Quản lý trường đại học công lập hiện đại như một hệ thống không thể thiếu (Các khía cạnh tài chính và kinh tế) Nikolaev Andrey Viktorovich. Raisa Savkina - Hệ thống quản lý nhà nước về các quá trình kinh tế tài chính trong trường đại học trong điều kiện hiện đại

Trong một trường đại học hiện đại, thông tin trở thành một trong những thành phần bắt buộc của quá trình quản lý, vì việc sản xuất, truyền tải và tiêu thụ nó tạo thành một loại “nền tảng” cho hoạt động hiệu quả của mọi lĩnh vực xã hội. Kết quả của các hoạt động hiện đại tổ chức xã hội và đặc biệt là hệ thống giáo dục. Ngày nay ở Kazakhstan, các ý tưởng về thành phần tối ưu của các hệ thống như vậy, kiến trúc, chức năng mà chúng thực hiện vẫn chưa được hình thành đầy đủ và các phương pháp đảm bảo an ninh dữ liệu có tính đến đặc thù của các tổ chức giáo dục vẫn chưa được phát triển. Ngoài ra, hầu hết tất cả các hệ thống hiện có trên thị trường loại tương tự mang tính thương mại và khá đắt tiền khiến hầu hết các trường đại học ở Kazakhstan gần như không thể sử dụng chúng, đặc biệt là trong giai đoạn chuyển tiếp, khi danh sách báo cáo hoặc cấu trúc các luồng thông tin liên tục thay đổi. Trong mối liên hệ này, vấn đề thông tin hóa mạch quản lý Trung học phổ thông Kazakhstan là một trong những nước gay gắt nhất vì nước này thiếu các khái niệm triển khai được cân nhắc kỹ lưỡng. Thông tin hóa giáo dục đại học ở Kazakhstan không đồng nhất, đặc biệt liên quan đến việc mua thiết bị cho các trường đại học, thường là hỗ trợ thông tin hỗn loạn và thiếu hệ thống của các cơ sở giáo dục, không thể áp dụng khái niệm “tiêu chuẩn hóa”. Theo quy định, đây là phần mềm có phần lỗi thời, một phần được viết nội bộ và các nền tảng thông tin không tương thích. Tất cả điều này dẫn đến vấn đề kết nối hệ thống thông tin của các cơ sở giáo dục khác nhau. Không nhiều tình hình tốt hơnĐiều tương tự cũng áp dụng cho việc tự động hóa hệ thống thông tin quản lý trường đại học. Phổ biến nhất Các trường đại học Kazakhstan đã nhận được các chiến lược tự động hóa dựa trên liên kết và không nhất quán, không thể đáp ứng nhu cầu của các tổ chức giáo dục hiện đại, trái ngược với chiến lược toàn diện trong đó việc xây dựng hệ thống thông tin lặp đi lặp lại và kết nối diễn ra như một phương tiện để tương tác thông tin trong quản lý các trường đại học. Một trong những lý do khiến các trường đại học Kazakhstan từ chối chiến lược thông tin toàn diện là thiếu miêu tả cụ thểđặc điểm chức năng của hệ thống thông tin của một cơ sở giáo dục, giúp có thể chỉ đạo quá trình lặp đi lặp lại của việc xây dựng tuần tự nó. Nhìn chung, có thể lưu ý rằng các vấn đề trong việc sử dụng hệ thống thông tin trong quản lý các cơ sở giáo dục đại học ở Kazakhstan có liên quan đến:
* tăng tiềm năng nguồn nhân lực của giáo dục đại học;
* nhận thức về các đơn vị cấu trúc, ảnh hưởng đến tính nhất quán trong hoạt động của toàn trường đại học;
* hình thành hệ thống quản lý tài liệu điện tử trong bộ máy quản lý và tổ chức tiếp cận nó;
* nhu cầu đào tạo lại nhân viên của các cơ sở giáo dục liên quan đến dịch vụ thông tin phục vụ quy trình kinh doanh;
* xây dựng môi trường thông tin chính xác của trường đại học và tự động hóa mọi quy trình nghiệp vụ của cơ sở giáo dục;
* tạo ra một hệ thống thông tin doanh nghiệp đa phức tạp của trường đại học theo một dự án duy nhất. Triển vọng sử dụng thông tin
hệ thống quản lý (MIS) và công nghệ thông tin và truyền thông (ICT), cũng như sự quan tâm ngày càng tăng của chính quyền địa phương đối với việc tin học hóa xã hội, đã ảnh hưởng đến sự gia tăng số doanh nghiệp sử dụng CNTT trong những năm gần đây (Bảng 1). Nếu phân tích số liệu của Cơ quan Thống kê Cộng hòa Kazakhstan giai đoạn 2005-2011 thì chi phí cho công nghệ thông tin đã tăng hơn 8 lần. Bao gồm, mua thiết bị máy tính - hơn 10 lần, mua phần mềm - 5 lần, thanh toán cho dịch vụ truyền thông - 9 lần, thanh toán dịch vụ của các tổ chức bên thứ ba và các chuyên gia liên quan đến công nghệ thông tin - hơn 7 lần và chi phí khác (phát triển phần mềm độc lập trong tổ chức, thuê thiết bị CNTT, v.v.) - hơn 7 lần. Cơ cấu chi phí cũng đã thay đổi qua các năm. Nếu năm 2005 tỷ trọng chi phí mua phần mềm là 17,8% thì năm 2008 là 30,4% thì năm 2011 là 11,1% tổng chi phí. Ngoài ra, tỷ lệ chi phí đào tạo nhân viên trong năm 2005-2006 là 1,6-1,8% và kể từ năm 2009 - trung bình là 0,7%. Phần chi phí mua thiết bị máy tính trong năm 2005-2008 chiếm 1/3 tổng chi phí. Theo một cách nào đó, đây là một bản cập nhật và bổ sung cho nhóm thiết bị máy tính và trong năm 2010-2011, con số này đã đạt tới 40%. Những kết quả tích cực của việc sử dụng MIS được nhấn mạnh trong công trình của nhiều chuyên gia, vì trong trường hợp chung Việc triển khai hệ thống thông tin quản lý trong một tổ chức cho phép:
đảm bảo mức độ kiểm soát quản lý cao hơn đối với các hoạt động của tổ chức;
hạn chế tối đa sai sót trong công việc của nhân sự quản lý;
mở rộng khả năng lập kế hoạch chiến lược và phân tích định tính Tính quyết đoán trong quản lý;
đảm bảo xử lý và phân tích khối lượng lớn thông tin quản lý;
giảm thời gian đưa ra quyết định quản lý;
giảm chi phí của quá trình ra quyết định;
nâng cao năng suất lao động của đội ngũ cán bộ quản lý.
Rõ ràng là hệ thống giáo dục đại học đang dần chuyển từ hệ thống giáo dục ngành sang hệ thống giáo dục chủ yếu phát triển khu vực. Khu vực hóa giáo dục đại học đang diễn ra - một quá trình ảnh hưởng lẫn nhau các yếu tố của hệ thống giáo dục hành chính-lãnh thổ với những đặc điểm cụ thể và các tổ chức giáo dục chuyên nghiệp đại học nằm trên lãnh thổ của nó, một mặt xác định nhiều cơ hội khác nhau để phát triển các trường đại học, mặt khác - tiềm năng kinh tế, chính trị xã hội của khu vực, góp phần hình thành cơ chế quản lý tương tác này ở cấp khu vực và không dẫn đến phá hủy không gian giáo dục thống nhất của Kazakhstan. Việc tạo ra một hệ thống thông tin để quản lý một cơ sở giáo dục đại học có mối liên hệ chặt chẽ với vấn đề tin học hóa lĩnh vực giáo dục nhà nước và là một phần của không gian giáo dục duy nhất dựa trên CNTT-TT. Trên cơ sở đó, chúng tôi đề xuất chia quá trình tin học hóa quản lý đại học thành các cấp độ sau: khu vực - đặc trưng cho môi trường giáo dục thống nhất; cá nhân - tiết lộ các tính năng của việc sử dụng CNTT cho mục đích quản lý, hành chính và khoa học.
Ở cấp độ “khu vực”, tin học hóa nhằm mục đích tích hợp hệ thống nguồn lực địa phương của các trường đại học ở Kazakhstan vào môi trường chung không gian thông tin giáo dục. Để giải quyết vấn đề này, cần điều chỉnh “giao diện kết nối” (gói tài nguyên thông tin, hành vi lập pháp, tài liệu giảng dạy), với sự trợ giúp của việc tương tác thông tin được thiết lập và quá trình tích hợp các nguồn lực của trường đại học vào không gian thông tin chung diễn ra.
Ở cấp độ một cơ sở giáo dục cá nhân (cá nhân), tin học hóa quản lý liên quan đến việc tối ưu hóa các quy trình quản lý, tự động hóa các chức năng cơ bản: lập kế hoạch, tổ chức, kiểm soát, v.v. Việc sử dụng CNTT trong quá trình quản lý của các trường đại học ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của họ thông qua việc thành lập các khoa và phòng ban. Để phân rã sâu hơn hệ thống thông tin để quản lý một cơ sở giáo dục, có vẻ phù hợp để chi tiết hóa cấu trúc chức năng của nó đến cấp độ nhiệm vụ kinh doanh.
Việc phân rã dựa trên các sản phẩm, nguồn lực và các giai đoạn của chu trình thông tin. Theo đó, các quy trình kinh doanh của trường đại học được chia thành chính, phụ trợ và quản lý. Các quy trình cốt lõi cung cấp dịch vụ hoặc sản xuất sản phẩm và chỉ nhằm mục đích đạt được sứ mệnh của tổ chức. Các quy trình phụ trợ cung cấp hỗ trợ tài nguyên cho các quy trình chính. Các quy trình quản lý nhằm mục đích dung hòa các xung đột tương tác giữa các quy trình phụ trợ chính trong việc phân bổ nguồn lực. Sản phẩm của trường đại học là dịch vụ giáo dục, Nghiên cứu khoa học, sản phẩm in. Các nguồn lực lần lượt được chia thành lao động, tài chính, vật chất và vô hình. Theo cách phân rã đã trình bày, hệ thống thông tin quản lý trường đại học có thể được biểu diễn như sau: IS = , trong đó R là tập hợp các tổ hợp chức năng hỗ trợ thông tin cho quá trình cung cấp tài nguyên; S—tập hợp các tổ hợp chức năng hỗ trợ thông tin trong quá trình cung cấp dịch vụ; G - nhiều tổ hợp chức năng hỗ trợ thông tin cho việc quản lý một cơ sở giáo dục đại học.
Đổi lại, cấu trúc của tập R ngụ ý sự có mặt của các tổ hợp chức năng sau:
* R1 - quản lý nguồn nhân lực;
* R2 - quản lý quan hệ với người tiêu dùng dịch vụ giáo dục;
* R3 - quản lý các hoạt động kinh tế tài chính;
* R4 - quản lý các hoạt động hành chính và kinh tế;
* R5 - quản lý thông tin hỗ trợ cho quá trình kinh doanh.
Bộ S bao gồm các tổ hợp chức năng liên quan đến:
* S1 - quản lý công tác giáo dục;
* S2 - quản lý công việc nghiên cứu;
* S3 - quản lý công việc biên tập và xuất bản.
Hỗ trợ thông tin của cơ sở giáo dục - G, phải dựa trên các tổ hợp chức năng, bao gồm:
* G1 - tổ chức hệ thống và quy trình quản lý;
* G2 - hỗ trợ quyết định quản lý;
* G3 - quản lý chiến lược phát triển trường đại học. Có tính đến những đặc thù của tình hình hiện tại của hệ thống giáo dục Kazakhstan, những phát triển hiện tại và những điểm nghẽn trong việc hỗ trợ thông tin cho quá trình quản lý các trường đại học của nước cộng hòa, cũng như sự phân rã được xây dựng trong công việc, chúng tôi đề xuất sử dụng “ mô hình nhẹ” của hệ thống thông tin quản lý cơ sở giáo dục nhằm cải tiến quy trình quản lý (xem hình 1). Hệ thống “Điều phối thu nhập và chi phí” được thiết kế để giải quyết vấn đề nhiệm vụ vận hành, bản chất của nó là phản ứng tức thời với tình hình hiện tại và chiến lược - dựa trên phân tích thông tin từ môi trường bên trong và bên ngoài của cơ sở giáo dục, sự không nhất quán về thu nhập và chi phí, những hạn chế và nhiều lựa chọn giải pháp khác nhau. Hệ thống "Tài chính" cung cấp cho mạch quản lý dữ liệu kế toán chính, cho phép bạn hiển thị một bức tranh đầy đủ và chính xác về hoạt động của trường đại học. Việc sử dụng mô hình đã phát triển trong cơ sở giáo dục đại học sẽ chỉ có hiệu quả nếu nó đi vào thực tế. Chỉ đưa ra những mệnh lệnh phù hợp thôi là chưa đủ. Cũng cần thường xuyên theo dõi tình hình thực hiện, kịp thời phát hiện những điểm chậm so với kế hoạch và ứng phó kịp thời với tình hình hiện tại.
Như vậy, chúng tôi đã đi đến kết luận rằng kết quả hoạt động của bất kỳ tổ chức xã hội hiện đại nào và đặc biệt là hệ thống giáo dục phần lớn phụ thuộc vào tính đúng đắn của việc hình thành và tính đầy đủ của việc sử dụng hệ thống thông tin trong quá trình quản lý. Tại các cơ sở giáo dục đại học của Kazakhstan, việc hình thành hệ thống thông tin quản lý hiện đang là một vấn đề nan giải. Sự thành công của việc sử dụng hệ thống thông tin trong trường đại học phụ thuộc vào tình hình chính trị, kinh tế, xã hội trong nước, các điều ước quốc tế, chính sách đối nội bản thân tổ chức, mức độ phát triển của tiến bộ khoa học và công nghệ và khả năng cạnh tranh của một tổ chức cụ thể. Không thể đạt được việc sử dụng CNTT hiệu quả ở cấp quản lý bằng cách giải quyết các nhiệm vụ riêng biệt ở cấp trung gian (văn phòng trưởng khoa, kế toán, thư viện, phòng ban), tạo cơ sở dữ liệu địa phương và giới thiệu các công nghệ giáo dục riêng lẻ. Đây là một nhiệm vụ mang tính hệ thống đòi hỏi phải tái cơ cấu tổ chức quản lý và bao gồm tất cả các thành phần của cơ cấu trường đại học.

3.2 Đặc điểm của quản lý đại học

Thuật ngữ “quản lý cơ sở giáo dục” được dùng làm cơ chế tổ chức và đảm bảo các điều kiện tối ưu cho hoạt động giáo dục ở các cấp, là “bộ não” của hệ thống. Một đặc điểm của việc quản lý hệ thống giáo dục hiện đại trước hết là việc cung cấp nhân sự quản lý cho một cơ sở giáo dục cụ thể trong điều kiện dân chủ hóa xã hội, chuyển sang một cấp độ hoạt động mới của các hệ thống vĩ mô và vi mô sư phạm.

Điều này chỉ có thể đạt được thông qua việc đưa các công nghệ quản lý hiện đại vào Hệ thống giáo dục quốc dân, hỗ trợ khoa học và phương pháp phù hợp, tạo ra cơ chế kinh tế thị trường mới và cập nhật mục tiêu, chức năng vận hành, công nghệ và tâm lý xã hội của quản lý.

Nhà quản lý giáo dục là người thực hiện một cách chuyên nghiệp các chức năng quản lý sư phạm ở cấp độ của bất kỳ hệ thống sư phạm nào - từ Bộ trưởng Bộ Giáo dục, các cấp phó của ông cho đến cá nhân giáo viên.

Người quản lý quá trình giáo dục là nhà giáo, nhà sư phạm với vai trò chuyên môn là chủ thể của hệ thống quản lý các hoạt động giáo dục và nhận thức của đối tượng mà mình đào tạo, giáo dục. Người quản lý quá trình giáo dục là người đứng đầu cơ sở giáo dục (giám đốc, hiệu trưởng), các cấp phó của họ, đóng vai trò chuyên môn là chủ thể của hệ thống quản lý hoạt động sư phạm của nhà giáo dục. Nguyên tắc cơ bản quản lý sư phạm mà những người đứng đầu các trường đại học ngày nay sử dụng là các nguyên tắc tập trung và dân chủ, những nguyên tắc mà trong xã hội chúng ta từ lâu đã được hiểu một cách phiến diện. Chúng là những yếu tố cơ bản đảm bảo tính hiệu quả trong hoạt động quản lý của người đứng đầu trường đại học với tư cách là người quản lý quá trình giáo dục. Tập trung dân chủ trong trường hợp này có nghĩa là sự kết hợp của các hình thức lãnh đạo tập thể (hội nghị, hội đồng giáo viên, họp tập thể lao động) với sự hợp tác thường xuyên với các tổ chức công. Từ vị trí này, việc quản lý sư phạm hiệu quả dựa trên sự phân công trách nhiệm rõ ràng giữa người đứng đầu, cấp phó, trưởng phòng, chủ tịch ủy ban chu kỳ và giáo viên. Vì vậy, sự thống nhất giữa các nguyên tắc dân chủ và tập trung trong một trường đại học kết hợp công việc của cả tập thể và hình thức lãnh đạo tập thể, tập thể và theo đó là hình thức lãnh đạo tập thể, trách nhiệm cá nhân hàng ngày của đại diện cơ sở giáo dục, đặc biệt là giám đốc và các cấp phó của ông.

Sự thống nhất giữa các nguyên tắc dân chủ và tập trung bao hàm sự tồn tại trong trường đại học một cơ chế hiệu quả để giám sát và thực thi các quyết định của cơ quan có thẩm quyền về pháp luật, chất lượng hoạt động của từng bộ phận trong cơ sở giáo dục, sự cố ý và thiếu năng lực không thể chấp nhận được trong hoạt động của các nhà quản lý, cũng như sự minh bạch bắt buộc đối với hoạt động quản lý của họ, tạo cơ hội cho tất cả các thành viên trong đội ngũ giảng viên phê bình mang tính xây dựng và tự phê bình. Mặt khác, việc xác định trách nhiệm của các chủ thể trong hệ thống quản lý sư phạm thiếu chính xác, thiếu cơ chế đảm bảo sự tương tác giữa cán bộ quản lý với đội ngũ giảng viên, kỹ thuật của trường đại học sẽ dẫn đến mất trách nhiệm, giảm tính kỷ luật, thấp kém. chất lượng lãnh đạo và tất nhiên là hiệu quả hoạt động của toàn bộ cơ sở giáo dục thấp.

Người đứng đầu bất kỳ cấp bậc nào trong hệ thống các trường đại học ở mọi cấp độ sớm hay muộn đều nghĩ đến câu hỏi làm thế nào để làm cho công việc của trường đại học của mình hiệu quả hơn, để nhận được lợi nhuận lớn nhất từ mỗi nhân viên trong nhóm với chi phí tối thiểu. Phân tích nhiều sản phẩm hiện có các công bố khoa học cung cấp sự hiểu biết chi tiết về khái niệm và độ phức tạp của cấu trúc chân dung của một nhà lãnh đạo hiện đại và phong cách lãnh đạo của ông ta. Tất nhiên, phong cách lãnh đạo và cuối cùng là hiệu quả của các hoạt động, phần lớn phụ thuộc vào phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo, trong đó nổi bật là những đặc điểm như: có mục đích, quyết tâm, linh hoạt, ngoại giao, khả năng nảy sinh ý tưởng, đổi mới, chính xác. , độc đáo, nghị lực, khéo léo, quyết đoán, thông minh, khả năng giảng dạy, giáo dục, sáng tạo. Nguyên tắc nhân bản hóa và tâm lý hóa được một nhà lãnh đạo hiện đại sử dụng là vô cùng quan trọng, nhằm khắc phục phong cách phục tùng tuyệt đối và độc đoán trong quan hệ giữa con người với nhau, đạt được bầu không khí tâm lý và đạo đức tích cực bình thường trong nhóm thông qua sự tôn trọng từng thành viên trong nhóm.

Lưu ý rằng việc nâng cao chất lượng giáo dục – nhiệm vụ chính quản lý giáo dục - liên quan trực tiếp đến năng lực đổi mới chuyên môn của giáo viên hoạt động sư phạm. Tuy nhiên, thực tế không có hệ thống đào tạo và đào tạo lại cho họ, và các tài liệu của Tuyên bố Bologna không đề cập đến vấn đề này, khiến giải pháp của nó trở nên tự phát. Nhưng ngày nay, hầu hết giáo viên đều phải đối mặt với một vấn đề mà họ không thể tự mình giải quyết được. Chúng ta đang nói về việc giúp họ thích nghi với hệ thống giáo dục, khoa học, kinh doanh và sản xuất, dạy họ theo cách mới và tự học những điều mới, và điều này chỉ có thể thực hiện được khi có sự hỗ trợ trực tiếp của chính phủ.

Mỗi cá nhân không nên được coi là đối tượng của sự chú ý mà là mục tiêu cuối cùng để thực hiện các hoạt động quản lý tại trường đại học. Điều này đòi hỏi đối tượng quản lý sư phạm phải có năng lực tâm lý và văn hóa cao. giao tiếp chuyên nghiệp, ý thức khéo léo phát triển và xu hướng ngăn chặn xung đột, tình huống căng thẳng, khả năng nhìn nhận hiện tượng cá nhân qua con mắt của người khác, khả năng mô hình hóa hành động. Người ta phải học cách xem xét một cách khách quan tính năng chuyên nghiệp thành lập đội ngũ sinh viên, kỹ thuật và giảng dạy.

Nhân bản hóa quá trình giáo dục liên quan đến việc thường xuyên quan tâm đến sức khỏe của các thành viên trong nhóm, tạo điều kiện bình thường để làm việc và nghỉ ngơi, chăm sóc y tế, dinh dưỡng, đòi hỏi sự chủ động cá nhân của người lãnh đạo với tư cách là người quản lý giáo dục, giải pháp phi tiêu chuẩn và những hành động không lường trước được theo hướng dẫn dựa trên trách nhiệm cá nhân cao. Tất nhiên, trong việc quản lý hoạt động của một cơ sở giáo dục, nguyên tắc ưu tiên và hợp pháp về mặt pháp lý, nguyên tắc về tính chất và năng lực khoa học, nguyên tắc cung cấp thông tin và nguyên tắc dự báo phân tích cũng rất quan trọng. Tôi đặc biệt muốn tập trung vào một trong những nguyên tắc quan trọng nhất - nguyên tắc điều hành hoạt động, trong đó bao hàm sự rõ ràng trong cách tổ chức công việc của từng thành viên trong nhóm, sự phân bổ chức năng và nhiệm vụ của họ. trách nhiệm công việc, một hệ thống tương tác chặt chẽ giữa tất cả các yếu tố quản lý, sự tồn tại của nguồn dự trữ chất lượng cao cho các vị trí lãnh đạo. Nó đảm bảo thực hiện tối ưu các quyết định của hội đồng sư phạm, mệnh lệnh, kế hoạch hàng năm và hiện tại của chúng tôi. Mỗi chúng ta rõ ràng cần phải biết rõ việc gì, ở đâu và khi nào nên làm, ai chịu trách nhiệm tổ chức và kết quả của công việc này, công việc kia. Các phó giám đốc, trưởng phòng Các bộ phận, chủ tịch ủy ban theo chu kỳ của trường kỹ thuật có những cách riêng để tác động đến nhóm bằng hình thức chuẩn bị các quyết định quản lý, mệnh lệnh, chỉ thị, cũng như tổ chức các cuộc họp, đối thoại, thăm lớp của giáo viên, họp của các bộ phận khác nhau. , kiểm tra kỷ luật lao động, giám sát các hoạt động giáo dục, giáo dục, tài chính, kinh tế. Vì vậy, nguyên tắc điều tiết hoạt động đòi hỏi: mọi việc đã hoạch định đều phải được thực hiện, mọi điều cản trở đều phải loại bỏ.

Hướng chính của hoạt động quản lý của nhà quản lý giáo dục, bất kể cấp độ, là hoạt động ổn định của một hệ thống sư phạm tích hợp: tổ chức công việc của các nhóm sinh viên, giảng dạy và kỹ thuật, hiệu quả của chúng được quyết định bởi nhiều yếu tố, và mức độ năng suất có thể thay đổi thậm chí trong suốt cả ngày. Vấn đề là trong phạm vi hoạt động của một trường đại học riêng biệt, với tư cách là một hệ thống sư phạm xã hội đặc biệt, chất lượng của quá trình giáo dục nhằm đáp ứng trật tự xã hội xã hội và phụ thuộc vào năng lực chuyên môn, sự uyên bác, Văn hoá chung và thái độ sáng tạo của các đối tượng chính của quá trình này - giáo viên - đối với công việc của họ.

Trong điều kiện hiện đại, việc tổ chức lao động của các chủ thể của quá trình sư phạm bao hàm mong muốn thực sự của mỗi thành viên trong nhóm là thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần thông qua việc tiết kiệm sức lực, thời gian, điều đó đòi hỏi người quản lý giáo dục trước hết phải thực hiện khả năng phân phối hợp lý trách nhiệm và ủy quyền cho cấp dưới. Việc kích thích tìm kiếm sáng tạo trong lĩnh vực hoạt động sư phạm bao hàm sự định hướng thường xuyên của nhân viên cơ sở giáo dục đối với việc tạo ra các địa điểm và xưởng thử nghiệm, tìm kiếm và thực hiện các đổi mới sư phạm, thực hành tốt nhất và thành tích cá nhân về di sản sư phạm dân tộc trong hoạt động của mình.

Khi thành lập một tập thể gồm những người cùng chí hướng, hết mình vì lợi ích của một cơ sở giáo dục có triển vọng, lãnh đạo không được ngang tầm tính cách tươi sáng từng thành viên trong nhóm mà còn tạo điều kiện cho phát triển sáng tạo và sự tự nhận thức hiệu quả của họ. Đồng thời, họ có nghĩa vụ quan tâm đến việc ghi nhận của từng thành viên trong đội ngũ giảng viên về mục tiêu chung và nhiệm vụ cụ thể mà trường đại học phải đối mặt, từ đó tạo điều kiện cần thiết cho công việc dựa trên đánh giá khách quan về kết quả thực hiện của mỗi người. giáo viên, hỗ trợ điều này bằng các khuyến khích về mặt đạo đức và vật chất.

Khi phát triển các chương trình sử dụng máy tính và công nghệ thông tin Trong công tác quản lý trường đại học, cần tính đến những đặc điểm sau trong hoạt động của cơ sở giáo dục.

1. Khi quản lý một trường đại học, cần phải nhập, xử lý và truyền tải một lượng lớn thông tin. Số lượng người đăng ký và sinh viên lên tới hàng chục nghìn người; hàng trăm chỉ số được tính đến cho mỗi sinh viên trong suốt quá trình học, các tài liệu do nhà nước cấp được tạo ra và học phí được theo dõi. Không kém phần phức tạp là các cơ sở dữ liệu về kế toán nhân viên của trường đại học, kế toán dồn tích. tiền lương cũng như kế toán tài sản vật chất, v.v.

2. Trường đại học thực hiện các công việc văn phòng phức tạp, ban hành lệnh, chỉ thị về tuyển dụng, sa thải nhân viên, tuyển sinh, thuyên chuyển và đuổi học sinh viên.

3. Khi tổ chức quá trình giáo dục, một lượng lớn thông tin được xử lý - chương trình giảng dạy và chương trình, khối lượng giảng dạy, tài liệu giảng dạy. Việc sắp xếp các lớp học vẫn khó tự động hóa.

Ngoài ra, chúng ta có thể bổ sung thêm các luồng thông tin liên quan đến công tác nghiên cứu của giảng viên và nghiên cứu sinh.

Đối tượng tham gia quá trình thông tin hầu hết là sinh viên, giáo viên và phần lớn là cán bộ, nhân viên của trường. Theo quy định, những người dùng này có mối quan hệ phức tạp với nhau khi thông tin do người dùng này nhập được xử lý bởi người dùng khác, người này sẽ truyền thông tin đó đi xa hơn dọc theo chuỗi thông tin: 1) hội đồng tuyển sinh nhập thông tin về người nộp đơn; 2) bộ phận nhân sự, căn cứ vào quyết định của ủy ban, chuẩn bị lệnh tuyển sinh; 3) bộ phận kế toán chấp nhận thanh toán phí đào tạo từ họ; 4) dịch vụ quan hệ khách hàng kiểm soát việc thanh toán chi phí đào tạo và tuyển sinh vào các lớp học; 5) văn phòng trưởng khoa thành lập các nhóm sinh viên và giám sát việc họ thực hiện tất cả các giai đoạn của quá trình giáo dục.

Công việc tương tự được thực hiện không chỉ ở trụ sở chính mà còn ở các chi nhánh của nó. Mọi sai sót khi nhập thông tin sẽ làm gián đoạn hoạt động của các dịch vụ tiếp theo. Do đó, hệ thống thông tin trong đó thông tin được trình bày theo các luồng được tổ chức phức tạp dưới dạng chuỗi phân nhánh phải có khả năng thích hợp để tìm và loại bỏ các lỗi khi nhập, truyền, xử lý thông tin và bổ sung thông tin. Các chuỗi thông tin này tạo thành một mạng thông tin duy nhất, để tạo ra các mạng máy tính cục bộ hoạt động. Điều có trách nhiệm nhất là xác định các loại tương tác của người dùng trong các nút của mạng thông tin. Điều này quyết định liệu hệ thống thông tin có hiệu quả hay không hay việc sử dụng nó sẽ tạo ra nhiều khó khăn đến mức việc giải quyết vấn đề sẽ dễ dàng hơn mà không cần sử dụng máy tính.

Xem xét những vấn đề này và những vấn đề tồn tại khác, để sử dụng hiệu quả công nghệ thông tin trong quản lý các cơ sở giáo dục đại học, cần phải tuân thủ các nguyên tắc và cách tiếp cận sau đây.

Giai đoạn sơ bộ trong quá trình phát triển hệ thống thông tin là phân tích kỹ lưỡng các luồng thông tin, công nghệ xử lý và sử dụng chúng, làm nổi bật chuỗi thông tin và mạng thông tin. Nếu bước này không được thực hiện tốt sẽ không thể phát triển được một hệ thống tích hợp.

Bước thứ hai phải là cấu trúc và thống nhất tất cả các tài liệu, phát triển và áp dụng tài liệu quy định, hướng dẫn thích hợp rõ ràng để thu thập, phân tích và xử lý thông tin cho từng chuỗi thông tin và cho toàn bộ mạng thông tin. Bất kỳ sai sót nào ở giai đoạn này sẽ không cho phép bạn tạo ra một hệ thống thông tin hiệu quả.

Sau khi thực hiện các giai đoạn đầu tiên, bạn có thể bắt đầu phát triển khái niệm tạo hệ thống thông tin, nêu bật các khối liên quan, sự tương tác của chúng với nhau, các yêu cầu về định dạng thông tin đầu vào và đầu ra, các giao thức trao đổi, xử lý và sử dụng.

Sau đó, xác định mức độ ưu tiên cho việc phát triển các khối hệ thống thông tin, trên cơ sở đó tiến hành lựa chọn, điều chỉnh và hiện đại hóa phần mềm và phần cứng. Ở tất cả các giai đoạn phát triển hệ thống thông tin, người dùng đều tham gia; trong các khía cạnh ứng dụng, lời nói của họ có tính quyết định.

Sau khi phát triển khối tương ứng của hệ thống thông tin, việc đào tạo người dùng và vận hành thử hệ thống được thực hiện. Dựa trên kết quả vận hành thử nghiệm, hệ thống được cải tiến và hiện đại hóa. Sau khi được chấp nhận đưa vào vận hành vĩnh viễn, các nhà phát triển sẽ duy trì phần mềm và người dùng có trách nhiệm tuân thủ các tiêu chuẩn và yêu cầu đã được thiết lập để làm việc với thông tin.

Thật không may, sự hình thành của hệ thống thông tin thường bắt đầu bằng sự phát triển của các mảnh riêng lẻ, ở các giai đoạn tiếp theo phải phối hợp với nhau, điều này làm giảm hiệu quả của hệ thống. Lý tưởng nhất là các lập trình viên nên được cung cấp các thông số kỹ thuật để phát triển tất cả các khối của hệ thống thông tin. Tuy nhiên, theo quy định, người dùng không thể xây dựng chính xác các thông số kỹ thuật và việc sửa đổi phần mềm vô tận dựa trên mệnh lệnh bằng lời nói của người dùng sẽ kéo dài thời gian tạo ra hệ thống thông tin và làm giảm chất lượng của chúng.

Cuộc sống thực là bạn phải vận hành đồng thời các khối hệ thống thông tin và phần mềm đã tạo trước đó, hiện đại hóa chúng cho phù hợp với yêu cầu mới và phát triển các hệ thống mới. Trong trường hợp này, mọi thứ nên được tạo ra trên cơ sở một khái niệm được xây dựng cẩn thận, có tính đến cách tiếp cận có hệ thống, điều này sẽ tránh được nhiều sai lầm.

Hệ thống thông tin tự động “Quản lý trường đại học”

Các trường cao đẳng và đại học hiện đại hoạt động trong môi trường khá phức tạp, trong đó đạt được thành công là một nhiệm vụ rất, rất khó khăn. Đồng thời, mỗi trường đại học trước hết đều cố gắng tổ chức công việc của mình sao cho mang lại cho sinh viên những điều kiện tối đa. đào tạo chất lượng. Tuy nhiên, có rất nhiều khó khăn nảy sinh...

Nhu cầu của các trường đại học ngày nay rất đa dạng, tuy nhiên, ý tưởng chính có thể được hình thành như sau: Các trường đại học cần hệ thống văn phòng hỗ trợ hiệu quả và quy trình kinh doanh đáng tin cậy để đảm bảo hoạt động chính xác của các môi trường phức tạp trong phạm vi ngân sách sẵn có.

Quản lý cơ sở giáo dục nghĩa là gì?

HP định nghĩa hệ thống quản lý trường đại học là tổng hợp các chức năng của tổ chức nhằm đảm bảo sự thành công của sinh viên, cũng như quản lý dữ liệu học thuật và tài chính (điểm số, kết quả học tập, học phí, khoản vay dành cho sinh viên, thương mại điện tử của sinh viên, v.v.). Việc quản lý một cơ sở giáo dục thường mở rộng ra toàn bộ vòng đời sinh viên: chấp nhận đơn đăng ký, ghi danh, tốt nghiệp và cuối cùng là quan hệ cựu sinh viên. Để quản lý dữ liệu của trường đại học và sinh viên, một hệ thống hành chính cũng có thể được sử dụng (quản lý lịch trình, quản lý cộng tác, sử dụng lớp học, v.v.), hệ thống này hỗ trợ quản lý hoạt động của cơ sở giáo dục và báo cáo.

Lý tưởng nhất là hệ thống quản lý cơ sở giáo dục nên kết hợp một số hệ thống nhất định hoàn toàn không đồng nhất thành một cơ sở hạ tầng duy nhất hỗ trợ giáo dục và chức năng hành chính và cung cấp quyền truy cập vào các nguồn lực và thông tin trong tất cả các chi nhánh và bộ phận của trường đại học.

Giải pháp Quản trị Khuôn viên HP bao gồm các công nghệ và dịch vụ tốt nhất từ Hewlett-Packard, đồng thời tận dụng sự liên minh của HP với các nhà phát triển ứng dụng đẳng cấp thế giới như Oracle/PeopleSoft, Datatel, Microsoft, SAP, v.v. Giải pháp của chúng tôi cung cấp cho các trường cao đẳng và đại học khả năng khả năng cộng tác nâng cao và khả năng truy cập được cải thiện để biết thêm quản lý hiệu quả dữ liệu sinh viên, tuân thủ quy định và đo lường các quy trình giáo dục và kinh doanh.

“Quản lý trường đại học” HP AIS là một phần không thể thiếu trong gói giải pháp Môi trường học tập được quản lý của HP dành cho các tổ chức giáo dục đại học. Hệ thống hành chính quản lý các hoạt động hàng ngày đôi khi bị coi là “cái ác tất yếu” của giáo dục. Tuy nhiên, nếu không giải quyết trước những thách thức về đăng ký, điểm danh và báo cáo bắt buộc, ngay cả những mục tiêu giáo dục cao quý nhất cũng sẽ khó đạt được. “Quản lý trường đại học” HP AIS dựa trên các công nghệ tiết kiệm chi phí và dựa trên các tiêu chuẩn ngành. Giải pháp này dễ dàng tích hợp vào môi trường hiện tại của bạn và mở rộng quy mô linh hoạt để hỗ trợ hàng nghìn người dùng.

Giải pháp của HP mang tính mô-đun và được xây dựng trên các tiêu chuẩn mở. Những tính năng này cho phép nó có khả năng tùy biến cao để đáp ứng các yêu cầu cụ thể. Chúng tôi sẽ không thể cung cấp giải pháp như vậy nếu không xây dựng liên minh chiến lược với các nhà sản xuất đẳng cấp thế giới (những nhà sản xuất này lại dựa vào cơ sở hạ tầng và dịch vụ của chúng tôi).

Giải pháp HP AIS dành cho quản lý trường đại học cải thiện hiệu quả học tập, mang đến cho sinh viên nhiều cơ hội hơn, giải phóng giáo viên khỏi các công việc hành chính tốn thời gian và còn cung cấp cho nhân viên CNTT khả năng sử dụng các hệ thống hợp nhất. Tất cả điều này góp phần mang lại lợi tức đầu tư cao vào CNTT, cho phép bạn duy trì ngân sách hiện tại và đào tạo thành công các thế hệ sinh viên mới.

Khi bắt đầu nghiên cứu, chúng tôi đặt mục tiêu - nghiên cứu kinh nghiệm lịch sử xã hội trong việc quản lý các cơ sở giáo dục. Theo nhiệm vụ được giao, chúng tôi

1. đưa ra định nghĩa về khái niệm “tổ chức” - một cộng đồng xã hội đoàn kết một số cá nhân để đạt được mục tiêu chung, những người hành động trên cơ sở những thủ tục và quy tắc nhất định;

2. được xác định nhiều nhất đặc điểm quan trọng tổ chức;

3. xem xét tầm quan trọng của công nghệ tổ chức;

4. nghiên cứu cơ cấu quản lý;

5. xem xét các nguyên tắc và mục tiêu quản lý;

6. nghiên cứu các quy luật quản lý;

7. Đưa ra định nghĩa về khái niệm “quản lý sư phạm” - đây là tập hợp các nguyên tắc, phương pháp, hình thức tổ chức và kỹ thuật công nghệ để quản lý quá trình giáo dục nhằm nâng cao hiệu quả của quá trình giáo dục.

8. xem xét các đặc điểm của quản lý sư phạm và mối liên hệ của nó với quá trình học tập;

9. nghiên cứu các nguyên tắc làm cơ sở cho quản lý sư phạm;

10. Tìm hiểu lịch sử hình thành và phát triển của trường học và hệ thống trường học giáo dục;

11. Xác định đặc điểm quản lý cơ sở giáo dục phổ thông;

12. Xem xét thực trạng quản lý cơ sở giáo dục mầm non;

13. nghiên cứu lịch sử hình thành và phát triển của các cơ sở giáo dục đại học và kinh nghiệm lịch sử quản lý chúng;

14. Xác định những đặc điểm của quản lý trường đại học.

Vì vậy, chúng tôi đã đi đến kết luận sau:

· Để tổ chức hoạt động thành công cần phải tuân thủ các quy định pháp luật hiện hành và các nguyên tắc quản lý.

· Quản lý cơ sở giáo dục tuân theo các quy luật quản lý chung nhưng đồng thời có những đặc điểm riêng gắn liền với quá trình giáo dục;

· Các vấn đề về đào tạo, giáo dục và quản lý ở ở giai đoạn này Sự phát triển của một cơ sở giáo dục nằm trong số những cơ sở mà sự phát triển của nó đòi hỏi một cách tiếp cận có hệ thống, dựa trên hoạt động và hướng tới con người. Yếu tố hình thành hệ thống Hệ thống sư phạm - quản lý và nghệ thuật quản lý quá trình học tập và đặc biệt là hoạt động giáo dục, nhận thức của học sinh là quản lý sư phạm, tức là tập hợp các nguyên tắc, phương pháp, hình thức tổ chức, kỹ thuật công nghệ để quản lý quá trình giáo dục, góp phần nâng cao nâng cao hiệu quả và chất lượng của nó.

· Quá trình học tập là một hệ thống tương tác mang tính nhân văn có mục đích giữa giáo viên và học sinh, đảm bảo cho một người tiếp thu kinh nghiệm xã hội, các giá trị của nền văn minh và văn hóa thế giới. Người tổ chức các hoạt động giáo dục và nhận thức là người giáo viên - người quản lý quá trình sư phạm.

Đã nghiên cứu quá trình hình thành và phát triển của giáo dục phổ thông và cơ sở giáo dục mầm non, chúng tôi đi đến kết luận rằng hệ thống quản lý các cơ sở giáo dục này được hình thành cùng với sự phát triển của chúng. Nền tảng của hệ thống giáo dục trường học hiện đại được đặt ra vào thế kỷ 19, khi lợi ích công cộng và sự tham gia của nhà nước quyết định hướng đi chung của quá trình này, vốn có những đặc điểm cụ thể ở mỗi quốc gia. Điểm chung là việc mở rộng sự tham gia của nhà nước vào các vấn đề của trường học: quản lý, mối quan hệ giữa trường công và tư, và quyết định về vấn đề tách trường học khỏi nhà thờ.

Số phận của cải cách trường học được quyết định bởi ba lĩnh vực liên quan đến nhau - lập pháp, hành pháp và tài chính. Vào thời điểm này, có sự tách biệt giáo dục khỏi nhà thờ và thiết lập sự kiểm soát của nhà nước đối với giáo dục, đóng vai trò là sự phát triển cách hiện đại về quản lý các cơ sở giáo dục.

Việc quản lý quá trình giáo dục và do đó, cơ sở giáo dục được chuyển vào tay nhà nước, bằng chứng là sự phát triển và thực thi luật pháp về trường học.

Việc tổ chức quản lý nhà trường ở các nước phương Tây diễn ra thông qua sự tương tác của hai xu hướng chính: tập trung hóa và phân quyền.

Tất cả các hệ thống trường học phương Tây đều có các tổ chức tư nhân, bằng cách này hay cách khác, nằm dưới sự kiểm soát của chính phủ. Thực trạng các trường tư thục ở Những đất nước khác nhau mọi việc diễn ra khác hẳn.

Như vậy, sự phát triển của các trường trung học ở phương Tây trong thế kỷ 19 được thể hiện ở việc hình thành các cơ sở giáo dục theo phong cách giáo dục cổ điển và hiện đại. Sau này ngày càng trở nên phổ biến, là dấu hiệu của thời đại mới, do đó, chúng ta có thể nói rằng trong thế kỷ 19, đã xuất hiện và phát triển các phương pháp quản lý cơ sở giáo dục phổ thông hiện đại.

Ở Nga, lý thuyết quản lý giáo dục ban đầu được phát triển như khoa học trường học. Sau Cách mạng Tháng Mười năm 1917, hệ thống nhà nước tập trung gồm các cơ sở giáo dục đã được hình thành, nhưng trong các tài liệu chuyên ngành, vấn đề quản lý được xem xét chủ yếu liên quan đến lĩnh vực giáo dục phổ thông.

Nghiên cứu quá trình hình thành và phát triển hệ thống quản lý của các cơ sở giáo dục phổ thông, chúng tôi đi đến kết luận quản lý hệ thống giáo dục là một loại hình đặc biệt. quản lý xã hội, hỗ trợ việc tập trung và tổ chức các quá trình giáo dục, đổi mới và hỗ trợ trong hệ thống giáo dục. Tuân theo các quy luật chung về quản lý xã hội, nó có những đặc điểm cụ thể được xác định bằng cách đặt ra và đạt được các mục tiêu có ý nghĩa xã hội trong những điều kiện cụ thể của quá trình giáo dục có tổ chức.

Tương tự với sự phát triển của hệ thống quản lý trường học, hệ thống quản lý của cơ sở giáo dục mầm non cũng được phát triển.

Như vậy, hiện nay cơ cấu quản lý của trường có các nội dung sau:

cấp hiệu trưởng;

cấp Phó Giám đốc;

Cấp người đứng đầu Bộ Quốc phòng;

Trình độ đội ngũ giảng viên.

Ở mỗi cấp độ ngang, cấu trúc các cơ quan riêng của nó mở ra, được kết nối với các chủ thể theo chiều dọc và chiều ngang. Cơ cấu tổ chức được trình bày dưới dạng nhà quản lý chuyên nghiệp/phó giám đốc, người đứng đầu các hiệp hội phương pháp/, cũng như các cơ quan công quyền khác nhau /chủ tịch ủy ban công đoàn, chủ tịch hội đồng trường/, điều này cần thiết để quản lý trường học hiệu quả. Trong cơ cấu quản lý nhà trường, mối quan hệ quản lý này hay chủ thể quản lý khác với một chủ thể cụ thể được đặc trưng bởi mối quan hệ phối hợp, phụ thuộc theo cả chiều dọc và chiều ngang.

Sau khi nghiên cứu các đặc điểm của quản lý giáo dục phổ thông và các cơ sở giáo dục mầm non, chúng ta có thể kết luận rằng chúng được đặc trưng bởi các đặc thù của quá trình học tập, đặc điểm lứa tuổi của học sinh, đặc thù của cơ sở giáo dục và mức độ phát triển của tất cả những người tham gia. trong hệ thống quản lý.

Việc quản lý trường đại học ban đầu có những nét đặc trưng so với việc quản lý trường học, cơ sở giáo dục mầm non. Điều này được quyết định bởi sự khác biệt trong cơ cấu của các cơ sở giáo dục và thực tế là các cơ sở giáo dục đại học ban đầu có một loại quyền tự chủ và tự do lớn hơn trong quản lý.

Như vậy, việc nghiên cứu kinh nghiệm lịch sử - xã hội của việc quản lý cơ sở giáo dục cho chúng ta một bức tranh rõ nét về sự phát triển và đặc thù của loại hình quản lý này, bộc lộ những đặc điểm, tồn tại trong quá trình phát triển của quản lý sư phạm, góp phần nâng cao chất lượng quản lý cơ sở giáo dục. phát triển hơn nữa lĩnh vực quản lý này.

Thư mục

1. Anokhin P.K. Các vấn đề cơ bản của lý thuyết chung về hệ thống chức năng. Tác phẩm chọn lọc. – M.: Nauka, 1978 – tr.49-106.

2. Barbarina A.A. Trung bình và trung bình giáo dục đặc biệt V. nước Anh hiện đại. Kyiv - Odessa: Trường trung học, 1985 - 127 tr.

3. Baskaev R.M. Về các xu hướng thay đổi trong giáo dục và quá trình chuyển đổi sang cách tiếp cận dựa trên năng lực. // Những đổi mới trong giáo dục. - 2007, số 1. – tr.10-16

4. Bezhanishvili A.Z. Tối ưu hóa quản lý hệ thống giáo dục Năng lực chuyên môn của người lãnh đạo và giáo viên-nghiên cứu. // Nhân dân Asveta. – 2005, số 9. – tr.3-10

5. Bekhterev V.M. Các vấn đề về giáo dục phổ thông. – M., 1910 – 41 tr.

6. Bolshakov A.S. Quản lý, - M., nhà xuất bản Trường Cao Đẳng, - 2006, P.: 450

7. Budanov V.G., Zhuravlev V.A., Kharitonova V.A. Quản lý quá trình giáo dục trong điều kiện hiện đại: đổi mới và các vấn đề về mô hình hóa.

8. Burov A.A. Petersburg “Trường học Nga” và sự phổ biến của việc biết đọc biết viết trong giới công nhân trong nửa đầu thế kỷ 18. – L.: LGPI, 1957 – tr. 89

9. Vulfson B.L. Tư tưởng sư phạm của nước Pháp hiện đại. – M.: Sư phạm, 1983 – 184 tr.

10. Goldshtein G.Ya. Cơ bản về quản lý, - Nhà xuất bản M. Nauka, 1999, P: 350

11. Trường học Goncharov L. N. và phương pháp sư phạm ở Hoa Kỳ trước Thế chiến thứ hai. Ch. 2. M., 1972.

12. Grimblat S.O., Sosin I.K. Những vấn đề tối ưu hóa giáo dục đại học (theo mô hình quản lý và tâm lý học): Chuyên khảo. – Kharkov: Fakt, 2004. – 720 tr.

13. Grudzinsky A.O. Quản lý chiến lược của trường đại học: từ kế hoạch đến sứ mệnh đổi mới, - Giáo dục đại học số 1 2004

14. Demkov M.I. Lịch sử sư phạm Nga. – Gồm 3 phần – M., 1895-1909.

15. Diderot D. Lập kế hoạch cho một trường đại học hoặc trường học để giảng dạy công cộng tất cả các ngành khoa học cho chính phủ Nga/ Tác phẩm sưu tầm. - Gồm 10 tập. – M.: OGIZ, 1947 – T.Kh. - Với. 263-371.

16. Dzhurinsky A. N. Trường phái nước ngoài: lịch sử và hiện đại. Ch. II. M., 1992.

17. Dneprov E.D. Cải cách trường học giữa “hôm qua” và “Ngày mai”. M., 1996 –432 tr.

18. Dneprov E.D. Cải cách giáo dục hiện đại ở Nga: bối cảnh lịch sử, cơ sở lý thuyết, các giai đoạn chuẩn bị và thực hiện. – Dokl. bác sĩ. ped. Khoa học. – St. Petersburg, 1994 – 88 tr.

19. Zhuravleva O.B., Kruk B.I., Solomina E.G. Quản lý học tập qua Internet trong giáo dục đại học Goryach.Liniya-Telecom, -: 2007, P: 224

20. Ibragimov I.M. Công nghệ thông tin và công cụ đào tạo từ xa. "Học viện" 2007 С: 331

21. Ivanov A.V. Trường đại học ở Nga vào cuối thế kỷ 19 - đầu thế kỷ 20. M.: Viện Hàn lâm Khoa học Liên Xô, 1983 – 392 tr.

22. Đại học Đổi mới: cách tiếp cận mới về quản lý, - Giáo dục chuyên nghiệp bậc cao và chính sách nhân sự ở nước Nga hiện đại №25 2006

23. Thông tin về tình hình giáo dục mầm non ở Liên bang Nga, - Giáo dục mầm non số 4, 2006

24. Knyazev E.A. Cải cách quản lý: họ nghĩ gì về nó ở Đại học Kazan, - Giáo dục Đại học số 3-4 1999

25. Konstantinov N.A., Medynsky E.N., Shabaeva M.F., “Lịch sử sư phạm”, - “Khai sáng”, Moscow, 1982.

26. Koptelova E Giới thiệu về Cambridge, - Travel.ru

27. Kornetov G.B. Sự phát triển của quá trình lịch sử và sư phạm trong bối cảnh của cách tiếp cận văn minh. – Dokl. bác sĩ. ped. Khoa học. – M., 1994 – 64 tr.

28. Lukin V.L. "Nhân quyền và hiện đại hóa nền giáo dục Nga." Báo cáo đặc biệt của Cao ủy Nhân quyền Liên bang Nga, - Bản tin Giáo dục, số 6 năm 2006

29. Malkova Z.A. Trường học hiện đại ở Mỹ M.: Sư phạm 1971 – 367 tr.

30. Giám sát kinh tế của hệ thống giáo dục // Bản tin thông tin của Bộ Giáo dục Liên bang Nga. - 2003. -№2. – C 228

31. Đại học quốc gia Mátxcơva, - http://www.msu.ru/

32. Giáo dục ở Liên bang Nga. - 2003: Thống kê. Đã ngồi. / Goskomstat của Nga - M., 2003.

33. Orlov A.I. Giáo trình về quản lý, - Nhà xuất bản M. Nauka, 2005, P:76

34. Tiểu luận về lịch sử nhà trường và sư phạm ở nước ngoài. Ch. P. Ch. II - V. M., 1989.

35. Tiểu luận về lịch sử nhà trường và tư tưởng sư phạm của các dân tộc Liên Xô từ xa xưa đến nay cuối thế kỷ XVII V. M.: Sư phạm, 1989 – 480 tr.

36. Công nghệ sư phạm đào tạo từ xa, - Nhà xuất bản Học viện M. 2006, P: 392

37. Piskunov A.I. Tiểu luận về lịch sử sư phạm tiến bộ của Đức cuối thế kỷ 18 - đầu thế kỷ 19. M.: APN RSFSR, 1960 – 200 tr.

38. Polag ES, Bukharkina M.Yu. Công nghệ thông tin và sư phạm hiện đại trong hệ thống giáo dục, - M., ed. trong Học viện 2007, trang: 365

39. Ponamareva N.L., Smirnov B.M. Những đổi mới giáo dục. Chính sách quản lý nhà nước, - M., ed. trong Học viện 2007, trang: 203

40. Potashnik M.M., Moiseev A.M. Quản lý trường học hiện đại. M., 1997. Trang 75

41. Sazonova Z. Giáo dục kỹ thuật trong thiên niên kỷ thứ ba (xu hướng châu Âu và thực tế Nga) // Giáo dục đại học ở Nga (M.). – 2006 – Số 1 – tr. 36 – 41.

42. Santalainen T., Voutilainen E. và cộng sự Quản lý bằng kết quả. M., 1993

43. Sapunov B.V. Nguồn gốc của trường học Nga. // Phương pháp sư phạm của Liên Xô. 1989 Số 6, tr. 111 – 118.

44. Subetto A.I. Cơ sở hệ thống của hệ thống giáo dục. Trong 2 tập. M.: CNTT PKPS, 1994.

45.Taylor Wu Tổ chức khoa học Các vấn đề về lao động/quản lý, Số 5, 2007

46. Các công nghệ giáo khoa hiện đại trong quá trình quản lý làm việc có phương phápở trường, - M. ed. trong Học viện, 2008, P: 195

47. Trainev V.A., Trainev I.V. Công nghệ sư phạm truyền thông thông tin (Khái quát hóa và khuyến nghị), - " Nhà xuất bản Dashkov và K", 2007, P: 280

48. Tretykov P.I., Mitin S.N., Boyarintseva N.N. Quản lý thích ứng các hệ thống sư phạm, - M., ed. trong Học viện 2008, trang: 368

49. Fayol A Quản lý chung và công nghiệp, - M, ed. Võ Học, 2004, P: 145

50. Fru moe S.A. Cuộc đấu tranh dân chủ hóa trường học Pháp trong cuộc cách mạng năm 1848 // Tin tức về APN của RSFSR. Tập. 105. M., 1959.

51. Fru moe S.A. trường tiếng Pháp và cuộc đấu tranh dân chủ hóa nó. 1850-1870. M., 1960.

52. Shaton G.I. Phân tích lý thuyết các vấn đề về quản lý hệ thống giáo dục, - Luận chiến, Số 3, - http://www.irex.ru/press/pub/polemika/03/

Ứng dụng

MỨC ĐỘ TỰ BẢO QUẢN

Mức độ

Phạm vi giá trị, %

Bài viết này nhằm mục đích xác định và nghiên cứu phương pháp tiếp cận quản lý các trường đại học ở sân khấu hiện đại. Đã nghiên cứu: phương pháp đánh giá hiệu quả của các trường đại học do Bộ Giáo dục và Khoa học Liên bang Nga đề xuất, dựa trên việc sử dụng một công cụ giám sát; khía cạnh chính của cách tiếp cận theo quá trình đối với việc quản lý các trường đại học của Bộ Giáo dục và Khoa học. Để xác định cách tiếp cận quản lý trường đại học trong khuôn khổ phương pháp được Bộ Giáo dục và Khoa học Liên bang Nga sử dụng để đánh giá hiệu quả của các trường đại học, hãy tổng hợp các chức năng chính của quản lý và các thành phần của cách tiếp cận theo quá trình để quản lý. trình bày các quy trình chính và phụ trợ trong trường đại học. Các tác giả đã trình bày sơ đồ và mô hình quản lý quá trình các trường đại học của Bộ Giáo dục và Khoa học Liên bang Nga bằng cách sử dụng công cụ giám sát hiệu quả hoạt động. Kết luận được rút ra là Bộ Giáo dục và Khoa học Liên bang Nga thực hiện cách tiếp cận theo quá trình trong quản lý các trường đại học, bao gồm các quy trình quản lý nguồn lực, quy trình đo lường và cải tiến các hoạt động. Tuy nhiên, trong khuôn khổ cách tiếp cận này, người ta phát hiện ra các yếu tố không cho phép thực hiện đầy đủ quy trình quản lý của các trường đại học: các quy trình quản lý “phân phối thành phẩm” và quản lý chiến lược phát triển các trường đại học không được thực hiện.

quản lý đại học

nhận biết

cách tiếp cận quá trình

giám sát

mô hình quản lý

nhu cầu của khu vực

nhu cầu sinh viên tốt nghiệp

1. Luật Liên bang ngày 29 tháng 12 năm 2012. Số 273-FZ “Về giáo dục ở Liên bang Nga” [Tài nguyên điện tử]. – URL: http://www.consultant.ru (ngày truy cập: 21/08/2017).

2. Nghị định của Tổng thống Liên bang Nga số 599 ngày 07/05/2012 “Về các biện pháp thực hiện chính sách nhà nước trong lĩnh vực giáo dục khoa học” [Nguồn điện tử]. – URL: http://Ministry of Education and Science.rf/documents/2257 (ngày truy cập: 18/08/2017).

3. Nghị định của Chính phủ Liên bang Nga số 497 ngày 23 tháng 5 năm 2015 “Về Chương trình Mục tiêu Liên bang về Phát triển Giáo dục giai đoạn 2016–2020” [Tài nguyên điện tử]. – URL: http://www.Consultant.ru/document/cons_doc_LAW_180188 (ngày truy cập: 20/08/2017).

4. Học thuyết giáo dục quốc gia ở Liên bang Nga đến năm 2025 ngày 4 tháng 10 năm 2000 số 751 [Tài nguyên điện tử]. – URL: http://www.rg.ru/2000/10/11/doktrina-dok.html (ngày truy cập: 25/08/2017).

5. Balashov A.P. Nguyên tắc cơ bản của quản lý: Sách giáo khoa. trợ cấp. – M.: Sách giáo khoa đại học, INFRA – M, 2012. – P. 15.

6. Bachkova M.Ya., Bobko T.V. Hình thành tiềm năng nguồn nhân lực của khu vực trên cơ sở bằng cử nhân // Những vấn đề hiện tại về kinh tế và quản lý trong thế kỷ XXI: tuyển tập các bài báo. có tính khoa học bài viết. Phần I/Sib. tình trạng công nghiệp đại học. – Novokuznetsk: Nhà xuất bản. trung tâm SibGIU, 2015. – trang 250–254.

7. Bezikova E.S., Bobko T.V. Một số khía cạnh của vấn đề hình thành nguồn nhân lực các vùng // Những vấn đề hiện nay về kinh tế và quản lý trong thế kỷ XXI: tuyển tập các bài viết. có tính khoa học bài viết. Phần I/Sib. tình trạng công nghiệp đại học. – Novokuznetsk: Trung tâm xuất bản SibGIU, 2015. – P. 245–250.

8. Bobko T.V., Petrova T.V. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc đạt được các chỉ số ngưỡng để giám sát hiệu quả của các trường đại học // Bản tin của Đại học Công nghiệp Bang Siberia. – 2016. – Số 17. – Trang 72–78.

9. Burkov V.N., Korgin N.A., Novikov D.A. Giới thiệu lý thuyết về quản lý hệ thống tổ chức / Ed. Thành viên tương ứng RAS D.A. Novikova. – M.: Librocom, 2009. – Trang 14.

10. Mikheeva E.N. Quản lý chất lượng: Sách giáo khoa/E.N. Mikheeva, M.V. Seroshtan. – tái bản lần thứ 2, tái bản. và bổ sung – M.: Tập đoàn xuất bản và thương mại “Dashkov và K °”, 2014. – 532 tr.

11. Sadovnichy V.A. “7 nguyên tắc hoạt động giáo dục” [Tài nguyên điện tử]. – URL: http://www.ug.ru/article/59.

Điều khiển hệ thống kinh tế trải qua những thay đổi ở mỗi giai đoạn phát triển của chúng. Điều này hoàn toàn áp dụng cho Bộ Giáo dục và Khoa học Liên bang Nga và các cơ sở giáo dục đại học (sau đây gọi là trường đại học) của nước ta. Trong giai đoạn từ 1985 đến 2013, số lượng trường đại học trong nước đã tăng gấp 5 lần, từ 502 lên 2.451 trường đại học và phân hiệu, mặc dù dân số cả nước trong cùng thời kỳ giảm 3%, từ 147,4 triệu người xuống 142,9 triệu người. Số liệu thống kê được trình bày xác nhận tính phức tạp và không nhất quán của thực trạng nhu cầu giáo dục trong thế giới hiện đại. Một mặt, nhu cầu giáo dục cuối thế kỷ XX - đầu thế kỷ XXI trở thành một trong những nhu cầu khu vực quan trọng sự phát triển của dân số đất nước, mặt khác, sự mở rộng của ngành giáo dục đã dẫn đến làm trầm trọng thêm các vấn đề tích tụ trong đó, trong đó nổi bật lên hai vấn đề chính:

1) chất lượng giáo dục suy giảm;

2) cấu trúc không phù hợp đào tạo nghề tốt nghiệp đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế đất nước.

Để khắc phục những hiện tượng tiêu cực trong lĩnh vực giáo dục đại học, Bộ Giáo dục và Khoa học Liên bang Nga bắt đầu tiến hành những thay đổi căn bản và hình thành một hệ thống giáo dục mới nhằm thay đổi cơ cấu các lĩnh vực đào tạo phù hợp với yêu cầu của xã hội. các thành phần kinh tế của đất nước, nâng cao hiệu quả của các cơ sở giáo dục đại học và chất lượng đào tạo cử nhân, chuyên gia, thạc sĩ trong các trường đại học. Quá trình hình thành một hệ thống giáo dục mới phụ thuộc vào bản chất của quản lý giáo dục.

Bản chất của bất kỳ hoạt động quản lý nào đều nằm ở việc phát triển phương pháp quản lý và thiết lập mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quản lý. Trong trường hợp này, đối tượng quản lý là Bộ Giáo dục và Khoa học Liên bang Nga, và đối tượng quản lý là các trường đại học của đất nước.

Mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quản lý được hình thành trong khuôn khổ các phương pháp tiếp cận đã phát triển, dựa trên các nguyên tắc, phương pháp và hình thức tác động đến hoạt động của các đối tượng quản lý nhằm nâng cao hiệu quả đạt được kết quả cuối cùng của hoạt động quản lý của mình. các hoạt động.

TRONG lý thuyết hiện đại Ban quản lý phân biệt bốn cách tiếp cận chính để quản lý doanh nghiệp - các cách tiếp cận theo tình huống, hệ thống, theo định hướng chức năng và theo định hướng quy trình.

Mục đích của bài viết là xác định cách tiếp cận quản lý trường đại học trong giai đoạn phát triển của xã hội hiện nay.

Như đã lưu ý ở trên, mục tiêu chính của Bộ Giáo dục và Khoa học trong việc quản lý các trường đại học là cải thiện các hoạt động của họ nhằm nâng cao chất lượng và sự phù hợp của giáo dục đại học.

Những định hướng chính nhằm nâng cao chất lượng giáo dục được đề ra như sau: tài liệu chiến lược, như Luật Liên bang của Liên bang Nga ngày 29 tháng 12 năm 2012 số 273-FZ “Về giáo dục ở Liên bang Nga” và “Học thuyết giáo dục quốc gia ở Liên bang Nga cho đến năm 2025”.

TQM (Quản lý chất lượng toàn diện) được coi là một cách tiếp cận hiện đại để quản lý một tổ chức, nhằm đạt được thành công lâu dài bằng cách đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và mang lại lợi ích cho tất cả các thành viên của tổ chức và xã hội. Một trong tám nguyên tắc của Quản lý chất lượng toàn diện trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là cách tiếp cận theo quy trình để quản lý một tổ chức. Theo nguyên tắc này, kết quả như ýđạt được hiệu quả hơn khi các hoạt động và nguồn lực liên quan được quản lý như một quá trình.

Bản chất của cách tiếp cận theo quá trình là thể hiện các hoạt động của tổ chức như một tập hợp các quy trình kinh doanh được kết nối với nhau. Sự khác biệt cơ bản giữa cách tiếp cận theo quá trình và các cách tiếp cận khác (ví dụ: theo tình huống) là sự tập trung vào kết quả và cách thức tối ưu để đạt được nó. Việc tách một phần của hoạt động thành một đối tượng riêng biệt - một quy trình kinh doanh - giúp quản lý đối tượng này: lập kế hoạch, điều chỉnh, phân tích, tối ưu hóa và giám sát các chỉ số hiệu suất và hiệu quả của quy trình.

Cách tiếp cận theo quá trình có thể sử dụng một số lượng lớn các công cụ và phương pháp trong bất kỳ hệ thống quản lý nào, bao gồm cả hệ thống quản lý giáo dục.

Vì vậy, cách tiếp cận theo quá trình trong quản lý giáo dục là chủ đề nghiên cứu của bài viết này.

Trọng tâm của Bộ Giáo dục và Khoa học Liên bang Nga là môi trường nội bộ của các cơ sở giáo dục đại học - hệ thống quy trình của họ.

Ở giai đoạn phát triển của xã hội hiện nay, việc đánh giá hiệu quả của các trường đại học được thực hiện bằng hệ thống các chỉ số đánh giá các quá trình chính và phụ trợ do trường đại học thực hiện. Công cụ thu thập chính thông tin lai lịch hoạt động giám sát đã được bầu chọn. Hiệu quả của việc thực hiện các quy trình chính và phụ diễn ra trong trường đại học được thể hiện qua 7 nhóm chỉ số:

1) hoạt động giáo dục;

2) hoạt động nghiên cứu;

3) hoạt động quốc tế;

4) hoạt động tài chính và kinh tế;

5) các hoạt động sử dụng cơ sở hạ tầng của trường đại học;

6) các hoạt động liên quan đến động lực vật chất của nhân sự chủ chốt (lương của đội ngũ giảng viên);

7) các hoạt động hỗ trợ sinh viên tốt nghiệp sau đại học (việc làm cho sinh viên tốt nghiệp).

Bài báo được xuất bản trước đó “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc đạt được các chỉ số ngưỡng để theo dõi hiệu quả của các trường đại học” đã tiết lộ ảnh hưởng chủ yếu của các yếu tố bên ngoài đến việc đạt được giá trị ngưỡng của các chỉ số theo dõi hiệu quả của các trường đại học. Các yếu tố môi trường bên ngoài này đặt ra một số hạn chế đối với hoạt động của đối tượng quản lý, trong trường hợp này là trường đại học. Những hạn chế như vậy đối với các hoạt động của trường đại học bao gồm:

Tiêu chí đánh giá việc đạt được kết quả hoạt động do môi trường bên ngoài đặt ra;

Nguyên tắc hoạt động giáo dục của các trường đại học liên bang và khu vực;

Các điều kiện hoạt động, bao gồm “chất lượng đào tạo” của người nộp đơn, khả năng thanh toán của người dân, tiềm năng trí tuệ của khu vực, số lượng ngân sách được phân bổ và những điều kiện khác.

Thành phần kết cấu Các hoạt động của tổ chức có tính đến ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến tổ chức theo lý thuyết quản lý được trình bày trong Hình 2. 1.

Được biết, hoạt động quản lý được thực hiện thông qua chức năng quản lý chung và quản lý riêng. Lý thuyết quản lý coi bản chất của cách tiếp cận quá trình đối với quản lý là một chuỗi liên tục các chức năng quản lý có liên quan với nhau. Hiện nay, việc sử dụng giám sát hiệu quả các quá trình chính và phụ của trường đại học như một công cụ thu thập và phân tích thông tin dựa trên các chức năng chính của quản lý, được thể hiện như sau:

1. Lập kế hoạch - dựa trên các mục tiêu do Bộ Giáo dục và Khoa học Liên bang Nga đặt ra, các trường đại học đặt ra các tiêu chuẩn hoặc hạn chế cụ thể, dưới mức đó các hoạt động của họ sẽ bị coi là không hiệu quả và các giá trị dự báo sẽ được hình thành.

2. Tổ chức - trong và khi kết thúc kỳ báo cáo đã thiết lập, hệ thống kế toán thu thập và xử lý dữ liệu cho từng trường đại học và tạo thông tin báo cáo.

3. Dữ liệu kiểm soát - báo cáo (tài khoản) được kiểm tra tính kịp thời và độ tin cậy của thông tin do trường cung cấp.

4. Động lực - lọt vào danh sách các trường đại học hiệu quả và hoạt động thành công hơn nữa.

5. Phối hợp - điều chỉnh các tiêu chuẩn hoạt động của trường đại học, sẽ được sử dụng trong tương lai khi xây dựng các chỉ số hoạt động cho giai đoạn tương lai.

Việc cấu trúc các chỉ số trên để đánh giá các quy trình chính và phụ thành ba hệ thống con quản lý tương ứng với các chức năng quản lý riêng:

Quản lý tài nguyên (hoạt động tài chính và kinh tế, nhân sự, cơ sở hạ tầng);

Quản lý quy trình (hoạt động giáo dục, nghiên cứu và quốc tế);

Quản lý kết quả (thống kê việc làm sau đại học). Cần lưu ý rằng việc quản lý kết quả thực tế không được thực hiện, kết quả được xác định chắc chắn thông qua việc thu thập thông tin.

Cơm. 1. Các thành phần cấu trúc của hoạt động của tổ chức, có tính đến các yếu tố môi trường

Cơm. 2. Tổng hợp các chức năng chính của quản lý và cách tiếp cận theo quá trình trong quản lý các quá trình chính và phụ trợ trong trường đại học

Quản lý quy trình dựa trên giả định về khả năng lặp lại của các hành động. Luật chơi được đặt ra bởi một “mẫu” quy trình kinh doanh (quy định hành chính) và theo đó, công việc được thực hiện trong khuôn khổ của từng loại quy trình cụ thể trong các trường đại học.

Sự tổng hợp các chức năng chính của quản lý và cách tiếp cận theo quá trình để quản lý các quá trình chính và phụ trong các trường đại học được trình bày trong Hình 2. 2.

Việc giám sát hoạt động của các trường đại học do Bộ Giáo dục và Khoa học Liên bang Nga thực hiện cũng được thực hiện như một quy trình kinh doanh - một chuỗi hoạt động được lặp lại thường xuyên nhằm tạo ra một kết quả nhất định có giá trị đối với người tiêu dùng, được đại diện bởi các tổ chức khu vực và các lĩnh vực của nền kinh tế Nga. Một sơ đồ quản lý quy trình của các trường đại học sử dụng giám sát đã được các tác giả của bài báo phát triển và được trình bày trong Hình 2. 3.

Một mô hình quản lý trường đại học hiện đại sử dụng công cụ giám sát hoạt động cũng được các tác giả biên soạn và trình bày trên Hình 2. 4.

Như có thể thấy từ hình. 4, trường đại học là một hệ thống được kiểm soát, tiếp nhận nhiều loại nguồn lực được quản lý khác nhau làm đầu vào. Cơ quan quản lý là Bộ Giáo dục và Khoa học Liên bang Nga, xác định số lượng ngân sách và tài trợ cho các lĩnh vực đào tạo mà họ đã chọn. Thông tin nhận được từ môi trường bên ngoài về các hướng ưu tiên phát triển nền kinh tế đất nước và Bộ Giáo dục và Khoa học Liên bang Nga, có tính đến các định hướng chiến lược cho sự phát triển của các ngành công nghiệp, hình thành mệnh lệnh của chính phủ cho sinh viên tốt nghiệp đại học . Ngoài ra, từ môi trường bên ngoài (trường phổ thông, cao đẳng…), ứng viên vào các trường đại học phù hợp với sở thích của mình. Trong mô hình này, sự chú ý tập trung vào hai loại nguồn lực chính đưa vào hệ thống được quản lý: 1) con người - người nộp đơn và 2) tài chính - tài trợ cho số lượng sinh viên theo học tại các trường do chính phủ tài trợ. Do đó, giá trị định lượng của các nguồn lực dưới dạng người nộp đơn khi vào học được quy định bởi số lượng ngân sách được phân bổ (thứ tự nhà nước). Kết quả đầu ra chính là đào tạo được số lượng cử nhân, chuyên gia và thạc sĩ có trình độ theo yêu cầu, cần thiết cho việc hình thành nguồn nhân lực và phát triển nền kinh tế đổi mới của nước ta. Tuy nhiên, thông số này không được quy định có tính đến ý kiến của người sử dụng lao động và trạng thái của hệ thống được quản lý về “kết quả chất lượng” của các hoạt động của nó được chủ thể quản lý đánh giá dựa trên thông tin về việc làm của sinh viên tốt nghiệp trong khu vực. thị trường lao động.

Cơm. 3. Đề án quản lý quá trình trường đại học sử dụng giám sát. Lưu ý: Được phát triển bởi các tác giả

Cơm. 4. Mô hình quản lý trường đại học dựa trên giám sát hoạt động. Lưu ý: Do tác giả biên soạn

Vì vậy, việc quản lý các trường đại học của Bộ Giáo dục và Khoa học Liên bang Nga được thực hiện:

1) dựa trên các chức năng quản lý có liên quan lẫn nhau;

2) với sự trợ giúp của thiết kế tốt kỹ thuật phương pháp(quy định các quy trình);

3) theo sự kiểm soát việc thực hiện hiện tại các kết quả hoạt động của các trường đại học (giám sát hiệu quả);

4) phù hợp với độ lặp lại của chuỗi hành động.

Những đặc điểm quản lý này đề cập đến những đặc điểm riêng biệt về chức năng của các quy trình kinh doanh, do đó cách tiếp cận quản lý các trường đại học của Bộ Giáo dục và Khoa học có thể được xác định là dựa trên quy trình.

Trong khi đó, khi áp dụng cách tiếp cận theo quá trình vào quản lý trường đại học, các khía cạnh cần thiết sau đây của cách tiếp cận theo quá trình lại không được thực hiện.

Thứ nhất, sự tham gia của người dùng cuối vào quá trình quản lý (Hình 1). Cách tiếp cận theo quá trình ngụ ý đạt được mục tiêu về nhu cầu giáo dục đại học của người tiêu dùng cuối cùng. Tuy nhiên, các điều kiện môi trường bên ngoài liên quan đến các thành phần hoạt động của trường đại học, được chỉ ra trong Hình 2. 1 không được tính đến đầy đủ. Cần phải chú ý đến thực tế là khách hàng (Bộ Giáo dục và Khoa học Liên bang Nga) không phải là người tiêu dùng cuối cùng về kết quả hoạt động của các trường đại học, vì nó không cung cấp việc làm cho sinh viên tốt nghiệp. Các trường đại học cũng không được cung cấp số liệu về nhu cầu sinh viên tốt nghiệp đại học, chẳng hạn như cần bao nhiêu thợ xây dựng, cơ khí, nhà vật lý, v.v., cho những ngành nào, ở vùng nào của đất nước, với mức lương trung bình, v.v.

Nhóm người tiêu dùng của sinh viên tốt nghiệp đại học bao gồm các tổ chức chính phủ và thương mại có hoạt động tạo ra nhu cầu về nguồn lao động. Chúng được phân loại theo thành phần kinh tế, hình thức sở hữu, quy mô hoạt động và các đặc điểm khác. Do đó, mục đích và nội dung của tất cả các quy trình diễn ra trong trường đại học phải được xác định bởi người tiêu dùng mà các sản phẩm này hướng tới.

Vì vậy, cần xác định rõ sản phẩm, đối tượng tiêu dùng sản phẩm của trường đại học. Sản phẩm của các trường đại học là những sinh viên tốt nghiệp đại học có đủ năng lực cần thiết để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Đồng thời, mỗi nhóm người tiêu dùng đều yêu cầu một bộ năng lực cụ thể sau đại học.

Thứ hai, cần tính đến ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tác động trực tiếp. Hiển thị trong hình. 4 mô hình quản lý đại học có tính đến sự thay đổi của các yếu tố tác động gián tiếp môi trường bên ngoài (mục tiêu của Tổng thống và Chính phủ Liên bang Nga, xu hướng kinh tế chung trong sự phát triển của đất nước, v.v.), nhưng phản ánh kém động lực thay đổi của các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp, bao gồm cả nhu cầu của các khu vực nơi các trường đại học được đặt và các ngành công nghiệp mà các trường đại học này chuẩn bị nhân sự có trình độ.

Môi trường bên ngoài đang thay đổi một cách năng động. Quá trình hiện đại hóa nền kinh tế Nga đi kèm với việc giảm đồng thời các công việc không hiệu quả và sự xuất hiện của các lĩnh vực việc làm mới. Trong điều kiện đó, các trường đại học phải chủ động: thay đổi lĩnh vực đào tạo cử nhân, chuyên gia và thạc sĩ, hiện đại hóa công nghệ giảng dạy, đào tạo lại cơ cấu nhân sự giáo viên, v.v. Các chỉ số giám sát theo kế hoạch của các trường đại học cần tính đến những thay đổi này thậm chí sớm hơn.

Thứ ba, như đã lưu ý ở trên, khi quản lý các trường đại học, Bộ Giáo dục và Khoa học Liên bang Nga sử dụng công cụ giám sát trong khuôn khổ cách tiếp cận theo quá trình (Hình 3 và 4). Điểm đặc biệt của việc giám sát là nó không bao hàm sự phối hợp các hoạt động của hệ thống con được quản lý. Cơ quan quản lý giám sát hiệu quả bằng cách thu thập thông tin cho phép đánh giá hiệu quả của các quy trình do cơ quan quản lý thực hiện và chỉ can thiệp nếu phát sinh các tình huống mà quy trình quản lý trường đại học của Bộ Giáo dục và Khoa học của Bộ Giáo dục và Khoa học không quy định. Liên bang Nga. Do đó, rõ ràng là chỉ sử dụng giám sát là không đủ trong điều kiện hiện đại, vì bộ chỉ số hoạt động được giám sát là tĩnh và khi thay đổi các giá trị số, không tính đến ảnh hưởng đa yếu tố và đôi khi trái ngược nhau của môi trường bên ngoài đang thay đổi. về hoạt động của các trường đại học.

Thứ tư, việc giám sát hoạt động của các trường đại học chưa tính đến định hướng chiến lược phát triển của từng trường đại học. Ví dụ, Nghị định của Tổng thống Liên bang Nga số 599 ngày 07/05/2012 “Về các biện pháp thực hiện chính sách nhà nước trong lĩnh vực giáo dục và khoa học” có một trong những sáng kiến hiện nay: bao gồm ít nhất năm sáng kiến. trường đại học Nga trong top 100 trường đại học hàng đầu quốc gia theo Bảng xếp hạng Đại học Thế giới. Để giải quyết vấn đề này, cần tìm kiếm thêm những ưu đãi, hình thức động lực mới để các trường đại học nâng cao hiệu quả sử dụng nội lực của trường nhằm đảm bảo Chất lượng caođào tạo sinh viên, cũng như tìm kiếm những cách tiếp cận mới nhằm đảm bảo hiện đại hóa quản lý đại học phù hợp với điều kiện và xu hướng hiện đại trong sự phát triển của nền kinh tế đất nước.

Dựa trên những điều trên, chúng ta có thể kết luận rằng Bộ Giáo dục và Khoa học Liên bang Nga đang thực hiện cách tiếp cận theo quá trình trong quản lý các trường đại học, bao gồm các quy trình quản lý nguồn lực, quy trình đo lường và cải tiến các hoạt động.

Tuy nhiên, trong khuôn khổ cách tiếp cận này, các quy trình quản lý “phân phối thành phẩm” và quản lý chiến lược phát triển các trường đại học chưa được thực hiện.

Liên kết thư mục

Bobko T.V., Petrova T.V. XÁC ĐỊNH PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC Ở GIAI ĐOẠN HIỆN NAY LÀ QUY TRÌNH // Nghiên cứu cơ bản. – 2017. – Số 9-1. – trang 127-133;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=41716 (ngày truy cập: 31/03/2019). Chúng tôi xin gửi đến các bạn sự chú ý của tạp chí do nhà xuất bản "Học viện Khoa học Tự nhiên" xuất bản

Raisa Savkina

Hệ thống quy định của chính phủ Các quá trình kinh tế tài chính ở trường đại học trong điều kiện hiện đại: chuyên khảo

Giới thiệu

Sự liên quan của nghiên cứu được xác định bởi một số lý do:

Thay đổi điều kiện hoạt động của các trường đại học, có tính đến việc tăng cường trách nhiệm và tính độc lập của họ đối với kết quả hoạt động tài chính và kinh tế theo Luật Liên bang “Về Giáo dục” số 273-FZ ngày 29 tháng 12 năm 2012 đã được sửa đổi. ngày 25 tháng 11 năm 2013, cũng như Luật Liên bang Nga số 83-FZ ngày 8 tháng 5 năm 2010 “Về việc sửa đổi một số đạo luật lập pháp Liên Bang Nga liên quan đến việc cải thiện Tình trạng pháp lý các tổ chức nhà nước (thành phố)”;

Chuyển đổi để củng cố các trường đại học và giám sát hiệu quả của các trường đại học;

Sự cần thiết phải hiện đại hóa các trường đại học và hệ thống giáo dục cơ sở đổi mới và tăng cường vai trò của các trường đại học trong việc tạo điều kiện cho quá trình chuyển đổi sang hình thức phát triển kinh tế đổi mới;

Việc giảm nguồn tài trợ ngân sách cho các trường đại học và sự cần thiết phải hình thành lợi thế cạnh tranhđể cung cấp dịch vụ giáo dục và các dịch vụ khác;

Quy trình chuyển đổi loại hình cơ sở giáo dục công lập từ ngân sách sang tự chủ theo Luật Liên bang “Về các cơ sở giáo dục tự chủ”

Sự tự phát triển của một trường đại học với tư cách là một thực thể quản lý và kinh doanh cũng như việc cải thiện các khía cạnh khác nhau trong hoạt động của trường phải toàn diện và liên tục. Cơ chế phù hợp nhất để thực hiện các định hướng đầy hứa hẹn cho sự phát triển của trường đại học là mô hình hóa toàn diện các vấn đề tài chính, kinh tế và quy trình tổ chức có tính đến hậu quả của các quyết định của nhà nước, người sáng lập và trường đại học nhằm nâng cao hiệu quả của trường đại học cũng như tác động của chúng đối với nền kinh tế của khu vực, ngành công nghiệp và tiểu bang.

Mức độ phát triển của vấn đề. Trong các tài liệu khoa học những năm gần đây, vấn đề cải thiện quản lý đại học được chú ý khá nhiều. Những vấn đề này được xem xét ở cả cấp tiểu bang và khu vực; cả trong các cơ cấu chính phủ và trong các cơ quan công cộng (ban quản trị và ban giám sát). Trong những năm gần đây, một số đạo luật quy phạm và lập pháp mới về cơ bản (luật liên bang, nghị định của Chính phủ Liên bang Nga và các khu vực) đã được thông qua làm thay đổi các điều kiện hoạt động của các trường đại học. Hậu quả của những chuyển đổi này đã có tác động khác nhau đến hoạt động của các trường đại học vì một số lý do. Đặc biệt, các chuyển đổi mang tính chất cục bộ, từng điểm một, không phải lúc nào cũng nhất quán và hiệu quả của chúng thường khác nhau. ký tự tiêu cực. Theo đó, vấn đề quản lý trực tiếp và gián tiếp của nhà nước đối với các hoạt động kinh tế và tài chính của một trường đại học là phù hợp và cấp bách trong điều kiện khủng hoảng và suy giảm phát triển kinh tế.

Mục đích của nghiên cứu này là phát triển một cơ chế để nhà nước điều tiết hiệu quả nhất các hoạt động kinh tế và tài chính của một trường đại học trong điều kiện tăng cường tính độc lập và trách nhiệm tài chính.

Việc thực hiện mục tiêu này bao gồm việc thiết lập và giải quyết các nhiệm vụ sau:

Khái quát hóa các tài liệu quy chuẩn và phương pháp mô tả sự tương tác của trường đại học với các cơ quan chính phủ, người sáng lập, người tiêu dùng dịch vụ giáo dục;

Xác định những thay đổi quan trọng trong điều kiện hoạt động của các trường đại học nhà nước với tư cách là tổ hợp tài sản;

Phát triển hệ thống các hình thức quản lý kinh tế và tổ chức nhằm đảm bảo tăng cường hoạt động đổi mới của các trường đại học;

Cơ sở lý luận phương pháp hiệu quả quản lý trường đại học trong bối cảnh thay đổi loại hình tổ chức.

Kết quả nghiên cứu. Nghiên cứu các vấn đề trong quản lý trường đại học cho phép đề xuất một số biện pháp nhằm cải thiện sự tương tác giữa nhà nước với tư cách là một cơ cấu quyền lực và người sáng lập các trường đại học nhà nước với các trường đại học là đối tượng quản lý. Đặc biệt:

Nêu các điều kiện và biện pháp quản lý của nhà nước đối với hoạt động giáo dục, kinh tế, tài chính của trường đại học;

Các biện pháp đã được đề xuất để xây dựng phân công nhà nước cho các trường đại học;

Cơ chế tương tác giữa người sáng lập và trường đại học trong quá trình chuyển đổi từ cơ sở ngân sách sang cơ sở tự chủ đã được làm rõ;

Đề xuất xây dựng hệ thống quản lý nhà nước về giá cả ở cấp liên bang Các cơ quan chính phủ giáo dục chuyên nghiệp, trong đó bao gồm cách tiếp cận khác biệt theo trình độ học vấn và mức độ ưu tiên của các chương trình giáo dục đang thực hiện;

Có đề xuất về việc hình thành và ưu tiên sử dụng nguồn đầu tư vào các trường đại học;

Sự cần thiết và phương hướng cải thiện việc quản lý các trường đại học dựa trên sự hội nhập với các doanh nghiệp sản xuất khoa học và tiên tiến cũng như tạo ra một tổ chức đổi mới đã được chứng minh.

Điều kiện và hình thức quản lý nhà nước về hoạt động của trường đại học

1.1. Đặc điểm của điều kiện hoạt động của trường đại học với tư cách là đối tượng của quản lý

Việc hiện đại hóa giáo dục đại học, được tuyên bố trong các văn bản pháp lý và quy định, làm thay đổi các điều kiện và bản chất của công tác quản lý, cả trong trường đại học cũng như từ phía người sáng lập và nhà nước.

Nền kinh tế Nga hiện đại trong bối cảnh toàn cầu hóa chịu sự chi phối của các quy luật phát triển khách quan của kinh tế thế giới. Theo đó, việc chuyển đổi sang hình thức phát triển đổi mới là một quá trình khách quan đòi hỏi cách tiếp cận tích hợp tạo điều kiện cho sự phát triển đó. Bản chất của những chuyển đổi và hệ quả của chúng cho phép chúng ta khẳng định rằng những thay đổi về chất trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế đổi mới không thể xảy ra nếu không cải thiện hệ thống giáo dục nghề nghiệp (cả cơ bản và bổ sung). Trong Chương trình Nhà nước của Liên bang Nga " Phát triển kinh tế và nền kinh tế đổi mới" (theo lệnh của Chính phủ Liên bang Nga phê duyệt ngày 29 tháng 3 năm 2013 số 467-r), xác định rằng một trong những mục tiêu của chương trình là tạo ra một "nền kinh tế tri thức và công nghệ cao". " Hơn 122 tỷ rúp đã được phân bổ để thực hiện chương trình (thời gian là 2013–2020) chỉ trong năm 2013. Thật không may, không có nguồn vốn nào được cung cấp để hỗ trợ đầu tư cho các trường đại học (chủ yếu thuộc sở hữu nhà nước) (chỉ số chính để đạt được mục tiêu của chương trình là sự cải thiện vị trí của Nga trong bảng xếp hạng Môi trường Kinh doanh của Ngân hàng Thế giới từ vị trí thứ 120 năm 2012 lên vị trí thứ 20 sau khi hoàn thành khóa học). chương trình) . Trong các Chương trình khác liên quan đến phát triển giáo dục, Chính phủ Liên bang Nga (và đặc biệt là Bộ Giáo dục và Khoa học Liên bang Nga) không có quan điểm rõ ràng về cách thức và chi phí tài trợ cho các trường đại học nhà nước ( bao gồm cả công nghệ giáo dục) sẽ phát triển. Đồng thời, nền kinh tế tri thức dựa trên tính chuyên nghiệp cao và hoạt động đổi mới của người lao động. Vì vậy, việc tìm kiếm cơ chế và nguồn lực để tạo ra các khoản đầu tư đủ để thực hiện hiện đại hóa sâu sắc giáo dục đại học và sau đại học là một trong những nhiệm vụ chính để phát triển bền vững và hiệu quả các trường đại học.

Phù hợp với mục tiêu phát triển của xã hội, các điều kiện cho hoạt động của trường đại học được hình thành với tư cách là chủ thể của quan hệ kinh tế thực hiện chức năng tái tạo chất lượng cao những kiến thức được truyền tải trong quá trình học tập. Đồng thời, đổi mới phải bao gồm cả hệ thống tích lũy kiến thức và chuyển giao nó. Vì vậy, trường đại học, với tư cách là nơi tích lũy và vận chuyển kiến thức, phải tạo ra một môi trường để chuyển giao đáng tin cậy thông qua các công nghệ và chương trình giáo dục.

Là chủ thể của đổi mới, đại học trước hết phải đảm bảo tính toàn diện và chủ động trong phát triển. Một trường đại học không sử dụng đổi mới trong hoạt động của mình sẽ không thể trở thành người bán đổi mới một cách nghiêm túc cho những người thực hành (chỉ 20% trường đại học xác nhận tình trạng đổi mới, điều này cho thấy vấn đề nghiêm trọng chất lượng tri thức, tính đổi mới của nó), do đó, người tốt nghiệp đại học thường có kiến thức lạc hậu, thiếu kinh nghiệm trong việc tìm kiếm “bí quyết” và phương pháp áp dụng đổi mới sáng tạo vào thực tiễn của doanh nghiệp. Và điều này lại dẫn đến tỷ lệ chuyển đổi đổi mới sáng tạo trong nền kinh tế thấp (chỉ 8% doanh nghiệp ở Liên bang Nga hoạt động đổi mới sáng tạo, trong khi ở các nước EU con số này là hơn 50%, ở Nhật Bản - hơn 80% ). Đây là điều không thể chấp nhận được trong điều kiện khủng hoảng hiện nay (2014 – 2015). Nguồn tài chính được phân bổ trong năm 2015 để hỗ trợ 5 trường đại học hàng đầu (với số tiền 5 tỷ rúp) đặt ra những mục tiêu khá hình ảnh để các trường đại học này lọt vào hàng trăm trường đại học hàng đầu thế giới

Hệ thống quản lý đại học hiện nay khá bảo thủ và phát triển vào những năm 60–70. thế kỷ 20, hầu như không thay đổi trong những năm tiếp theo. Đồng thời, quan hệ thị trường chuyển đổi sáng tạo(bao gồm cả quản lý) được các trường đại học coi là các yếu tố bên ngoài, thường là tiêu cực, xét từ quan điểm về tính bền vững trong hoạt động của trường đại học. Các biện pháp hiện đại hóa giáo dục nhìn chung không ảnh hưởng đến hệ thống quản lý đại học. Tính bảo thủ trong quản lý và đánh giá hoạt động của trường đại học chưa kích thích trường đại học đáp ứng thỏa đáng nhu cầu ứng dụng toàn diện công nghệ đổi mới cả trong giảng dạy và quản lý, dẫn đến dịch vụ giáo dục tụt hậu so với nhu cầu thực tiễn (“bắt kịp “giáo dục thay vì “tiến bộ”).

Khái niệm, theo đó một trường đại học được thể hiện như một tập hợp các quy trình kinh doanh và việc quản lý các hoạt động của trường là quản lý quy trình kinh doanh, được phát triển vào cuối những năm 1980. Kể từ cuối những năm 1990 Các nghiên cứu lý thuyết bắt đầu được thực hiện về vấn đề sử dụng các nguyên tắc quản lý theo định hướng quá trình liên quan đến các trường đại học.

Dưới quá trình kinh doanhđược hiểu là một tập hợp các công việc, hành động được sắp xếp cụ thể trong thời gian và không gian với sự chỉ dẫn về điểm bắt đầu và kết thúc cũng như xác định chính xác đầu vào và đầu ra. Một ví dụ về quy trình kinh doanh giáo dục là việc tốt nghiệp của các chuyên gia trong một chuyên ngành và hình thức giáo dục nhất định, và một ví dụ của quy trình là tốt nghiệp theo một chuyên môn riêng biệt. Quy trình kinh doanh trong lĩnh vực giáo dục không chỉ bao gồm quy trình kinh doanh giáo dục mà còn bao gồm các quy trình kinh doanh liên quan đến R&D, dịch vụ tư vấn, v.v.

Như chúng tôi đã đề cập ở trên, một trong những vấn đề chính của việc quản lý một cơ sở giáo dục đại học ở Nga hiện nay là từ “cơ cấu nghiên cứu và giáo dục” phải chuyển sang hệ thống thương mại-tài chính-nghiên cứu-giáo dục. Để tương tác tối ưu giữa vốn tài chính, thương mại và trí tuệ, cần có các cơ chế đặc biệt, việc thực hiện cơ chế này phải được thực hiện thông qua việc sử dụng các phương pháp quản lý kinh tế.

Để tổ chức hệ thống phân tích và hoạch định nguồn tài chính của giáo dục đại học (điều này là cần thiết một cách khách quan trong hệ thống tài chính đa kênh), phù hợp với yêu cầu của nền kinh tế thị trường, cần tạo dựng một hệ thống quản lý tài chính hiện đại dựa trên cơ sở phát triển và kiểm soát việc thực hiện hệ thống phân cấp của các quy trình kinh doanh của trường đại học. Điều này cho phép bạn thiết lập quyền kiểm soát hiện tại và hoạt động chặt chẽ đối với việc nhận và chi tiền, tạo điều kiện thực sự để phát triển một chiến lược tài chính hiệu quả.

Theo chúng tôi, việc tổ chức lại cơ cấu tổ chức của trường đại học với việc phân bổ một tiểu hệ thống tài chính, trong đó cần phân bổ các trung tâm kế toán tài chính, đưa ra kế hoạch chiến lược, chuyển từ định hướng chức năng quản lý trường đại học sang định hướng quy trình, theo ý kiến của chúng tôi, sẽ cho phép không chỉ giải quyết những vấn đề phức tạp cho sự sống còn của trường đại học mà còn cải thiện quá trình phát triển nguồn tài chính đa kênh, phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật để nâng cao trình độ và chất lượng của quá trình giáo dục theo tiêu chuẩn quốc tế.

Luyện tập Quản lý kinh tếđã phát triển hai loại mô hình ra quyết định. Đầu tiên là các mô hình tối ưu hóa. Chúng dựa trên mô tả chi tiết về tình huống và việc sử dụng các thuật toán đặc biệt để chọn ra phương án hành động tốt nhất. Thứ hai là các mô hình về “sự hài lòng” (theo định nghĩa của G. Simon). Chúng ngụ ý sự tập trung không phải vào lựa chọn tốt nhất mà vào việc đạt được kết quả vượt quá mức thỏa đáng nhất định.

Do tình hình không chắc chắn đáng kể và có khá nhiều lựa chọn hành động gần như ngang nhau cũng như việc áp dụng các nguyên tắc quản lý dự án, cách tiếp cận này hóa ra lại hiệu quả hơn trên thực tế. Ngoài ra, nó phù hợp với lý thuyết tự tổ chức, xem xét hành vi phi tuyến tính của các hệ thống, và trường đại học là một hệ thống kinh tế xã hội phức tạp, và cho rằng do có số lượng lớn các yếu tố ngẫu nhiên, hành vi của một tổ chức như vậy hệ thống có thể thay đổi đáng kể và mô hình tối ưu hóa được phát triển sẽ không phù hợp để sử dụng thực tế.

Việc đưa ra các quyết định tài chính hoạt động thường xảy ra khi thiếu thời gian và không thể tiến hành phân tích kinh tế sơ bộ. Thích hợp nhất trong trường hợp này là sử dụng các quy trình quản lý đã được thỏa thuận trước.

- Ưu tiên tài trợ. Phương pháp này được sử dụng khi thiếu vốn và nhu cầu tài trợ vượt quá số thu nhập đến. Tất cả các dòng tiền đến và đi đều được kiểm soát bởi một quan chức. Khi phần nguồn tài chính tiếp theo đến, người quản lý không chọn hướng chi tiêu mà chỉ định phần đầu tiên từ danh sách có sẵn. Quản lý tài chính đang được thay thế bằng việc kiểm soát thứ tự của những người nộp đơn xin tài trợ. Mỗi yêu cầu thanh toán mới được chèn vào hàng đợi hiện có, có tính đến tầm quan trọng của nó.

- Quy định số dư cá nhân. Tại số lượng lớn nguồn vốn đến và định hướng chi tiêu, nhiệm vụ quản lý nguồn tài chính có thể được đơn giản hóa bằng cách xác định bảng cân đối kế toán tư nhân. Sự cân bằng cụ thể này tách biệt khỏi bài toán tổng quát, tạo thành một bài toán tài chính đơn giản.

- Quy định cơ cấu sử dụng tài chínhthu nhập cú. Bất kỳ số tiền đến nào, bất kể nguồn nào, đều được phân chia giữa các khu vực chi tiêu theo một quy tắc định trước. Trong trường hợp này, việc phân phối số tiền đến được thực hiện bởi bộ phận kế toán mà không có sự can thiệp của nhân viên quản lý. Việc chi tiêu kinh phí được thực hiện như một tập hợp các nhiệm vụ riêng biệt và có thể được thực hiện bởi các quan chức phụ trách các khu chức năng. Đối với mỗi lĩnh vực chi phí, một tài khoản cá nhân nội bộ được phân bổ để ghi lại việc thu và chi tài chính.

- Quy định cơ cấu bộ phận tài chínhdòng suối. Bất kỳ khoản thu nhập nào đến đều được phân chia theo một quy tắc định trước giữa các cấp quản lý. Việc chi tiêu vốn được xác định bởi mỗi người quản lý một cách độc lập, có tính đến các nhiệm vụ hiện tại của họ.

Việc lựa chọn một phương pháp cụ thể phụ thuộc vào sự lựa chọn mang tính chuyên môn và chủ quan của người quản lý trường đại học, nhưng nhìn chung nhất dường như phải có một quy định nhất định. luật lệ, theo đó khối lượng vốn từ các nguồn tài chính khác nhau được phân bổ giữa các trung tâm kế toán tài chính. Như chúng ta đã thấy ở trên, đây có thể là mức độ ưu tiên của nhiệm vụ, tỷ lệ theo một số nguyên tắc, v.v. Điều quan trọng là quy tắc này nên được thiết lập hoặc thay đổi vào một thời điểm nào đó sau khi nghiên cứu kỹ lưỡng về trạng thái bên ngoài và môi trường nội bộ trường đại học Khi đó, thời điểm này, sau đó quy luật phân bổ các dòng tài chính sẽ được thay đổi, sẽ trở thành một loại điểm phân nhánh, sau đó sự phát triển của các bộ phận - trung tâm kế toán tài chính - có thể sẽ có nhiều lựa chọn khác nhau. Chúng ta sẽ quay lại việc giải thích quy trình quản lý quy trình kinh doanh theo quan điểm của lý thuyết tự tổ chức, nhưng bây giờ chúng ta sẽ xem xét các công cụ thực tế cho phép chúng ta tổ chức quy trình này.

Thực tế cho thấy, các nguyên tắc cơ bản về quản lý kinh tế trong quy trình kinh doanh của trường đại học bao gồm: tin tưởng vào cấp quản lý thấp hơn; quyền quyết định việc phân bổ nguồn lực cho từng cấp quản lý; tách quyền quản lý theo cấp với việc cấm can thiệp vào chức năng của cấp thấp hơn; trách nhiệm và minh bạch về kết quả thực hiện; trách nhiệm cá nhân của người quản lý đối với lĩnh vực họ quản lý.

Thực hiện quản lý kinh tế ở hoạt động thực tế một tập hợp cơ bản của các yếu tố cụ thể đã xuất hiện.

1. Phân bổ chính thức quyền và trách nhiệm giữa các cấp trong cơ cấu quản lý.

2. Sự hiện diện của các chính sách, mục tiêu và chiến lược phát triển trường đại học được mọi người biết đến.

3. Lập kế hoạch và kiểm soát các luồng tài chính thông qua hệ thống ngân sách liên kết giữa các phòng ban và toàn trường.

4. Có sẵn một hệ thống thông tin được phát triển và có thể tiếp cận công khai về tình trạng và kết quả của các hoạt động.

5. Có hệ thống khuyến khích vật chất và tinh thần đối với kết quả hoạt động của nhân viên.

6. Đánh giá kinh tế của tất cả các quyết định quản lý quan trọng.

Các hoạt động của một trường đại học, giống như bất kỳ tổ chức phức tạp nào, ảnh hưởng đến lợi ích của một số nhóm người, điều này cần được thể hiện ở tính nhất quán và phức tạp trong các quyết định và hành động riêng lẻ của từng bộ phận. Các nhóm như vậy là: sinh viên, giáo viên, nhà nghiên cứu, nhân viên giảng dạy, nhà quản lý, đại diện các cơ quan chính phủ, nhóm doanh nghiệp, người tiêu dùng kết quả hoạt động của trường đại học, dân số được đại diện bởi sinh viên tiềm năng và cư dân của các khu vực lân cận. Việc tuân thủ cân bằng lợi ích của các nhóm được liệt kê sẽ là chính sách và mục tiêu hoạt động của một trường đại học cụ thể.

Quản lý kinh tế cung cấp ý tưởng chính xác về thành phần, số lượng chi phí và thu nhập từ hoạt động của từng nhân viên, bộ phận và sự kiện cá nhân. Về vấn đề này, một yếu tố bắt buộc trong phương pháp kinh tế quản lý các quá trình hoạt động kinh doanh của trường đại học là dòng tài chính được phản ánh trong ngân sách của từng cấp quản lý nhằm xác định rõ và đảm bảo cơ cấu, số lượng nguồn lực cho các hoạt động của trường. đơn vị cho kỳ kế hoạch tiếp theo. Việc thực hiện ngân sách có thể đóng vai trò như một tiêu chí để đánh giá hiệu quả quản lý.

Một trong những công cụ để hiểu tổng quát về tình trạng của một trường đại học và môi trường của nó là phân tích SWOT - phân tích điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động, những cơ hội thuận lợi và những mối đe dọa tiềm ẩn đối với trường đại học. Việc sử dụng phương pháp này giúp có thể xây dựng các ưu tiên chính cho sự phát triển chiến lược của trường đại học.

Như đã xác định ở trên, các ưu tiên chính trong phát triển chiến lược của một trường đại học có thể nằm ở việc phát triển nó thành một cơ sở giáo dục đại học thuộc loại hình nghiên cứu đổi mới, các hoạt động của trường tập trung vào nghiên cứu khoa học tiên tiến, ảnh hưởng quyết định của chúng đến nội dung của quá trình giáo dục và một cách tiếp cận sáng tạo để đảm bảo phát triển bền vững trường đại học, về các hoạt động tích cực của trường đại học trên thị trường Nga và quốc tế về các dịch vụ giáo dục và sản phẩm khoa học, v.v.

Sau khi chọn các ưu tiên phát triển, bạn nên phác thảo các cách để chuyển chúng thành các chỉ số cụ thể hơn cần được sử dụng khi xây dựng kế hoạch chiến lược. Trong trường hợp này, sẽ rất hữu ích khi xem xét một số cách trình bày bằng đồ họa về các mục tiêu dự kiến trên giả định rằng các hoạt động để thực hiện từng ưu tiên chiến lược có nghĩa là sự chuyển đổi từ trạng thái ban đầu nào đó của trường đại học sang trạng thái cuối cùng, đặc trưng cho việc đạt được mục tiêu mục tiêu chiến lược.

Hình 3.2 – Phân loại chiến lược của trường đại học

Trong số các mục tiêu chính, cần lựa chọn và xác định mục tiêu ưu tiên. Việc thiết kế mục tiêu được đảm bảo bằng việc xây dựng các chỉ số định tính và định lượng; thời hạn đạt được; người thi hành có trách nhiệm; hạn chế về tài nguyên.

ĐẾN mục tiêu chính dẫn dắt các mục tiêu phụ trong bối cảnh các quy trình kinh doanh của các mối quan hệ kinh tế và tổ chức nội bộ trường đại học. Quá trình hướng tới mục tiêu chính bắt đầu từ mục tiêu phụ cuối cùng và mỗi lần chuyển đổi đều yêu cầu thực hiện mục tiêu trước đó.

Hai giai đoạn đầu tiên của phân tích chiến lược là xác định sứ mệnh và mục tiêu, ba giai đoạn tiếp theo là nghiên cứu môi trường nội bộ tổ chức của trường đại học. Ở đây các học viên phải đối mặt với những khó khăn về phương pháp luận. Có tính đến đặc thù của một cơ sở giáo dục đại học, người ta sẽ phải đồng thời đi theo một con đường lặp đi lặp lại: phân tích một số khía cạnh của môi trường bên trong đòi hỏi phải chuyển sang khía cạnh bên ngoài và đã nghiên cứu một số khía cạnh của môi trường bên ngoài, người ta phải chuyển sang đến nội bộ,… Tuy nhiên, kinh nghiệm làm việc tư vấn cho thấy, bắt đầu từ môi trường nội bộ rồi làm quen với môi trường xung quanh sẽ hiệu quả hơn. Sau đó, khối lượng thông tin được xử lý bị hạn chế đáng kể.

Kết quả của việc phân tích môi trường bên trong sẽ đưa ra đánh giá về tiềm năng chiến lược trong khuôn khổ mục tiêu đã đặt ra: trường đại học đáp ứng được yêu cầu mục tiêu ở mức độ nào về số lượng và chất lượng nguồn lực, tình trạng chức năng và dự án. Do đó, chúng tôi tiến hành phân tích tiềm năng thực tế và tiềm năng chuẩn mực (hoặc so sánh chúng tôi với đối thủ cạnh tranh chính nếu chúng tôi đánh giá lợi thế cạnh tranh của mình). Khi kết thúc phân tích, bức tranh về điểm mạnh và điểm yếu của trường đại học trở nên rõ ràng hơn và điểm mạnh có thể là những yếu tố thành công then chốt.

Phân tích môi trường bên ngoài của một trường đại học, được thực hiện liên quan đến mục tiêu và phạm vi của quy trình kinh doanh sản phẩm, cho phép người ta đánh giá môi trường chiến lược hoặc các điều kiện chiến lược do môi trường bên ngoài tạo ra: đánh giá các cơ hội và mối đe dọa.

Việc phân tích không bao giờ kết thúc trong hai giai đoạn. Giai đoạn thứ ba bao gồm nghiên cứu chung về tiềm năng và khí hậu, hoặc đánh giá vị trí chiến lược của trường đại học trong không gian từ hai tọa độ: chiều ngang, dọc theo đó giá trị tiềm năng được vẽ và và chiều dọc, phản ánh trạng thái của khí hậu (độ hấp dẫn). điều kiện môi trường bên ngoài). Tích của tiềm năng (Pot) và khí hậu (Cl) cuối cùng cho ta kết quả chính của giai đoạn phân tích - giá trị vị thế chiến lược (Pos) của doanh nghiệp: Pot x Cl = Pos.

Mỗi giai đoạn phân tích chiến lược đều cần có sự hỗ trợ về phương pháp phù hợp. Trong bảng 3.2. Bộ công cụ được sử dụng phổ biến nhất được trình bày - phương pháp, mô hình, sơ đồ chu trình, khái niệm, đồ thị. Ở đây bạn nên chú ý đến các chi tiết cụ thể của việc sử dụng phương pháp SWOT, phương pháp này tóm tắt một lượng lớn công việc để chẩn đoán vị thế của công ty. Thông thường, thứ tự sau được đề xuất: điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội hướng tới mục tiêu (O), mối đe dọa từ môi trường (T), được xác định, điểm mạnh và cơ hội để hình thành chiến lược phát triển được phối hợp.

Khía cạnh quan trọng nhất của hoạt động là chất lượng của chiến lược được thực hiện. Là một sản phẩm của hoạt động, chiến lược này có các đặc tính tiêu dùng tương ứng với các mục tiêu phát triển, sứ mệnh và mục đích của một cơ sở giáo dục đại học hiện đại, định hướng giá trị của ban quản lý và nhân viên, năng lực bên ngoài và bên trong cũng như mức độ thâm nhập sâu vào tình hình hiện tại. .

Theo chúng tôi, việc chuyển đổi các mối quan hệ tổ chức và kinh tế trong nội bộ trường đại học đóng một vai trò đặc biệt. Trước khi phác thảo bản chất của phương pháp đề xuất để cải thiện các mối quan hệ này, tập trung vào giải quyết vấn đề làm cho các hoạt động của trường đại học trở nên linh hoạt, chúng tôi sẽ mô tả ngắn gọn nội dung, các yếu tố và cấu trúc của các mối quan hệ kinh tế và tổ chức trong nội bộ trường đại học.

Mỗi chủ đề của mối quan hệ kinh tế và tổ chức nội bộ trường đại học đều có những lợi ích kinh tế riêng. Việc đưa các chủ thể cá nhân vào các mối quan hệ kinh tế và tổ chức nội bộ trường đại học không đầy đủ dẫn đến lợi ích của họ trong quá trình hoạt động giáo dục không được tính đến đầy đủ hoặc không được tính đến, không được phối hợp đầy đủ với nhau, và đây có thể coi là yếu tố ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả cuối cùng của hoạt động đại học

Bảng 3.2

Đặc điểm của các giai đoạn phân tích chiến lược của một trường đại học

	1. Phân tích nhiệm vụ Và bàn thắng	2. Phân tích môi trường nội bộ	3. Phân tích môi trường bên ngoài	4. Phân tích môi trường nói chung
	Nhận biết nhiệm vụ Và bàn thắng phát triển	Đánh giá chiến lược tiềm năng	Đánh giá chiến lược khí hậu(điều kiện)	Đánh giá chiến lược vị trí; lợi thế cạnh tranh
Công cụ	Mô hình hệ thống kinh tế và sản xuất của trường đại học Mô hình hệ thống quản lý chiến lược của trường đại học “Cây mục tiêu”	ZhCIzd ZhCTov ZhCTekh ZhCOrg; Sơ đồ "BFR" SHC (BE,SPE); Biểu đồ lợi nhuận so với thị phần của Porter Đường cong học tập	ZhTsOtr Phân tích “trường lực” Phân tích BƯỚC Khu chiến lược Kotler liên hệ với khán giả Ý tưởng lực lượng lái xe 5 lực lượng cạnh tranh của Porter Các yếu tố thành công chính (KSF)	Ma trận thị trường-sản phẩm của Ansoff phân tích sự làm việc quá nhiều Ma trận người mua-người bán Ma trận “ZhTsOtr-KP”
	Lựa chọn cấu trúc và phiên bản của sứ mệnh Lựa chọn (biên tập) mục tiêu phát triển Lựa chọn cấu trúc “cây mục tiêu”	Lựa chọn một phương án cho cấu trúc của môi trường bên trong (tiềm năng) Lựa chọn phương pháp Lựa chọn đánh giá tiềm năng	Chọn tùy chọn cho cấu trúc của môi trường bên ngoài (điều kiện) Lựa chọn phương pháp Lựa chọn Đánh giá Khí hậu	Lựa chọn phương án cấu trúc không gian chiến lược; Lựa chọn phương pháp; Lựa chọn đánh giá vị trí Xác định chiến lược theo vị trí

Huyền thoại:

ZhCIzd, ZhCTov, ZhCTekh, ZhTsOrg, ZhTsOtr – sơ đồ vòng đời của các sản phẩm giáo dục, công nghệ, trường đại học, ngành giáo dục;

BFR – Quy trình kinh doanh của sản phẩm – Chức năng theo giai đoạn vòng đời – Nguồn lực để thực hiện chức năng;

SHC – xác định các trung tâm kinh tế chiến lược (Đơn vị kinh doanh, Đơn vị sản xuất chiến lược);

Đồ thị Porter “khả năng sinh lời - thị phần tương đối của trường đại học”;

phân tích “trường lực” - theo Ansoff;

Phân tích BƯỚC (STEP) – phân tích các lĩnh vực của môi trường vĩ mô: Xã hội, Kỹ thuật, Kinh tế, Chính trị;

Các vùng chiến lược của Ansoff: cấu trúc môi trường vi mô của trường đại học, ngành công nghiệp, môi trường trực tiếp của nó thành các vùng quản lý chiến lược (SZH), tài nguyên (SZR), đầu tư vốn (SZK), công nghệ (NWT), các nhóm ảnh hưởng chiến lược (SGV).

Trên cơ sở đó, việc cải thiện các mối quan hệ kinh tế và tổ chức trong nội bộ trường đại học nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả các hoạt động của trường đại học bao gồm việc chuyển đổi sang mô hình đại học, trong đó một mặt có thể đảm bảo tính linh hoạt như một đặc điểm chính mặt khác, đưa từng môn học vào tất cả các yếu tố của quan hệ kinh tế và tổ chức nội bộ trường đại học. Một mô hình như vậy phải dựa trên một tập hợp các nguyên tắc cơ bản sau:

quyền tự chủ học thuật của trường đại học;

Sự độc lập về kinh tế của trường đại học;

Trình bày mục đích của các dịch vụ do trường đại học cung cấp ở mức độ lớn hơn

Trong hàm cầu;

Tổ chức và quản lý đào tạo theo chuyên ngành như tổ chức và quản lý quá trình kinh doanh;

Phân cấp tổ chức của trường đại học.

Ba nguyên tắc đầu tiên được thảo luận chi tiết trong các công trình khoa học; Chúng cũng được phản ánh trong các tài liệu quy định. Do đó, chúng ta hãy giải thích ngắn gọn hai nguyên tắc cuối cùng và xem xét những thay đổi trong quan hệ kinh tế và tổ chức nội bộ trường đại học sẽ được thể hiện như thế nào trong các điều kiện của mô hình trường đại học dựa trên các nguyên tắc liệt kê ở trên và điều này sẽ ảnh hưởng như thế nào đến kết quả hoạt động cuối cùng của trường. .

Tổ chức và quản lý đào tạo theo chuyên ngành là tổ chức và quản lý quy trình kinh doanh có nghĩa là sự chuyển đổi từ định hướng chức năng quản lý trường đại học sang định hướng quy trình. Lý do cho sự chuyển đổi này, một mặt là do sự kém hiệu quả của một tổ chức định hướng theo chức năng trong thị trường hiện đại, mặt khác là do khả năng thay đổi của các phương pháp và phương pháp hỗ trợ việc ra quyết định, tức là sự sẵn có của nhiều phương pháp khác nhau. phương tiện hỗ trợ thông tin cho các hoạt động của trường đại học.

Mỗi quy trình kinh doanh giáo dục đều có người nộp đơn là đầu vào, các chuyên gia là đầu ra và nội dung của nó là đào tạo và giáo dục có tổ chức cho sinh viên theo một cách nhất định. Với cách tiếp cận này, mục tiêu của các mối quan hệ kinh tế và tổ chức nội bộ trường đại học là phát triển, thực hiện, quản lý, hỗ trợ thể chế của quá trình kinh doanh giáo dục; và đối tượng là trường đại học, các tổ công tác của các khoa, giáo viên, sinh viên và doanh nghiệp khách hàng. Việc xác định các quy trình kinh doanh giáo dục, phân tích và cải tiến chúng là nguồn dự trữ đáng kể để nâng cao hiệu quả của một trường đại học. Một trong những ưu điểm chính là dễ dàng tối ưu hóa cả hai quy trình, về mặt tổ chức, đồng bộ hóa, nhất quán lẫn nhau và các nguồn lực mà các quy trình tiêu thụ, đặc biệt là nguồn nhân lực. Ngoài ra, điểm khởi đầu và sản phẩm cuối cùng của quá trình kinh doanh giáo dục là kết quả, do đó có sự định hướng lại tự nhiên của tổ chức và quản lý đối với người tiêu dùng, người đánh giá kết quả. Trên thực tế, trong các hoạt động giáo dục của các trường đại học Nga, quản lý theo định hướng quy trình đã được sử dụng một phần: đây là cách tổ chức và quản lý các quá trình giáo dục được thực hiện theo chương trình CIPS, khi các chuyên gia tốt nghiệp nhận được giáo dục đại học thứ hai, khi chuẩn bị cho sinh viên. tại Khoa Giáo dục và Đào tạo.

Những chuyển đổi trong cơ cấu tổ chức của các trường đại học và đặc biệt là phân cấp tổ chức đã được mô tả và phân tích trong một số ấn phẩm trong những năm gần đây. Phân cấp tổ chức của một trường đại học liên quan đến việc xác định một số trung tâm trách nhiệm (khoa, khoa), tự đảm bảo thực hiện các quy trình giáo dục cụ thể và lãnh đạo của trung tâm này chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động, về chi phí và thu nhập (một phần). của các phòng ban của họ. Các khía cạnh tích cực của phương pháp này như sau:

Việc giao trách nhiệm cho cấp cơ cấu thấp hơn giúp giảm thời gian ra quyết định;

Ngân sách riêng làm cơ sở cho hệ thống khuyến khích vật chất cho toàn thể nhân viên của đơn vị;

Mỗi nhân viên hiểu rằng nỗ lực giảm chi phí của cá nhân mình sẽ có tác động thực sự đến ngân sách của bộ phận, điều này khó đạt được ở quy mô đại học;

Sau khi thiết lập mức chi phí vốn có của từng bộ phận, ban giám hiệu trường đại học sẽ dễ dàng đưa ra quyết định khắc phục hơn.

Vì vậy, phân cấp tổ chức có nghĩa là giao quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn cho các phòng ban trong việc thực hiện các quy trình kinh doanh giáo dục.

Chúng ta hãy mô tả những thay đổi trong các mục tiêu chính của quan hệ kinh tế và tổ chức trong nội bộ trường đại học - tổ chức, quản lý, hỗ trợ thể chế và thành phần của các mối quan hệ này sẽ xảy ra trong bối cảnh triển khai mô hình đại học mới.

Tổ chức quá trình kinh doanh giáo dục: phát triển và thực hiện nó. Trưởng khoa chịu trách nhiệm phát triển các quy trình kinh doanh giáo dục cụ thể (sau đây gọi là quy trình kinh doanh) và các bản sao của chúng, dựa trên việc phát triển chương trình giảng dạy cho từng chuyên ngành và chuyên môn riêng lẻ. Trưởng khoa chỉ định một người quản lý cho từng trường hợp của quy trình kinh doanh, người trực tiếp phát triển nó, chịu trách nhiệm vận hành và đảm bảo việc thực hiện nó một cách hiệu quả. Quy trình kinh doanh được phát triển theo Tiêu chuẩn Nhà nước, mô hình chuyên môn, cũng như có tính đến lợi ích của bản thân sinh viên và doanh nghiệp khách hàng. Tuy nhiên, nếu cơ chế tính đến lợi ích của họ hiện đã được xây dựng trong việc thực hiện hợp đồng đào tạo các chuyên gia, chẳng hạn như trong khuôn khổ Viện Giáo dục và Khoa học, thì việc tạo ra một cơ chế để thực hiện tính đến lợi ích của học sinh còn ở giai đoạn sơ khai và gắn liền với nhiều vấn đề.

Cái đầu các bộ phận, và không chỉ những người sản xuất chúng, mà tất cả những người liên quan đến việc thực hiện các quy trình kinh doanh cụ thể, đều tham gia vào quá trình phát triển của chúng. Các mục tiêu theo đuổi là bảo vệ lợi ích của các bộ phận và đảm bảo chất lượng giáo dục. Cụ thể là sự tham gia của người đứng đầu. Bộ phận trong quá trình xây dựng quy trình kinh doanh cần thể hiện:

Trong việc giám sát việc tuân thủ các nguyên tắc cơ bản của việc xây dựng chương trình giảng dạy liên quan đến các môn học do khoa giảng dạy, đặc biệt là nguyên tắc liên tục;

Trong việc đảm bảo mỗi môn học do khoa giảng dạy có cấu trúc giống nhau giờ dạy(tỷ lệ giờ giảng và giờ thực hành, trên lớp và ngoài giờ) đối với các chuyên ngành tương tự. Điều này sẽ giúp sử dụng hợp lý hơn nguồn nhân lực và vật chất của các bộ phận, tổ chức sử dụng hiệu quả hơn các phương tiện kỹ thuật, v.v.;

Để chứng minh các đề xuất đưa các môn học mới và các khóa học đặc biệt vào chương trình giảng dạy chuyên ngành.

Tham gia vào việc phát triển các quy trình kinh doanh cụ thể, người đứng đầu. Bộ phận này là đại diện cho các vị trí chung của bộ phận, trong quá trình phát triển mà lợi ích tập thể của bộ phận và lợi ích cá nhân của giáo viên phải được phối hợp đầy đủ trong khả năng có thể. Có thông tin về tổng khối lượng và cơ cấu số giờ đào tạo cho toàn bộ các quy trình nghiệp vụ trong quá trình thực hiện mà bộ phận, trưởng bộ phận tham gia. Bộ lập kế hoạch thành phần định tính và định lượng tối ưu, cung cấp đào tạo nâng cao cho nhân viên của mình và tiến hành kiểm tra năng lực của họ.

Giáo viên tham gia ký kết các hợp đồng trong một hoặc nhiều quy trình nghiệp vụ của trường đại học. Họ lập kế hoạch cá nhân chi tiết với thời hạn hoàn thành công việc, phối hợp với người quản lý quy trình, phát triển một bộ hỗ trợ phương pháp hoàn chỉnh cho các môn học được giảng dạy, thực hiện công việc trong các quy trình kinh doanh cụ thể và theo dõi sự phát triển nghề nghiệp của họ.

Trong quá trình phát triển và thực hiện chương trình giảng dạy chuyên biệt như một quy trình kinh doanh giáo dục, các quy trình làm việc hiệu quả hơn được tạo ra, những thay đổi cần thiết trong công việc của giáo viên được xác định, cách sử dụng công nghệ thông tin được xác định, hệ thống động lực được chuẩn bị và hệ thống thông tin hỗ trợ. được phát triển.

Tổ chức đào tạo sinh viên về một chuyên ngành như một tổ chức của một quy trình kinh doanh cho phép:

1) tối ưu hóa chương trình giảng dạy:

Theo tiêu chí chất lượng do tuân thủ đầy đủ hơn nguyên tắc liên tục, loại bỏ sự trùng lặp, tính đến và hài hòa lợi ích của các chủ thể trong quá trình kinh doanh;

Theo tiêu chí chi phí do tính hợp lý của tiêu chuẩn tải học giáo viên; thiết lập giới hạn dưới cho số lượng nhóm nghiên cứu (đặt giới hạn trên là hợp lý, vì nếu không, việc đạt được sự tối ưu hóa dựa trên tiêu chí chi phí có thể ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng đào tạo); khả năng kết hợp các luồng bài giảng;

Hình 3.3 – Mô hình quy trình nghiệp vụ giáo dục

2) nâng cao chất lượng học tập của sinh viên thông qua việc chuyển từ mô hình dạy học “chỉ thị” sang mô hình dạy học “tương tác”, sử dụng các phương pháp dạy học hiện đại, đảm bảo tính liên kết, liên tục trong việc nghiên cứu các bộ môn, liên kết liên môn, xây dựng quá trình học tập và giáo dục học sinh theo mô hình chuyên môn, sử dụng các phương pháp chung là kiểm soát hiện tại và cuối cùng, hệ thống chấm điểm. Trên thực tế, khi thực hiện một quy trình kinh doanh giáo dục riêng biệt, giáo viên của các khoa và bộ phận khác nhau bắt đầu làm việc như một nhóm duy nhất, thống nhất bởi các mục tiêu và mục tiêu chung và chịu trách nhiệm tập thể về kết quả cuối cùng, về cơ bản khác với thực tiễn thực hiện quy trình đó. quá trình giáo dục đã phát triển ở các trường đại học;

3) tạo ra một hệ thống tạo động lực cho nhân viên nhằm tạo ra sự quan tâm đến việc đảm bảo giáo dục chất lượng cao và phát triển các chương trình mới để thu hút các loại sinh viên mới.

Việc phát triển và thực hiện các quy trình kinh doanh giáo dục trong bối cảnh phân cấp tổ chức của một trường đại học liên quan đến việc trao cho các bộ phận quyền lực rộng hơn. Đồng thời, sự khác biệt giữa các bộ phận tốt nghiệp và bộ phận hỗ trợ phần nào biến mất, vì tất cả các bộ phận đều có cơ hội tham gia không chỉ vào việc thực hiện mà còn tham gia vào việc phát triển các quy trình kinh doanh và quan trọng nhất là giáo viên của tất cả các bộ phận quan tâm đến việc tăng cường số lượng sinh viên và nâng cao chất lượng giáo dục trong “các quy trình kinh doanh của mình và chịu trách nhiệm tài chính về chất lượng và hiệu quả của các hoạt động trong quá trình thực hiện của mình”. Điều thứ hai được đảm bảo bởi một hệ thống quản lý quy trình kinh doanh thích hợp.

Quản lý quá trình kinh doanh giáo dục. Như đã lưu ý, việc phân cấp tổ chức của một trường đại học liên quan đến việc chuyển đổi các đơn vị giáo dục, phụ trợ và chức năng thành trung tâm trách nhiệm, được quyền tiến hành các hoạt động sản xuất, lập kế hoạch và kế toán một cách độc lập trong trường đại học và có ngân sách riêng. Theo quan điểm của chúng tôi, nên xây dựng việc quản lý quy trình kinh doanh giáo dục trong điều kiện phân cấp tổ chức, cũng như quản lý các bộ phận liên quan đến việc phát triển và thực hiện quy trình đó, dựa trên các nguyên tắc kế toán chi phí nổi tiếng: tự chủ, so sánh chi phí và kết quả, tính độc lập về kinh tế và hoạt động, lợi ích và trách nhiệm vật chất.

Khi quản lý một quy trình nghiệp vụ, nguyên tắc tự chủ được thực hiện ở chỗ đối với mỗi trường hợp của một quy trình nghiệp vụ, trưởng khoa và người quản lý quy trình lập kế hoạch ngân sách và toàn bộ thu nhập liên quan đến quy trình nghiệp vụ này dưới hình thức ngân sách nhà nước. kinh phí, học phí, v.v. phải đủ để trang trải chi phí thực hiện.

Nguyên tắc so sánh chi phí và kết quả được thể hiện trong hệ thống quản lý chi phí-kết quả, được thể hiện trong kế toán, chuẩn hóa, lập kế hoạch, kiểm soát và phân tích cho từng quy trình kinh doanh nhằm đưa ra các quyết định quản lý vận hành và điều phối các định hướng phát triển trong tương lai của doanh nghiệp. khoa, khoa và toàn trường..

Nguyên tắc độc lập về hoạt động và kinh tế có nghĩa là, trong khuôn khổ chương trình giảng dạy chuyên ngành đã được phê duyệt, kế hoạch cá nhân của giáo viên và ngân sách của quy trình kinh doanh, người quản lý quy trình quản lý các nguồn lực lao động và vật chất được chuyển giao cho mình và chịu trách nhiệm vận hành. trách nhiệm đối với họ và việc thực hiện quy trình. Nguyên tắc lợi ích và trách nhiệm vật chất là thiết lập mối quan hệ trực tiếp giữa mức thù lao của mỗi giáo viên tham gia vào một quá trình giáo dục nhất định với số lượng và chất lượng công việc của người đó.

Để giải quyết vấn đề thích ứng, tồn tại và phát triển trong điều kiện mới, các trường đại học không chỉ phải thường xuyên theo dõi hiện trạng thị trường dịch vụ giáo dục, đánh giá vị thế của mình trên thị trường này mà còn phải áp dụng các phương pháp dự đoán diễn biến thị trường, đưa ra các phương án thay thế cho tương lai. hành vi tùy thuộc vào những thay đổi của môi trường bên ngoài, đó là. sử dụng các phương pháp tiếp cận chiến lược trong việc điều tiết các hoạt động sản xuất và kinh tế của mình.

Ngày nay, hầu hết các hiệu trưởng đều hiểu sự cần thiết phải áp dụng quản lý chiến lược ở một trường đại học, nhưng vẫn không chỉ có những khuyến nghị thực tiễn để đưa quản lý chiến lược vào trường đại học mà còn có một cách tiếp cận lý thuyết toàn diện để giải quyết những vấn đề này.

Các phương pháp tiếp cận hiện đại đối với hệ thống quản lý trường đại học đòi hỏi phải tạo ra một hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu hỗ trợ việc ra quyết định khi có nhiều tình huống hiện tại phát sinh. Theo quy định, người mang kiến thức này là các tài liệu và nhân viên chưa được hệ thống hóa, địa vị của họ có thể thay đổi, dẫn đến mất thông tin. Ngoài ra, việc giải quyết các vấn đề phức tạp liên quan đến nhiều người chắc chắn bị trì hoãn do họ phải làm nhiều công việc song song, nhiều sở thích cá nhân khác nhau, v.v. Sự hiện diện của nền tảng kiến thức có thể làm tăng đáng kể hiệu quả và tính hợp lệ của việc đưa ra các quyết định chiến lược và chiến thuật.

Các quy trình quản lý mới phản ứng linh hoạt với những thay đổi của tình hình hiện tại về mặt hoạt động và chiến lược, đồng thời sử dụng toàn bộ kho công nghệ thông tin sẵn có cho mục đích này sẽ cung cấp khả năng phân tích nhanh chóng: các cách cải thiện cơ cấu tổ chức quản lý trường đại học; những vấn đề, điều kiện phát triển bền vững của trường đại học; cách tối ưu hóa dòng tài chính; cơ sở hạ tầng và cơ hội đầu tư của trường; những tình huống cực đoan.

Trong quản lý chiến lược, nhu cầu xử lý nhanh chóng một lượng lớn các thông tin bên ngoài và thông tin nội bộ, đòi hỏi phải phát triển và triển khai hệ thống thông tin trong quản lý trường đại học để cho phép hiệu trưởng: có được bức tranh khách quan, liên tục về tình trạng của trường đại học nói chung và các bộ phận cơ cấu của nó; xác định xu hướng phát triển của trường đại học, tức là hiểu trường đại học sẽ đi đến đâu trong tương lai nếu không có những thay đổi cơ bản xảy ra; nhận được câu trả lời cho các câu hỏi “điều gì sẽ xảy ra nếu…” và nhiều câu hỏi khác. Sự hiện diện của hệ thống thông tin cũng cho phép bạn chính thức hóa các quy trình sản xuất và cung cấp khả năng dự đoán sự chuyển động của tất cả các loại tài nguyên, bao gồm các dòng vật chất, năng lượng, thông tin, tài chính và lao động; xác định rõ hơn danh mục dịch vụ giáo dục và hành vi của các thành viên tham gia thị trường, các biện pháp tăng khối lượng dịch vụ giáo dục, nâng cao hình ảnh của trường đại học; biện minh cho sự cần thiết phải thay đổi cơ cấu.

Phân tích môi trường bên ngoài dựa trên các yếu tố có tác động lớn nhất đến công việc của trường: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, tổ chức tài chính,… Để trả lời dạng câu hỏi “điều gì sẽ xảy ra nếu…”, Hiệu trưởng được cung cấp các công cụ để mô hình hóa các hoạt động của trường đại học.

Cơ sở lý thuyết để tạo ra các công cụ mô hình hóa mô phỏng là các sơ đồ toán học được sử dụng rộng rãi để mô tả các quá trình động (mạng Petri mở rộng, hệ thống xếp hàng, mô hình động lực học hệ thống). Cách tiếp cận mới Khái niệm về các quá trình chuyển đổi tài nguyên, được tổng hợp trên cơ sở các sơ đồ toán học nêu trên, đưa ra một mô hình các quá trình động, bao gồm cả các quá trình của trường đại học.

Theo chúng tôi, quá trình chuyển đổi nguồn lực (RPP) nên được hiểu là một quá trình liên tục hoặc rời rạc chuyển đổi đầu vào (các nguồn lực cần thiết để hoàn thành quá trình) thành đầu ra (sản phẩm - kết quả của quá trình).

Cơm. 3. 4 – Quá trình chuyển đổi tài nguyên

Một phần tử (thành phần) của quy trình chuyển đổi tài nguyên như vậy hoặc toàn bộ quy trình có thể được biểu diễn dưới dạng cấu trúc bao gồm: đầu vào, điều kiện kích hoạt, chuyển đổi, phương tiện chuyển đổi, đầu ra.

Trong quá trình chuyển đổi nguồn lực, khối lượng đầu vào thường giảm và khối lượng đầu ra tăng. Khi điều kiện kích hoạt được đáp ứng, tài nguyên đầu vào sẽ giảm và tiền sẽ được thu lại. Khi kết thúc quá trình chuyển đổi, nguồn lực đầu ra tăng lên và tiền được giải phóng. Do đó, quá trình chuyển đổi tài nguyên cho phép chúng ta mô tả hầu hết các quá trình xung quanh chúng ta.

Nhiệm vụ của lĩnh vực vấn đề PPR bao gồm:

Thiết kế mới và cải tiến PPR hiện có,

Tổ chức và quản lý PPR,

Đánh giá đặc điểm thời gian và chi phí của quá trình,

Dự báo hiện trạng nguồn vốn và kinh phí,

Đánh giá tính năng động của việc sử dụng các nguồn lực và kinh phí.

Ví dụ, quá trình giáo dục của một trường đại học theo khái niệm PPR có thể được biểu diễn dưới dạng sau: đầu vào (người nộp đơn/sinh viên), đầu ra (sinh viên/chuyên gia có trình độ học vấn, kiến thức và kỹ năng cao hơn), phương tiện (giáo viên, lớp học, phòng thí nghiệm, tài liệu, thiết bị đặc biệt...), điều kiện khởi động (kế hoạch nhóm công tác, giáo trình, lịch học).

Một ví dụ về một phép tính cụ thể có thể là định nghĩa để phân tích tính bền vững kinh tế của một trường đại học, chẳng hạn như khái niệm “điểm hòa vốn”, xác định khối lượng bán sản phẩm quan trọng để trang trải chi phí.

Chi phí của trường đại học cho các hoạt động giáo dục bao gồm phần thay đổi, thay đổi tỷ lệ với số lượng học sinh và một phần không đổi.

Các chi phí biến đổi bao gồm tiền lương của nhân viên giảng dạy, phúc lợi xã hội và các chi phí khác. Chi phí cố định bao gồm tiền lương cho nhân viên hỗ trợ, nhân viên hành chính quản lý, có tính đến thuế xã hội thống nhất, chi phí bảo đảm quá trình giáo dục, chi phí đi công tác, du lịch, chi phí bảo dưỡng phương tiện, chi phí dịch vụ liên lạc, chi phí tiện ích, chi phí cho sửa chữa và bảo trì hiện tại, chi phí hoạt động khác, khấu hao.

Điểm hòa vốn của hoạt động giáo dục được xác định bởi điều kiện bình đẳng về tổng chi phí cho hoạt động giáo dục của trường đại học tổng cộng thu nhập. Đồng thời, thu nhập phải bao gồm nguồn thu từ ngân sách và nguồn vốn ngoài ngân sách từ hoạt động giáo dục. Điều kiện này có thể được viết dưới dạng đẳng thức:

C ở N ở + B = S ngõ (N ở + N b) + S bài,

trong đó C in là chi phí giáo dục cho một sinh viên đang theo học tại trên cơ sở trả phí(cơ bản, thành lập);

N in - số lượng sinh viên học trả phí;

N b – số lượng sinh viên học theo phương thức ngân sách;

B – kinh phí ngân sách được phân bổ cho giáo dục học sinh;

S per – chi phí biến đổi cho mỗi sinh viên;

S post - tổng số tiền cố định chi phí cho việc giảng dạy học sinh.

Chúng ta hãy biểu thị bằng C số lượng sinh viên hợp đồng mà tại đó, với mức giá cơ bản của giáo dục, tất cả các chi phí của trường đại học cho các hoạt động giáo dục sẽ được chi trả.

Về mặt đồ họa, cách tính điểm hòa vốn được trình bày trên Hình 3.5.

Cơm. 3.5 – Tính điểm hòa vốn của hoạt động giáo dục

Dựa trên điều kiện hòa vốn được xây dựng, số lượng sinh viên học theo hợp đồng đảm bảo hoàn trả đầy đủ chi phí giáo dục của trường như sau:

Phương pháp tính toán được xem xét giả định một mức giá cố định cho các dịch vụ giáo dục.

Khi giá cơ bản thay đổi, số lượng sinh viên hợp đồng đạt điểm hòa vốn sẽ thay đổi. Theo đó, con số này có thể coi là hàm số của giá hợp đồng đào tạo.

Mức giá càng cao thì hoạt động giáo dục càng đạt được điểm hòa vốn sớm (với mức giá thấp hơn). Bản chất của sự phụ thuộc này được phản ánh trong hình. Hình 3.5., thể hiện vị trí điểm hòa vốn đối với các giá trị khác nhau của giá đào tạo. Hầu như bất kỳ trường đại học nào cũng có khả năng đào tạo một số lượng sinh viên hạn chế. Số lượng sinh viên tối đa có thể bị giới hạn bởi quỹ lớp học, năng lực phòng thí nghiệm, số lượng giảng viên, quỹ thư viện, tỷ lệ số lượng sinh viên hợp đồng và ngân sách do trường thiết lập, v.v.

Bất kỳ gói mô hình mô phỏng đồ họa (IM) phổ biến nhất nào cũng có thể được sử dụng làm công cụ lập mô hình PPR: Arena, Powersim, iThink, ARIS, ReThink và gói BPsim mới, nhắm trực tiếp vào mô hình hóa PPR. Việc kiểm tra chi tiết các quỹ này nằm ngoài phạm vi của nghiên cứu này.

Việc đưa mô hình mô phỏng vào hệ thống thông tin quản lý chiến lược của một trường đại học sẽ tạo cơ hội để có được dự báo về sự di chuyển của các nguồn lực bên trong, bao gồm vật chất, năng lượng, thông tin, tài chính, lao động, trong một số điều kiện môi trường bên ngoài nhất định. Ban quản lý trường đại học sẽ nhận được công cụ hỗ trợ quyết định khi xác định các cách để tăng khối lượng dịch vụ giáo dục và công việc nghiên cứu, cải thiện hình ảnh của trường đại học, thực hiện chuyển đổi cơ sở hạ tầng, v.v.

Sau khi mô tả các quy trình thực tế để quản lý quy trình kinh doanh của trường đại học, chúng ta có thể quay lại việc giải thích quy trình này từ quan điểm của lý thuyết tự tổ chức. Nếu bạn cố gắng tưởng tượng một cách giải thích bằng đồ họa về những thay đổi trong khối lượng vốn, thứ nhất là từ các nguồn tài chính khác nhau, thứ hai là cho các bộ phận khác nhau - trung tâm kế toán tài chính và thứ ba, theo thời gian, thì mô hình ba chiều sẽ trông rõ ràng hơn. , được trình bày trong hình. 3.6.

Mặt phẳng A minh họa sự thay đổi của hai đại lượng - thời gian và lượng dòng tài chính các loại khác nhau, tức là từ các nguồn tài chính khác nhau. Mặt phẳng B phản ánh sự phân bổ các loại luồng tài chính khác nhau giữa các phòng ban - trung tâm tài chính kế toán.

Cơm. 3,6 – Giải thích không gian về những thay đổi về mức độ của dòng tài chính từ các nguồn tài chính khác nhau cho các bộ phận khác nhau theo thời gian

Về mặt lý thuyết, chúng ta không cần mặt phẳng C, vì việc phân chia thành các trung tâm kế toán không thay đổi có điều kiện theo thời gian, nhưng khi sử dụng nó trong mô hình hóa, chúng ta sẽ thấy rõ hơn các “bề mặt” phi tuyến tính - các dòng tài chính thay đổi theo hai hướng - cả theo thời gian và xuyên suốt các trung tâm kế toán.

Một “lát cắt” dọc theo các đường tương ứng với các giá trị thời gian t 1 và t 2 có thể minh họa chính xác thời điểm luật lệ phân phối dòng tài chính. Hành vi của các “bề mặt” tượng trưng cho các dòng tài chính tại những điểm này, mà chúng tôi đã mô tả trước đó là các điểm phân nhánh, thay đổi; chúng nhận được “những khúc cua” theo các hướng khác nhau. Chúng giống với các bề mặt phi tuyến tính - “cảnh quan” được nghiên cứu bởi lý thuyết thảm họa và minh họa tính phi tuyến tính toàn cầu nói chung của các quá trình kinh tế.

Giá trị của mô hình này nằm ở chỗ nó cho thấy tầm quan trọng của sự lựa chọn, cả quy tắc phân phối dòng tài chính và thời điểm thay đổi của nó. Các bộ phận phải liên tục đảm bảo rằng nguồn tài trợ từ nhiều nguồn khác nhau là tối đa và lâu dài, nghĩa là tiến hành một loại cạnh tranh nội bộ công ty dựa trên sự tự tổ chức nội bộ công ty. Điều này có nghĩa là họ phải cạnh tranh với nhau với mức độ tự do cao để đưa toàn bộ hệ thống đại học lên một trạng thái chất lượng mới. Trạng thái chất lượng tốt nhất mong muốn cho một trường đại học là đại học sáng tạo Vì vậy, sẽ hoàn toàn hợp lý khi cho rằng các bộ phận cũng nên phát triển lợi thế cạnh tranh dựa trên các chiến lược đổi mới. Chúng tạo thành danh mục các chiến lược đổi mới, việc thực hiện chúng sẽ cho phép trường đại học giành được danh hiệu đổi mới. Có vẻ như cần phải xem xét chúng chi tiết hơn.