duy vật và chủ nghĩa duy tâm - tiếp tục cho đến khi cuối thế kỷ XIX thế kỉ.

Nửa sau của thế kỷ 19 được đánh dấu bằng một số khám phá nổi bật trong các lĩnh vực khoa học khác nhau, bao gồm cả sinh học, sự phát triển của chúng dẫn đến sự xuất hiện của thuyết tiến hóa Ch.Darwin. Dưới ảnh hưởng của những lời dạy của Darwin về tâm lý học, một nghiên cứu chuyên sâu về các dạng hành vi hợp lý ở động vật (W.Kehler; E.Thorndike) và bản năng ở người (W.McDougall; I.P. Pavlov; Z. Freud và những người khác) đã bắt đầu. Z. Freud và W. McDougall đã cố gắng giảm tất cả các dạng hành vi của con người thành bản năng bẩm sinh. Trong lý thuyết của Freud, ba bản năng cơ bản được phân biệt: bản năng sống, bản năng chết và bản năng hung hăng. McDougall đã đề xuất một bộ mười bản năng, sau đó ông đã bổ sung thêm tám bản năng nữa.

Vào những năm 1920, lý thuyết về bản năng đã được thay thế bằng một khái niệm dựa trên nhu cầu sinh học trong việc giải thích hành vi của con người. Cả hai khái niệm - "bản năng" và "nhu cầu" - đều có một nhược điểm đáng kể: việc sử dụng chúng không ngụ ý sự hiện diện của các yếu tố nhận thức liên quan đến ý thức, chủ quan hoặc chủ quan trong cơ thể sống. trạng thái tinh thần. Bởi Đức hạnh của hoàn cảnh này hai khái niệm này đã được thay thế bằng khái niệm hấp dẫn.

Ngoài lý thuyết nhu cầu sinh học của con người, bản năng và động lực, trong cùng năm đó, hai hướng mới khác đã xuất hiện, sự hình thành của chúng không chỉ được kích thích giảng dạy tiến hóa Ch.Darwin mà còn bởi những khám phá của I.P. Pavlova - lý thuyết hành vi (hành vi) về động lực và lý thuyết cao hơn hoạt động thần kinh. Cả hai hướng này đóng vai trò là sự tiếp nối hợp lý các ý tưởng của D. Watson trong lý thuyết giải thích hành vi. Ngoài D. Watson và E. Tolman, K. Hull và B. Skinner là một trong những đại diện nổi tiếng nhất của xu hướng này. Chúng được đặc trưng bởi một lời giải thích xác định về hành vi trong khuôn khổ của sơ đồ phản ứng kích thích ban đầu.

Nghiên cứu do I.P. Pavlov, đã được tiếp tục, đào sâu và mở rộng không chỉ bởi các học trò và người theo dõi trực tiếp của ông, mà còn bởi các nhà sinh lý học và tâm lý học khác. Trong số đó có N.A. Bernstein, tác giả của lý thuyết ban đầu về quy định tâm sinh lý của các chuyển động; MÁY TÍNH. Anokhin, người đã đề xuất mô hình hệ thống chức năng mô tả và giải thích trình độ hiện đạiđộng lực của một hành vi ứng xử; E.N. Sokolov, người đã nghiên cứu về phản xạ định hướng, có tầm quan trọng lớn đối với việc hiểu các cơ chế tâm sinh lý của nhận thức, sự chú ý và động lực.