Διαδικαστικές θεωρίες κινήτρων - η έμφαση δίνεται στην εξήγηση της διαδικασίας επιλογής συμπεριφοράς που μπορεί να οδηγήσει σε επιθυμητά αποτελέσματα. Οι θεωρίες διαδικασίας εξηγούν πώς ένα άτομο κατανέμει τις προσπάθειες για την επίτευξη διαφόρων στόχων και πώς επιλέγει ένα συγκεκριμένο είδος συμπεριφοράς. Σύμφωνα με τις θεωρίες διαδικασίας, η συμπεριφορά ενός ατόμου καθορίζεται, αφενός, από τις ανάγκες του (που είναι συνεπείς με τις θεωρίες περιεχομένου), αφετέρου, από την αντίληψη των προσδοκιών του που σχετίζονται με μια δεδομένη κατάσταση και τις πιθανές συνέπειες του τύπου συμπεριφοράς που έχει επιλέξει.

Η θεωρία της δικαιοσύνης του J. Adams, δηλαδή το αντικείμενο μελέτης, είναι η αντίληψη των εργαζομένων για το πόσο αντικειμενικά η διοίκηση αξιολογεί την εργασιακή τους συνεισφορά σε σύγκριση με άλλους εργαζόμενους. Σύμφωνα με τη θεωρία της δικαιοσύνης, το άτομο αξιολογεί τις αμοιβές που λαμβάνει σε σύγκριση με τις αμοιβές άλλων κατηγοριών εργαζομένων που έχουν επιτύχει παρόμοια αποτελέσματα. Παράλληλα, εάν διασφαλίζεται η ισότητα σε σχέση με «εισροές και εκροές», τότε ο εργαζόμενος αντιλαμβάνεται τη στάση της διοίκησης απέναντί ​​του ως δίκαιη (τίμια και αμερόληπτη). ΣΤΟ αυτή η υπόθεσηΗ εισροή είναι η εκπαίδευση, η εμπειρία, οι προσπάθειες και οι ικανότητες και η παραγωγή είναι ο μισθός, η αναγνώριση, η προαγωγή και άλλα οφέλη. Εάν διαταραχθεί η ισορροπία της αναλογίας εισροών/εκροών, τότε ο εργαζόμενος έχει αίσθημα αδικίας. Για παράδειγμα, εάν ένας υπάλληλος με περισσότερα από υψηλή εκπαίδευσηκαι εργασιακή εμπειρία λαμβάνει τον ίδιο μισθό με τους συναδέλφους του. Ή, αντίθετα, ένας υπάλληλος που έχει λάβει υψηλότερη ανταμοιβή από τους συναδέλφους του για παρόμοιο αποτέλεσμα μπορεί να έχει την επιθυμία να διορθώσει αυτή την αδικία.

Οι περισσότερες σύγχρονες θεωρίες κινήτρων θεωρούν τα κίνητρα ως μια διαδικασία διαχείρισης επιλογών. Ένας τέτοιος ορισμός του κινήτρου δόθηκε για πρώτη φορά από τον V. Vroom.

Υποστήριξε ότι οι άνθρωποι βρίσκονται συνεχώς σε κατάσταση κινήτρων. Έτσι, σύμφωνα με τον V. Vroom, για να είναι ένας επιτυχημένος μάνατζερ, είναι απαραίτητο να δείξουμε στους υφισταμένους ότι η κατεύθυνση των προσπαθειών τους για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού θα οδηγήσει στην ταχεία επίτευξη των προσωπικών τους στόχων. Σύμφωνα με τη θεωρία προσδοκίας του W. Vroom, οι υφιστάμενοι είναι πιο παραγωγικοί όταν είναι βέβαιοι ότι θα ανταποκριθούν στις προσδοκίες τους σε τρεις τομείς:

1) προσδοκίες σχετικά με το "κόστος εργασίας - αποτελέσματα" - αυτή είναι η αναλογία μεταξύ των προσπαθειών που καταβλήθηκαν και των αποτελεσμάτων που επιτεύχθηκαν.

2) προσδοκίες σχετικά με "αποτελέσματα - ανταμοιβές" - αυτές είναι προσδοκίες για μια συγκεκριμένη ανταμοιβή ή ενθάρρυνση ως απάντηση στο επίπεδο των αποτελεσμάτων που επιτεύχθηκε.

3) ο τρίτος παράγοντας που καθορίζει το κίνητρο στη θεωρία προσδοκίας είναι η αξία της ανταμοιβής ή της ανταμοιβής που έλαβε.

Προσδοκίες σχετικά με «κόστος εργασίας – αποτελέσματα». Όταν ένα άτομο αναρωτιέται: «Σε ποιο βαθμό μπορώ να περιμένω τις προσπάθειές μου να παράγουν τα ποσοτικά και ποιοτικά αποτελέσματα που θέλει ο διευθυντής μου;» η απάντηση εκφράζεται με όρους «προσδοκίες εργασιακών αποτελεσμάτων». Όσο πιο ισχυρή είναι η προσδοκία ότι οι προσπάθειες κάποιου θα οδηγήσουν στο επιθυμητό αποτέλεσμα, τόσο πιο πιθανό είναι αυτό το άτομο να ολοκληρώσει ποιοτικά την εργασία που του έχει ανατεθεί. Ας υποθέσουμε ότι ένας εργαζόμενος έχει δύο ευκαιρίες προαγωγής.

Υποθέτοντας ότι και οι δύο θέσεις εργασίας είναι ακριβώς ίδιες από όλες τις άλλες απόψεις, η θεωρία προσδοκίας προβλέπει ότι ένας εργαζόμενος θα επιλέξει τη δουλειά στην οποία πιστεύει ότι είναι πιο πιθανό να πετύχει.

Οι προσδοκίες σε σχέση με «αποτελέσματα – ανταμοιβή» ο εργαζόμενος θα εκτιμήσει τη σαφήνεια αφού είναι σε θέση να αποδώσει αυτή η δουλειάμε επιτυχία, θέτει στον εαυτό του την ερώτηση (συχνά υποσυνείδητα): «Αν κάνω σωστά αυτή τη δουλειά, τι ανταμοιβή μπορώ να περιμένω, αντιστοιχεί στην ανταμοιβή που θέλω να λάβω;». Η αβεβαιότητα προκύπτει όταν ο εργαζόμενος αναγκάζεται να βασιστεί σε άλλους για τη διανομή των ανταμοιβών που έχουν υποσχεθεί. Όσο μεγαλύτερη είναι η εμπιστοσύνη του εργαζομένου ότι ο διευθυντής θα πληρώσει την ανταμοιβή που του υποσχέθηκε, τόσο μεγαλύτερη είναι η πιθανότητα ο εργαζόμενος να εκτελέσει επιμελώς την εργασία που του έχει δώσει ο διευθυντής. Στη θεωρία προσδοκίας, αυτή η πιθανότητα αναφέρεται ως «προσδοκίες αποτελέσματος-ανταμοιβής».

Όταν προσδιορίζεται πόσο σίγουρος είναι ο εργαζόμενος ότι ο διευθυντής θα του καταβάλει αμοιβή, σημαντικός ρόλοςπαίζουν αρκετοί παράγοντες (θα ήθελα να τονίσω αμέσως ότι δεν μιλάμε μόνο για υλικά κίνητρα). Πρώτον, η εμπιστοσύνη αυξάνεται εάν οι υποσχέσεις του διευθυντή είναι σαφείς και συγκεκριμένες. Οι διευθυντές πρέπει να γνωρίζουν ότι πρέπει να είναι συγκεκριμένοι όταν δηλώνουν τις υποσχέσεις τους και τους όρους που τους επηρεάζουν. Δεύτερον, η εμπιστοσύνη αυξάνεται εάν ο εργαζόμενος γνωρίζει ότι ο διευθυντής έχει πραγματικά την εξουσία να παρέχει την επιθυμητή ανταμοιβή. Έτσι, οι διευθυντές πρέπει να θυμούνται ότι με τις πράξεις τους δημιουργούν μια φήμη και μια εικόνα για τους εαυτούς τους, η οποία πρέπει να προστατεύεται ή, εάν είναι απαραίτητο, να βελτιωθεί, προκειμένου να είναι επιτυχείς στην παρακίνηση των υφισταμένων τους.

"Αξία ανταμοιβής" - Οι εργαζόμενοι είναι βέβαιοι ότι μπορούν να κάνουν τη δουλειά που περιμένει ο διευθυντής από αυτούς και ότι θα λάβουν την ανταμοιβή που τους υποσχέθηκε, ενώ εξακολουθούν να ρωτούν τον εαυτό τους ίσως το μεγαλύτερο μέρος δύσκολη ερώτηση: "Αν πάρω την ανταμοιβή που θέλω, θα είναι αρκετά πολύτιμη για να ικανοποιήσω τις βασικές μου ανάγκες;" Σύμφωνα με τη θεωρία της προσδοκίας, η απάντηση σε αυτό το ερώτημα βρίσκεται στη μέτρηση της αξίας της ανταμοιβής.

Η θεωρία των προσδοκιών του W. Vroom προσφέρει πολλά πρακτικές συμβουλέςγια τη βελτίωση των ενεργειών των διευθυντών.

1. Η διαδικασία σύγκρισης των αναγκών των υφισταμένων με τις ανταμοιβές που λαμβάνουν από τον οργανισμό πρέπει να είναι συστηματική, αν και σπάνια είναι απολύτως ορθολογική. Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να ενθαρρύνονται να διατυπώνουν καλύτερα τις ανάγκες τους και να βοηθούν τους διευθυντές τους στην ανάπτυξη προγραμμάτων μέσω των οποίων ο οργανισμός μπορεί να μάθει πώς ικανοποιούνται οι συγκεκριμένες ανάγκες των υφισταμένων.

2. Οι υφισταμένοι χρειάζονται συχνά βοήθεια για να κατανοήσουν τη σύνδεση μεταξύ της προσπάθειας που καταβλήθηκε, του επιτυγχανόμενου αποτελέσματος, της ανταμοιβής και της ικανοποίησης των αναγκών. Η αυτοπεποίθησή τους μεγαλώνει αν δουν ότι ο μάνατζερ δίνει μεγάλη προσοχήαυτή τη σχέση και ενθαρρύνει τους υφισταμένους του να τηρούν μια συγκεκριμένη πορεία δράσης.

3. Αφού για διαφορετικοί άνθρωποιιεραρχούνται οι πιο διαφορετικές ανάγκες και, επομένως, η αξία της ανταμοιβής που λαμβάνεται από τον οργανισμό δεν είναι η ίδια για όλους, ο διευθυντής μπορεί να αυξήσει το κίνητρο των ανταμοιβών εάν κατανοήσει ποια κίνητρα είναι πιο αποτελεσματικά για κάθε υφιστάμενο.

4. Οι διευθυντές πρέπει να αυξήσουν το κίνητρο της ίδιας της εργασίας που προσφέρουν στους υφισταμένους τους. Επιπλέον, πρέπει να επιδεικνύουν συνεχώς την ικανότητά τους ως διευθυντές να παρέχουν ουσιαστικές ανταμοιβές όταν επιτυγχάνονται οι στόχοι του οργανισμού.

Η θεωρία του καθορισμού στόχων από τον E. Locke προέρχεται από το γεγονός ότι οι άνθρωποι υποκειμενικά, στον ένα ή τον άλλο βαθμό, αντιλαμβάνονται τον στόχο του οργανισμού ως δικό τους και προσπαθούν να τον επιτύχουν, λαμβάνοντας ικανοποίηση από την απόδοση της εργασίας που απαιτείται για αυτό. Επιπλέον, η αποτελεσματικότητά του καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από τέτοια χαρακτηριστικά στόχων όπως η δέσμευση ενός ατόμου σε αυτούς, η αποδοχή, η πολυπλοκότητά τους κ.λπ. Εάν οι στόχοι είναι πραγματικοί, τότε όσο υψηλότεροι είναι, τόσο μεγαλύτερα είναι τα αποτελέσματα που επιτυγχάνει ένα άτομο στη διαδικασία επίτευξης τους; Διαφορετικά, οι στόχοι παύουν να είναι μέσο κίνητρο. Η σαφήνεια και η βεβαιότητα των στόχων, η σαφήνεια και η ακρίβεια στον καθορισμό τους οδηγούν σε υψηλά αποτελέσματα. Όσο μεγαλύτερη είναι η αποδοχή των στόχων για τον εργαζόμενο, τόσο πιο πεισματικά θα τους ακολουθεί, παρά την πολυπλοκότητα, την ιδιαιτερότητα και άλλα εμπόδια.

Ένα σημαντικό αντίκτυπο στα κίνητρα των εργαζομένων έχει, σύμφωνα με τη θεωρία του καθορισμού στόχων, το αποτέλεσμα που προκύπτει. Αν είναι θετικό, ο ερμηνευτής παραμένει ικανοποιημένος με τον εαυτό του και το κίνητρό του αυξάνεται και στην αντίθετη περίπτωση συμβαίνει το αντίθετο.

Η ικανοποίηση ή η δυσαρέσκεια με τα επιτευχθέντα αποτελέσματα επηρεάζεται από την εσωτερική και εξωτερική αξιολόγησή του. Ορισμένες συγκρούσεις μπορούν να συσχετιστούν με την εξωτερική αξιολόγηση. Για παράδειγμα, σε μια προσπάθεια να πάρει υψηλή βαθμολογία, ο ερμηνευτής μπορεί να αναλάβει υποτιμημένες υποχρεώσεις, την ίδια στιγμή, παρά την πολύ μεγάλη δουλειά που έχει γίνει, η αποτυχία να την ολοκληρώσει πλήρως, ακόμη και λόγω αντικειμενικών δυσκολιών, μειώνει την βαθμολογία , και ως εκ τούτου οδηγεί σε αποθάρρυνση ενός ατόμου. .

Έξοδος σχολικού βιβλίου:

Βασικές αρχές διαχείρισης. Chernyshev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., καθ. I. Yu. Soldatova., Chernysheva Μ. Α., Εκδ. καθ. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - συντάκτης-μεταγλωττιστής, Εκδότης: ITK "Dashkov and K", SCIENCE / INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

Διαδικαστικές θεωρίες κινήτρων

Εισαγωγή

1. Διαδικαστικές θεωρίες κινήτρων

1.1 Θεωρία προσδοκιών

1.2 Θεωρία της δικαιοσύνης (ισότητα)

1.3 Θεωρία καθορισμού στόχων

1.4 Η έννοια της συμμετοχικής διαχείρισης

1.5 Θεωρία L. Porter - E. Lawler

1.6 Β. Θεωρία ενίσχυσης κινήτρων του Skinner

2. Ανάλυση θεωριών κινήτρων και πρακτικές συστάσεις για μάνατζερ

2.1 Ανάλυση διαδικαστικών θεωριών κινήτρων

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας

Εισαγωγή

Οι θεωρίες διαδικασίας δεν αντικατοπτρίζουν την επίδραση των αναγκών στη συμπεριφορά των ανθρώπων, αλλά πιστεύουν ότι η συμπεριφορά καθορίζεται και διαμορφώνεται όχι μόνο υπό την επίδραση των αναγκών. Σύμφωνα με τις διαδικαστικές θεωρίες κινήτρων, η ανθρώπινη συμπεριφορά είναι επίσης συνάρτηση της αντίληψης και των προσδοκιών του. Αυτές οι θεωρίες αναλύουν πώς ένα άτομο κατανέμει την προσπάθεια για την επίτευξη ορισμένων στόχων και πώς επιλέγει ένα συγκεκριμένο είδος συμπεριφοράς.

Μια απλοποιημένη έννοια των διαδικαστικών θεωριών κινήτρων είναι ότι ο εργαζόμενος, έχοντας συνειδητοποιήσει τα καθήκοντα και τις πιθανές ανταμοιβές για την επίλυσή τους, συσχετίζει αυτές τις πληροφορίες με τις ανάγκες, τις δυνατότητές του, την ετοιμότητά του να κάνει τις απαραίτητες προσπάθειες και επιλέγει μόνος του. συγκεκριμένο είδοςη ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ. Μετά από αυτό, επιδιώκει να επιτύχει ορισμένους ποσοτικούς και ποιοτικούς στόχους.

Εξετάστε τις κύριες, πιο διάσημες, διαδικαστικές θεωρίες κινήτρων: τη θεωρία των προσδοκιών, τη θεωρία της δικαιοσύνης, τη θεωρία του καθορισμού στόχων, την έννοια της συμμετοχικής (γενικής) διαχείρισης, το μοντέλο Porter-Lawler και τη θεωρία του B. Skinner.

Για συγκεκριμένες περιστάσεις, η ανθρώπινη συμπεριφορά συνδέεται με την ανάλυση πολλών εναλλακτικών λύσεων. Το τι προτιμά ένα άτομο θα καθορίσει το πώς θα συμπεριφερθεί και τα αποτελέσματα που θα επιτύχει, γιατί η παρουσία μιας ενεργητικής ανάγκης δεν αποτελεί ενιαία προϋπόθεση για το ανθρώπινο κίνητρο. Ένα άτομο μπορεί να πιστεύει ότι ο επιλεγμένος τύπος συμπεριφοράς θα οδηγήσει πραγματικά στον επιθυμητό στόχο.

1 . Διαδικαστικές θεωρίες κινήτρων

1.1 Θεωρία προσδοκιών

Η θεωρία των προσδοκιών έχει τις ρίζες της στη δεκαετία του 1930. Σε μεγάλο βαθμό συνδέεται με τα έργα του K. Levin, ωστόσο, ο κύριος προγραμματιστής σε σχέση με τα κίνητρα και τη συμπεριφορά ενός ατόμου σε έναν οργανισμό είναι ο V. Vroom.

Η θεωρία των προσδοκιών βασίζεται στο γεγονός ότι η παρουσία μιας ενεργητικής ανάγκης δεν είναι η μόνη απαραίτητη προϋπόθεση για να παρακινήσει ένα άτομο να επιτύχει έναν συγκεκριμένο στόχο. Ένα άτομο πρέπει επίσης να ελπίζει ότι η συμπεριφορά που έχει επιλέξει θα οδηγήσει πραγματικά στην ικανοποίηση ή στην απόκτηση του επιθυμητού. Έτσι, οι προσδοκίες μπορούν να θεωρηθούν ως η εκτίμηση ενός ατόμου για την πιθανότητα ενός συγκεκριμένου γεγονότος, για παράδειγμα, οι περισσότεροι μαθητές δικαίως αναμένουν ότι η επιτυχής αποφοίτηση από το κολέγιο θα τους επιτρέψει να βρουν μια καλή δουλειά και, δουλεύοντας με πλήρη αφοσίωση, θα είναι σε θέση να να προχωρήσουν στην καριέρα τους.

1. Προσδοκίες για το επιθυμητό αποτέλεσμα από τις καταβληθείσες πρόσθετες προσπάθειες (κόστος - αποτελέσματα).

Για παράδειγμα, ένας πωλητής μπορεί να αναμένει ότι αν καλέσει 10 περισσότερα άτομα σε μια εβδομάδα από ό,τι συνήθως, οι πωλήσεις του θα αυξηθούν κατά 15%. Ο διευθυντής μπορεί να το περιμένει αυτό αν ξοδέψει επιπλέον προσπάθειακαι γράψτε μια τριμηνιαία έκθεση εγκαίρως, θα λάβετε υψηλή αξιολόγηση της απόδοσής σας. Ένας εργαζόμενος σε ένα εργοστάσιο μπορεί να το περιμένει αυτό αν παράγει ένα προϊόν Υψηλή ποιότηταΜε το ελάχιστο ποσόαπόβλητα πρώτων υλών, θα αυξήσει την απόρριψη.

Φυσικά, σε όλα τα παραδείγματα που δίνονται, οι άνθρωποι μπορεί να μην περιμένουν την επιπλέον προσπάθειά τους να παράγουν τα επιθυμητά αποτελέσματα. Σύμφωνα με τη θεωρία των προσδοκιών, εάν οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι δεν υπάρχει άμεση σχέση μεταξύ των προσπαθειών που καταβλήθηκαν και των αποτελεσμάτων που επιτεύχθηκαν, τότε το κίνητρο εξασθενεί. Η σχέση «κόστος – αποτελέσματα» μπορεί να μην οφείλεται σε λανθασμένη αυτοαξιολόγηση του εργαζομένου, του κακή προετοιμασίαή ακατάλληλη εκπαίδευση, ή λόγω του γεγονότος ότι ο εργαζόμενος δεν είχε επαρκή δικαιώματα για να εκτελέσει την εργασία.

2. Προσδοκίες ανταμοιβής για το αποτέλεσμα που προέκυψε (αποτέλεσμα - επιβράβευση).

Συνεχίζοντας με τα παραπάνω παραδείγματα, σημειώνουμε ότι με αύξηση των πωλήσεων κατά 15%, ο αντιπρόσωπος πωλήσεων μπορεί να αναμένει να λάβει ένα ορισμένο ποσοστό του premium. Ένας διευθυντής μπορεί να αναμένει ότι, ως αποτέλεσμα των προσπαθειών του, η απόδοσή του θα εκτιμηθεί ιδιαίτερα από τη διοίκηση, θα λάβει προαγωγή και θα έχει σχετικά οφέλη και προνόμια. Ένας εργαζόμενος μπορεί να περιμένει ότι ανεβάζοντας το βαθμό του, θα λάβει υψηλότερο μισθό ή θα γίνει εργοδηγός.

Εάν δεν υπάρχει σαφής σχέση μεταξύ των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων και της επιθυμητής ανταμοιβής, το κίνητρο για εργασιακή δραστηριότητα εξασθενεί. Για παράδειγμα, εάν ένας αντιπρόσωπος πωλήσεων είναι βέβαιος ότι οι πρόσθετες κλήσεις θα οδηγήσουν σε αύξηση των πωλήσεων κατά 15%, αλλά είναι απίθανο να ανταμειφθεί επαρκώς για αυτό, μπορεί να μην τηλεφωνήσει. Ομοίως, εάν ένας εργαζόμενος είναι σίγουρος ότι τα αποτελέσματα που θα επιτευχθούν θα ανταμειφθούν, αλλά με μια λογική προσπάθεια, δεν μπορεί να επιτύχει αυτά τα αποτελέσματα, τότε το κίνητρο θα είναι αδύναμο.

3. Valence, ή η αναμενόμενη αξία της ανταμοιβής.Το σθένος είναι ο βαθμός ελκυστικότητας της πραγματικά ληφθείσας ανταμοιβής, η συμμόρφωσή της με την αναμενόμενη. Από διάφορα άτομαΟι ανάγκες και οι επιθυμίες για αμοιβή διαφέρουν, οπότε η συγκεκριμένη ανταμοιβή που προσφέρεται για τα επιτυγχανόμενα αποτελέσματα μπορεί να μην έχει αξία για αυτούς. Για παράδειγμα, ένας διευθυντής αναμενόταν να προαχθεί για την εργασία που είχε κάνει, αλλά έλαβε μια ελαφρά αύξηση στον μισθό. Σε αυτή την περίπτωση, το σθένος της λαμβανόμενης αμοιβής δεν είναι πολύ υψηλό και τα κίνητρα της εργασιακής δραστηριότητας του διευθυντή θα εξασθενήσουν.

Εάν τουλάχιστον ένας από τους τρεις αναφερόμενους παράγοντες επηρεάζει ελαφρώς τα κίνητρα, τότε τα κίνητρα θα είναι αδύναμα και τα αποτελέσματα εργασίας θα είναι χαμηλά.

Η αναλογία αυτών των παραγόντων μπορεί να εκφραστεί με τον ακόλουθο τύπο:

Κίνητρο \u003d (Z - R) x R x σθένος

1.2 Θεωρία της δικαιοσύνης (ισότητα)

Αυτή η θεωρία στη δεκαετία του '60 του ΧΧ αιώνα. που αναπτύχθηκε από τον Αμερικανό επιστήμονα S. Adams με βάση τα αποτελέσματα της έρευνας που διεξήγαγε ο ίδιος στην General Electric Company.

Η κύρια ιδέα της θεωρίας της δικαιοσύνης είναι ότι στη διαδικασία εργασίας, ένα άτομο συγκρίνει την αξιολόγηση των πράξεών του με την αξιολόγηση παρόμοιων ενεργειών συναδέλφων και, σε αυτή τη βάση, καταλήγει στο συμπέρασμα σχετικά με τη δίκαιη αμοιβή του . Η αδικία μπορεί να υπάρχει με τη μορφή ανεπαρκούς πληρωμής (περισσότερο ανεκτή και αγανακτισμένη) και υπερπληρωμής (αισθάνθηκε λιγότερο συχνά μεταξύ κανονικό άτομοαυτό δημιουργεί ένα αίσθημα ενοχής ή εξάρτησης).

Η σύγκριση της αμοιβής του καθενός με την αμοιβή των συναδέλφων είναι υποκειμενική, καθώς βασίζεται σε ελλιπείς και ανακριβείς πληροφορίες του καθενός και μερικές φορές σε φήμες.

Όταν ανακαλύπτεται η αδικία, ένας εργαζόμενος βιώνει ψυχολογικό στρες. Σε μια προσπάθεια να απαλλαγεί από αυτό, μπορεί να ενεργήσει ως εξής:

Μειώστε την ένταση και την ποιότητα της εργασίας.

Απαίτηση αύξησης αποδοχών, αύξηση μισθών, προαγωγή, βελτίωση των συνθηκών εργασίας.

Απαίτηση αποζημίωσης για υποπληρωμή προϊόντων.

υπερτιμώ δικές του δυνατότητες, χάνουν την αυτοπεποίθηση, την αίσθηση της προοπτικής?

Προσπαθήστε να κάνετε τους συναδέλφους να εργάζονται περισσότερο, καθώς παίρνουν περισσότερο.

Επιρροή διαχείρισης για τη μείωση των αμοιβών των συναδέλφων, προκειμένου να αποκατασταθεί η δικαιοσύνη.

Αλλάξτε το αντικείμενο σύγκρισης για τον εαυτό σας, αποφασίζοντας ότι ένας συνάδελφος βρίσκεται σε ειδικές συνθήκες (έχει προσωπικές σχέσεις με τη διοίκηση ή ειδικές ιδιότητες και ικανότητες).

Μετακομίστε σε άλλο τμήμα ή παραιτηθείτε. Όπως μπορείτε να δείτε, οι περισσότερες από τις πιθανές ενέργειες ενός υπαλλήλου για την αποκατάσταση της δικαιοσύνης έχουν αρνητικές συνέπειες για τον οργανισμό.

Πολλές δυτικές και εγχώριες εταιρείες προσπαθούν να λύσουν το πρόβλημα των εργαζομένων που αισθάνονται ότι η εργασία τους αξιολογείται άδικα, κρατώντας μυστικό το ποσό των πληρωμών. Δυστυχώς, αυτό δεν είναι μόνο δύσκολο να γίνει τεχνικά (οι άνθρωποι υποψιάζονται αδικία όπου δεν υπάρχει). Διατηρώντας κρυφά τα κέρδη των εργαζομένων, μια εταιρεία κινδυνεύει να χάσει τον θετικό κινητήριο αντίκτυπο μιας αύξησης. μισθοίσυνδέονται με την προώθηση.

Για δεκαετίες, η εξίσωση των μισθών κυριάρχησε στις εγχώριες επιχειρήσεις και η έκδοση μισθών σύμφωνα με τη δήλωση, από την οποία ο καθένας μπορούσε να μάθει το μέγεθος του μισθού ενός συναδέλφου, οδήγησε σε μείωση της παραγωγικότητας της εργασίας, καθώς το ύψος της αμοιβής εξαρτιόταν πολύ λίγα για τα αποτελέσματα της δουλειάς.

Για τις εγχώριες επιχειρήσεις, η λύση στο πρόβλημα μπορεί να είναι η εξής: δημιουργία ενός σαφούς, απλού και κατανοητού συστήματος αποδοχών για όλους και διατήρηση του μεγέθους των συνολικών αποδοχών κάθε εργαζόμενου κρυφά. Αυτό γίνεται μέσω της έκδοσης μισθών σε κάθε άτομο προσωπικά σύμφωνα με εντολές διακανονισμού μετρητών. ταυτόχρονα, το συνολικό ποσό των αποδοχών του εργαζομένου είναι γνωστό μόνο σε αυτόν, τον διευθυντή και τον αρχιλογιστή της επιχείρησης.

1.3 Θεωρία καθορισμού στόχων

Αυτή η θεωρία αναπτύχθηκε το 1966 από τον E. Lock. Το πρώτο του θεμελιώδες έργο για τη θεωρία του καθορισμού στόχων θεωρείται το άρθρο που δημοσιεύτηκε το 1968 «Σχετικά με τη θεωρία των κινήτρων και της διέγερσης από τους στόχους». Οι ρίζες αυτής της θεωρίας, κατά κάποιο τρόπο, ανάγονται στις εξελίξεις των F. Taylor (δεκαετία 20 του XX αιώνα), P. Drucker (50s), D. McGregor (δεκαετία 60). Σημαντική συμβολή στην ανάπτυξη αυτής της θεωρίας είχαν οι επιστήμονες T. Ryan και G. Latham.

Η θεωρία του καθορισμού στόχων προέρχεται από το γεγονός ότι η ανθρώπινη συμπεριφορά καθορίζεται από τους στόχους που θέτει στον εαυτό του και για την επίτευξη των οποίων εκτελεί ορισμένες ενέργειες.

Γενικά, το μοντέλο που περιγράφει τη διαδικασία καθορισμού στόχων είναι το εξής. Ο άνθρωπος, λαμβάνοντας υπόψη τα δικά του συναισθηματική κατάστασηγνωρίζει και αξιολογεί τα γεγονότα που διαδραματίζονται γύρω του. Με βάση αυτό, καθορίζει μόνος του τους στόχους για τους οποίους σκοπεύει να αγωνιστεί, εκπληρώνει ορισμένη εργασίαεπιτυγχάνει το επιδιωκόμενο αποτέλεσμα και λαμβάνει ικανοποίηση από αυτό).

Η θεωρία που εξετάζεται δηλώνει ότι η ετοιμότητα ενός ατόμου να καταβάλει ορισμένες προσπάθειες, να εκτελέσει εργασία σε ένα ορισμένο επίπεδο, εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τέσσερις χαρακτηριστικά στόχου,πολυπλοκότητα, ιδιαιτερότητα, αποδοχή, τήρηση αυτών.

Δυσκολία στόχουαντανακλά τον βαθμό επαγγελματισμού και το επίπεδο απόδοσης που απαιτείται για την επίτευξή του. Υπάρχει άμεση σχέση μεταξύ της πολυπλοκότητας του στόχου και της απόδοσης της εργασίας για την επίτευξή του. Όσο πιο περίπλοκοι είναι οι στόχοι που θέτει ένα άτομο για τον εαυτό του, τόσο καλύτερα αποτελέσματα μπορεί να επιτύχει. Η εξαίρεση είναι η περίπτωση που τίθενται μη ρεαλιστικοί, περίπλοκοι στόχοι. Οι εργαζόμενοι μπορεί απλώς να αγνοούν στόχους που είναι πολύ δύσκολοι. Επομένως, η περιπλοκή των στόχων έχει θετική επίδραση μόνο όταν είναι πραγματικοί.

Ειδικότητα στόχουαντανακλά την ποσοτική του σαφήνεια, ακρίβεια και βεβαιότητα. Έχει διαπιστωθεί πειραματικά ότι οδηγούν πιο συγκεκριμένοι και σαφείς στόχοι καλύτερα αποτελέσματα, καλύτερη απόδοση του έργου από αυτά που έχουν ευρύ νόημα, αόριστα καθορισμένο περιεχόμενο και όρια. Ένα άτομο που έχει στόχους που είναι πολύ ευρείς σε νόημα και περιεχόμενο λειτουργεί με τον ίδιο τρόπο όπως κάποιος που δεν έχει κανένα απολύτως στόχο μπροστά του. Αλλά είναι αδύνατο να περιορίσετε πολύ τους στόχους, γιατί τότε θα παραμείνει έξω από το οπτικό πεδίο και την προσοχή ενός ατόμου σημαντικές πτυχέςδραστηριότητες που πραγματοποιούν.

Αποδοχή σκοπούαντανακλά το βαθμό στον οποίο ένα άτομο το αντιλαμβάνεται ως δικό του. Εάν ένα άτομο αντιλαμβάνεται τον στόχο που έχει τεθεί μπροστά του με αυτόν τον τρόπο, η πολυπλοκότητα και η ιδιαιτερότητα δεν έχουν μεγάλη σημασία για αυτόν. Η αποδοχή ενός στόχου για ένα άτομο εξαρτάται άμεσα από την επίτευξη και την κερδοφορία του. Εάν τα πιθανά οφέλη από την επίτευξη ενός στόχου δεν είναι ξεκάθαρα, μπορεί να μην γίνει αποδεκτό. Επομένως, οι ηγέτες, διαμορφώνοντας στόχους στους υφισταμένους, πρέπει να τους παρουσιάζουν ως εφικτούς, κερδοφόρους, δίκαιους και ασφαλείς.

Δέσμευση Στόχουαντανακλά την ετοιμότητα να καταβάλει ένα ορισμένο επίπεδο προσπάθειας για την επίτευξή του. Αυτό είναι ένα πολύ σημαντικό χαρακτηριστικό, ειδικά στο στάδιο της εκτέλεσης της εργασίας. Μπορεί να γίνει αποφασιστικό εάν η εργασία είναι πολύ πιο δύσκολο να ολοκληρωθεί από ό,τι φαινόταν όταν έβαζες στόχους. Αν όλα είναι εύκολα, η δέσμευση του εργαζομένου στον στόχο αυξάνεται και όταν προκύπτουν δυσκολίες μειώνεται. Η διοίκηση πρέπει να παρακολουθεί συνεχώς το επίπεδο δέσμευσης για τον στόχο των εργαζομένων και να λαμβάνει απαραίτητα μέτρανα το διατηρήσει.

Το τελευταίο βήμα στη διαδικασία παρακίνησης στη θεωρία καθορισμού στόχων είναι η ικανοποίηση των εργαζομένων με το αποτέλεσμα. Όχι μόνο ολοκληρώνει την αλυσίδα της διαδικασίας κινήτρων, αλλά είναι και το σημείο εκκίνησης για τον επόμενο κύκλο της.

Εάν επιτευχθεί ένα θετικό αποτέλεσμα, ένα άτομο λαμβάνει ικανοποίηση και εάν ένα αρνητικό αποτέλεσμα είναι αναστατωμένο. Η θεωρία καθορισμού στόχων δηλώνει ότι η ικανοποίηση ή η απογοήτευση ενός ατόμου καθορίζεται από δύο αλληλένδετες διαδικασίες: την εσωτερική του και την εξωτερική. Οι εσωτερικές διεργασίες σχετίζονται κυρίως με το πώς το ίδιο το άτομο αξιολογεί το αποτέλεσμα που έλαβε σε σύγκριση με τον καθορισμένο στόχο και οι εξωτερικές διαδικασίες - με την αξιολόγηση της απόδοσης από το περιβάλλον. Μια θετική αντίδραση του περιβάλλοντος (ευγνωμοσύνη της διοίκησης, προαγωγή, αύξηση μισθού, έπαινος συναδέλφων κ.λπ.) προκαλεί ικανοποίηση, μια αρνητική οδηγεί σε δυσαρέσκεια.

1.4 Η έννοια της συμμετοχικής διαχείρισης

Η έννοια της συμμετοχικής διαχείρισης (από τα αγγλικά. συμμέτοχος - συμμετέχων) περιλαμβάνει τη συμμετοχή των εργαζομένων στη διαχείριση του οργανισμού. Βασίζεται στην προϋπόθεση ότι εάν ένας εργαζόμενος ενδιαφέρεται να συμμετέχει σε ενδοεταιρικές δραστηριότητες και λαμβάνει ικανοποίηση από την εργασία του, τότε εργάζεται πιο παραγωγικά και αποτελεσματικά.

Υπάρχουν τρία βαθμός συμμετοχής:κάνοντας προτάσεις, αναπτύσσοντας εναλλακτικές, επιλέγοντας τελική απόφαση.

Υποβολή προτάσεωνδεν απαιτεί κατασκευή σημαντικές αλλαγέςσε μια παραδοσιακή οργάνωση και μπορεί να πραγματοποιηθεί από έναν ηγέτη.

Ανάπτυξη εναλλακτικής λύσηςπεριλαμβάνει τη δημιουργία προσωρινών ή μόνιμων επιτροπών και επιτροπών στον οργανισμό, στις οποίες έχει ανατεθεί η εκτέλεση αυτού του έργου. Παραδείγματα τέτοιων σχηματισμών είναι επιτροπές σύγκρουσης σε εγχώριες επιχειρήσεις, επιτροπές πρόσληψης για ομάδες εργασίας σε αμερικανικές εταιρείες, κύκλοι ποιότητας σε ιαπωνικούς οργανισμούς.

Επιλέγοντας την τελική απόφασηπροϋποθέτει ότι η συμμετοχή στη διαχείριση οργανώνεται με τη μορφή των εργασιών ειδικών συμβουλίων: επιστημονικά, τεχνικά, τεχνικά, οικονομικά και διαχειριστικά. Οι αποφάσεις τέτοιων συμβουλίων μπορεί να είναι δεσμευτικές για τους επικεφαλής των οργανισμών υπό τους οποίους δημιουργούνται. Αυτοί οι πίνακες αποτελούνται συνήθως από άτομα από το επόμενο χαμηλότερο επίπεδο της ιεραρχίας στον οργανισμό που ακολουθεί το επίπεδο του επικεφαλής.

Συμβουλές μπορούν να κάνουν τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

είναι υπεύθυνος για το συντονισμό των δραστηριοτήτων των μονάδων που υπάγονται στον επικεφαλής στον οποίο ανήκει αυτό το συμβούλιο·

Υπεύθυνος για την ενοποίηση των δραστηριοτήτων των μονάδων που εκπροσωπούνται σε αυτό με τις δραστηριότητες ανώτερων επιπέδων διοίκησης.

Καθορίστε τις πολιτικές (κανόνες και διαδικασίες) των υποδεέστερων μονάδων τους που είναι συμβατές με τα άλλα δύο επίπεδα.

Η συμμετοχική διαχείριση σάς επιτρέπει να συνδέσετε τα κίνητρα, τα κίνητρα και τις ανάγκες των ατόμων που εργάζονται σε ομάδες, με βάση διάφορες μορφές αυτοδιοίκησης των συλλογικοτήτων εργασίας. Η συμμετοχή στη διαχείριση παρακινεί ένα άτομο να αποδώσει καλύτερα, γεγονός που επηρεάζει την παραγωγικότητα και την ποιότητα. Ανοίγοντας την πρόσβαση του εργαζομένου στη λήψη αποφάσεων για θέματα των δραστηριοτήτων του στον οργανισμό, η συμμετοχική διαχείριση, πρώτον, τον παρακινεί να κάνει καλύτερα τη δουλειά του και δεύτερον, συμβάλλει σε μεγαλύτερη απόδοση, μεγαλύτερη συνεισφορά ενός μεμονωμένου εργαζομένου στην ζωή του οργανισμού. Έτσι, χάρη στη συμμετοχική διαχείριση, αξιοποιείται πληρέστερα το δυναμικό του ανθρώπινου δυναμικού του οργανισμού. Η συμμετοχική διαχείριση μπορεί να χρησιμοποιηθεί με επιτυχία σε προηγμένες επιχειρήσεις όπου υπάρχουν παραδόσεις και μεγάλο ποσοστό δημιουργικών, εργατικών, εκτελεστικών υπαλλήλων που εργάζονται σύμφωνα με τη θεωρία του "Y" και όπου μπορεί κανείς να μιλήσει για μια λογική σύνδεση μεταξύ αυτοδιαχείρισης και κινήτρων των εργαζομένων . Σε πτωχευμένες επιχειρήσεις, όπου υπάρχει μεγάλο ποσοστό καθυστερημένων εργαζομένων που παραβιάζουν την εργασιακή πειθαρχία, εργάζονται με γάμο και είναι αναποτελεσματικοί, αναζητώντας συνεχώς μια ευκαιρία να αφαιρέσουν ό,τι είναι κακό από την επιχείρηση, η εφαρμογή της έννοιας της συμμετοχικής διαχείρισης θα οδηγήσουν σε κατάρρευση. Σε αυτή την περίπτωση, είναι προτιμότερο να χρησιμοποιηθεί η θεωρία «Χ».

1.5 Θεωρία L. Porter - E. Lawler

Το 1968, ο L. Porter και ο E. Lawler ανέπτυξαν μια ολοκληρωμένη θεωρία διεργασιών για τα κίνητρα, η οποία περιέχει στοιχεία της θεωρίας των προσδοκιών και της θεωρίας της ισότητας. Το μοντέλο αυτών των συγγραφέων, σύμφωνα με το οποίο τα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται εξαρτώνται από τις προσπάθειες που καταβάλλει ο εργαζόμενος, τις ικανότητές του, καθώς και τη συνείδηση ​​του ρόλου του, φαίνεται στο Σχ. 3.5. Το επίπεδο της προσπάθειας που δαπανάται καθορίζεται από την αξία της ανταμοιβής και τον βαθμό εμπιστοσύνης ότι η προσπάθεια που καταβλήθηκε θα οδηγήσει πραγματικά σε ένα καλά καθορισμένο επίπεδο ανταμοιβής. Το μοντέλο δημιουργεί μια σχέση μεταξύ της αμοιβής και των αποτελεσμάτων.

Για να κατανοήσουμε καλύτερα τον μηχανισμό παρακίνησης σύμφωνα με το μοντέλο των L. Porter - E. Lawler, ας τον εξετάσουμε κατά στοιχεία. Οι αριθμητικοί χαρακτηρισμοί σε αγκύλες αντιστοιχούν στην αρίθμηση των στοιχείων στο σχ. ένας.

Ρύζι. 1. Μοντέλο L. Porter - E. Lawler

Τα αποτελέσματα λοιπόν που επιτυγχάνεται από τον εργαζόμενο, εξαρτώνται από τρεις μεταβλητές: την προσπάθεια που καταβλήθηκε (3), τις ικανότητες και τον χαρακτήρα ενός ατόμου (4) και τη συνειδητοποίηση του ρόλου του στην εργασιακή διαδικασία (5).

Το επίπεδο της προσπάθειας που καταβλήθηκε, με τη σειρά του, εξαρτάται από την αξία της ανταμοιβής (1) και από το πόσο το άτομο πιστεύει ότι υπάρχει ισχυρή σχέση μεταξύ της προσπάθειας που καταβλήθηκε και της πιθανής ανταμοιβής (2).

Η επίτευξη των επιθυμητών αποτελεσμάτων (6) μπορεί να οδηγήσει σε εσωτερικές ανταμοιβές (7), όπως αίσθηση ικανοποίησης από την εργασία που εκτελείται, εμπιστοσύνη στην ικανότητα και την αυτοεκτίμηση κάποιου, καθώς και εξωτερικές ανταμοιβές (8) - έπαινος από τον διευθυντή, μπόνους, προώθηση.

Η διακεκομμένη γραμμή μεταξύ της απόδοσης (6) και των εξωτερικών ανταμοιβών (8) σημαίνει ότι μπορεί να υπάρχει σύνδεση μεταξύ της απόδοσης ενός υπαλλήλου και των ανταμοιβών που του δίνονται. Αυτές οι ανταμοιβές αντικατοπτρίζουν τις ευκαιρίες που ορίζει ο διευθυντής για έναν συγκεκριμένο υπάλληλο και τον οργανισμό στο σύνολό του.

Η διακεκομμένη γραμμή μεταξύ της απόδοσης (6) και των αντιληπτών δίκαιων ανταμοιβών (9) δείχνει ότι οι άνθρωποι έχουν προσωπική γνώμησχετικά με τις αποδοχές που έλαβε.

Η ικανοποίηση (TO) είναι το αποτέλεσμα εξωτερικών και εσωτερικών ανταμοιβών, λαμβάνοντας υπόψη τη δικαιοσύνη τους (9). Η ικανοποίηση είναι ένα μέτρο της πραγματικής αξίας μιας ανταμοιβής (1). Αυτή η αξιολόγηση θα επηρεάσει την αντίληψη του ατόμου για μελλοντικές καταστάσεις.

Ένα από τα σημαντικότερα συμπεράσματα της θεωρίας των L. Porter - E. Lawler είναι ότι η παραγωγική εργασία οδηγεί στην ικανοποίηση των εργαζομένων. Αυτό είναι ακριβώς το αντίθετο από την άποψη των περισσότερων μάνατζερ και πρώιμες θεωρίεςανθρώπινες σχέσεις, οι οποίοι πίστευαν ότι η ικανοποίηση συμβάλλει στην επίτευξη υψηλών αποτελεσμάτων στην εργασία, ή, με άλλα λόγια, οι πιο ευτυχισμένοι εργαζόμενοι εργάζονται καλύτερα.

Η εγκυρότητα της άποψης των L. Porter και E. Lawler είναι ότι οι υψηλές επιδόσεις είναι ο λόγος πλήρη ικανοποίησηπαρά ως συνέπεια αυτού, επιβεβαιώνει η έρευνα.

Για να δημιουργήσει μια σύνδεση μεταξύ των μισθών και των επιτευχθέντων εργασιακών αποτελεσμάτων, ο E. Lawler πρότεινε να χωριστούν οι μισθοί των εργαζομένων σε τρία μέρη. Ένα μέρος του πληρώνεται για την παράσταση επίσημα καθήκοντακαι όλοι όσοι εκτελούν παρόμοια καθήκοντα στον οργανισμό θα πρέπει να λαμβάνουν την ίδια αμοιβή για αυτό. Το δεύτερο μέρος καθορίζεται από παράγοντες αρχαιότητας και κόστους ζωής. Όλοι οι εργαζόμενοι της εταιρείας λαμβάνουν αυτό το μέρος του μισθού, αλλά το μέγεθός του ρυθμίζεται αυτόματα. Το μέγεθος του τρίτου μέρους του μισθού ποικίλλει για κάθε εργαζόμενο και εξαρτάται από τα αποτελέσματα που πέτυχε την προηγούμενη περίοδο. Για έναν κακό εργαζόμενο, θα πρέπει να είναι ελάχιστο, για έναν καλό θα πρέπει να είναι μέγιστο: περίπου το ίδιο με τα δύο πρώτα μέρη μαζί. Το μέγεθος του τρίτου μέρους του μισθού μπορεί να ποικίλλει ανάλογα με τα αποτελέσματα που πέτυχε ο εργαζόμενος την προηγούμενη περίοδο.

Ο μισθός (τα δύο πρώτα μέρη του) μπορεί να αυξηθεί μόνο σε σχέση με αλλαγή του πεδίου ευθύνης που ανατίθεται στον εργαζόμενο, τη διάρκεια υπηρεσίας και την αύξηση του κόστους ζωής. Το μέρος των μισθών (το τρίτο) που πραγματικά αξίζει και κερδίζει ένα άτομο μπορεί να αλλάξει αρκετά απότομα. Επομένως, εάν η παραγωγικότητα ενός εργαζομένου μειώνεται, τότε μειώνονται και οι μισθοί λόγω μείωσης του μεταβλητού μέρους του. Έτσι, η παραγωγικότητα της εργασίας συνεπάγεται αλλαγές στους μισθούς.

1.6 Β. Θεωρία ενίσχυσης κινήτρων του Skinner

Η θεωρία της ενίσχυσης των κινήτρων το 1938 αναπτύχθηκε από τον B. Skinner. Έκανε μια ορισμένη συμβολή στη μελέτη του μηχανισμού του ανθρώπινου κινήτρου για εργασία. Αυτή η θεωρία αντανακλά σημαντική πτυχήκίνητρο: η εξάρτησή του από τις προηγούμενες εμπειρίες των ανθρώπων.

Σύμφωνα με τη θεωρία του B. Skinner, η συμπεριφορά των ανθρώπων καθορίζεται από τις συνέπειες των πράξεών τους σε παρόμοια κατάσταση στο παρελθόν. Οι εργαζόμενοι μαθαίνουν από την εμπειρία τους και προσπαθούν να αναλάβουν καθήκοντα που είχαν δώσει προηγουμένως θετικά αποτελέσματακαι αποφύγετε εργασίες που έχουν οδηγήσει σε αρνητικά αποτελέσματα.

Σχηματικά, ο μηχανισμός συμπεριφοράς, σύμφωνα με τον B. Skinner, μπορεί να απεικονιστεί ως εξής:

Κίνητρα - συμπεριφορά - συνέπειες - μελλοντική συμπεριφορά.

Σύμφωνα με αυτό το μοντέλο, η παρουσία κινήτρων προκαλεί ορισμένη συμπεριφοράπρόσωπο. Εάν οι συνέπειες της συμπεριφοράς είναι θετικές, τότε ο εργαζόμενος θα συμπεριφερθεί παρόμοια στην ίδια κατάσταση στο μέλλον, δηλαδή η συμπεριφορά του θα επαναληφθεί. Εάν οι συνέπειες είναι αρνητικές, τότε στο μέλλον είτε δεν θα ανταποκριθεί σε τέτοια κίνητρα, είτε θα αλλάξει τη φύση της συμπεριφοράς του. Οι επαναλαμβανόμενες επαναλήψεις των ίδιων αποτελεσμάτων οδηγούν στη διαμόρφωση μιας συγκεκριμένης συμπεριφορικής στάσης σε ένα άτομο.

Εφαρμόζοντας τη θεωρία του B. Skinner στην πράξη, ο διευθυντής πρέπει να προβλέψει πώς οι συνέπειες της εκπλήρωσης των καθηκόντων που του ανατίθενται επηρεάζουν τους υπαλλήλους και να θέσει για αυτούς αρκετά εφικτούς στόχους, η εφαρμογή των οποίων μπορεί να τους προκαλέσει θετική ψυχολογική επίδραση.

2. Ανάλυση θεωριών κινήτρων και πρακτικές συστάσεις για μάνατζερ

2.1 Ανάλυση διαδικαστικών θεωριών κινήτρων

Η δραστηριότητα με κίνητρο είναι σκόπιμη. Ο στόχος συνήθως συνδέεται με την άμεση ή έμμεση ικανοποίηση μιας ανάγκης.

Η δύναμη της κατεύθυνσης της δραστηριότητας προς την επίτευξη του στόχου εξαρτάται εν μέρει από τον βαθμό στον οποίο το άτομο αισθάνεται ανταμοιβή για την επίτευξη του στόχου.

Η δύναμη της επιθυμίας για ανταμοιβή ή άλλο στόχο (με άλλα λόγια, κίνητρο απόδοσης) εξαρτάται από:

- αξίες ανταμοιβής (επιθυμία)·

- την επίτευξή του (η πραγματικότητα της λήψης ανταμοιβής, «η αξία των προσδοκιών»).

Το τι εκτιμά ένα άτομο εξαρτάται από τις ανάγκες του. Για να παρακινηθεί ένα άτομο για μια συγκεκριμένη δραστηριότητα, τα επιτεύγματά του σε αυτή τη δραστηριότητα πρέπει να ανταμείβονται με αυτό που εκτιμά και η ανταμοιβή πρέπει να συνδέεται με την επίτευξη του στόχου, ώστε το άτομο να το παρατηρήσει.

Από την άλλη, όλοι γνωρίζουν ότι ακόμη και οι επίμονες προσπάθειες δεν εγγυώνται πάντα την επίτευξη του στόχου. Με βάση την εμπειρία που αποκτήθηκε προηγουμένως, σχηματίζεται μια ιδέα (προσδοκία) για το πόσο πραγματική είναι η δυνατότητα επίτευξης του στόχου. Σε αυτή την περίπτωση σταθμίζονται και όλες οι πιθανότητες και τα εμπόδια που προκύπτουν λόγω του περιβάλλοντος και της κατάστασης της στιγμής.

Εάν οι προσδοκίες είναι υψηλές, η δύναμη του κινήτρου αυξάνεται. Η προηγούμενη επιτυχημένη εμπειρία ενισχύει επίσης την προσδοκία ότι θα μπορούσε να επιτευχθεί το κατάλληλο αποτέλεσμα. Έτσι, η επιτυχία ενισχύει τα κίνητρα.

Εάν δεν ικανοποιηθούν οι προσδοκίες, τα εμπόδια για την επίτευξη του στόχου δημιουργούν ένα αίσθημα ματαιότητας των προσπαθειών. Όσο μεγαλύτερη είναι η σημασία (αξία) ενός ανεκπλήρωτου στόχου για έναν άνθρωπο, τόσο μεγαλύτερη είναι η αίσθηση της ματαιότητας. Την επόμενη φορά, ίσως, το επίπεδο του στόχου θα μειωθεί ελαφρώς και εάν ο στόχος δεν επιτευχθεί πολλές φορές, η εκτίμηση της πραγματικότητας της επίτευξής του θα μειωθεί και τα κίνητρα θα μειωθούν. «Αξίζει να προσπαθήσουμε…» Τα αισθήματα ματαιότητας μειώνουν τα κίνητρα και τα χαμηλά κίνητρα μειώνουν την απόδοση, δυσκολεύουν την επίτευξη των στόχων και δημιουργούν ακόμα περισσότερα συναισθήματα ματαιότητας. Ο κύκλος κλείνει.

Ο καθορισμός ρεαλιστικών στόχων, η προσέγγιση των προσδοκιών στην πραγματικότητα και η επιβράβευση της επίτευξης του στόχου με τρόπο που εκτιμά ο ίδιος ο εργαζόμενος μπορεί να ανακουφίσει το αίσθημα της ματαιότητας.

Η διαφορά μεταξύ της θεωρίας της δικαιοσύνης και της θεωρίας των προσδοκιών είναι ότι στη διαδικασία της εργασίας, ένα άτομο συγκρίνει την αξιολόγηση των πράξεών του με την αξιολόγηση παρόμοιων ενεργειών συναδέλφων και, σε αυτή τη βάση, καταλήγει στο συμπέρασμα σχετικά με τη δικαιοσύνη την αμοιβή του. Η αδικία μπορεί να υπάρχει με τη μορφή ανεπαρκούς πληρωμής (περισσότερο αγανακτισμένος και ανεκτός) και υπερπληρωμής (αισθάνεται λιγότερο συχνά, οδηγώντας σε αισθήματα ενοχής ή εθισμού στο φυσιολογικό άτομο).

Η τρίτη θεωρία είναι η θεωρία του καθορισμού στόχων, η οποία πηγάζει από το γεγονός ότι η ανθρώπινη συμπεριφορά καθορίζεται από τους στόχους που θέτει στον εαυτό του και για την επίτευξη των οποίων εκτελεί ορισμένες ενέργειες.

Η θεωρία του συμμετοχικού ελέγχου μπορεί να εφαρμοστεί στους ακόλουθους τομείς:

Οι εργαζόμενοι έχουν το δικαίωμα να λαμβάνουν ανεξάρτητα αποφάσεις σχετικά με τον τρόπο εκτέλεσης των εργασιακών τους δραστηριοτήτων για να εκπληρώσουν την προγραμματισμένη εργασία (για παράδειγμα, να εισάγουν ένα ευέλικτο πρόγραμμα εργασίας ή να χρησιμοποιούν μια συγκεκριμένη τεχνολογία για την επίλυση προβλημάτων).

Ο άμεσος επόπτης τους εμπλέκει στη λήψη ομαδικών αποφάσεων για θέματα παραγωγής (σχετικά με σχέδια στόχων, χρήση πόρων, μορφές αμοιβής κ.λπ.).

Οι εργαζόμενοι έχουν το δικαίωμα λειτουργικού ελέγχου της ποιότητας των προϊόντων, καθορίζεται προσωπική ή ομαδική ευθύνη για το τελικό αποτέλεσμα (προσωπική επωνυμία ποιότητας, ομαδικός έλεγχος ποιότητας, παράδοση προϊόντων από την πρώτη παρουσίαση κ.λπ.).

Οι εργαζόμενοι λαμβάνουν προσωπική και ομαδική συμμετοχή σε καινοτόμες, εφευρετικές και εξορθολογιστικές δραστηριότητες με διάφορους τρόπους αμοιβής για την εισαγωγή καινοτομιών.

Τα παραγωγικά και λειτουργικά τμήματα (τμήματα, ταξιαρχίες, υπηρεσίες, τμήματα) δημιουργούνται λαμβάνοντας υπόψη τις επιθυμίες των εργαζομένων. Έτσι επιτυγχάνεται η δυνατότητα μετατροπής των άτυπων ομάδων σε επίσημες μονάδες.

Στην Ουκρανία, η χρήση της συμμετοχικής διαχείρισης θα καταστεί δυνατή μόνο με αύξηση του επιπέδου κοινή κουλτούρακαι το ηθικό των εργαζομένων, καθώς και την εξάντληση των αποθεμάτων ενός καθαρά αυταρχικού στυλ διαχείρισης.

Η θεωρία των L. Porter - E. Lawler συνέβαλε σημαντικά στην κατανόηση των κινήτρων. Έδειξε ότι το κίνητρο δεν είναι ένα απλό στοιχείο στην αλυσίδα των σχέσεων αιτίου και αποτελέσματος. Δείχνει επίσης πόσο σημαντικό είναι να συνδυαστούν έννοιες όπως η προσπάθεια, η ικανότητα, τα αποτελέσματα, η ανταμοιβή, η ικανοποίηση και η αντίληψη σε μια ενιαία θεωρία κινήτρων.

Έχει διαπιστωθεί ότι μόνο υπό ορισμένες προϋποθέσεις, η αύξηση των μισθών διεγείρει την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας. Το πρώτο είναι ότι οι άνθρωποι πρέπει να δίνουν μισθούς μεγάλης σημασίας. Το δεύτερο είναι ότι οι άνθρωποι πρέπει να πιστεύουν ότι υπάρχει σαφής σχέση μεταξύ μισθών και παραγωγικότητας και ότι η αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας θα οδηγήσει αναγκαστικά σε αύξηση των μισθών.

Προφανώς, είναι επιθυμητό το προσωπικό να έχει σχέση μεταξύ των μισθών και των επιτευχθέντων εργασιακών αποτελεσμάτων. Ωστόσο, μελέτες έχουν δείξει ότι οι διευθυντές αξιολογούν συχνά την προσπάθεια ενός υπαλλήλου με βάση την αρχαιότητα και τον χρόνο που αφιερώνει στην εργασία του και καθόλου με τα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται.

Η θεωρία του Skinner. Σύμφωνα με αυτό το μοντέλο, η παρουσία κινήτρων προκαλεί μια συγκεκριμένη συμπεριφορά ενός ατόμου. Εάν οι συνέπειες της συμπεριφοράς είναι θετικές, τότε ο εργαζόμενος θα συμπεριφερθεί παρόμοια στην ίδια κατάσταση στο μέλλον, δηλαδή η συμπεριφορά του θα επαναληφθεί. Εάν οι συνέπειες είναι αρνητικές, τότε στο μέλλον είτε δεν θα ανταποκριθεί σε τέτοια κίνητρα, είτε θα αλλάξει τη φύση της συμπεριφοράς του. Οι επαναλαμβανόμενες επαναλήψεις των ίδιων αποτελεσμάτων οδηγούν στη διαμόρφωση μιας συγκεκριμένης συμπεριφορικής στάσης σε ένα άτομο.

Στη χώρα μας η πιο κοινή εφαρμογή των τριών πρώτων θεωριών.

1. Δεδομένου ότι οι άνθρωποι έχουν διαφορετικές ανάγκες, εκτιμούν διαφορετικά τις ανταμοιβές. Επομένως, η διοίκηση του οργανισμού πρέπει να αντιστοιχίσει την προτεινόμενη αμοιβή με τις ανάγκες των εργαζομένων και να τις ευθυγραμμίσει. Συχνά οι εργαζόμενοι ανταμείβονται προτού έχουν την ευκαιρία να το αξιολογήσουν. Αυτό μπορεί να οδηγήσει σε αποκίνησή τους.

2. Για αποτελεσματική παρακίνηση, ο διευθυντής πρέπει να δημιουργήσει μια σταθερή σχέση μεταξύ των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων και της ανταμοιβής. Οι υφισταμένοι πρέπει να ανταμείβονται μόνο για αποτελεσματική εργασία.

3. Οι διευθυντές πρέπει να ορίσουν ένα υψηλό αλλά ρεαλιστικό επίπεδο απόδοσης που αναμένεται από τους υφισταμένους και να τους ενσταλάξουν ότι μπορούν να τα επιτύχουν εάν καταβάλουν προσπάθεια. Εάν το επίπεδο προσδοκιών του διευθυντή είναι υψηλό, η απόδοση των υφισταμένων είναι πιθανό να είναι εξαιρετική. Εάν το επίπεδο των προσδοκιών του δεν είναι πολύ υψηλό, τότε η απόδοση είναι πιθανό να είναι κακή.

4. Οι εργαζόμενοι θα είναι σε θέση να επιτύχουν το επίπεδο απόδοσης που απαιτείται για να λάβουν απτή αμοιβή, εάν το επίπεδο εξουσίας που τους έχει εκχωρηθεί, οι επαγγελματικές τους δεξιότητες επαρκούν για την ολοκλήρωση της εργασίας.

5. Είναι απαραίτητο να βοηθήσουμε τους υφισταμένους να συνειδητοποιήσουν την πραγματικότητα των καθηκόντων και τους τρόπους εκπλήρωσής τους, την αξία της αμοιβής που λαμβάνουν για αυτό. Μια τέτοια βοήθεια αυξάνει τις εργατικές προσπάθειες των εργαζομένων.

Αξιολογώντας τη θεωρία της προσδοκίας του Vroom, καταλήγουμε στα ακόλουθα γενικά συμπεράσματα: η αξία της έγκειται πρώτα απ' όλα στην απόδειξη ότι στη διαδικασία διαμόρφωσης κινήτρων, οι εργαζόμενοι όχι μόνο συσχετίζουν τους στόχους του οργανισμού και ατομικές εργασίεςμε τις δικές τους ανάγκες και να καθορίσουν την προσωπική τους ελκυστικότητα, αλλά και να αξιολογήσουν τα μέσα, τα εργαλεία και την πιθανότητα επίτευξης αυτών των στόχων. Γι' αυτό δεν αρκεί απλώς να προσφέρουμε στους εργαζόμενους ισχυρά κίνητρα, είναι σημαντικό να τους υποδεικνύουμε τα μέσα και τις ευκαιρίες για την επίτευξη των στόχων.

1. Οι διευθυντές πρέπει να παρακολουθούν συστηματικά τις αντιλήψεις των εργαζομένων για το ισοζύγιο συνεισφοράς/ανταμοιβής τους και να τους αποτρέπουν από το να αισθάνονται άδικοι.

2. Οι μισθοί θα πρέπει να αυξάνονται όποτε είναι δυνατόν, ώστε οι εργαζόμενοι να μην έχουν την εντύπωση ότι αμείβονται λίγο, καθώς αυτό μειώνει την παραγωγικότητα και προκαλεί δυσαρέσκεια και η μείωση της παραγωγικότητας είναι μεγαλύτερη, όσο περισσότεροι υπάλληλοι του ίδιου επιπέδου αξιολογούν αρνητικά την κατάστασή τους.

3. Τα κριτήρια για τη μέτρηση της συνεισφοράς των υφισταμένων στη συνολική εργασία και της αμοιβής τους πρέπει να καθορίζονται με κατανοητή μορφή και να κοινοποιούνται σε όλους πριν από την έναρξη της εργασίας. Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να γνωρίζουν ποιος, για ποιο ποσό και σε ποιο ποσό λαμβάνει αμοιβή και ποιοι παράγοντες καθορίζουν το ύψος των αποδοχών.

4. Οι εργαζόμενοι ενδιαφέρονται περισσότερο όχι για το απόλυτο ύψος της αμοιβής τους, αλλά για το πώς συγκρίνεται η αμοιβή τους με την αμοιβή των συναδέλφων. Αυτό μπορεί να χρησιμοποιηθεί όταν οι πόροι είναι περιορισμένοι. Για να αυξήσουν τα κίνητρα, οι διευθυντές πρέπει να τα διανέμουν με τέτοιο τρόπο ώστε να ενθαρρύνουν τους καλύτερους υπαλλήλους.

5. Η διαφορά εισοδήματος διεγείρει την υψηλότερη παραγωγικότητα στους εργαζόμενους που είναι σε θέση να επιτύχουν αποτελέσματα άνω του μέσου όρου. Ωστόσο, αυτό συμβαίνει μόνο εάν τα αποτελέσματα του τοκετού μετρηθούν με ακρίβεια.

6. Η αναλογία αμοιβής και κόστους εργασίας πρέπει να αλλάξει κυρίως για τους εργαζόμενους που μπορούν να συγκρίνουν την κατάστασή τους με αυτή των συναδέλφων.

7. Το ύψος των αποδοχών του υπαλλήλου πρέπει να αντιστοιχεί στην αυτοεκτίμησή του. Υποτίμηση ή υπερεκτίμηση (αν και σε ποικίλους βαθμούς) έχει αρνητική επίδραση στα κίνητρα.

1. Αυτή η θεωρία δεν πρέπει να ισχύει εξίσου για όλους τους ανθρώπους. Διαφορετικές ομάδες ανθρώπων, που διαφέρουν ως προς το φύλο, την ηλικία, την εκπαίδευση, το προφίλ δραστηριότητας κ.λπ., έχουν διαφορετικούς βαθμούς προσανατολισμού στο στόχο. Για παράδειγμα, η σαφήνεια, η ακρίβεια και η βεβαιότητα του σκοπού είναι συνήθως σημαντικές για άτομα με περισσότερα χαμηλό επίπεδοεκπαίδευση και κάποια εργασιακή εμπειρία. Για άτομα με υψηλό επίπεδοΗ εκπαίδευση είναι πολύ πιο σημαντική είναι η παρουσία μιας πρόκλησης στον στόχο, η αβεβαιότητα, αφήνοντας χώρο για δημιουργική εργασία.

2. Η διοίκηση στον καθορισμό στόχων θα πρέπει να διασφαλίζει την ευρεία συμμετοχή των υφισταμένων, των εκτελεστών στη συζήτησή τους, γιατί η συμμετοχή στον καθορισμό στόχων οδηγεί σε ικανοποίηση. Ωστόσο, δεν είναι προφανές ότι αυτό έχει θετική επίδραση στο επίπεδο και την ποιότητα της απόδοσης.

3. Είναι απαραίτητος ο αποτελεσματικός συνδυασμός στόχων για μεμονωμένους υπαλλήλους και ομάδες. Εάν οι στόχοι είναι ατομικοί, υπάρχει ανταγωνισμός μεταξύ των μελών της ομάδας, ο οποίος ενεργοποιεί τη δραστηριότητα καθενός από αυτούς, αλλά αποδυναμώνει το αποτέλεσμα συνέργειας από ομαδική δουλειά. Ο καθορισμός στόχων για ομάδες δημιουργεί διαομαδικό ανταγωνισμό, αλλά μειώνει την ατομική επιστροφή των εργαζομένων.

4. Είναι απαραίτητος ο εύλογος συνδυασμός κινήτρων για το τελικό αποτέλεσμα που προκύπτει με κίνητρα για την υψηλής ποιότητας απόδοση συγκεκριμένης τρέχουσας εργασίας. Σε ποια αναλογία γίνεται αυτό εξαρτάται από τα μεμονωμένα χαρακτηριστικά των ατόμων που ελέγχονται και τα χαρακτηριστικά της κατάστασης στην οποία εκτελούν τις ενέργειές τους.

5. Η διαδικασία καθορισμού στόχων μπορεί να συνοψιστεί ως εξής:

Είναι απαραίτητο να καθοριστεί σε ποιο βαθμό ο οργανισμός και οι άνθρωποι που εργάζονται σε αυτόν είναι έτοιμοι να εφαρμόσουν τη διαδικασία της ρύθμισης

Εάν ο οργανισμός έχει πιθανή ετοιμότητα, είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθούν πρακτικές προετοιμασίες για την υλοποίηση της διαδικασίας καθορισμού στόχων.

Ο καθορισμός στόχων θα πρέπει να πραγματοποιείται με έμφαση στην πολυπλοκότητα και την ιδιαιτερότητά τους, λαμβάνοντας υπόψη την αποδοχή των στόχων και τη δέσμευσή τους.

Είναι απαραίτητο να πραγματοποιήσετε μια ενδιάμεση ανάλυση των στόχων και να τους προσαρμόσετε.

Είναι απαραίτητο να αναλυθεί η επίτευξη των στόχων, να συνοψιστούν τα αποτελέσματα των προηγούμενων σταδίων και να αναπτυχθούν συστάσεις για την περαιτέρω εφαρμογή της διαδικασίας καθορισμού στόχων.

Πρακτικές συμβουλές για διευθυντές (σύμφωνα με τη θεωρία ενίσχυσης κινήτρων του B. Skinner):

1. Μην επιβραβεύετε όλους εξίσου. Επιβράβευση μόνο εάν έχει θετικό αποτέλεσμα εάν εξαρτάται άμεσα από τις δραστηριότητες του υφισταμένου. Η ίση αμοιβή για όλους ενθαρρύνει την κακή ή μέτρια εργασία.

2. Η μη λήψη αμοιβής είναι επίσης ένας παράγοντας που επηρεάζει τους υφισταμένους. Οι διευθυντές μπορούν να επηρεάσουν τους υφιστάμενους υπαλλήλους τόσο με δράση όσο και με αδράνεια. Για παράδειγμα, εάν ένα άτομο που αξίζει τον έπαινο δεν το λάβει, τότε την επόμενη φορά θα δουλέψει χειρότερα.

3. Εξηγήστε στους εργαζόμενους τι πρέπει να κάνουν για να ανταμειφθούν. Ένας σαφής ορισμός των προτύπων απόδοσης επιτρέπει στους υπαλλήλους να προσανατολίζουν έγκαιρα και σωστά τη συμπεριφορά τους για να λαμβάνουν ανταμοιβές και να βελτιώνουν τα επιτεύγματα.

4. Δείξτε στους ανθρώπους τι ακριβώς κάνουν λάθος. Εάν ένας εργαζόμενος στερηθεί την αμοιβή του χωρίς κατάλληλη εξήγηση, αυτό του προκαλεί σύγχυση και δυσαρέσκεια. Επιπλέον, σε αυτή την περίπτωση, δεν θα μπορέσει να διορθώσει το λάθος εγκαίρως.

5. Μην τιμωρείτε τους υφισταμένους παρουσία άλλων υπαλλήλων, ειδικά εκείνων που γνωρίζουν καλά. Δημόσια επίπληξη - αποτελεσματική θεραπείαεπιρροή στους υφισταμένους, αλλά αυτό υποβαθμίζει την αξιοπρέπειά τους και μπορεί να προκαλέσει δυσαρέσκεια εναντίον του διευθυντή όχι μόνο του θύματος, αλλά και άλλων μελών της ομάδας.

6. Όταν επιβραβεύετε τους υπαλλήλους, να είστε ειλικρινείς και δίκαιοι. Οι συνέπειες οποιασδήποτε συμπεριφοράς πρέπει να του είναι επαρκείς. Οι άνθρωποι πρέπει να λάβουν την ανταμοιβή που τους αξίζει. Τόσο η αδικαιολόγητη αμοιβή όσο και η κερδισμένη αλλά μη ληφθείσα από τον υπάλληλο μειώνουν τα κίνητρά του και γενικά υπονομεύουν την αξιοπιστία του διευθυντή.

Η θεωρία του Skinner για την ενίσχυση των κινήτρων επικρίνεται σε διαφορετικές κατευθύνσεις. Κατακρίνεται επειδή είναι απλοϊκή και αγνοεί τα εσωτερικά, ψυχολογικά κίνητρα, μεμονωμένα χαρακτηριστικάανθρώπους, την επιρροή του συλλογικού, για τη σχηματοποίηση της ανθρώπινης συμπεριφοράς με την αναγωγή της στην αρχή του «ερεθίσματος – αντίδρασης». Ωστόσο, σε ένα σύστημα με άλλες προσεγγίσεις, η θεωρία της ενίσχυσης των κινήτρων είναι χρήσιμη στην πρακτική εργασία, ειδικά όσον αφορά τους εργαζόμενους που κυριαρχούνται από υλικές ανάγκες.

συμπεράσματα

Υπό την επίδραση σύγχρονες θεωρίεςκίνητρα σε κορυφαίες εταιρείες, έχει πλέον αναπτυχθεί μια νέα φιλοσοφία διαχείρισης προσωπικού. Αντανακλά τόσο παραδοσιακές όσο και (ιδιαίτερα) μη παραδοσιακές προσεγγίσεις σχετικά με τον αντίκτυπο στη συμπεριφορά των ανθρώπων, στα ενδιαφέροντά τους.

Μπορεί να λεχθεί χωρίς υπερβολή ότι η διευθυντική επανάσταση που έλαβε χώρα στη Δύση τις δεκαετίες του 1970 και του 1980 βασίστηκε σε μη παραδοσιακές προσεγγίσεις για την ενίσχυση των κινήτρων της εργασιακής δραστηριότητας. Έχοντας υιοθετήσει διαδικαστικές θεωρίες κινήτρων και βασισμένες στην παρακολούθηση της δυναμικής των αναγκών, των ενδιαφερόντων, των εργασιακών φιλοδοξιών, των κινήτρων των εργαζομένων, οι κορυφαίες εταιρείες αναπτύσσουν και χρησιμοποιούν ένα ολόκληρο σύστημα μορφών και μεθόδων ενεργοποίησης της εργασιακής συμπεριφοράς. Μεταξύ αυτών είναι απαραίτητο να αναφέρουμε: προγράμματα προσέλκυσης εργαζομένων στη διαχείριση παραγωγής. προγράμματα για την ανάπτυξη του εργατικού δυναμικού του εργατικού δυναμικού· μη παραδοσιακές μορφέςοργάνωση του ωραρίου εργασίας· προγράμματα για την ανασυγκρότηση της ίδιας της διαδικασίας εργασίας· διάφορες μεθόδους παροχής οικονομικών κινήτρων.

Σχεδιασμένο μέχρι την παραμικρή λεπτομέρεια, το σύστημα υλικών κινήτρων βασίζεται σε μια ολοκληρωμένη παρακολούθηση των οικονομικών συμφερόντων των εργαζομένων, λαμβάνοντας υπόψη τις συνθήκες εργασίας και διαβίωσής τους, την οικογενειακή κατάσταση, τις εργασιακές τους συνήθειες και είναι ένας αποτελεσματικός μηχανισμός για το συνδυασμό του υλικού συμφέροντος. του προσωπικού και την παραγωγικότητα της εργασίας τους.

Σήμερα έχουν αποκρυσταλλωθεί ξεκάθαρα 15 πιο σημαντικές αρχές, οι οποίες χρησιμοποιούνται ευρέως σε ευημερούσες εταιρείες στον κόσμο. Αυτές οι αρχές εφαρμόζονται πλήρως σχεδόν σε όλα τα επίπεδα - από την εταιρεία ως σύνολο έως το επίπεδο των τμημάτων (παραρτημάτων) και των τμημάτων:

ισχυρές πεποιθήσεις, αξίες, πολιτισμός.

Σεβασμός στο άτομο

· Δια βίου απασχόληση.

πρόσληψη εργαζομένων υψηλής ποιότητας·

ευκαιρίες καριέρας;

μακρά προετοιμασία

ενιαία κατάσταση?

σύστημα πιστοποίησης και συνεντεύξεων·

σύστημα επιπέδων μισθών·

μια ολιστική προσέγγιση στους εργαζόμενους·

συμμετοχή του προσωπικού στη διαχείριση·

Μέγιστη ευθύνη

προγραμματισμένοι περιορισμοί στη διαχείριση·

· οριζόντιες συνδέσεις.

Ενθάρρυνση των διαφορών απόψεων.

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας

1. Boddy D., Peyton R. Fundamentals of management. - Αγία Πετρούπολη, 1999.

2. Vesnin V.R. Πρακτική διαχείριση προσωπικού. - Μ., 1998.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Διαχείριση: πρόσωπο, στρατηγική, οργάνωση, διαδικασία: Σχολικό βιβλίο. - Μ., 1995.

4. Egorshin A.P. Διαχείριση προσωπικού. - N. Novgorod, 1997.

5. Kolot A.M. Κίνητρα, τόνωση και αξιολόγηση προσωπικού: Navch. βοηθός. - Κ., 1998.

6. Pugachev V.P. Διαχείριση προσωπικού του οργανισμού: Σχολικό βιβλίο. - Μ., 1998.

7. Sladkevich V.P. Διαχείριση κινήτρων: ένα μάθημα διαλέξεων. - Κ., 2001.

8. Διαχείριση προσωπικού του οργανισμού: Διδακτικό βιβλίο / Εκδ. ΚΑΙ ΕΓΩ. Κιμπάνοβα. - Μ., 1997.

9. Hekhauzen H. Κίνητρο και δραστηριότητα. - Μ., 1986.

10. Chervinka A.P. Βασικές αρχές κινήτρων στη διοίκηση. - Σούμι, 1997.

Διαδικαστικές θεωρίες κινήτρων, χωρίς να αρνείται την ύπαρξη και την επιρροή σε ένα άτομο των αναγκών του, δείχνει ότι η συμπεριφορά των ανθρώπων διαμορφώνεται όχι μόνο υπό την επιρροή τους, αλλά καθορίζεται επίσης από: αντίληψη, προσδοκίες που σχετίζονται με μια συγκεκριμένη κατάσταση και πιθανές συνέπειεςτο είδος της συμπεριφοράς που επιλέγουν. Περιγράφουν τη δυναμική της αλληλεπίδρασης διαφόρων κινήτρων και διερευνούν πώς η ανθρώπινη συμπεριφορά παρακινείται και κατευθύνεται.

Οι συγγραφείς των διαδικαστικών θεωριών κινήτρων επιδιώκουν να εξηγήσουν πώς διαμορφώνεται, ελέγχεται, αλλάζει ή διατηρείται αμετάβλητη ορισμένη ανθρώπινη συμπεριφορά. Δεν αρνούνται την ύπαρξη αναγκών, αλλά πιστεύουν ότι η συμπεριφορά ενός ατόμου καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από την προσωπική του αντίληψη και προσδοκία σε μια συγκεκριμένη κατάσταση, καθώς και από τις ενέργειες που επιλέγει για να επιτύχει το επιθυμητό αποτέλεσμα για τον εαυτό του. Πρόκειται για την κατανομή των προσπαθειών των εργαζομένων και την επιλογή μιας συγκεκριμένης πορείας δράσης για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων. Οι πιο διάσημες διαδικαστικές θεωρίες κινήτρων είναι:

• Η θεωρία των προσδοκιών του W. Vroom.
• η θεωρία της δικαιοσύνης από τον J.S. Adams;
• το μοντέλο Porter-Lawler.
• θεωρία «Ζ» Β.Ουχί.

Η θεωρία των προσδοκιών του Vroom

Η θεωρία των προσδοκιών του VroomΒασίζεται στην υπόθεση ότι η επιλογή ενός συγκεκριμένου μοντέλου συμπεριφοράς από ένα άτομο επηρεάζεται από την προσδοκία του επιθυμητού αποτελέσματος. Η θεωρία των προσδοκιών τονίζει την ανάγκη να κυριαρχεί η βελτίωση της ποιότητας της εργασίας και η εμπιστοσύνη ότι αυτό θα γίνει αντιληπτό από τον διευθυντή, πράγμα που σημαίνει ότι θα επιτρέψει στον εργαζόμενο να ικανοποιήσει πραγματικά την ανάγκη του. Ένα άτομο θα πρέπει να ελπίζει ότι ο τύπος της συμπεριφοράς του θα οδηγήσει πραγματικά σε ικανοποίηση ή να πάρει αυτό που θέλει. Ο εργαζόμενος λαμβάνει υπόψη του τα ακόλουθα:

• αξία στόχου: πόσο ελκυστικές ανταμοιβές όπως προαγωγή, αύξηση μισθού, κοινωνική έγκριση ή αυτοσεβασμός θα είναι για αυτόν.
• Επίπεδο απόδοσης: ποια είναι η πιθανότητα ότι αν δουλέψει όλο και πιο σκληρά, θα λάβει την κατάλληλη ανταμοιβή;
• Προσπάθεια: Πόση προσπάθεια ή ενέργεια απαιτείται για την επιτυχή επίτευξη ενός στόχου.

Έτσι, σύμφωνα με αυτή τη θεωρία, ο εργαζόμενος θα πρέπει να έχει τέτοιες ανάγκες που μπορούν να ικανοποιηθούν σε μεγάλο βαθμό ως αποτέλεσμα της λήψης των αναμενόμενων ανταμοιβών. Ο διευθυντής, με τη σειρά του, πρέπει να δώσει τέτοια αμοιβή που μπορεί να ικανοποιήσει την αναμενόμενη ανάγκη του εργαζομένου (για παράδειγμα, αμοιβή με τη μορφή ορισμένων αγαθών όταν είναι γνωστό ότι ο εργαζόμενος τα χρειάζεται).

Να καθιερώσει δηλαδή σωστό κίνητροο διευθυντής πρέπει, πρώτα απ 'όλα, να γνωρίζει ποιους στόχους επιδιώκει να επιτύχει αυτός ή εκείνος ο υπάλληλος.

Η θεωρία της δικαιοσύνης του J.S. Adams

Σύμφωνα με θεωρίες δικαιοσύνης J.S. Adams, η αποτελεσματικότητα των κινήτρων αξιολογείται από τον εργαζόμενο όχι από μια συγκεκριμένη ομάδα παραγόντων, αλλά συστηματικά, λαμβάνοντας υπόψη την αξιολόγηση της αμοιβής που εκδίδεται σε άλλους υπαλλήλους που εργάζονται κοντά.

Ο εργαζόμενος αξιολογεί τις συνθήκες στις οποίες εργάζεται αυτός και οι συνάδελφοί του (εξοπλισμός, υλικά, εξοπλισμός του χώρου εργασίας, παροχή εργασίας που αντιστοιχεί στα προσόντα και την εμπειρία του εργαζομένου). Ο Adams υποστηρίζει ότι οι άνθρωποι αντιλαμβάνονται υποκειμενικά την αντιστοιχία της λαμβανόμενης ανταμοιβής με τις προσπάθειες που καταβλήθηκαν και τη συγκρίνουν με την ανταμοιβή άλλων ανθρώπων που εκτελούν παρόμοια εργασία. Η αξιολόγηση της δικαιοσύνης είναι σχετική, καθώς ένα άτομο συχνά δεν λαμβάνει υπόψη τα ατομικά χαρακτηριστικά των συναδέλφων του (διάρκεια υπηρεσίας στον οργανισμό, επίπεδο δεξιοτήτων, ηλικία).

Το κύριο συμπέρασμα της θεωρίας της δικαιοσύνης για την πρακτική διαχείρισης είναι ότι μέχρι ο εργαζόμενος να καταλήξει στο συμπέρασμα ότι λαμβάνει δίκαιη αμοιβή για την εργασία του, θα προσπαθήσει να μειώσει την ένταση της εργασίας του. Επομένως, καθήκον του διευθυντή δεν είναι μόνο να αμείβει δίκαια τους υπαλλήλους για την εργασία που εκτελείται, αλλά και να λαμβάνει πληροφορίες σχετικά με το εάν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι αναγνωρίζουν μια τέτοια αμοιβή ως δίκαιη.

Μοντέλο Porter-Lawler

Μοντέλο Porter-Lawlerβασίζεται σε συνδυασμό στοιχείων της θεωρίας των προσδοκιών και της θεωρίας της δικαιοσύνης. Οι συγγραφείς L. Porter και E. Lawler, προσδιορίζοντας τη σχέση μεταξύ της αμοιβής και των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων, προσδιόρισαν τρεις μεταβλητές που επηρεάζουν το ύψος της αμοιβής:

1. καταβλήθηκε προσπάθεια·
2. προσωπικές ιδιότητες του εργαζομένου ·
3. συνειδητοποίηση του ρόλου του εργαζομένου.

Οι αρχές της θεωρίας των προσδοκιών εδώ εκδηλώνονται στο γεγονός ότι ο εργαζόμενος αξιολογεί την ανταμοιβή σύμφωνα με τις προσπάθειες που καταβάλλει και πιστεύει ότι αυτή η ανταμοιβή θα είναι επαρκής με τις προσπάθειες που καταβάλλει. Και στοιχεία της θεωρίας της δικαιοσύνης εκδηλώνονται στο γεγονός ότι οι άνθρωποι έχουν τη δική τους κρίση για την ορθότητα ή την ανακρίβεια της αμοιβής σε σύγκριση με άλλους εργαζόμενους και, κατά συνέπεια, τον βαθμό ικανοποίησης.

Οι προσπάθειες του εργαζομένου καθορίζονται από την αξία της αναμενόμενης ανταμοιβής, την πιθανότητα να την λάβει και την αντιστοιχία των προσδοκιών με την ανταμοιβή που έλαβε. Είναι τα αποτελέσματα της εργασίας που είναι η αιτία της ικανοποίησης των εργαζομένων και όχι το αντίστροφο.

Θεωρία «Ζ» Β.Ουχή

Συμφωνώς προς θεωρία «Ζ» Β.ΟυχίΗ βάση της επιτυχίας των εργαζομένων είναι η πίστη τους στους οργανωτικούς στόχους, την ακεραιότητα, τις σχέσεις εμπιστοσύνης, την αμοιβαία βοήθεια, τη συντονισμένη δράση. Δεν επικεντρώνονται μόνο στις ανάγκες, αλλά και στη διαδικασία διέγερσης, καθορίζοντας τις συνθήκες που διασφαλίζουν την αποτελεσματικότητα της παρακίνησης του προσωπικού. Οι κύριες διατάξεις της θεωρίας «Ζ» ανάγεται σε ακολουθώντας αρχέςκαι προσεγγίζει:

• μακροπρόθεσμη πρόσληψη·
• συλλογική λήψη αποφάσεων·
• ατομική ευθύνη για τα αποτελέσματα απόδοσης·
• συνεπής αξιολόγηση του προσωπικού και προαγωγή του·
• άτυπος έλεγχος χρησιμοποιώντας σαφείς επίσημες μεθόδους·
• συνεχές ενδιαφέρον για τους εργαζόμενους από την πλευρά της διοίκησης.

Εισαγωγή

3. Διαδικαστικές θεωρίες κινήτρων

3.1 Η θεωρία της προσδοκίας του W. Vroom

3.2 Η θεωρία της δικαιοσύνης του S. Adams

3.3 Ε. Θεωρία καθορισμού στόχων του Λοκ

3.4 Μιγαδική θεωρία Porter-Lawler

Εισαγωγή

Η επιτυχία στην επιχείρηση προέρχεται από ανθρώπους. Το μυστικό της επιτυχίας ενός σύγχρονου μάνατζερ βρίσκεται στην τέχνη του κινήτρου, στο να γνωρίζει τι δίνει ενέργεια στους ανθρώπους και πώς να τους κρατά ενθουσιώδεις. Εάν ο ηγέτης γνωρίζει τι παρακινεί τους ανθρώπους, τότε κατέχει το πιο ισχυρό εργαλείο για τη διαχείριση ανθρώπων και λαμβάνει εξαιρετικά αποτελέσματα από αυτούς. Ο διαπρεπής Βρετανός επιχειρηματίας Richard Denny, ο οποίος μέχρι σήμερα ασχολείται με τα προβλήματα των κινήτρων, της έμπνευσης και της εκπαίδευσης στις επιχειρήσεις, δηλώνει: «Το κίνητρο και η δύναμη είναι τόσο στενά αλληλένδετα που μπορούμε να πούμε ότι σε άτομο με κίνητραυπάρχει δύναμη».

Αυτή η εργασία εξετάζει τις διαδικαστικές θεωρίες κινήτρων: τα στάδια της εμφάνισής τους, τους συντάκτες τους, την ουσία τους και τις θέσεις από τις οποίες μπορούν να εφαρμοστούν στο προσωπικό της επιχείρησης. θίγεται το πρόβλημα της ανάγκης παρακίνησης των εργαζομένων στις σύγχρονες συνθήκες.

1. Η έννοια του κινήτρου. Διαχείριση κινήτρων

Motivation (από το λατ. "movere") - κίνητρο για δράση. μια δυναμική διαδικασία ενός φυσιολογικού και ψυχολογικού σχεδίου που ελέγχει την ανθρώπινη συμπεριφορά, καθορίζει την κατεύθυνση, την οργάνωση, τη δραστηριότητα και τη σταθερότητά της. την ικανότητα ενός ατόμου να ικανοποιεί ενεργά τις ανάγκες του.

Το κίνητρο έχει μια πνευματική βάση, τα συναισθήματα επηρεάζουν μόνο έμμεσα τη διαδικασία (ισχύει μόνο για ένα άτομο).

Προκαθορίζει το κίνητρο κάτι τέτοιο ως κίνητρο. Κίνητρο (λατ. Moveo – κινούμαι) είναι ένα υλικό ή ιδανικό αντικείμενο, η επίτευξη του οποίου είναι η έννοια της δραστηριότητας. Το κίνητρο παρουσιάζεται στο υποκείμενο με τη μορφή συγκεκριμένων εμπειριών, που χαρακτηρίζονται από είτε θετικά συναισθήματααπό την προσδοκία επίτευξης αυτού του θέματος, ή αρνητική, που σχετίζεται με την ελλιπή της παρούσας διάταξης. Η κατανόηση του κινήτρου απαιτεί εσωτερική δουλειά. Για πρώτη φορά ο όρος «κίνητρο» χρησιμοποιήθηκε στο άρθρο του από τον A. Schopenhauer. Σήμερα αυτός ο όρος γίνεται κατανοητός από διαφορετικούς επιστήμονες με τον δικό τους τρόπο. Για παράδειγμα, το κίνητρο σύμφωνα με τον V.K. Το Viliunasu είναι ένα αθροιστικό σύστημα διαδικασιών που είναι υπεύθυνες για τα κίνητρα και τη δραστηριότητα. Ένα Κ.Κ. Ο Πλατόνοφ πιστεύει ότι το κίνητρο, ως νοητικό φαινόμενο, είναι ένα σύνολο κινήτρων.

Το κίνητρο είναι μια από τις βασικές έννοιες της ψυχολογικής θεωρίας της δραστηριότητας που αναπτύχθηκε από τους κορυφαίους σοβιετικούς ψυχολόγους A. N. Leontiev και S. L. Rubinshtein. Ο απλούστερος ορισμός του κινήτρου σε αυτή τη θεωρία είναι: «Το κίνητρο είναι μια αντικειμενοποιημένη ανάγκη». Το κίνητρο συχνά συγχέεται με την ανάγκη και τον στόχο, αλλά η ανάγκη είναι ουσιαστικά μια ασυνείδητη επιθυμία για την εξάλειψη της δυσφορίας και ο στόχος είναι το αποτέλεσμα του συνειδητού καθορισμού στόχων. Για παράδειγμα: η δίψα είναι ανάγκη, η επιθυμία να σβήσει τη δίψα είναι ένα κίνητρο και ένα μπουκάλι νερό που φτάνει ένα άτομο είναι ένας στόχος.

Η διαχείριση κινήτρων είναι το κίνητρο ως δράση, ως διαδικασία.

Τα αληθινά κίνητρα είναι αυτό που υπάρχει μέσα σε έναν άνθρωπο. Η ουσία της διαχείρισης κινήτρων είναι να ενεργοποιήσει ακριβώς αυτά τα κίνητρα που αυτό το άτομοέχει ήδη. Ως ηγέτες, μας φαίνεται ότι υπάρχει γενικές μεθόδους. Ας κάνουμε ένα μέρος της ανταμοιβής μια μεταβλητή που εξαρτάται από τις προσπάθειες του εργαζομένου και θα ξυπνήσουν σημαντικά κίνητρα σε ένα άτομο που αυξάνουν την αποτελεσματικότητα της εργασίας του. Αλλά στην πραγματικότητα, σε κάποιους ξυπνά ενθουσιασμό και σε άλλους άγχος. Και δεν είναι σε καμία περίπτωση γεγονός ότι ο ενθουσιασμός θα αυξήσει την αποτελεσματικότητα της δραστηριότητας. Κάθε άτομο που προσπαθούμε να παρακινήσουμε πρέπει να μελετηθεί. Η πρώτη εντολή της διαχείρισης κινήτρων είναι ότι τα επιτυχημένα κίνητρα πρέπει να είναι ατομικά. Δηλαδή, στη διαχείριση κινήτρων υπάρχει πολύ περισσότερο όχι επιρροή, αλλά έρευνα: αν θέλετε να παρακινήσετε σωστά και αποτελεσματικά, πρώτα ερευνήστε το άτομο με το οποίο θα εργαστείτε και δώστε κίνητρα ακριβώς στο στόχο. Για κάποιους, το κύριο κίνητρο θα είναι η φιλοδοξία, για ένα άλλο - η ανεξαρτησία, για το τρίτο - το κίνητρο της γνώσης και του ανήκειν στην ομάδα.

Από την άλλη, μπορείτε να πάτε με επιλογή. Εάν σκεφτόμαστε μια νέα, μόλις αναδυόμενη εταιρεία, τότε εσείς, ως ηγέτης, μπορείτε να συγκεντρώσετε τέτοιους ανθρώπους που θα εργαστούν στο απόγειο των δυνατοτήτων τους, γιατί δεν μπορούν να κάνουν διαφορετικά. Πράγματι, είναι δυνατό να προσλάβετε τέτοιους ανθρώπους για τους οποίους είναι θέμα τιμής να εργαστούν καλά και, όπως φαίνεται, να εξοικονομήσετε επιπλέον κίνητρα. Αλλά! Συνήθως υπάρχουν λίγοι τέτοιοι άνθρωποι στην αγορά και είναι ακριβοί. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να τα αγοράσετε. Ταυτόχρονα, είναι αδύνατο να τους πληρώσετε λιγότερο από ό, τι πραγματικά κοστίζουν στην αγορά: σε αυτήν την περίπτωση, το αίσθημα δικαιοσύνης τους θα παραβιαστεί, δεν θα σας εκτιμήσουν ως αρχηγό τους - και μετά από κάποιο χρονικό διάστημα θα πάνε σε άλλο , πιο «δίκαιος» σκηνοθέτης.

Η διαχείριση κινήτρων είναι μια διαχείριση που βασίζεται στις προτεραιότητες των κινήτρων επαγγελματική συμπεριφορά, δηλ. δημιουργία συνθηκών ενδιαφέροντος ως αποτέλεσμα εργασιακών δραστηριοτήτων και προσπάθεια επίτευξης των στόχων του οργανισμού.

2. Η ιστορία της εξέλιξης του προβλήματος των κινήτρων. Θεωρίες κινήτρων

Αφιερωμένο σε ζητήματα κινήτρων ένας μεγάλος αριθμός απόμονογραφίες ως εγχώριες (V.G. Aseev; V.K. Vilyunas; E.P. Ilyin; V.I. Kovalev; A.N. Leontiev; M.Sh. Magomed-Eminov; V.S. Merlin; P V. Simonov; D.N. Uznadze; A.A. Fayzullaev (Akob. P.M.), και ξένο. Adler, J. Atkinson, K. Levin, K. Madsen, A. Maslow, J. Rotter, X. Heckhausen, G. Hall και άλλοι) των συγγραφέων.

Η αφθονία της βιβλιογραφίας για το πρόβλημα των κινήτρων και των κινήτρων συνοδεύεται από ποικίλες απόψεις για τη φύση τους. Μέχρι τώρα, δεν υπήρχε μια συνεπής και γενικά αναγνωρισμένη θεωρία κινήτρων και, κατά συνέπεια, ένα σύστημα των βασικών εννοιών της. Από αυτή την άποψη, το πρόβλημα της ανάλυσης και γενίκευσης των υφιστάμενων θεωριών κινήτρων είναι ιδιαίτερα σημαντικό. ΣΤΟ ξένη ψυχολογίαΙστορικά, υπήρξαν τρεις κατευθύνσεις στη μελέτη των κινήτρων της προσωπικότητας: ψυχαναλυτική, γνωστική και ανθρωπιστική. ΣΤΟ πρόσφατους χρόνουςγίνονται βήματα προς τη σύνθεση αυτών των προσεγγίσεων. Έτσι οι μελέτες που πραγματοποιήθηκαν από τους J. Atkitson και D. McClelland συνδυάζουν τα χαρακτηριστικά των ψυχαναλυτικών και γνωστικών περιοχών.

Η πιο ελπιδοφόρα είναι η μελέτη των κινήτρων από τη σκοπιά των γνωστικών και ανθρωπιστικών κατευθύνσεων. Η γνωστική κατεύθυνση έχει αναπτυχθεί σύμφωνα με μελέτες αιτιώδους απόδοσης, οι οποίες επικεντρώνονται στην τεκμηρίωση των δυνατοτήτων και στην εύρεση τρόπων πρόβλεψης της συμπεριφοράς. Η ανθρωπιστική κατεύθυνση αναπτύσσεται πιο αποτελεσματικά στον τομέα της μελέτης του καθορισμού στόχων και της αυτοπραγμάτωσης του ατόμου.

Οι εγχώριοι επιστήμονες που ασχολούνται με ζητήματα κινήτρων σχηματίζουν διάφορες κατευθύνσεις, σύμφωνα με τις απόψεις τους. Η πρώτη κατεύθυνση αναπτύχθηκε από τον Λ.Σ. Vygotsky, Α.Ν. Ο Λεοντίεφ και οι μαθητές τους, ειδικότερα, ο Β.Κ. Vilyunas; το δεύτερο - S.L. Rubinstein, B.G. Ananiev; τρίτος - V.N. Myasishchev; τέταρτο - Δ.Ν. Ο Uznadze και οι μαθητές του - A.S. Prangishvili, I.V. Imedadze.

Οι πρώτες πραγματικές παρακινητικές ψυχολογικές θεωρίες που απορρόφησαν ορθολογιστικές και ανορθολογικές ιδέες θα πρέπει να θεωρηθούν η θεωρία λήψης αποφάσεων που προέκυψε τον 17ο-18ο αιώνα, η οποία εξηγεί την ανθρώπινη συμπεριφορά σε ορθολογιστική βάση και η θεωρία των αυτοματισμών, που εξηγεί τη συμπεριφορά ενός ζώου. σε ανορθολογιστική βάση.

Η ανάπτυξη της θεωρίας του αυτόματου, που υποκινήθηκε από τις επιτυχίες της μηχανικής τον 17ο-18ο αιώνα, συνδέθηκε περαιτέρω με την ιδέα του αντανακλαστικού ως μηχανικής, αυτόματης, έμφυτης απόκρισης ενός ζωντανού οργανισμού σε εξωτερικές επιρροές. Η χωριστή, ανεξάρτητη ύπαρξη δύο κινητήριων θεωριών: η μία για τους ανθρώπους, η άλλη για τα ζώα, που υποστηρίζεται από τη θεολογία και η διαίρεση των φιλοσοφιών σε δύο αντίθετα στρατόπεδα - τον υλισμό και τον ιδεαλισμό - συνεχίστηκε μέχρι τέλη XIXαιώνες.

Το δεύτερο μισό του 19ου αιώνα χαρακτηρίστηκε από μια σειρά από εξαιρετικές ανακαλύψεις σε διάφορους τομείς της επιστήμης, συμπεριλαμβανομένης της βιολογίας, η ανάπτυξη των οποίων οδήγησε στην εμφάνιση εξελικτική θεωρίαΧ. Δαρβίνος. Υπό την επίδραση των διδασκαλιών του Δαρβίνου στην ψυχολογία, ξεκίνησε μια εντατική μελέτη των ορθολογικών μορφών συμπεριφοράς στα ζώα (W.Kehler, E.Thorndike) και των ενστίκτων στους ανθρώπους (W.McDougall, I.P. Pavlov, Z. Freud και άλλοι). Οι Z. Freud και W. McDougall έκαναν προσπάθειες να αναγάγουν όλες τις μορφές ανθρώπινης συμπεριφοράς σε έμφυτα ένστικτα. Στη θεωρία του Φρόιντ διακρίνονταν τρία βασικά ένστικτα: το ένστικτο της ζωής, το ένστικτο του θανάτου και το ένστικτο της επιθετικότητας. Ο McDougall πρότεινε ένα σύνολο δέκα ενστίκτων, στα οποία αργότερα πρόσθεσε άλλα οκτώ.

Στη δεκαετία του 1920, η θεωρία των ενστίκτων αντικαταστάθηκε από μια έννοια βασισμένη στις βιολογικές ανάγκες για την εξήγηση της ανθρώπινης συμπεριφοράς. Και οι δύο έννοιες - "ένστικτο" και "ανάγκη" - είχαν ένα σημαντικό μειονέκτημα: η χρήση τους δεν υπονοούσε την παρουσία σε έναν ζωντανό οργανισμό γνωστικών παραγόντων που σχετίζονται με τη συνείδηση, με υποκειμενικούς ή νοητικές καταστάσεις. Δυνάμει του αυτή η περίστασηαυτές οι δύο έννοιες αντικαταστάθηκαν από την έννοια της έλξης.

Πέρα από τις Θεωρίες βιολογικές ανάγκεςτου ανθρώπου, των ενστίκτων και των ορμών, τα ίδια χρόνια προέκυψαν δύο ακόμη νέες κατευθύνσεις, η διαμόρφωση των οποίων τονώθηκε όχι μόνο εξελικτική διδασκαλίαΧ. Δαρβίνος, αλλά και από τις ανακαλύψεις του Ι.Π. Pavlova - συμπεριφορική (συμπεριφορική) θεωρία κινήτρων και θεωρία ανώτερων νευρική δραστηριότητα. Και οι δύο αυτές κατευθύνσεις λειτούργησαν ως λογική συνέχεια των ιδεών του D. Watson στη θεωρία που εξηγεί τη συμπεριφορά. Εκτός από τους D. Watson και E. Tolman, από τους πιο διάσημους εκπροσώπους αυτής της τάσης, μπορεί κανείς να ονομάσει τους K. Hull και B. Skinner. Χαρακτηρίστηκαν από μια ντετερμινιστική εξήγηση της συμπεριφοράς στο πλαίσιο του αρχικού ερεθίσματος-αντιδραστικού σχήματος.

Έρευνα που ξεκίνησε από την I.P. Pavlov, συνεχίστηκαν, εμβαθύνθηκαν και επεκτάθηκαν όχι μόνο από τους άμεσους μαθητές και οπαδούς του, αλλά και από άλλους φυσιολόγους και ψυχολόγους. Ανάμεσά τους η Ν.Α. Bernstein, ο συγγραφέας της αρχικής θεωρίας της ψυχοφυσιολογικής ρύθμισης των κινήσεων. Η/Υ. Anokhin, που πρότεινε το μοντέλο λειτουργικό σύστημαπεριγράφοντας και εξηγώντας σύγχρονο επίπεδοδυναμική μιας πράξης συμπεριφοράς. Ο Ε.Ν. Sokolov, ο οποίος μελέτησε το αντανακλαστικό προσανατολισμού, το οποίο έχει μεγάλη σημασία για την κατανόηση των ψυχοφυσιολογικών μηχανισμών αντίληψης, προσοχής και κινήτρων.