Αιτία της σύγκρουσης είναι η προσωπική ασυμβατότητα στο διδακτικό προσωπικό. Θέμα: Μελέτη συγκρούσεων στο διδακτικό προσωπικό

αυτή η δουλειάείναι αφιερωμένο στις συγκρούσεις στις διδακτικές ομάδες. Αυτό το πρόβλημα είναι ένα από τα πιο σημαντικά στον σημερινό κόσμο. σύγχρονο σύστημαεκπαίδευση. Ταυτόχρονα όμως είναι υπανάπτυκτη. Το ερώτημα είναι: «ΓΙΑΤΙ;...». Άλλωστε, η ευνοϊκή επίλυση της σύγκρουσης εξαρτάται από ένα ευνοϊκό ψυχολογικό κλίμα, το οποίο, με τη σειρά του, καθορίζει την ποιότητα της εκπαίδευσης για τα παιδιά ΜΑΣ.

Δυστυχώς, προς το παρόν αυτά τα προβλήματα δεν αναγνωρίζονται ακόμη από όλους. Έτσι, σύμφωνα με μια μελέτη, μόνο το 2,5% των διευθυντών σχολείων προσπαθεί να κατακτήσει τις ιδέες της παιδαγωγικής συνεργασίας, μόνο το 2,3% από αυτούς ενδιαφέρονται για θέματα αυτοδιοίκησης. Όμως ο σκηνοθέτης παίζει τον πιο σημαντικό ρόλο στη συνοχή του διδακτικού προσωπικού, ως ομάδα ομοϊδεατών.

Επίσης υπανάπτυκτο είναι το πρόβλημα της προσαρμογής των νέων ειδικών στο διδακτικό προσωπικό. Άλλωστε, οι νέοι δάσκαλοι πρέπει απλώς να ξέρουν πώς να συμπεριφέρονται σε μια νέα ομάδα, αφού και τα μέλη της νέας ομάδας θα είναι επιφυλακτικά με τον «νεοφερμένο». Ελπίζω ότι στο εγγύς μέλλον αυτό το πρόβλημα θα λάβει την ευρύτερη δυνατή ανάλυση, καθώς χωρίς να ξέρετε τι να κάνετε σε μια κατάσταση σύγκρουσης, μπορείτε να κάνετε ανεπανόρθωτα λάθη.

Ποιος δεν ξέρει αρχαίος θρύλοςγια το «Βαβυλωνιακό Πανδαιμόνιο» - για τους άτυχους κατασκευαστές του «Πύργου της Βαβέλ», που δεν μπόρεσαν να ολοκληρώσουν το έργο που ξεκίνησαν μόνο επειδή μίλησαν διαφορετικές γλώσσεςκαι δεν μπορούσαν να καταλάβουν ο ένας τον άλλον. Από αμνημονεύτων χρόνων, οι άνθρωποι έχουν καταλάβει την αλήθεια: η επιτυχημένη κοινή εργασία είναι δυνατή μόνο όταν οι συμμετέχοντες μπορούν να καταλήξουν σε συμφωνία και να βρουν μια κοινή γλώσσα.

Έτσι, γενικά, δύο πλευρές μπορούν να διακριθούν στην εμφάνιση συγκρούσεων - αντικειμενικές και υποκειμενικές. Η αντικειμενική βάση στην εμφάνιση των συγκρούσεων συνδέεται με την περίπλοκη, αντιφατική κατάσταση στην οποία βρίσκονται οι άνθρωποι: κακές συνθήκες εργασίας, ασαφής κατανομή λειτουργιών και ευθυνών - αυτού του είδους τα προβλήματα θεωρούνται δυνητικά συγκρούσεις, δηλαδή είναι αντικειμενικά τα πιθανά έδαφος στο οποίο δημιουργούνται εύκολα τεταμένες καταστάσεις. Η ικανότητα επίλυσης μιας δύσκολης κατάστασης χωρίς να την οδηγεί σε σύγκρουση είναι ένα σημάδι της κοινωνικο-ψυχολογικής κουλτούρας ενός ατόμου. Ταυτόχρονα, καθαρά προσωπικές δυσμενείς εκδηλώσεις σε μια δύσκολη κατάσταση μπορούν να την επιδεινώσουν έντονα, προκαλώντας σύγκρουση.

Η διαχείριση των συγκρούσεων είναι στοχευμένη επιρροή:

• για την εξάλειψη των αιτιών που προκάλεσαν τη σύγκρουση·
• να διορθώσει τη συμπεριφορά των συμμετεχόντων στη σύγκρουση.
• να διατηρήσει το απαιτούμενο επίπεδο σύγκρουσης, χωρίς να υπερβαίνει τα ελεγχόμενα όρια.

Πιστεύεται ότι η εποικοδομητική επίλυση συγκρούσεων εξαρτάται από τους ακόλουθους παράγοντες:

• την επάρκεια της αντίληψης της σύγκρουσης, δηλαδή μια αρκετά ακριβή αξιολόγηση των ενεργειών και των προθέσεων τόσο του εχθρού όσο και των δικών του, που δεν διαστρεβλώνεται από προσωπικές προκαταλήψεις.
• διαφάνεια και αποτελεσματικότητα της επικοινωνίας, ετοιμότητα για μια ολοκληρωμένη συζήτηση των προβλημάτων, όταν οι συμμετέχοντες εκφράζουν ειλικρινά την κατανόησή τους για το τι συμβαίνει και τρόπους εξόδου από μια κατάσταση σύγκρουσης,
• δημιουργία κλίματος αμοιβαίας εμπιστοσύνης και συνεργασίας.

Είναι επίσης χρήσιμο για έναν διευθυντή να γνωρίζει ποια χαρακτηριστικά χαρακτήρα και χαρακτηριστικά συμπεριφοράς είναι χαρακτηριστικά μιας προσωπικότητας σύγκρουσης. Συνοψίζοντας την έρευνα διαφόρων επιστημόνων, μπορούμε να πούμε ότι αυτές οι ιδιότητες περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:

• ανεπαρκής αυτοεκτίμηση των ικανοτήτων και ικανοτήτων κάποιου, που μπορεί είτε να υπερεκτιμηθεί είτε να υποτιμηθεί. Και στις δύο περιπτώσεις, μπορεί να έρχεται σε αντίθεση με την επαρκή αξιολόγηση των άλλων - και το έδαφος είναι έτοιμο για μια σύγκρουση.
• την επιθυμία να κυριαρχήσουμε με κάθε κόστος όπου αυτό είναι δυνατό και αδύνατο·
• συντηρητισμός σκέψης, απόψεις, πεποιθήσεις, απροθυμία να ξεπεραστούν οι ξεπερασμένες παραδόσεις.
• η υπερβολική τήρηση των αρχών και η ευθύτητα στις δηλώσεις και οι κρίσεις, η επιθυμία να πούμε την αλήθεια πρόσωπο με πρόσωπο με οποιοδήποτε κόστος.
• ένα ορισμένο σύνολο συναισθηματικών χαρακτηριστικών προσωπικότητας: άγχος, επιθετικότητα, πείσμα, ευερεθιστότητα.

Πώς πρέπει να συμπεριφέρεται ένας ηγέτης με «συγκρουσιακή προσωπικότητα»; Υπάρχει μόνο ένας τρόπος - να "σηκώσετε το κλειδί". Για να το κάνετε αυτό, προσπαθήστε να τον δείτε ως φίλο και τα καλύτερα χαρακτηριστικά(ποιότητες) της προσωπικότητάς του, αφού δεν θα μπορείτε πλέον να αλλάξετε ούτε το σύστημα των απόψεων και των αξιών του, ούτε το ψυχολογικά χαρακτηριστικάκαι χαρακτηριστικά νευρικό σύστημα. Εάν δεν κατάφεραν να «βρουν το κλειδί για αυτόν», τότε απομένει μόνο ένα φάρμακο - να μεταφέρετε ένα τέτοιο άτομο στην κατηγορία της αυθόρμητης δράσης. Πριν προχωρήσουμε στην επίλυση της σύγκρουσης, πρέπει να προσπαθήσουμε να απαντήσουμε επόμενες ερωτήσεις:

• Θέλετε ένα ευνοϊκό αποτέλεσμα?
• πώς θα αισθανόσασταν στη θέση των αντιμαχόμενων μερών;

Παράλληλα, ο ρόλος του ψυχολογικού παράγοντα, των ανθρώπινων σχέσεων και της επικοινωνίας στις εργασιακές συλλογικότητες αυξάνεται αμέτρητα. Αυτό εκδηλώνεται πλήρως στις διδακτικές ομάδες. Σήμερα, περισσότερο από ποτέ, έχει γίνει φανερός ο καθοριστικός ρόλος του προσωπικού παράγοντα στην εκπαιδευτική διαδικασία στα σχολεία. Η προσωπικότητα του δασκάλου και του αρχηγού του διδακτικού προσωπικού είναι αυτή που καθορίζει το ευνοϊκό κλίμα στο σχολείο. Ο ανθρώπινος παράγοντας στο σχολείο περιλαμβάνει τα ψυχολογικά και κοινωνικο-ψυχολογικά χαρακτηριστικά των διευθυντών και των εκπαιδευτικών. Αυτά είναι τα ενδιαφέροντα, οι επιθυμίες και οι φιλοδοξίες των ανθρώπων, οι προσδοκίες τους ο ένας από τον άλλο, τα χαρακτηριστικά και οι ικανότητες του χαρακτήρα, το συσσωρευμένο απόθεμα γνώσεων, ικανοτήτων, δεξιοτήτων και συνηθειών. Αυτές είναι οι ψυχικές ιδιότητες και καταστάσεις του διδακτικού προσωπικού, η διάθεσή τους, το δημιουργικό και ηθικό μικροκλίμα, η συνοχή, η εργασιακή και διευθυντική δραστηριότητα, η ψυχολογική συμβατότητα, η εξουσία κ.λπ.

K.U. Thomas και R.H. Ο Κίλμαν ανέπτυξε τις πιο κατάλληλες βασικές στρατηγικές συμπεριφοράς σε μια κατάσταση σύγκρουσης. Επισημαίνουν ότι υπάρχουν πέντε βασικά στυλ συμπεριφοράς σύγκρουσης: συμβιβασμός, συμβιβασμός, συνεργασία, αγνόηση, ανταγωνισμός ή ανταγωνισμός.

Το στυλ του ανταγωνισμού και του ανταγωνισμού μπορεί να χρησιμοποιηθεί από ένα άτομο που έχει ισχυρή θέληση, επαρκή εξουσία, δύναμη, που δεν ενδιαφέρεται πολύ για τη συνεργασία με το άλλο μέρος και που επιδιώκει πρώτα απ 'όλα να ικανοποιήσει τα δικά του συμφέροντα. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί εάν η έκβαση της σύγκρουσης είναι πολύ σημαντική για εσάς και βάζετε ένα μεγάλο στοίχημα στη λύση του προβλήματος. Έχετε επαρκή δύναμη και εξουσία, και σας φαίνεται προφανές ότι η λύση που προτείνετε είναι η καλύτερη. Νιώθετε ότι δεν έχετε άλλη επιλογή και δεν έχετε τίποτα να χάσετε. πρέπει να πάρετε μια μη δημοφιλή απόφαση και έχετε αρκετή εξουσία για να επιλέξετε αυτό το βήμα. αλληλεπιδρούν με υφισταμένους που προτιμούν ένα αυταρχικό στυλ.

Το συνεργατικό στυλ μπορεί να χρησιμοποιηθεί εάν, ενώ υπερασπίζεστε τα δικά σας συμφέροντα, αναγκαστείτε να λάβετε υπόψη τις ανάγκες και τις επιθυμίες του άλλου μέρους. Αυτό το στυλ είναι το πιο δύσκολο καθώς απαιτεί περισσότερη δουλειά. Σκοπός της εφαρμογής του είναι η ανάπτυξη μιας μακροπρόθεσμης αμοιβαία επωφελούς λύσης. Αυτό το στυλ απαιτεί την ικανότητα να εξηγείτε τις επιθυμίες σας, να ακούτε ο ένας τον άλλον και να συγκρατείτε τα συναισθήματά σας.

Συμβιβαστικό στυλ σημαίνει ότι εργάζεστε συνεργατικά με το άλλο μέρος, αλλά μην προσπαθείτε να προωθήσετε τα δικά σας συμφέροντα για να εξομαλύνετε την ατμόσφαιρα και να αποκαταστήσετε μια κανονική ατμόσφαιρα εργασίας. Ο Thomas και ο Kilmann πιστεύουν ότι αυτό το στυλ είναι πιο αποτελεσματικό όταν η έκβαση της υπόθεσης είναι εξαιρετικά σημαντική για το άλλο μέρος και όχι πολύ σημαντική για εσάς ή όταν θυσιάζετε τα δικά σας συμφέροντα προς όφελος του άλλου μέρους.

Για πιο επιτυχημένη επίλυση συγκρούσεων, συνιστάται όχι μόνο να επιλέξετε ένα στυλ, αλλά και να συντάξετε έναν χάρτη της σύγκρουσης, που αναπτύχθηκε από τους H. Cornelius και S. Fair. Η ουσία του είναι η εξής:

• ορίστε το πρόβλημα της σύγκρουσης με γενικούς όρους. Για παράδειγμα, εάν υπάρχει διένεξη σχετικά με τον όγκο της εργασίας που εκτελείται, συντάξτε ένα διάγραμμα κατανομής φορτίου.
• Μάθετε ποιος εμπλέκεται στη σύγκρουση (άτομα, ομάδες, τμήματα ή οργανώσεις).
• Προσδιορίστε τις πραγματικές ανάγκες και ανησυχίες καθενός από τα κύρια μέρη στη σύγκρουση.

Η κατάρτιση ενός τέτοιου χάρτη, σύμφωνα με τους ειδικούς, θα επιτρέψει:

• περιορίστε τη συζήτηση σε ένα συγκεκριμένο επίσημο πλαίσιο, το οποίο θα βοηθήσει σημαντικά στην αποφυγή υπερβολικής έκφρασης συναισθημάτων, καθώς οι άνθρωποι μπορεί να συγκρατηθούν κατά τη διαδικασία χαρτογράφησης.
• Δημιουργήστε μια ευκαιρία να συζητήσετε από κοινού το πρόβλημα, να εκφράσετε στους ανθρώπους τις απαιτήσεις και τις επιθυμίες τους.
• κατανοήστε τόσο τη δική σας άποψη όσο και την άποψη των άλλων.
• δημιουργήστε μια ατμόσφαιρα ενσυναίσθησης, δηλ. την ευκαιρία να δούμε ένα πρόβλημα μέσα από τα μάτια άλλων ανθρώπων και να αναγνωρίσουμε τις απόψεις των ανθρώπων που προηγουμένως πίστευαν ότι δεν ήταν κατανοητές·
• επιλέξτε νέους τρόπους επίλυσης της σύγκρουσης.

Αλλά πριν προχωρήσετε στην επίλυση της σύγκρουσης, προσπαθήστε να απαντήσετε στις ακόλουθες ερωτήσεις:

• Θέλετε ένα ευνοϊκό αποτέλεσμα?
• τι πρέπει να κάνετε για να ελέγξετε καλύτερα τα συναισθήματά σας.
• πώς θα αισθανόσασταν στη θέση των αντιμαχόμενων μερών;
• είναι ένας μεσολαβητής που απαιτείται για την επίλυση της σύγκρουσης·
• σε ποια ατμόσφαιρα (κατάσταση) οι άνθρωποι θα μπορούσαν καλύτερα να ανοιχτούν, να βρουν κοινό έδαφος και να αναπτύξουν τις δικές τους λύσεις.

Οι μέθοδοι διαχείρισης συγκρούσεων χωρίζονται σε:

• ενδοπροσωπική?
• κατασκευαστικός;
• διαπροσωπική (στυλ συμπεριφοράς).
• προσωπικός;
• διαπραγμάτευση;
• μεθόδους διαχείρισης της ατομικής συμπεριφοράς και ευθυγράμμισης των οργανωτικών ρόλων και των λειτουργιών τους, που μερικές φορές οδηγούν σε χειραγώγηση των εργαζομένων·
• μεθόδων που περιλαμβάνουν αντίποινα επιθετικές ενέργειες.

Οι ενδοπροσωπικές μέθοδοι διαχείρισης συγκρούσεων συνίστανται στην ικανότητα να οργανώνει σωστά τη δική του συμπεριφορά, να εκφράζει την άποψή του έτσι ώστε να μην προκαλεί αρνητική αντίδραση, ψυχολογική ανάγκη να υπερασπιστεί τον εαυτό του από τους άλλους. Για παράδειγμα, όταν έρχεστε στη δουλειά το πρωί, διαπιστώνετε ότι κάποιος έχει μετακινήσει τα πάντα στο γραφείο σας. Θέλετε να αποτρέψετε αυτό να συμβεί ξανά, αλλά δεν θέλετε επίσης να καταστρέψετε τη σχέση σας με τους υπαλλήλους σας. Δηλώνετε, «Όταν μετακινούνται χαρτιά στο γραφείο μου, με ενοχλεί πραγματικά. Στο μέλλον, θα ήθελα να βρω τα πάντα όπως έφυγα πριν φύγω». Το να εκφράζεις ξεκάθαρα γιατί οι άλλοι κάνουν κάτι που σε εκνευρίζει, τους βοηθά να σε καταλάβουν και όταν μιλάς χωρίς να τους επιτεθείς, αυτή η αντίδραση μπορεί να ενθαρρύνει τους άλλους να αλλάξουν τη συμπεριφορά τους.

Οι δομικές μέθοδοι διαχείρισης συγκρούσεων περιλαμβάνουν:

• αποσαφήνιση των απαιτήσεων εργασίας·
• σχηματισμός μηχανισμών συντονισμού και ολοκλήρωσης, γενικοί οργανωτικοί στόχοι.
• χρήση συστημάτων ανταμοιβής.

Οι διαπροσωπικές μέθοδοι διαχείρισης συγκρούσεων είναι μέθοδοι στις οποίες συμμετέχουν τουλάχιστον δύο μέρη και κάθε μέρος επιλέγει μια μορφή συμπεριφοράς για να διατηρήσει τα συμφέροντά του, λαμβάνοντας υπόψη περαιτέρω πιθανή αλληλεπίδραση με τον αντίπαλο. K.U. Thomas και R.H. Ο Kilman ανέπτυξε τις βασικές πιο αποδεκτές στρατηγικές συμπεριφοράς σε μια κατάσταση σύγκρουσης, οι οποίες δείχνουν ότι υπάρχουν πέντε βασικά στυλ συμπεριφοράς σε σύγκρουση: προσαρμογή, συμβιβασμός, συνεργασία, αποφυγή, ανταγωνισμός ή ανταγωνισμός.

Το στυλ του ανταγωνισμού και του ανταγωνισμού μπορεί να χρησιμοποιηθεί από ένα άτομο που έχει ισχυρή θέληση, επαρκή εξουσία, δύναμη, που δεν ενδιαφέρεται πολύ για τη συνεργασία με το άλλο μέρος και που επιδιώκει πρώτα απ 'όλα να ικανοποιήσει τα δικά του συμφέροντα. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί εάν:

• Η έκβαση της σύγκρουσης είναι πολύ σημαντική για εσάς και βάζετε ένα μεγάλο στοίχημα στη λύση του προβλήματος.
• Έχετε επαρκή δύναμη και εξουσία, και σας φαίνεται προφανές ότι η λύση που προτείνετε είναι η καλύτερη.
• Νιώθεις ότι δεν έχεις επιλογή και τίποτα να χάσεις.
• Πρέπει να πάρετε μια μη δημοφιλή απόφαση και έχετε αρκετή δύναμη για να επιλέξετε αυτό το βήμα.
• αλληλεπιδράτε με υφισταμένους που προτιμούν ένα αυταρχικό στυλ.

Ωστόσο, να έχετε κατά νου ότι αυτό δεν είναι ένα στυλ που μπορεί να είναι
χρήση σε στενές προσωπικές σχέσεις, αφού δεν μπορεί να προκαλέσει τίποτε άλλο εκτός από αίσθημα αποξένωσης
Το συνεργατικό στυλ μπορεί να χρησιμοποιηθεί εάν, ενώ υπερασπίζεστε τα δικά σας συμφέροντα, αναγκαστείτε να λάβετε υπόψη τις ανάγκες και τις επιθυμίες του άλλου μέρους. Αυτό το στυλ είναι το πιο δύσκολο καθώς απαιτεί περισσότερη δουλειά. Σκοπός της εφαρμογής του είναι η ανάπτυξη μιας μακροπρόθεσμης αμοιβαία επωφελούς λύσης. Αυτό το στυλ απαιτεί την ικανότητα να εξηγείτε τις επιθυμίες σας, να ακούτε ο ένας τον άλλον και να συγκρατείτε τα συναισθήματά σας. Η απουσία ενός από αυτούς τους παράγοντες καθιστά αυτό το στυλ αναποτελεσματικό. Για την επίλυση της σύγκρουσης, αυτό το στυλ μπορεί να χρησιμοποιηθεί στις ακόλουθες περιπτώσεις:

• είναι απαραίτητο να βρεθεί μια κοινή λύση εάν καθεμία από τις προσεγγίσεις του προβλήματος είναι σημαντική και δεν επιτρέπει συμβιβαστικές λύσεις.
• έχετε μια μακροχρόνια, ισχυρή και αλληλεξάρτητη σχέση με το άλλο μέρος.
• ο κύριος στόχος είναι η απόκτηση κοινής εργασιακής εμπειρίας.
• τα μέρη μπορούν να ακούν ο ένας τον άλλον και να σκιαγραφούν την ουσία των συμφερόντων τους.
• είναι απαραίτητο να ενσωματωθούν απόψεις και να ενισχυθεί η προσωπική εμπλοκή των εργαζομένων σε δραστηριότητες.

Συμβιβαστικό στυλ. Η ουσία του έγκειται στο γεγονός ότι τα μέρη επιδιώκουν να επιλύσουν τις διαφορές μέσω αμοιβαίων παραχωρήσεων. Από αυτή την άποψη, θυμίζει κάπως το στυλ συνεργασίας, αλλά διεξάγεται σε πιο επιφανειακό επίπεδο, αφού τα μέρη είναι κατά κάποιο τρόπο κατώτερα μεταξύ τους. Αυτό το στυλ είναι το πιο αποτελεσματικό, και τα δύο μέρη θέλουν το ίδιο πράγμα, αλλά να ξέρετε ότι είναι αδύνατο να το πετύχετε ταυτόχρονα. Για παράδειγμα, η επιθυμία να καταλάβετε την ίδια θέση ή τον ίδιο χώρο εργασίας. Όταν χρησιμοποιείτε αυτό το στυλ, η έμφαση δεν δίνεται σε μια λύση που ικανοποιεί τα συμφέροντα και των δύο μερών, αλλά σε μια επιλογή που μπορεί να εκφραστεί με τις λέξεις: «Δεν μπορούμε να εκπληρώσουμε πλήρως τις επιθυμίες μας, επομένως, είναι απαραίτητο να καταλήξουμε σε μια απόφαση με το οποίο θα μπορούσε να συμφωνήσει ο καθένας μας.» .

Αυτή η προσέγγιση για την επίλυση συγκρούσεων μπορεί να χρησιμοποιηθεί στις ακόλουθες περιπτώσεις:

• Και οι δύο πλευρές έχουν εξίσου επιτακτικά επιχειρήματα και έχουν ίση δύναμη.
• Η ικανοποίηση της επιθυμίας σας δεν έχει μεγάλη σημασία για εσάς.
• μπορεί να είστε ικανοποιημένοι με μια προσωρινή λύση επειδή δεν υπάρχει χρόνος για να αναπτύξετε άλλη ή άλλες προσεγγίσεις για την επίλυση του προβλήματος αποδείχθηκαν αναποτελεσματικές.
• ο συμβιβασμός θα σας επιτρέψει να κερδίσετε τουλάχιστον κάτι αντί να χάσετε τα πάντα.

Το στυλ αποφυγής εμφανίζεται συνήθως όταν το θέμα δεν είναι τόσο σημαντικό για εσάς, δεν υπερασπίζεστε τα δικαιώματά σας, δεν συνεργάζεστε με κανέναν για να αναπτύξετε μια λύση και δεν θέλετε να ξοδέψετε χρόνο και προσπάθεια για την επίλυσή του. Αυτό το στυλ συνιστάται επίσης σε περιπτώσεις όπου ένα από τα μέρη έχει περισσότερη δύναμη ή αισθάνεται ότι έχει λάθος ή πιστεύει ότι δεν υπάρχουν σοβαροί λόγοι για να συνεχίσει την επαφή.

• η πηγή της διαφωνίας είναι ασήμαντη και ασήμαντη για εσάς σε σύγκριση με άλλους περισσότερο σημαντικά καθήκοντα, και επομένως πιστεύεις ότι δεν αξίζει να σπαταλάς ενέργεια σε αυτό.
• ξέρετε ότι δεν μπορείτε ή ακόμα και δεν θέλετε να επιλύσετε το ζήτημα προς όφελός σας.
• Έχετε λίγη δύναμη να λύσετε το πρόβλημα με τον τρόπο που θέλετε.
• θέλετε να κερδίσετε χρόνο για να μελετήσετε την κατάσταση και να πάρετε Επιπλέον πληροφορίεςπριν πάρεις οποιαδήποτε απόφαση·
• Η προσπάθεια άμεσης επίλυσης του προβλήματος είναι επικίνδυνη, καθώς το άνοιγμα και η ανοιχτή συζήτηση της σύγκρουσης μπορεί μόνο να επιδεινώσει την κατάσταση.
• Οι ίδιοι οι υφισταμένοι μπορούν να επιλύσουν με επιτυχία τη σύγκρουση.
• Είχατε μια δύσκολη μέρα και η επίλυση αυτού του προβλήματος μπορεί να φέρει επιπλέον προβλήματα.

Δεν πρέπει να πιστεύετε ότι αυτό το στυλ είναι μια απόδραση από ένα πρόβλημα ή μια υπευθυνότητα. Στην πραγματικότητα, η αποχώρηση ή η καθυστέρηση μπορεί να είναι η κατάλληλη απάντηση σε μια κατάσταση σύγκρουσης, αφού στο μεταξύ μπορεί να επιλυθεί μόνη της ή μπορείτε να την αντιμετωπίσετε αργότερα όταν έχετε επαρκείς πληροφορίες και επιθυμείτε να την επιλύσετε.

Το ευχάριστο στυλ σημαίνει ότι συνεργάζεστε με το άλλο μέρος, αλλά μην προσπαθείτε να προωθήσετε τα δικά σας συμφέροντα για να εξομαλύνετε την ατμόσφαιρα και να αποκαταστήσετε μια κανονική ατμόσφαιρα εργασίας. Ο Thomas και ο Kilmann πιστεύουν ότι αυτό το στυλ είναι πιο αποτελεσματικό όταν η έκβαση της υπόθεσης είναι εξαιρετικά σημαντική για το άλλο μέρος και όχι πολύ σημαντική για εσάς ή όταν θυσιάζετε τα δικά σας συμφέροντα υπέρ του άλλου μέρους.

Το στυλ προσαρμογής μπορεί να εφαρμοστεί στις ακόλουθες πιο τυπικές καταστάσεις:

• το πιο σημαντικό καθήκον είναι η αποκατάσταση της ηρεμίας και της σταθερότητας και όχι η επίλυση της σύγκρουσης.
• το θέμα της διαφωνίας δεν είναι σημαντικό για εσάς ή δεν ανησυχείτε ιδιαίτερα για το τι συνέβη.
• νομίζεις ότι είναι καλύτερο να διατηρείς καλές σχέσεις με άλλους ανθρώπους παρά να υπερασπίζεσαι τη δική σου άποψη.
• Συνειδητοποιήστε ότι η αλήθεια δεν είναι με το μέρος σας.
• νιώθετε ότι δεν έχετε αρκετή δύναμη ή ευκαιρία να κερδίσετε.

Όπως κανένα στυλ ηγεσίας δεν μπορεί να είναι αποτελεσματικό σε όλες τις καταστάσεις χωρίς εξαίρεση, κανένα από τα στυλ επίλυσης συγκρούσεων που συζητήθηκαν δεν μπορεί να ξεχωρίσει ως το καλύτερο. Πρέπει να μάθουμε να χρησιμοποιούμε το καθένα από αυτά αποτελεσματικά και συνειδητά να κάνουμε τη μία ή την άλλη επιλογή, λαμβάνοντας υπόψη συγκεκριμένες συνθήκες.

Προσωπικές μέθοδοι

Αυτή η ομάδα εστιάζει στην ικανότητα του ηγέτη να αντιστέκεται ενεργά στις συγκρούσεις, που σημαίνει τα εξής:

• τη χρήση δύναμης, ανταμοιβών και τιμωρίας απευθείας εναντίον των συμμετεχόντων στη σύγκρουση·
• αλλαγή των κινήτρων σύγκρουσης των εργαζομένων επηρεάζοντας τις ανάγκες και τα συμφέροντά τους χρησιμοποιώντας διοικητικές μεθόδους·
• πείθοντας τα μέρη στη σύγκρουση·
• αλλαγή της σύνθεσης των συμμετεχόντων στη σύγκρουση και του συστήματος αλληλεπίδρασής τους με τη μετακίνηση ατόμων εντός του οργανισμού, την απόλυση ή την ενθάρρυνση της οικειοθελούς αποχώρησης·
• η είσοδος του ηγέτη στη σύγκρουση ως εμπειρογνώμονας ή διαιτητής και

επιδίωξη συμφωνίας μέσω κοινών διαπραγματεύσεων·

Διαπραγμάτευση

Από όλους τους τρόπους για να ξεπεραστεί η αντιπαράθεση μεταξύ των μερών, οι διαπραγματεύσεις μεταξύ τους είναι οι πιο αποτελεσματικές. Χαρακτηρίζονται από το γεγονός ότι τα κόμματα προσπαθούν να επιτύχουν τουλάχιστον μέρος αυτού που θέλουν, να κάνουν ορισμένους συμβιβασμούς. Για να καταστούν δυνατές οι διαπραγματεύσεις, πρέπει να πληρούνται ορισμένες προϋποθέσεις:

• την ύπαρξη αλληλεξάρτησης των μερών που εμπλέκονται στη σύγκρουση·
• απουσία σημαντική διαφοράσε ισχύ μεταξύ των υποκειμένων της σύγκρουσης·
• αντιστοιχία του σταδίου ανάπτυξης της σύγκρουσης με τις δυνατότητες διαπραγματεύσεων·
• συμμετοχή σε διαπραγματεύσεις μεταξύ των μερών που μπορούν πραγματικά να λάβουν αποφάσεις στην παρούσα κατάσταση.

Οι σωστά οργανωμένες διαπραγματεύσεις περνούν από διάφορα στάδια:

1. Προετοιμασία για την έναρξη των διαπραγματεύσεων. Πριν ξεκινήσετε τις διαπραγματεύσεις, πρέπει να διαγνώσετε την κατάσταση των πραγμάτων, να προσδιορίσετε τις δυνάμεις και τις αδυναμίες των μερών στη σύγκρουση, να προβλέψετε την ισορροπία δυνάμεων, να διαμορφώσετε με σαφήνεια τον στόχο σας και τα πιθανά αποτελέσματα συμμετοχής στις διαπραγματεύσεις, να επεξεργαστείτε διαδικαστικά ζητήματα: όπου Είναι καλύτερο να γίνουν διαπραγματεύσεις, τι είδους ατμόσφαιρα αναμένεται, είναι σημαντικά πράγματα στο μέλλον; σχέση με τον αντίπαλο. Σύμφωνα με πολλούς ερευνητές, η επιτυχία ολόκληρης της δραστηριότητας εξαρτάται κατά 50% από τη σωστή οργάνωση αυτού του σταδίου και η έλλειψη πληροφοριών οδηγεί σε καχυποψία και δυσπιστία των συμμετεχόντων, δηλαδή σε εμβάθυνση της σύγκρουσης.
2. Αρχική επιλογή θέσης (επίσημες δηλώσεις διαπραγματευτών). Αυτό το στάδιο σάς επιτρέπει να δείξετε στους αντιπάλους σας ότι γνωρίζετε τα συμφέροντά τους και τους λαμβάνετε υπόψη, καθορίζετε την περιοχή ελιγμών και προσπαθείτε να αφήσετε όσο το δυνατόν περισσότερο χώρο για τον εαυτό σας σε αυτήν. Υπάρχουν διάφορες πιθανές τακτικές για την έναρξη διαπραγματεύσεων:

• μπορείς να είσαι επιθετικός για να ασκήσεις πίεση στον αντίπαλό σου, να τον καταπιέσεις.
• Η επιτυχής πρόοδος των διαπραγματεύσεων διευκολύνεται από τη δημιουργία χαλαρών προσωπικών σχέσεων, τη δημιουργία φιλικής ατμόσφαιρας και την επίδειξη αλληλεξάρτησης·
• μικρές παραχωρήσεις μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να επιτευχθεί ένας αμοιβαία επωφελής συμβιβασμός.
• η απόκτηση ενός μικρού πλεονεκτήματος διευκολύνεται από την παροχή νέων γεγονότων και τη χρήση χειρισμών.
• Η διαδικαστική ευκολία επιτυγχάνεται μέσω της κοινής αναζήτησης πληροφοριών.

Αναζήτηση αμοιβαία αποδεκτής λύσης, ψυχολογικός αγώνας. Σε αυτό το στάδιο, τα μέρη δοκιμάζουν το ένα τις δυνατότητες του άλλου, προσπαθούν να πάρουν την πρωτοβουλία με όλους πιθανούς τρόπους. Οι αντίπαλοι παρουσιάζουν γεγονότα που ωφελούν μόνο αυτούς και δηλώνουν ότι έχουν κάθε είδους επιλογές. Ο στόχος κάθε συμμετέχοντα είναι να διατηρήσει την ισορροπία ή ένα μικρό πλεονέκτημα. Το καθήκον του διαμεσολαβητή σε αυτό το στάδιο είναι να κατευθύνει τις διαπραγματεύσεις προς την αναζήτηση συγκεκριμένων προτάσεων. Εάν οι διαπραγματεύσεις αρχίσουν να επηρεάζουν έντονα ένα από τα μέρη, ο μεσολαβητής του νέου πρέπει να βρει μια διέξοδο από την τρέχουσα κατάσταση.

Τερματισμός διαπραγματεύσεων ή ρήξη αδιεξόδου. Σε αυτό το στάδιο, υπάρχει ήδη ένας σημαντικός αριθμός διαφορετικών προτάσεων και επιλογών, αλλά δεν έχει ακόμη επιτευχθεί συμφωνία για αυτές. Ο χρόνος αρχίζει να τελειώνει, η ένταση αυξάνεται και πρέπει να ληφθεί κάποιου είδους απόφαση. Μερικές τελικές παραχωρήσεις και από τις δύο πλευρές θα μπορούσαν να σώσουν το όλο θέμα. Αλλά εδώ είναι σημαντικό για τα αντιμαχόμενα μέρη να θυμούνται ξεκάθαρα ποιες παραχωρήσεις δεν επηρεάζουν την επίτευξη του κύριου στόχου τους και ποιες ακυρώνουν όλες τις προηγούμενες εργασίες. Ο διαμεσολαβητής, χρησιμοποιώντας την εξουσία που του έχει δοθεί, επιλύει τις τελικές διαφορές και οδηγεί τα μέρη σε συμβιβασμό.

Η ανθρωπότητα έχει συσσωρεύσει τεράστια εμπειρία στις διαπραγματεύσεις. Τις τελευταίες δεκαετίες έχουν καθοριστεί αρκετοί κανόνες και διαδικασίες για τη διαχείρισή τους. Εντοπίζονται τα μέρη στις διαπραγματεύσεις, οι άμεσοι συμμετέχοντες, το θέμα, οι δίαυλοι αμοιβαίας επικοινωνίας, η ενημέρωση. Σημειώθηκε ότι υπάρχουν δυσκολίες στην ανάπτυξη κριτηρίων για την αξιολόγηση τόσο της προόδου όσο και των αποτελεσμάτων των διαπραγματεύσεων. Γενικά, η συμπεριφορά των συμμετεχόντων εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την τρέχουσα κατάσταση, καθώς και από το μορφωτικό και πολιτισμικό τους επίπεδο, τα βουλητικά και άλλα προσωπικά χαρακτηριστικά.

Μέθοδοι διαχείρισης της προσωπικής συμπεριφοράς

Η διαχείριση συμπεριφοράς αντιπροσωπεύει ένα σύστημα μέτρων για τη διαμόρφωση αρχών και κανόνων συμπεριφοράς των ανθρώπων σε έναν οργανισμό, το οποίο σας επιτρέπει να επιτύχετε τους στόχους σας μέσα σε ένα δεδομένο χρονικό πλαίσιο με λογικό κόστος. Ένας οργανισμός, σύμφωνα με τους στόχους, τη στρατηγική, την οργανωτική δομή και τις συγκεκριμένες δραστηριότητές του, επιλέγει ειδικούς για συγκεκριμένους ρόλους, για να εκτελέσουν συγκεκριμένες λειτουργίες και να επιτύχει τα απαιτούμενα αποτελέσματα, για τα οποία οφείλεται μια συγκεκριμένη αμοιβή. Ένα άτομο, έχοντας μια ιδέα για τον εαυτό του και τις δυνατότητές του, λαμβάνοντας υπόψη τους στόχους του, συνάπτει σχέση με τον οργανισμό, προσπαθώντας να πάρει μια συγκεκριμένη θέση σε αυτόν, να εκτελέσει μια συγκεκριμένη δουλειά και να λάβει μια ανταμοιβή. Το άτομο περιμένει από τον οργανισμό: μια θέση μέσα κοινωνική δομή, συγκεκριμένη ενδιαφέρουσα δουλειά, επιθυμητή ανταμοιβή. Ο οργανισμός αναμένει από το άτομο: προσόντα και προσωπικά χαρακτηριστικά για την εκτέλεση της εργασίας, απαιτούμενα εργασιακά αποτελέσματα, αναγνώριση των αποδεκτών προτύπων συμπεριφοράς. Όταν γίνεται σωστή διαχείριση, οι προσδοκίες του ατόμου και του οργανισμού έρχονται πιο κοντά μεταξύ τους. Το καθήκον της διαχείρισης συμπεριφοράς είναι να επιτύχει τη συμμόρφωση με τις αμοιβαίες προσδοκίες του ατόμου και του οργανισμού.

Μέθοδοι που περιλαμβάνουν επιθετικές απαντήσεις

Αυτή η ομάδα μεθόδων χρησιμοποιείται σε ακραίες περιπτώσεις όταν οι δυνατότητες όλων των προηγούμενων μεθόδων έχουν εξαντληθεί.

Τρόποι επίλυσης συγκρούσεων:

1. Πριν αντιδράσετε στην ενέργεια ενός άλλου ατόμου, πρέπει να μάθετε γιατί αυτό το άτομοενήργησε έτσι και όχι αλλιώς.
2. Ενθαρρύνετε τα μέρη στη σύγκρουση να δημιουργήσουν άμεση επαφή μεταξύ τους και να συζητήσουν ανοιχτά την κατάσταση της σύγκρουσης.
3. Δημιουργήστε συνθήκες εργασίας για άτομα που συγκρούονται ώστε να μην έχουν επαφή μεταξύ τους για μεγάλο χρονικό διάστημα.
4. Ενημερώστε όλους τους εκπαιδευτικούς κατά τη διανομή επιδομάτων και επιδομάτων
5. μισθοί(κοινωνική δικαιοσύνη και διαφάνεια).
6. Οι διευθυντές πρέπει να βελτιώσουν το στυλ της οργανωτικής εργασίας με τους υφισταμένους.
7. Μην καταχραστείτε την επίσημη εξουσία.
8. Πρόληψη και εξάλειψη διαπροσωπικών συγκρούσεων.

Η ερευνητική μου εργασία στοχεύει στον εντοπισμό της σχέσης μεταξύ του ψυχολογικού κλίματος και των συγκρούσεων στο διδακτικό προσωπικό.

Με τον όρο ψυχολογικό κλίμα εννοούμε τις σχετικά σταθερές ψυχολογικές καταστάσεις του διδακτικού προσωπικού που είναι σημαντικές για τις δραστηριότητες των μελών του. Το κλίμα μπορεί να είναι ευνοϊκό ή δυσμενές, να έχει καλή ή κακή επίδραση στην ευημερία ενός ατόμου. Έτσι, μιλώντας για το κλίμα, έχουν περιβαλλοντικά χαρακτηριστικάψυχολογία του συλλογικού, που αποτελεί τις συνθήκες διαβίωσης του ατόμου.

Φυσικά, η έννοια του "κλίματος" είναι πολύ μεγάλη. Καλύπτει όχι μόνο την ψυχολογία της ομάδας, αλλά και όλες τις άλλες συνθήκες που επηρεάζουν την ανθρώπινη κατάσταση, συμπεριλαμβανομένων των ιδιαιτεροτήτων της οργάνωσης της εργασίας, των υλικών συνθηκών κ.λπ. Για παράδειγμα, ένα δημιουργικό κλίμα είναι το σύνολο των παραγόντων στην ενδοσχολική κατάσταση που επηρεάζουν την επαγγελματική και δημιουργική ευημερία του εκπαιδευτικού και την επαγγελματική του ανάπτυξη. Ανάμεσά τους, σημαντική θέση κατέχουν ψυχολογικά στοιχεία: η διάθεση των ανθρώπων, οι σχέσεις τους, η συνοχή. Αποτελούν τη βάση του ψυχολογικού κλίματος.

Με βάση όλα τα παραπάνω, μπορεί να υποστηριχθεί ότι το ψυχολογικό κλίμα της ομάδας είναι αναπόσπαστο μέρος των καταστάσεων σύγκρουσης. Παίζει ζωτικός ρόλοςστο δικό του περαιτέρω ανάπτυξηκαι επίλυση. Άλλωστε, εάν υπάρχει ευνοϊκό ψυχολογικό κλίμα στο διδακτικό προσωπικό, τότε η σύγκρουση είναι πιο πιθανό να επιλυθεί με θετικό τρόπο και αν είναι δυσμενές, τότε με αρνητικό τρόπο.

Υπάρχει ένας σημαντικός αριθμός βάσεων που χρησιμοποιούνται για την ταξινόμηση των συγκρούσεων σε ένα οργανωτικό περιβάλλον. Συνηθίζεται να χωρίζονται οι συγκρούσεις ανάλογα με τα θέματα που εμπλέκονται σε διαπροσωπικές, διαομαδικές και συγκρούσεις μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας.

Τα κύρια δομικά στοιχεία μιας σύγκρουσης, κατά κανόνα, περιλαμβάνουν: τα υποκείμενα της σύγκρουσης, τη σχέση μεταξύ τους και του υποκειμένου.

Το θέμα της σύγκρουσης είναι ένα ενεργό μέρος ικανό να δημιουργήσει μια κατάσταση σύγκρουσης και να επηρεάσει τη δυναμική της εξέλιξης της σύγκρουσης ανάλογα με τα συμφέροντά του. Σύμφωνα με τον K. Boulding, τα υποκείμενα της σύγκρουσης μπορεί να είναι είτε άτομα είτε κοινότητες και ομάδες που αποτελούνται από αυτά.

Το αντικείμενο της σύγκρουσης είναι ο συγκεκριμένος λόγος, το κίνητρο, η κινητήρια δύναμη της σύγκρουσης, αυτό που και τα δύο υποκείμενα προσπαθούν να κατέχουν ή να χρησιμοποιήσουν. Προϋπόθεση για την εμφάνιση σύγκρουσης είναι η αξίωση ενός από τα υποκείμενα για το αδιαίρετο του αντικειμένου, την κυριότητα αυτού.

Το αντικείμενο σύγκρουσης έχει τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

• - δεν υπάρχει από μόνο του, γίνεται τέτοιο όταν υπάρχει ενδιαφέρον για αυτό από την πλευρά των αλληλεπιδρώντων υποκειμένων (όταν υπάρχει η επιθυμία να το κατέχουμε, να το χρησιμοποιήσουμε, να το ελέγξουμε, να το οικειοποιήσουμε κ.λπ.)
• - έχει σημάδι σπανιότητας και την ανάγκη χρήσης του και από την πλευρά των δύο ατόμων.
• - έχει μια σχετικιστική (σχετική) φύση, που σχετίζεται με διαφορετικές υποκειμενικές εκτιμήσεις της σημασίας του για διαφορετικά θέματα.
• - μπορεί να είναι ρεαλιστικό και μη ρεαλιστικό - αυτό που περιέχει από μόνο του έναν στόχο και περιεχόμενο ( αποκλίνουσα συμπεριφοράόχι για χάρη της επίτευξης κάποιων παραχωρήσεων, αλλά για χάρη της ίδιας της πράξης).

Το θέμα της σύγκρουσης είναι ένα αντικειμενικά υπαρκτό ή νοητό (φανταστικό) πρόβλημα που χρησιμεύει ως αιτία διαφωνίας μεταξύ των μερών. Με άλλα λόγια, το αντικείμενο της σύγκρουσης είναι η αντίφαση εξαιτίας της οποίας και για χάρη της επίλυσης της οποίας τα υποκείμενα μπαίνουν σε αντιπαράθεση.

Κάθε σύγκρουση έχει τα ακόλουθα χαρακτηριστικά:

• - χωρικά: γεωγραφικά όρια, περιοχές εμφάνισης και εκδήλωσης της σύγκρουσης, συνθήκες και λόγοι εμφάνισής της, συγκεκριμένες μορφές εκδήλωσης, μέσα και ενέργειες που χρησιμοποιούνται από τα υποκείμενα, το αποτέλεσμα της σύγκρουσης.
• - προσωρινή: διάρκεια, συχνότητα, επαναληψιμότητα, διάρκεια συμμετοχής κάθε θέματος, χρονικά χαρακτηριστικά κάθε σταδίου.
• - κοινωνικο-χωρική: ο αριθμός και τα συμφέροντα όλων των μερών στη σύγκρουση.

Η λειτουργία της σύγκρουσης είναι ο ρόλος που παίζει η σύγκρουση σε σχέση με την κοινωνία και τους διάφορους δομικούς της σχηματισμούς: άτομα, κοινωνικές ομάδες, οργανώσεις κ.λπ. (εκδηλώνεται σε επίπεδο συγκεκριμένο άτομο, άτομο).

Γενικές θετικές λειτουργίες της σύγκρουσης: εξάλειψη των αντιφάσεων στη λειτουργία της ομάδας. δημιουργία και διατήρηση ισορροπίας δυνάμεων· κοινωνικός έλεγχος της συμμόρφωσης με κανόνες, γενικά αποδεκτούς κανόνες και αξίες· δημιουργία νέων κοινωνικών κανόνων και θεσμών, ενημέρωση των υπαρχόντων. καθιέρωση μιας άτυπης ιεραρχίας σε μια ομάδα ή κοινωνία· βαθύτερη γνώση μεταξύ των μερών στη σύγκρουση· άρση του υποτακτικού συνδρόμου σε υφισταμένους κ.λπ.

Θετικές λειτουργίες σύγκρουσης σε προσωπικό επίπεδο: γνωστική λειτουργία σε σχέση με τα άτομα που συμμετέχουν σε αυτήν. αυτογνωσία και διόρθωση της αυτοεκτίμησης. εξασθένηση της ψυχικής έντασης? προώθηση της προσωπικής ανάπτυξης· προσαρμογή και κοινωνικοποίηση ατόμων σε μια ομάδα· ένας τρόπος αυτοεπιβεβαίωσης και αυτοπραγμάτωσης. την ευκαιρία να απαλλαγείτε από προβλήματα. ανάπτυξη προσωπικότητας κ.λπ.

Είναι κοινά αρνητικές λειτουργίεςσύγκρουση:

• - μεγάλο υλικό και συναισθηματικό κόστος για τη συμμετοχή στη σύγκρουση.
• - μπορεί να υπάρξει σημαντική επιδείνωση της διάθεσης των συμμετεχόντων, εμφάνιση ασθενειών, βία και θάνατος.
• - καταστροφή διαπροσωπικών σχέσεων.
• - παραβίαση του συστήματος σχέσεων · επιδείνωση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος κ.λπ.

Αρνητικές λειτουργίες σε προσωπικό επίπεδο:

• - επιδείνωση της ποιότητας της ατομικής δραστηριότητας.
• - απογοήτευση από τις ικανότητές κάποιου, μειωμένη αυτοεκτίμηση.
• - προώθηση της κοινωνικής παθητικότητας του ατόμου.
• - απώλεια προηγούμενων κινήτρων, καταστροφή αξιακών προσανατολισμών κ.λπ.

Έτσι, η σύγκρουση ως κοινωνικό φαινόμενο στη δομή της περιέχει τα θέματα και το θέμα της σύγκρουσης, καθώς και την αλληλεπίδραση της σύγκρουσης και το περιβάλλον και έχει θετικές και αρνητικές λειτουργίες.

Οι συγκρούσεις χωρίζονται σε διαπροσωπικές, διαομαδικές και συγκρούσεις μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας, ανάλογα με τα μέρη.

Διαπροσωπική σύγκρουση. Πρόκειται για μια σύγκρουση μεταξύ ατόμων στη διαδικασία της κοινωνικής και ψυχολογικής τους αλληλεπίδρασης. Συγκρούσεις αυτού του τύπου προκύπτουν σε κάθε βήμα και για διάφορους λόγους.

Σε κάθε διαπροσωπική σύγκρουση, μεγάλη σημασία έχουν οι προσωπικές ιδιότητες των ανθρώπων, τα ψυχικά, κοινωνικο-ψυχολογικά και ηθικά χαρακτηριστικά τους. Από αυτή την άποψη, οι άνθρωποι συχνά μιλούν για τη διαπροσωπική συμβατότητα ή ασυμβατότητα ανθρώπων που παίζουν ζωτικό ρόλο στη διαπροσωπική επικοινωνία.

Σύγκρουση μεταξύ του ατόμου και της ομάδας. Αυτό το είδος σύγκρουσης έχει πολλά κοινά με τις διαπροσωπικές συγκρούσεις, αλλά είναι πιο πολύπλευρο. Η ομάδα περιλαμβάνει ένα ολόκληρο σύστημα σχέσεων· είναι οργανωμένη με έναν ορισμένο τρόπο· κατά κανόνα, έχει έναν επίσημο ή/και άτυπο ηγέτη, δομές συντονισμού και υποταγής κ.λπ. Επομένως, η πιθανότητα σύγκρουσης εδώ αυξάνεται.

Όπως και άλλοι τύποι σύγκρουσης, η σύγκρουση μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας μπορεί να είναι είτε εποικοδομητική είτε καταστροφική. Στην πρώτη περίπτωση, η επίλυση συγκρούσεων βοηθά στην ενίσχυση της σύνδεσης μεταξύ του ατόμου και της ομάδας, στη διαμόρφωση προσωπικής και ομαδικής ταύτισης και ένταξης. Στη δεύτερη περίπτωση, αντίθετα, επέρχεται προσωπική αποταύτιση και ομαδική αποσύνθεση.

Διαομαδική σύγκρουση. Αυτή η σύγκρουση εκφράζεται στη σύγκρουση συμφερόντων διαφόρων ομάδων. Αυτός ο τύπος περιλαμβάνει συγκρούσεις μεταξύ κοινωνικών ομάδων πολύ διαφορετικών μεγεθών: μικρές, μεσαίες και μεγάλες.

Οι αιτίες των διαομαδικών συγκρούσεων μπορεί να είναι πολύ διαφορετικές: οικονομικές, πολιτικές, εθνικές-εθνικές κ.λπ. Διαφορετικό επίπεδοΟι κοινωνικές ομάδες έχουν τα δικά τους χαρακτηριστικά εμφάνισης συγκρούσεων και τρόπους επίλυσής τους. Έτσι, σε επίπεδο μικρών ομάδων, ένας παράγοντας όπως ο κοινωνικός προσδιορισμός των ομάδων παίζει μεγάλο ρόλο στην εμφάνιση διαομαδικών συγκρούσεων. Εκφράζεται με τη διαμόρφωση της αίσθησης ότι ανήκει στον θίασο, ταύτιση του εαυτού του με τα άλλα μέλη του, δημιουργώντας την ποιότητα του «εμείς», σε αντίθεση με το «αυτοί» ή «όχι-εμείς». «Εμείς» είμαστε δικοί μας, δικοί μας, «αυτοί» είναι άλλοι που διαφέρουν από «εμάς». Έτσι, η κοινωνική ταύτιση έχει την αντίστροφη όψη της, την κοινωνική διαφοροποίηση, η οποία εμπεριέχει τη δυνατότητα διαομαδικής σύγκρουσης. Επιπλέον, οι λόγοι για την κοινωνική ταύτιση μπορεί να είναι πολύ διαφορετικοί: οικονομικοί, κοινωνικοπολιτιστικοί, φυλετικοί κ.λπ.

Όταν οι εκπρόσωποι ενός οργανωτικού επιπέδου εμπλέκονται σε μια σύγκρουση, μιλούν για μια οριζόντια σύγκρουση, αλλά εάν τα υποκείμενα της αλληλεπίδρασης της σύγκρουσης ανήκουν σε διαφορετικά οργανωτικά επίπεδα, μιλούν για μια κάθετη σύγκρουση. Οι συγκρούσεις διαφέρουν ανάλογα με το αποτέλεσμα σε καταστροφικές (δυσλειτουργικές) και εποικοδομητικές (λειτουργικές). Επιπλέον, οι συγκρούσεις χωρίζονται ανάλογα με τη σοβαρότητα των εξωτερικών τους εκδηλώσεων σε κρυφές και εμφανείς.

Ο L. A. Koser χωρίζει τις συγκρούσεις σε ρεαλιστικές (αντικειμενικές) και μη ρεαλιστικές (μη αντικειμενικές). Οι ρεαλιστικές προκαλούνται από τη δυσαρέσκεια ορισμένων απαιτήσεων των συμμετεχόντων και την άδικη (κατά τη γνώμη του ενός ή και των δύο μερών) κατανομή των παροχών μεταξύ τους. Αυτές οι συγκρούσεις στοχεύουν στην καταπολέμηση μιας αντιληπτής πηγής δυσαρέσκειας ή αδικίας και έχουν στόχο την επίτευξη ενός συγκεκριμένου αποτελέσματος. Οι μη ρεαλιστικές συγκρούσεις απαιτούν αλληλεπίδραση μεταξύ δύο ή περισσότερων ανθρώπων, αλλά η αιτία τους δεν είναι οι αντιφατικές φιλοδοξίες των αντιπάλων, αλλά η ανάγκη να απελευθερωθούν από την ένταση, από τα αρνητικά συναισθήματα.

• 1) τα μέρη προσπαθούν να υπερεκτιμήσουν τις δυνατότητές τους και να υποτιμήσουν τις δυνατότητες του αντιπάλου, να επιβληθούν εις βάρος του, να επικρίνουν το ένα το άλλο μη εποικοδομητικά κ.λπ. από την πλευρά του ενεργοποιούνται?
• 2) αυξημένη δραστηριότητα των αντιπάλων με απότομη αποδυνάμωση του αυτοελέγχου. παραβίαση ανατροφοδότησης. Σε αυτό το στάδιο, είναι δύσκολο για τα εμπλεκόμενα μέρη να επιστρέψουν στην εποικοδομητική φάση. Η εποικοδομητική φάση της σύγκρουσης χαρακτηρίζεται από την επίγνωση του στόχου από τους αντιπάλους, το αντικείμενο της σύγκρουσης, τα μέσα για την επίτευξη του στόχου και τη σωστή εκτίμηση δικό του κράτος, τις ικανότητες και την ικανότητα αντικειμενικής αξιολόγησης της κατάστασης και των αντιδράσεων του αντιπάλου. Οι κοινές δραστηριότητες παραμένουν στο πλαίσιο μιας επιχειρηματικής συζήτησης για το θέμα της σύγκρουσης

Οι A. Ya. Antsupov και A. I. Shipilov εντόπισαν μια σειρά από περιόδους και στάδια στη δυναμική της σύγκρουσης. Η λανθάνουσα περίοδος (κατάσταση πριν από τη σύγκρουση) αποτελείται από τα ακόλουθα στάδια:

• - η εμφάνιση μιας αντικειμενικής προβληματικής κατάστασης. Βασίζεται σε αντικειμενικούς λόγους που αποτελούν προϋπόθεση για την εμφάνιση συγκρούσεων.
• - επίγνωση μιας αντικειμενικής προβληματικής κατάστασης. Σε αυτό το στάδιο, υπάρχει μια αντίληψη της πραγματικότητας ως προβληματικής, μια κατανόηση της ανάγκης να ληφθούν κάποια μέτρα για την επίλυση της αντίφασης. Η παρουσία εμποδίου στην πραγματοποίηση συμφερόντων συμβάλλει στο γεγονός ότι η προβληματική κατάσταση γίνεται αντιληπτή υποκειμενικά, δηλαδή με στρεβλώσεις.
• - προσπάθειες των μερών να επιλύσουν μια αντικειμενική προβληματική κατάσταση με μη συγκρουόμενους τρόπους. Η επίγνωση της κατάστασης σύγκρουσης από τα μέρη που εμπλέκονται στη σύγκρουση οδηγεί στην επίλυσή της με μη συγκρουσιακούς τρόπους: πειθώ, εξήγηση, αίτημα, ενημέρωση του αντιπάλου. Σε αυτό το στάδιο, ένας από τους συμμετέχοντες στην κατάσταση μπορεί να υποχωρήσει, μη θέλοντας η προβληματική κατάσταση να κλιμακωθεί σε σύγκρουση.
• - η εμφάνιση μιας κατάστασης πριν από τη σύγκρουση. Η κατάσταση μπορεί να εκληφθεί ως προ-σύγκρουση, δηλαδή η αντίληψη μιας απειλής για ορισμένα κοινωνικά σημαντικά συμφέροντα και οι ενέργειες του αντιπάλου δεν θεωρούνται πραγματική απειλή.

Η ανοιχτή περίοδος ή η αλληλεπίδραση σύγκρουσης (η ίδια η σύγκρουση), αποτελείται από τα ακόλουθα στάδια:

• - περιστατικό: εμφανίζεται η πρώτη σύγκρουση των μερών, προσπάθεια από τη μια πλευρά να λύσει το πρόβλημα υπέρ της. Μια σύγκρουση μπορεί να αναπτυχθεί ως εναλλαγή συγκρούσεων - περιστατικών.
• - κλιμάκωση: όξυνση της αντιπαράθεσης μεταξύ των πλευρών της σύγκρουσης. Αυτό το στάδιο συνδέεται με την έναρξη της αλληλεπίδρασης ανοιχτής σύγκρουσης: συναισθηματική ένταση (συναισθηματική απάντηση). μια μετάβαση στην επικοινωνία από τα επιχειρήματα σε αξιώσεις και προσωπικές επιθέσεις. εμβάθυνση αντιφάσεων? χρήση βίας· μείωση της σημασίας των πρωταρχικών διαφωνιών σχετικά με το θέμα της σύγκρουσης· αύξηση του αριθμού των συμμετεχόντων. Η κλιμάκωση της σύγκρουσης χαρακτηρίζεται από μια στένωση της γνωστικής σφαίρας, δηλαδή μια μετάβαση σε πιο πρωτόγονες μορφές αντανάκλασης της πραγματικότητας. μετατόπιση της κατάλληλης αντίληψης του άλλου από την εικόνα ενός εχθρού.
• - ισορροπημένη αντεπίδραση: μείωση της έντασης της αντιπαράθεσης. Υπάρχει συνειδητοποίηση ότι η συνέχιση της σύγκρουσης με τη βία δεν θα παράγει αποτελέσματα, αλλά οι συμμετέχοντες δεν έχουν λάβει ακόμη μέτρα για την επίτευξη συμφωνίας.
• - τερματισμός της σύγκρουσης: διενεργείται αναζήτηση τρόπων εξόδου από τη σύγκρουση και μετάβαση από την αντίσταση στη σύγκρουση στην επίλυση του προβλήματος και τον τερματισμό της σύγκρουσης. Οι κύριες μορφές τερματισμού μιας σύγκρουσης είναι η επίλυση, η διευθέτηση, η εξασθένιση, η εξάλειψη ή η κλιμάκωση σε άλλη σύγκρουση.

Τον κύριο ρόλο στην εμφάνιση των συγκρούσεων παίζουν τα λεγόμενα συγκρουσιακά - λόγια, πράξεις που συμβάλλουν στην εμφάνιση και ανάπτυξη της σύγκρουσης, δηλ. που οδηγεί άμεσα σε σύγκρουση.

Πρέπει να σημειωθεί ότι ένα «ενιαίο» συγκρουσιακό, κατά κανόνα, δεν είναι ικανό να οδηγήσει σε σύγκρουση· πρέπει να προκύψει μια αλυσίδα συγκρουσιακών παραγόντων - η κλιμάκωσή τους.

Η κλιμάκωση των συγκρουσιακών παραγόντων είναι συνέπεια του γεγονότος ότι ένα άτομο προσπαθεί να απαντήσει σε ένα συγκρουσιακό παράγοντα που του απευθύνεται με ένα ισχυρότερο συγκρουσιακό, συχνά το ισχυρότερο από όλα τα δυνατά.

Σε έναν εκπαιδευτικό οργανισμό, οι λειτουργίες ενός διαχειριστή επίλυσης συγκρούσεων περιπλέκονται από ένα διευρυμένο φάσμα τομέων επίλυσης συγκρούσεων. πιθανή εμφάνιση: δάσκαλος-δάσκαλος, δάσκαλος-γονέας, αρχηγός-γονέας, δάσκαλος-παιδί, δάσκαλος-ειδικός, δάσκαλος-επόπτης, ειδικός-αρχηγός, αρχηγός-διευθυντής κλπ. Επιπλέον, ένας δάσκαλος μπορεί να έρχεται σε σύγκρουση με τα προσωπικά του συμφέροντα. Ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά στην έννοια της "σύγκρουσης συμφερόντων" εκπαιδευτικός". Η έννοια της "σύγκρουσης συμφερόντων ενός εκπαιδευτικού" ορίζεται από τον Ομοσπονδιακό Νόμο "Για την Εκπαίδευση στη Ρωσική Ομοσπονδία" Νο. 273 - FZ. Φυσικά, αυτή η έννοια υπήρχε στον τομέα της εκπαίδευσης πριν, αλλά με έναρξη ισχύος του νόμου απέκτησε νομοθετική μορφή Ο νόμος ερμηνεύει τη σύγκρουση συμφερόντων ενός εκπαιδευτικού ως μια κατάσταση κατά την οποία ένας εκπαιδευτικός, κατά τη διάρκεια των επαγγελματικών του δραστηριοτήτων, έχει προσωπικό συμφέρον να αποκτήσει υλικό όφελος ή άλλο πλεονέκτημα και που επηρεάζει ή μπορεί να επηρεάσει την ορθή εκτέλεση των επαγγελματικών καθηκόντων του εκπαιδευτικού λόγω αντίφασης μεταξύ του προσωπικού του συμφέροντος και των συμφερόντων του μαθητή, των γονέων (νόμιμων εκπροσώπων) ανήλικων μαθητών. Συνεπώς, σύγκρουση συμφερόντων σημαίνει ενδιαφέρον ενός εκπαιδευτικού εργαζομένου να αποκομίσει υλικά οφέλη κατά την εκτέλεση της εργασίας του.

Η παιδαγωγική σύγκρουση έχει μια σειρά από χαρακτηριστικά που τη διακρίνουν από τη γενική μάζα των συγκρούσεων.

Χαρακτηριστικό πρώτο. Κάθε σύγκρουση που προκύπτει στο εκπαιδευτικό σύστημα δεν μπορεί να θεωρηθεί παιδαγωγική, δηλαδή άμεσα συνδεδεμένη με την παιδαγωγική διαδικασία.

Χαρακτηριστικό δύο. Η σημασία κάθε σύγκρουσης μπορεί να αλλάξει κατά περίπτωση. Για παράδειγμα, οι συγκρούσεις στο διδακτικό προσωπικό επηρεάζουν το ψυχολογικό κλίμα, επηρεάζουν τη διάθεση μαθητών και καθηγητών και τη συναισθηματική τους ευεξία.

Χαρακτηριστικό τρία. Οι παιδαγωγικές συγκρούσεις αντικατοπτρίζουν όχι μόνο προσωπικά, αλλά και οποιαδήποτε άλλα χαρακτηριστικά της ζωής του εκπαιδευτικού συστήματος (κοινωνικά, οικονομικά, ιδεολογικά κ.λπ.)

Χαρακτηριστικό τέσσερα. Κατά την επίλυση μιας παιδαγωγικής σύγκρουσης, πρέπει κανείς να τηρεί την αρχή: «Ένας ευγενής στόχος επιτυγχάνεται με ευγενή μέσα».

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΕΙΣΑΓΩΓΗ Κεφάλαιο 1. Η έννοια της σύγκρουσης. 1.1. Ορισμός της σύγκρουσης. 1.2. Τυπολογία σύγκρουσης. Αιτίες συγκρούσεων. 1.3. Τα κύρια στάδια της σύγκρουσης. 1.4. Δομή της σύγκρουσης. 1.5. Βασικά στυλ συμπεριφοράς ηγέτη σε καταστάσεις σύγκρουσης. 1.6. Χάρτης της σύγκρουσης. 1.7. Επίλυση συγκρούσεων στην προσωπική και συναισθηματική σφαίρα. Κεφάλαιο 2. Διδακτικό προσωπικό. 2.1. Δομή του διδακτικού προσωπικού. 2.2. Διευθυντής και δάσκαλος. 2.2.1. Τι περιμένουν οι δάσκαλοι από τον διευθυντή; 2.3. Ψυχολογική αναδιάρθρωση ενός «δύσκολου» δασκάλου. Κεφάλαιο 3. Συγκρούσεις στο διδακτικό προσωπικό. 3.1. Οι κύριοι παράγοντες που επηρεάζουν τις συγκρούσεις στο διδακτικό προσωπικό. 3.2. Αιτίες συγκρούσεων. 3.3. Τρόποι επίλυσης συγκρούσεων. 3.4. Συγκρούσεις μεταξύ διευθυντών και διευθυντών. 3.5. Δυσκολίες στη διαχείριση του διδακτικού προσωπικού. ΠΡΑΚΤΙΚΟ ΜΕΡΟΣ 4.1. Στόχοι, στόχοι, αντικείμενο έρευνας. 4.2. Αποτελέσματα και συμπεράσματα. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Ποιος δεν γνωρίζει τον αρχαίο μύθο για το «Βαβυλωνιακό Πανδαιμόνιο» - για τους άτυχους κατασκευαστές του «Πύργου της Βαβέλ» που δεν μπόρεσαν να ολοκληρώσουν το έργο που ξεκίνησαν μόνο επειδή μιλούσαν διαφορετικές γλώσσες και δεν μπορούσαν να καταλάβουν ο ένας τον άλλον. Από αμνημονεύτων χρόνων, οι άνθρωποι έχουν καταλάβει την αλήθεια: η επιτυχημένη κοινή εργασία είναι δυνατή μόνο όταν οι συμμετέχοντες μπορούν να καταλήξουν σε συμφωνία και να βρουν μια κοινή γλώσσα. Στην εποχή μας - μια εποχή επιστημονικής, τεχνικής και κοινωνικής προόδου - υπάρχει μια συνεχής περιπλοκή των επιχειρηματικών σχέσεων μεταξύ των ανθρώπων στη διαδικασία δραστηριότητας. Παράλληλα, ο ρόλος του ψυχολογικού παράγοντα, των ανθρώπινων σχέσεων και της επικοινωνίας στις εργασιακές συλλογικότητες αυξάνεται αμέτρητα. Αυτό εκδηλώνεται πλήρως στις διδακτικές ομάδες. Σήμερα, περισσότερο από ποτέ, έχει γίνει φανερός ο καθοριστικός ρόλος του προσωπικού παράγοντα στην εκπαιδευτική διαδικασία στα σχολεία. Η προσωπικότητα του δασκάλου και του αρχηγού του διδακτικού προσωπικού είναι αυτή που καθορίζει το ευνοϊκό κλίμα στο σχολείο. Ο ανθρώπινος παράγοντας στο σχολείο περιλαμβάνει τα ψυχολογικά και κοινωνικο-ψυχολογικά χαρακτηριστικά των διευθυντών και των εκπαιδευτικών. Αυτά είναι τα ενδιαφέροντα, οι επιθυμίες και οι φιλοδοξίες των ανθρώπων, οι προσδοκίες τους ο ένας από τον άλλο, τα χαρακτηριστικά και οι ικανότητες του χαρακτήρα, το συσσωρευμένο απόθεμα γνώσεων, ικανοτήτων, δεξιοτήτων και συνηθειών. Αυτές είναι οι ψυχικές ιδιότητες και καταστάσεις του διδακτικού προσωπικού, η διάθεσή του, το δημιουργικό και ηθικό τους μικροκλίμα, η συνοχή, η εργασιακή και διευθυντική δραστηριότητα, η ψυχολογική συμβατότητα, η εξουσία κ.λπ. Επομένως, ο σχηματισμός ευνοϊκού ψυχολογικού κλίματος στο διδακτικό προσωπικό είναι απαραίτητος για φιλικό δημιουργική εργασία, για ευνοϊκή επίλυση συγκρούσεων, γίνεται όλο και πιο πιεστικό ζήτημα στα σύγχρονα σχολεία. Ως εκ τούτου, σκοπός αυτής της εργασίας είναι να διευκρινίσει τον αντίκτυπο των συγκρούσεων στο διδακτικό προσωπικό. Για την επίτευξη αυτού του στόχου χρειάστηκε να λυθούν τα ακόλουθα προβλήματα: . Εξερευνώ θεωρητικό υλικόγια αυτό το θέμα. . Επιλέξτε μεθόδους κατάλληλες για το πρόβλημα. . Προσδιορίστε το δείγμα (αποκριθέντες) με τη βοήθεια του οποίου θα πραγματοποιηθεί το πρακτικό μέρος της εργασίας (σε ποιους θα διεξαχθεί η έρευνα). . Διεξαγωγή έρευνας. . Επεξεργαστείτε τα αποτελέσματα και συγκρίνετε τα μεταξύ τους. . Βγαζω συμπερασματα. I Η έννοια της σύγκρουσης. 1.1. Ορισμός της σύγκρουσης. Τι είναι η σύγκρουση; Στην ψυχολογία, η σύγκρουση ορίζεται ως «μια σύγκρουση αντίθετα κατευθυνόμενων, αμοιβαία ασυμβίβαστων τάσεων, ενός μεμονωμένου επεισοδίου στο μυαλό, σε διαπροσωπικές αλληλεπιδράσεις ή διαπροσωπικές σχέσεις ατόμων ή ομάδων ανθρώπων, που συνδέονται με αρνητικές συναισθηματικές εμπειρίες». Αυτό δείχνει ότι η βάση των καταστάσεων σύγκρουσης σε μια ομάδα μεταξύ ατόμων είναι μια σύγκρουση μεταξύ αντιτιθέμενων συμφερόντων, απόψεων, στόχων και διαφορετικών ιδεών σχετικά με τον τρόπο επίτευξής τους. 1.2. Τυπολογία σύγκρουσης. Αιτίες συγκρούσεων. ΣΕ κοινωνική ψυχολογίαΥπάρχει μια πολυμεταβλητή τυπολογία σύγκρουσης ανάλογα με τα κριτήρια που λαμβάνονται ως βάση. Έτσι, για παράδειγμα, η σύγκρουση μπορεί να είναι ενδοπροσωπική μεταξύ της συμπάθειας της οικογένειας και της αίσθησης καθήκοντος του διευθυντή), διαπροσωπική (μεταξύ του διευθυντή και του αναπληρωτή του σχετικά με μια θέση, ένα μπόνους μεταξύ των εργαζομένων). μεταξύ ενός ατόμου και του οργανισμού στον οποίο ανήκει· μεταξύ οργανισμών ή ομάδων του ίδιου ή διαφορετικού καθεστώτος. Είναι επίσης δυνατό να ταξινομηθούν οι συγκρούσεις οριζόντια (μεταξύ απλών υπαλλήλων που δεν είναι υφιστάμενοι μεταξύ τους), κάθετα (μεταξύ ατόμων που είναι υφιστάμενοι μεταξύ τους) και μικτές, στις οποίες εκπροσωπούνται και οι δύο. Οι πιο συνηθισμένες συγκρούσεις είναι κάθετες και μικτές. Κατά μέσο όρο αποτελούν το 70-80% όλων των άλλων. Είναι επίσης οι πιο ανεπιθύμητοι για έναν ηγέτη, αφού σε αυτούς είναι, σαν να λέγαμε, «δεμένο χέρι και πόδι». Γεγονός είναι ότι σε αυτή την περίπτωση, κάθε ενέργεια του διευθυντή εξετάζεται από όλους τους εργαζόμενους μέσα από το πρίσμα αυτής της σύγκρουσης. Η ταξινόμηση ανάλογα με τη φύση των λόγων που προκάλεσαν τη σύγκρουση είναι επίσης αποδεκτή. Δεν είναι δυνατό να απαριθμήσουμε όλους τους λόγους της σύγκρουσης. Αλλά γενικά, προκαλείται, όπως επισημαίνει ο R.L. Krichevsky στο βιβλίο «Αν είσαι ηγέτης, από τις ακόλουθες τρεις ομάδες λόγων, που εξαρτώνται από: · τη διαδικασία της εργασίας · · τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά των ανθρώπινων σχέσεων, δηλαδή τις συμπάθειες και τις αντιπάθειές τους, τις πολιτισμικές και εθνοτικές διαφορές των ανθρώπων, οι ενέργειες του ηγέτη είναι κακές ψυχολογική επικοινωνία και τα λοιπά.; προσωπική ταυτότητα των μελών της ομάδας, για παράδειγμα, αδυναμία ελέγχου της συναισθηματικής τους κατάστασης, επιθετικότητα, έλλειψη επικοινωνίας, αδιαφορία. Οι συγκρούσεις διακρίνονται από τη σημασία τους για τον οργανισμό, καθώς και από τη μέθοδο επίλυσής τους. Υπάρχουν εποικοδομητικές και καταστροφικές συγκρούσεις. Οι εποικοδομητικές συγκρούσεις χαρακτηρίζονται από διαφωνίες που επηρεάζουν θεμελιώδη μέρη, προβλήματα της ζωής του οργανισμού και των μελών του και η επίλυση των οποίων οδηγεί τον οργανισμό σε ένα νέο υψηλότερο και πιο αποτελεσματικό επίπεδο ανάπτυξης. Οι καταστροφικές συγκρούσεις οδηγούν σε αρνητικές, συχνά καταστροφικές ενέργειες, οι οποίες μερικές φορές εξελίσσονται σε καυγάδες και άλλα αρνητικά φαινόμενα, γεγονός που οδηγεί σε απότομη μείωση της αποτελεσματικότητας της ομάδας ή του οργανισμού. 1.3. Τα κύρια στάδια της σύγκρουσης. Οι συγκρούσεις, παρά την ιδιαιτερότητα και την ποικιλομορφία τους, έχουν γενικά κοινά στάδια εξέλιξης: το στάδιο της πιθανής διαμόρφωσης αντικρουόμενων συμφερόντων, αξιών, κανόνων. το στάδιο της μετάβασης μιας πιθανής σύγκρουσης σε μια πραγματική ή το στάδιο συνειδητοποίησης από τους συμμετέχοντες στη σύγκρουση των σωστά ή εσφαλμένα κατανοητών συμφερόντων τους. στάδιο των ενεργειών σύγκρουσης? στάδιο άρσης ή επίλυσης της σύγκρουσης. 1.4. Δομή της σύγκρουσης. Επιπλέον, κάθε σύγκρουση έχει επίσης μια λίγο πολύ σαφώς καθορισμένη δομή. Σε κάθε σύγκρουση υπάρχει αντικείμενο σύγκρουσης, που σχετίζεται είτε με τεχνολογικές και οργανωτικές δυσκολίες, ιδιαιτερότητες αμοιβής, είτε με τις ιδιαιτερότητες των επιχειρηματικών και προσωπικών σχέσεων των συγκρουόμενων μερών. Το δεύτερο στοιχείο της σύγκρουσης είναι οι στόχοι, τα υποκειμενικά κίνητρα των συμμετεχόντων, που καθορίζονται από τις απόψεις και τις πεποιθήσεις τους, τα υλικά και πνευματικά τους συμφέροντα. Περαιτέρω, η σύγκρουση προϋποθέτει την παρουσία αντιπάλων, συγκεκριμένων ατόμων που είναι συμμετέχοντες. Και τέλος, σε κάθε σύγκρουση είναι σημαντικό να διακρίνουμε την άμεση αιτία της σύγκρουσης από τις αληθινές αιτίες της, που συχνά κρύβονται. Είναι σημαντικό για έναν ασκούμενο ηγέτη να θυμάται ότι εφόσον υπάρχουν όλα τα αναφερόμενα στοιχεία της δομής της σύγκρουσης (εκτός από τον λόγο), δεν μπορεί να εξαλειφθεί. Μια προσπάθεια τερματισμού μιας κατάστασης σύγκρουσης με τη βία ή την πειθώ οδηγεί στην ανάπτυξη και την επέκτασή της με την προσέλκυση νέων ατόμων, ομάδων ή οργανώσεων. Επομένως, είναι απαραίτητο να εξαλειφθεί τουλάχιστον ένα από τα υπάρχοντα στοιχεία της δομής της σύγκρουσης. 1.5 Βασικά στυλ συμπεριφοράς ηγέτη σε κατάσταση σύγκρουσης. Οι ειδικοί έχουν αναπτύξει πολλές συστάσεις σχετικά με διάφορες πτυχές της συμπεριφοράς των ανθρώπων σε καταστάσεις σύγκρουσης, την επιλογή κατάλληλων στρατηγικών συμπεριφοράς και μέσων επίλυσης συγκρούσεων, καθώς και τη διαχείρισή τους. Ας εξετάσουμε, πρώτα απ 'όλα, τη συμπεριφορά ενός ατόμου σε μια κατάσταση σύγκρουσης από την άποψη της συμμόρφωσής του με τα ψυχολογικά πρότυπα. Αυτό το μοντέλο συμπεριφοράς βασίζεται στις ιδέες των E. Melibruda, Siegert και Laite. Η ουσία του είναι η εξής. Πιστεύεται ότι η εποικοδομητική επίλυση συγκρούσεων εξαρτάται από τους ακόλουθους παράγοντες: . την επάρκεια της αντίληψης της σύγκρουσης, δηλαδή μια αρκετά ακριβή αξιολόγηση των ενεργειών και των προθέσεων τόσο του εχθρού όσο και των δικών του, που δεν διαστρεβλώνεται από προσωπικές προκαταλήψεις. . άνοιγμα και αποτελεσματικότητα επικοινωνίας, ετοιμότητα για μια ολοκληρωμένη συζήτηση των προβλημάτων, όταν οι συμμετέχοντες εκφράζουν ειλικρινά τις απόψεις τους, κατανόηση του τι συμβαίνει και τρόπους εξόδου από μια κατάσταση σύγκρουσης, δημιουργία κλίματος αμοιβαίας εμπιστοσύνης και συνεργασίας. Είναι επίσης χρήσιμο για έναν διευθυντή να γνωρίζει ποια χαρακτηριστικά χαρακτήρα και χαρακτηριστικά συμπεριφοράς είναι χαρακτηριστικά μιας προσωπικότητας σύγκρουσης. Συνοψίζοντας την έρευνα των ψυχολόγων, μπορούμε να πούμε ότι τέτοιες ιδιότητες μπορεί να περιλαμβάνουν τα ακόλουθα: ανεπαρκή αυτοεκτίμηση των ικανοτήτων και ικανοτήτων κάποιου, η οποία μπορεί είτε να υπερεκτιμηθεί είτε να υποτιμηθεί. Και στις δύο περιπτώσεις, μπορεί να έρχεται σε αντίθεση με την επαρκή αξιολόγηση των άλλων - και το έδαφος είναι έτοιμο για μια σύγκρουση. την επιθυμία να κυριαρχήσει, με κάθε κόστος, όπου είναι δυνατό και αδύνατο. συντηρητισμός σκέψης, απόψεις, πεποιθήσεις, απροθυμία να ξεπεραστούν οι ξεπερασμένες παραδόσεις. η υπερβολική τήρηση των αρχών και η ευθύτητα στις δηλώσεις και οι κρίσεις, η επιθυμία να πούμε την αλήθεια πρόσωπο με πρόσωπο με οποιοδήποτε κόστος. ένα ορισμένο σύνολο συναισθηματικών χαρακτηριστικών προσωπικότητας: άγχος, επιθετικότητα, πείσμα, ευερεθιστότητα. K.U. Thomas και R.H. Ο Κίλμαν ανέπτυξε τις πιο κατάλληλες βασικές στρατηγικές συμπεριφοράς σε μια κατάσταση σύγκρουσης. Επισημαίνουν ότι υπάρχουν πέντε βασικά στυλ συμπεριφοράς σύγκρουσης: συμβιβασμός, συμβιβασμός, συνεργασία, αγνόηση, ανταγωνισμός ή ανταγωνισμός. Το στυλ συμπεριφοράς σε μια συγκεκριμένη σύγκρουση, επισημαίνουν, καθορίζεται από το βαθμό στον οποίο θέλετε να ικανοποιήσετε τα δικά σας συμφέροντα, ενεργώντας παθητικά ή ενεργά, και τα συμφέροντα του άλλου μέρους, ενεργώντας από κοινού ή μεμονωμένα. Ακολουθούν συστάσεις για την καταλληλότερη χρήση ενός συγκεκριμένου στυλ, ανάλογα με τη συγκεκριμένη κατάσταση και τη φύση της προσωπικότητας του ατόμου. Το στυλ του ανταγωνισμού και του ανταγωνισμού μπορεί να χρησιμοποιηθεί από ένα άτομο που έχει ισχυρή θέληση, επαρκή εξουσία, δύναμη, που δεν ενδιαφέρεται πολύ για τη συνεργασία με το άλλο μέρος και που επιδιώκει πρώτα απ 'όλα να ικανοποιήσει τα δικά του συμφέροντα. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί εάν η έκβαση της σύγκρουσης είναι πολύ σημαντική για εσάς και βάζετε ένα μεγάλο στοίχημα στη λύση του προβλήματος. Έχετε επαρκή δύναμη και εξουσία, και σας φαίνεται προφανές ότι η λύση που προτείνετε είναι η καλύτερη. Νιώθετε ότι δεν έχετε άλλη επιλογή και δεν έχετε τίποτα να χάσετε. πρέπει να πάρετε μια μη δημοφιλή απόφαση και έχετε αρκετή εξουσία για να επιλέξετε αυτό το βήμα. αλληλεπιδρούν με υφισταμένους που προτιμούν ένα αυταρχικό στυλ. Ωστόσο, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι δεν πρόκειται για ένα στυλ που μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε στενές προσωπικές σχέσεις, αφού δεν μπορεί να προκαλέσει τίποτα άλλο εκτός από ένα αίσθημα αποξένωσης. Είναι επίσης ακατάλληλο να το χρησιμοποιείτε σε μια κατάσταση όπου δεν έχετε επαρκή δύναμη και η άποψή σας για κάποιο θέμα διαφέρει από την άποψη του αφεντικού σας. Το συνεργατικό στυλ μπορεί να χρησιμοποιηθεί εάν, ενώ υπερασπίζεστε τα δικά σας συμφέροντα, αναγκαστείτε να λάβετε υπόψη τις ανάγκες και τις επιθυμίες του άλλου μέρους. Αυτό το στυλ είναι το πιο δύσκολο καθώς απαιτεί περισσότερη δουλειά. Σκοπός της εφαρμογής του είναι η ανάπτυξη μιας μακροπρόθεσμης αμοιβαία επωφελούς λύσης. Αυτό το στυλ απαιτεί την ικανότητα να εξηγείτε τις επιθυμίες σας, να ακούτε ο ένας τον άλλον και να συγκρατείτε τα συναισθήματά σας. Η απουσία ενός από αυτούς τους παράγοντες καθιστά αυτό το στυλ αναποτελεσματικό. Για την επίλυση μιας σύγκρουσης, αυτό το στυλ μπορεί να χρησιμοποιηθεί στις ακόλουθες περιπτώσεις: είναι απαραίτητο να βρεθεί μια κοινή λύση εάν καθεμία από τις προσεγγίσεις του προβλήματος είναι σημαντική και δεν επιτρέπει συμβιβαστικές λύσεις. έχετε μια μακροχρόνια, ισχυρή και αλληλεξάρτητη σχέση με το άλλο μέρος. ο κύριος στόχος είναι η απόκτηση κοινής εργασιακής εμπειρίας. τα μέρη μπορούν να ακούν ο ένας τον άλλον και να σκιαγραφούν την ουσία των συμφερόντων τους. είναι απαραίτητο να ενσωματωθούν απόψεις και να ενισχυθεί η προσωπική εμπλοκή των εργαζομένων σε δραστηριότητες. Συμβιβαστικό στυλ. Η ουσία του έγκειται στο γεγονός ότι τα μέρη επιδιώκουν να επιλύσουν τις διαφορές μέσω αμοιβαίων παραχωρήσεων. Από αυτή την άποψη, θυμίζει κάπως το στυλ συνεργασίας, αλλά διεξάγεται σε πιο επιφανειακό επίπεδο, αφού τα μέρη είναι κατά κάποιο τρόπο κατώτερα μεταξύ τους. Αυτό το στυλ είναι το πιο αποτελεσματικό, και τα δύο μέρη θέλουν το ίδιο πράγμα, αλλά να ξέρετε ότι είναι αδύνατο να το πετύχετε ταυτόχρονα. Για παράδειγμα, η επιθυμία να καταλάβετε την ίδια θέση ή τον ίδιο χώρο εργασίας. Όταν χρησιμοποιείτε αυτό το στυλ, δεν δίνεται έμφαση σε μια λύση που ικανοποιεί τα συμφέροντα και των δύο μερών, αλλά σε μια επιλογή που μπορεί να εκφραστεί με τις λέξεις: «Δεν μπορούμε να εκπληρώσουμε πλήρως τις επιθυμίες μας, επομένως, είναι απαραίτητο να καταλήξουμε σε μια λύση με το οποίο θα μπορούσε να συμφωνήσει ο καθένας μας». Αυτή η προσέγγιση για την επίλυση συγκρούσεων μπορεί να χρησιμοποιηθεί στις ακόλουθες περιπτώσεις: και οι δύο πλευρές έχουν εξίσου πειστικά επιχειρήματα και έχουν την ίδια δύναμη. Η ικανοποίηση της επιθυμίας σας δεν έχει μεγάλη σημασία για εσάς. μπορεί να είστε ικανοποιημένοι με μια προσωρινή λύση επειδή δεν υπάρχει χρόνος για να αναπτύξετε άλλη ή άλλες προσεγγίσεις για την επίλυση του προβλήματος αποδείχθηκαν αναποτελεσματικές. ο συμβιβασμός θα σας επιτρέψει να κερδίσετε τουλάχιστον κάτι αντί να χάσετε τα πάντα. Το στυλ αποφυγής εμφανίζεται συνήθως όταν το θέμα δεν είναι τόσο σημαντικό για εσάς, δεν υπερασπίζεστε τα δικαιώματά σας, δεν συνεργάζεστε με κανέναν για να αναπτύξετε μια λύση και δεν θέλετε να ξοδέψετε χρόνο και προσπάθεια για την επίλυσή του. Αυτό το στυλ συνιστάται επίσης σε περιπτώσεις όπου ένα από τα μέρη έχει περισσότερη δύναμη ή αισθάνεται ότι έχει λάθος ή πιστεύει ότι δεν υπάρχουν σοβαροί λόγοι για να συνεχίσει την επαφή. Το στυλ αποφυγής μπορεί να προταθεί για χρήση στις ακόλουθες περιπτώσεις: η πηγή της διαφωνίας είναι ασήμαντη και ασήμαντη για εσάς σε σύγκριση με άλλες πιο σημαντικές εργασίες, και επομένως πιστεύετε ότι δεν αξίζει να σπαταλάτε ενέργεια σε αυτήν. ξέρετε ότι δεν μπορείτε ή ακόμα και δεν θέλετε να επιλύσετε το ζήτημα προς όφελός σας. Έχετε λίγη δύναμη να λύσετε το πρόβλημα με τον τρόπο που θέλετε. θέλετε να κερδίσετε χρόνο για να μελετήσετε την κατάσταση και να λάβετε πρόσθετες πληροφορίες πριν λάβετε οποιαδήποτε απόφαση. Η προσπάθεια άμεσης επίλυσης του προβλήματος είναι επικίνδυνη, καθώς το άνοιγμα και η ανοιχτή συζήτηση της σύγκρουσης μπορεί μόνο να επιδεινώσει την κατάσταση. Οι ίδιοι οι υφισταμένοι μπορούν να επιλύσουν με επιτυχία τη σύγκρουση. Είχατε μια δύσκολη μέρα και η επίλυση αυτού του προβλήματος μπορεί να φέρει επιπλέον προβλήματα. Δεν πρέπει να πιστεύει κανείς ότι αυτό το στυλ είναι μια απόδραση από ένα πρόβλημα ή μια υπευθυνότητα. Στην πραγματικότητα, η αποχώρηση ή η καθυστέρηση μπορεί να είναι η κατάλληλη απάντηση σε μια κατάσταση σύγκρουσης, αφού στο μεταξύ μπορεί να επιλυθεί μόνη της ή μπορείτε να την αντιμετωπίσετε αργότερα όταν έχετε επαρκείς πληροφορίες και επιθυμείτε να την επιλύσετε. Συμβιβαστικό στυλ σημαίνει ότι εργάζεστε συνεργατικά με το άλλο μέρος, αλλά μην προσπαθείτε να προωθήσετε τα δικά σας συμφέροντα για να εξομαλύνετε την ατμόσφαιρα και να αποκαταστήσετε μια κανονική ατμόσφαιρα εργασίας. Ο Thomas και ο Kilmann πιστεύουν ότι αυτό το στυλ είναι πιο αποτελεσματικό όταν η έκβαση της υπόθεσης είναι εξαιρετικά σημαντική για το άλλο μέρος και όχι πολύ σημαντική για εσάς ή όταν θυσιάζετε τα δικά σας συμφέροντα προς όφελος του άλλου μέρους. Το στυλ προσαρμογής μπορεί να εφαρμοστεί στις ακόλουθες πιο τυπικές καταστάσεις: το πιο σημαντικό καθήκον είναι να αποκατασταθεί η ηρεμία και η σταθερότητα, αντί να επιλυθεί η σύγκρουση. το θέμα της διαφωνίας δεν είναι σημαντικό για εσάς ή δεν ανησυχείτε ιδιαίτερα για το τι συνέβη. νομίζεις ότι είναι καλύτερο να διατηρείς καλές σχέσεις με άλλους ανθρώπους παρά να υπερασπίζεσαι τη δική σου άποψη. Συνειδητοποιήστε ότι η αλήθεια δεν είναι με το μέρος σας. νιώθετε ότι δεν έχετε αρκετή δύναμη ή ευκαιρία να κερδίσετε. Όπως κανένα στυλ ηγεσίας δεν μπορεί να είναι αποτελεσματικό σε όλες τις καταστάσεις χωρίς εξαίρεση, κανένα από τα στυλ επίλυσης συγκρούσεων που συζητήθηκαν δεν μπορεί να ξεχωρίσει ως το καλύτερο. Πρέπει να μάθουμε να χρησιμοποιούμε το καθένα από αυτά αποτελεσματικά και συνειδητά να κάνουμε τη μία ή την άλλη επιλογή, λαμβάνοντας υπόψη συγκεκριμένες συνθήκες. 1.6 Χάρτης της σύγκρουσης. Για πιο επιτυχημένη επίλυση συγκρούσεων, συνιστάται όχι μόνο να επιλέξετε ένα στυλ, αλλά και να συντάξετε έναν χάρτη της σύγκρουσης, που αναπτύχθηκε από τους H. Cornelius και S. Fair. Η ουσία του είναι η εξής: · ορίστε το πρόβλημα της σύγκρουσης με γενικούς όρους. Για παράδειγμα, εάν υπάρχει διένεξη σχετικά με τον όγκο της εργασίας που εκτελείται, συντάξτε ένα διάγραμμα κατανομής φορτίου. · Μάθετε ποιος εμπλέκεται στη σύγκρουση (άτομα, ομάδες, τμήματα ή οργανώσεις). · Προσδιορίστε τις πραγματικές ανάγκες και ανησυχίες καθενός από τα κύρια μέρη στη σύγκρουση. Η κατάρτιση ενός τέτοιου χάρτη, σύμφωνα με τους ειδικούς, θα επιτρέψει: 1) να περιορίσει τη συζήτηση σε ένα ορισμένο επίσημο πλαίσιο, το οποίο θα βοηθήσει σημαντικά στην αποφυγή υπερβολικών εκδηλώσεων συναισθημάτων, καθώς οι άνθρωποι μπορούν να συγκρατηθούν κατά τη σύνταξη ενός χάρτη. 2) να δημιουργήσουν την ευκαιρία να συζητήσουν από κοινού το πρόβλημα, να εκφράσουν στους ανθρώπους τις απαιτήσεις και τις επιθυμίες τους. 3) κατανοήστε τόσο τη δική σας άποψη όσο και την άποψη των άλλων. 4) δημιουργήστε μια ατμόσφαιρα ενσυναίσθησης, δηλ. την ευκαιρία να δούμε ένα πρόβλημα μέσα από τα μάτια άλλων ανθρώπων και να αναγνωρίσουμε τις απόψεις των ανθρώπων που προηγουμένως πίστευαν ότι δεν ήταν κατανοητές· 5) επιλέξτε νέους τρόπους επίλυσης της σύγκρουσης. Αλλά προτού προχωρήσετε στην επίλυση της σύγκρουσης, προσπαθήστε να απαντήσετε στις ακόλουθες ερωτήσεις: θέλετε ένα ευνοϊκό αποτέλεσμα; τι πρέπει να κάνετε για να ελέγξετε καλύτερα τα συναισθήματά σας. πώς θα αισθανόσασταν στη θέση των αντιμαχόμενων μερών; είναι ένας μεσολαβητής που απαιτείται για την επίλυση της σύγκρουσης· σε ποια ατμόσφαιρα (κατάσταση) οι άνθρωποι θα μπορούσαν καλύτερα να ανοιχτούν, να βρουν μια κοινή γλώσσα και να αναπτύξουν τις δικές τους λύσεις. 1.7 Επίλυση συγκρούσεων στην προσωπική και συναισθηματική σφαίρα. Ωστόσο, ο διευθυντής πρέπει να επιλύει τις συγκρούσεις όχι μόνο σε επιχειρηματική μορφή, αλλά και στην προσωπική και συναισθηματική σφαίρα. Κατά την επίλυσή τους, χρησιμοποιούνται άλλες μέθοδοι, καθώς σε αυτές, κατά κανόνα, είναι δύσκολο να εντοπιστεί το αντικείμενο της διαφωνίας και δεν υπάρχει σύγκρουση συμφερόντων. Πώς πρέπει να συμπεριφέρεται ένας ηγέτης με «συγκρουσιακή προσωπικότητα»; Υπάρχει μόνο ένας τρόπος - να "σηκώσετε το κλειδί". Για να το κάνετε αυτό, προσπαθήστε να δείτε σε αυτόν έναν φίλο και τα καλύτερα χαρακτηριστικά (ποιότητες) της προσωπικότητάς του, αφού δεν θα μπορείτε πλέον να αλλάξετε ούτε το σύστημα απόψεων και αξιών του ούτε τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά και τα χαρακτηριστικά του νευρικού συστήματος. Εάν δεν κατάφεραν να «βρουν το κλειδί για αυτόν», τότε απομένει μόνο ένα φάρμακο - να μεταφέρετε ένα τέτοιο άτομο στην κατηγορία της αυθόρμητης δράσης. Έτσι, σε μια κατάσταση σύγκρουσης ή όταν αντιμετωπίζετε ένα δύσκολο άτομο, θα πρέπει να χρησιμοποιήσετε την προσέγγιση που είναι πιο κατάλληλη για τις συγκεκριμένες συνθήκες και στην οποία αισθάνεστε πιο άνετα. Οι καλύτεροι σύμβουλοι για την επιλογή της βέλτιστης προσέγγισης για την επίλυση των συγκρούσεων είναι η εμπειρία ζωής και η επιθυμία να μην περιπλέκεται η κατάσταση και να μην προκαλείται άγχος. Μπορείτε, για παράδειγμα, να καταλήξετε σε έναν συμβιβασμό, να προσαρμοστείτε στις ανάγκες ενός άλλου ατόμου (ειδικά ενός συντρόφου ή αγαπημένος) να επιδιώκει επίμονα την πραγματοποίηση των αληθινών συμφερόντων του σε μια άλλη πτυχή· Αποφύγετε να συζητήσετε ένα θέμα σύγκρουσης εάν δεν είναι πολύ σημαντικό για εσάς. χρησιμοποιήστε ένα συνεργατικό στυλ για να ικανοποιήσετε τα πιο σημαντικά ενδιαφέροντα και των δύο μερών. Επομένως, ο καλύτερος τρόπος για να επιλύσετε μια κατάσταση σύγκρουσης είναι να επιλέξετε συνειδητά τη βέλτιστη στρατηγική συμπεριφοράς. II Διδακτικό προσωπικό. 2.1. Δομή του διδακτικού προσωπικού. Όπως γνωρίζετε, κάθε ομάδα, συμπεριλαμβανομένων των δασκάλων, είναι ένας τύπος κοινωνική ομάδα. Νωρίτερα κύριο χαρακτηριστικό Η συλλογικότητα, που τη διακρίνει από μια διάχυτη ομάδα (μια απλή συσσώρευση ανθρώπων), φάνηκε στο γεγονός ότι ασχολείται με κοινωνικά αναγκαίες δραστηριότητες που υποτάσσουν τα συμφέροντα του ατόμου στα συμφέροντα της κοινωνίας. Πιστεύεται: όσο πιο ισχυρή τέτοια υποταγή, τόσο το καλύτερο. Σύμφωνα με ορισμένους, οι ανθρώπινες σχέσεις σε μια ομάδα διαποτίζονται επίσης κυρίως από κοινωνικά κίνητρα. Οι σχέσεις που απορρέουν από προσωπικές ανάγκες αντιμετωπίζονταν ως μικρής αξίας ή ακόμη και επιβλαβείς, υποδεικνύοντας την ατέλειά τους. Εδώ είναι ένας από τους τυπικούς ορισμούς μιας ομάδας: "Μια ομάδα είναι μια ομάδα ανθρώπων που είναι μέρος της κοινωνίας, ενωμένη από κοινούς στόχους κοινών δραστηριοτήτων, υποταγμένη στους στόχους αυτής της κοινωνίας." Ωστόσο, σε μια πραγματική ομάδα, οι σχέσεις μεταξύ ατόμου και κοινωνίας χτίζονται στη βάση της εναρμόνισης των συμφερόντων τους και όχι στην υποταγή. Και είναι ακριβώς μια τέτοια ομάδα που έχει σημάδια που υποδεικνύουν υψηλή ποιότητα υλοποίησης των λειτουργιών στόχου και κοινωνικο-ψυχολογικής διαχείρισης: οργάνωση, συνοχή, αυτοδιοίκηση και ανάπτυξη (βελτίωση), συμμόρφωση των δραστηριοτήτων με τα συμφέροντα τόσο της κοινωνίας όσο και του ατόμου. . Οι ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΣΤΟΧΟΙ, όντας βασικές, δίνουν στην ομάδα μια συγκεκριμένη δομή (με την οποία εννοούμε τις σχέσεις που αναπτύσσονται μεταξύ των ανθρώπων). Διακρίνει δύο ενότητες: επιχειρηματική και κοινωνικο-ψυχολογική. Η επιχειρηματική δομή «εξυπηρετεί» τη λειτουργία παραγωγής, η οποία εκφράζει τις ανάγκες της κοινωνίας (στο σχολείο, αυτές είναι οι ανάγκες οργάνωσης της εκπαιδευτικής διαδικασίας). Αποτελείται από επιχειρηματικές αλληλεπιδράσεις που προκύπτουν κατά την εκτέλεση των επίσημων καθηκόντων τους από εκπαιδευτικούς και διευθυντές σχολείων. Αυτές οι αλληλεπιδράσεις στο κάθετο τμήμα (μεταξύ εποπτευόμενων και διευθυντών) είναι κυρίως διευθυντικής φύσης, και στον οριζόντιο τομέα (μεταξύ εκπαιδευτικών) είναι επαγγελματικές και παιδαγωγικές και, σε μικρότερο βαθμό, διευθυντικές (όταν συμμετέχουν άνθρωποι στη διαχείριση). Στην επιχειρηματική δομή, κεντρικές θέσεις καταλαμβάνονται από διευθυντικά στελέχη με διοικητικές εξουσίες. Η κοινωνικο-ψυχολογική δομή αποτελείται από συνδέσεις που είναι ψυχολογικής φύσης. Αποτελούνται από αόρατα συναισθηματικά «νήματα» - συμπάθειες και αντιπάθειες, σεβασμό, ασέβεια και άλλες μορφές πνευματικών συνδέσεων που ονομάζονται διαπροσωπικές σχέσεις. Σε αυτή τη δομή, οι θέσεις των μελών της ομάδας δεν είναι επίσης ίσες: κάποιοι απολαμβάνουν περισσότερη αγάπη και σεβασμό, δηλαδή έχουν υψηλή κοινωνικο-ψυχολογική θέση, ενώ άλλοι έχουν χαμηλή θέση, αφού έχουν μικρή συμπάθεια. Υπάρχουν επίσης απομονωμένοι δάσκαλοι που παραμελούνται από συναδέλφους και διευθυντές. Μια υψηλή κοινωνικο-ψυχολογική κατάσταση δίνει σε ένα άτομο μεγάλη ηθική δύναμη - άτυπη εξουσία, η οποία ανοίγει την ευκαιρία να επηρεάσει άλλους ανθρώπους. Τα μέλη της ομάδας που έχουν κυρίαρχη επιρροή στις σκέψεις, τα συναισθήματα και τις πράξεις των άλλων λόγω της υψηλότερης άτυπης εξουσίας τους (μια πλεονεκτική θέση στο σύστημα των διαπροσωπικών σχέσεων) ονομάζονται ηγέτες. Οι έννοιες της «άτυπης εξουσίας» και του «ηγέτη» χαρακτηρίζουν τη θέση ενός ατόμου στην κοινωνικο-ψυχολογική δομή της ομάδας. Αυτή η δομή υποτάσσεται κατά κύριο λόγο στην κοινωνική λειτουργία της διοίκησης - εξυπηρετεί τις ανάγκες και τα συμφέροντα των εκπαιδευτικών. Επομένως, αυτοί που συνεισφέρουν τα μέγιστα στην κάλυψη των αναγκών των συντρόφων τους και αγωνίζονται για τα συμφέροντά τους γίνονται αρχές και ηγέτες. Μια ομάδα διοικείται καλά όταν οι επιχειρηματικές και κοινωνικο-ψυχολογικές δομές της συμπίπτουν ή είναι πολύ κοντά. Αυτό σημαίνει: οι ηγέτες, ειδικά ο διευθυντής του σχολείου και οι αναπληρωτές του, πρέπει ταυτόχρονα να είναι ηγέτες και να απολαμβάνουν τη μεγαλύτερη άτυπη εξουσία. Εάν οι κύριοι ηγέτες στο σχολείο είναι απλοί δάσκαλοι, αυτό μπορεί να περιπλέξει τις δραστηριότητες των ηγετών. Η επιτυχής διαχείριση απαιτεί, τουλάχιστον, την υποστήριξη της διοίκησης από τους ηγέτες. Εάν η διοίκηση τραβά την ομάδα προς τη μία κατεύθυνση και τους άτυπους ηγέτες προς την άλλη, δεν μπορεί να υπάρξει παραγωγική δουλειά. Συχνά υπάρχουν αρνητικοί ηγέτες σε μια ομάδα που έχουν αρνητικό αντίκτυπο σε αυτήν. Σε τέτοιες περιπτώσεις, το πρόβλημα της ψυχολογικής τους απομόνωσης από τους άλλους προκύπτει με την απομυθοποίηση της εξουσίας τους στο διδακτικό προσωπικό. Η παρουσία αρνητικών ηγετών συνήθως υποδηλώνει την ανωριμότητα της ομάδας και την ηθική της στενοχώρια. Δεδομένου ότι η ομάδα εκτελεί τόσο παραγωγικές όσο και κοινωνικές λειτουργίες, τα μέλη της αξιολογούνται όχι μόνο από επιχειρηματικές ιδιότητες, αλλά και από ηθικές-επικοινωνιακές, πολιτιστικές-αισθητικές και άλλα που είναι τόσο απαραίτητα για την ικανοποίηση των πνευματικών αναγκών του ατόμου: ανταπόκριση, καλή θέληση, έλεος. και ευγένεια, σεβασμός, σεμνότητα, κοινωνικότητα, ευρεία γενική κουλτούρα, καθιστώντας τους ανθρώπους ενδιαφέροντες και ελκυστικούς στην επικοινωνία, και άλλες ανθρώπινες ιδιότητες. Όπου ο δάσκαλος θεωρείται μόνο ως εργαζόμενος, δεν υπάρχει πραγματική ομάδα, όπως δεν υπάρχει ομάδα όπου δεν εκτιμώνται οι επιχειρηματικές ιδιότητες. Η ομάδα είναι δυνατή λόγω των προσωπικοτήτων που περιλαμβάνονται σε αυτήν. Ως εκ τούτου, η ελεύθερη ανάπτυξή τους, η αποκάλυψη όλων των ταλέντων τους - η πιο σημαντική προϋπόθεσηδημιουργώντας μια ολοκληρωμένη ομάδα. Αλλά ελευθερία δεν σημαίνει ανεκτικότητα. Η δημοκρατία, η ευθύνη και η πειθαρχία είναι αξεδιάλυτα. Η συντονισμένη κοινή εργασία βασίζεται σε κοινά πρότυπα που είναι υποχρεωτικά για όλους τους εκπαιδευτικούς. Αυτά τα πρότυπα θεσπίζονται δημοκρατικά και βασίζονται σε αποφάσεις που λαμβάνονται από τη συλλογικότητα. Το θέμα της συμμετοχής των ανθρώπων στη διαχείριση είναι ακριβώς ότι οι κανόνες που ρυθμίζουν τη συμπεριφορά τους αναπτύσσονται από κοινού και εκφράζουν τα συμφέροντα όλων - τόσο των ίδιων των δασκάλων όσο και της κοινωνίας στο σύνολό της. Με κοινωνικο-ψυχολογικούς όρους σημαντικός δείκτης Η επιτυχία των εναρμονιστικών δραστηριοτήτων των ηγετών είναι η τελειοποίηση των κριτηρίων για τους εκπαιδευτικούς να αξιολογούν τους συναδέλφους τους: αν εκτιμούν τόσο τις επιχειρηματικές όσο και τις ανθρώπινες ιδιότητες ο ένας στον άλλον, εάν προωθούν εποικοδομητικούς ηγέτες ανάμεσά τους που τους βοηθούν να εργαστούν και να ζήσουν καλά, τότε αυτό σημαίνει ότι η διαχείριση του διδακτικού προσωπικού γίνεται σωστά. 2.2. Διευθυντής και δάσκαλος Η σχέση μεταξύ διευθυντή και εκπαιδευτικού αποτελεί τον κύριο κρίκο στην κοινωνικο-ψυχολογική δομή του διδακτικού προσωπικού. Σε αυτά, το στοιχείο που ονομάζεται εξουσία είναι ιδιαίτερα σημαντικό. Η ΕΞΟΥΣΙΑ χαρακτηρίζει τη θέση ενός ατόμου στο σύστημα των διαπροσωπικών σχέσεων, την κατάστασή του. Είναι ιδιαίτερα σημαντικό στις δραστηριότητες ενός ηγέτη. Όπως έδειξε η έρευνά μας, οι διευθυντές σχολείων και επαγγελματικών σχολών, που καταλαμβάνουν αντίθετους πόλους ως προς την αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού έργου, διαφέρουν περισσότερο ως προς το μέγεθος της εξουσίας τους στο διδακτικό προσωπικό. Από αυτή την άποψη, πολλοί ερευνητές πιστεύουν ότι τα κύρια μυστικά της επιτυχίας στη διαχείριση ανθρώπων πρέπει να αναζητηθούν στην ικανότητα των διευθυντών να αποκτήσουν εξουσία στη διαχειριζόμενη ομάδα. Οι κλασικοί του μαρξισμού θεωρούσαν την εξουσία ως προϋπόθεση για την επιτυχή οργάνωση της κοινής εργασιακής δραστηριότητας. Η εξουσία εκτελεί δύο κύριες κοινωνικο-ψυχολογικές λειτουργίες: βοηθά στη συγκέντρωση της ομάδας γύρω από τον ηγέτη και ενισχύει την επιρροή του σε αυτούς που καθοδηγούνται. Όπως τόνισε ο A. S. Makarenko, «για να γίνει το διδακτικό προσωπικό υπεύθυνο, σοβαροί εκπαιδευτές, υπάρχει μόνο ένας τρόπος - να τους ενώσουμε σε μια ομάδα, να τους ενώσουμε γύρω από μια συγκεκριμένη φιγούρα, το κέντρο της διδακτικής ομάδας - τον διευθυντή». Το πρόβλημα της εξουσίας, που ενδιέφερε τους ανθρώπους από την αρχαιότητα, εξακολουθεί να παραμένει ελάχιστα ανεπτυγμένο. Έχουν προταθεί διάφορες έννοιες για να εξηγηθεί η φύση του. Σύμφωνα με ορισμένους ξένους επιστήμονες, η εξουσία εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τις έμφυτες ιδιότητες ενός ατόμου (φροϋδισμός, κοινωνιομετρία κ.λπ.). Σύμφωνα με άλλους, η προέλευσή του θα πρέπει να αναζητηθεί στην ομαδική αλληλεπίδραση: ένα άτομο αποκτά εξουσία εάν συμβάλλει χρήσιμη στην επίλυση ενός κοινού προβλήματος (αλληλεπίδραση). Αναμφίβολα, οι ιδιότητες ενός ατόμου που συμβάλλουν στην επιτυχία των δραστηριοτήτων της ομάδας αποτελούν σημαντική βάση για την εξουσία του. Αλλά η εξουσία δεν συνδέεται μόνο με τις ιδιαιτερότητες της αλληλεπίδρασης σε μια μικρή ομάδα, αλλά φέρει τη σφραγίδα των αξιών και των κανόνων που είναι εγγενείς σε ολόκληρη την κοινωνία, την τάξη ή το κοινωνικό στρώμα. Η άποψη των ερευνητών που θεωρούν την εξουσία ως ένα είδος αξιακής στάσης των γύρω ανθρώπων απέναντι σε ένα άτομο είναι πιο δικαιολογημένη. Σύμφωνα με αυτή την προσέγγιση, η θέση ενός ατόμου εξαρτάται από τον βαθμό στον οποίο οι ιδιότητες και η συμπεριφορά του αντιστοιχούν στους αξιακούς προσανατολισμούς, τις απαιτήσεις και τις προσδοκίες των μελών της ομάδας. Δεδομένου ότι οι αξιακές προσανατολισμοί αντικατοπτρίζουν όχι μόνο ενδοομαδικά συμφέροντα, αλλά και τα συμφέροντα, τους κανόνες και τις αξίες ολόκληρης της κοινωνίας, συνεπάγεται ότι η εξουσία έχει βαθιές κοινωνικές ρίζες που ξεπερνούν πολύ το στενό πλαίσιο των ενδοομαδικών αναγκών και αξιών. ΜΕ ψυχολογικό σημείοΑπό την άποψη, η εξουσία είναι το αποτέλεσμα της στερέωσης θετικών συναισθημάτων και αξιολογήσεων για το θέμα, εκφράζοντας την ικανοποίηση των μελών της ομάδας. Στην ανεπτυγμένη της μορφή, αυτή είναι μια σχετικά σταθερή στάση απέναντι σε ένα άλλο άτομο, η οποία εκφράζεται κυρίως σε συναισθήματα εμπιστοσύνης και σεβασμού προς αυτόν. Αυτός ακριβώς είναι ο λόγος που η στάση απέναντι στην εξουσία διαφέρει από τις περιστασιακές εμπειρίες ικανοποίησης με ένα άλλο άτομο. Λόγω του γεγονότος ότι ένα έγκυρο άτομο είναι ένα άτομο που αντιστοιχεί στους αξιακούς προσανατολισμούς των άλλων, αποκτά κοινωνικο-ψυχολογική ελκυστικότητα και λειτουργεί ως ένας πυρήνας που τους ενώνει και τους συσπειρώνει γύρω από τον εαυτό της. Οι προσδοκίες των ανθρώπων καθορίζονται σε μεγάλο βαθμό από τη συγκεκριμένη κοινωνική τους θέση και από τις συνθήκες εργασίας - από τη θέση που ασκούν. Επομένως, αυτό που εκτιμάται πρώτα από όλα σε έναν άνθρωπο είναι οι απαραίτητες ιδιότητες για επιτυχημένη δουλειά. Αλλά αυτό - γενική θέση. Τα πραγματικά πρότυπα διαμόρφωσης της εξουσίας δεν ταιριάζουν απλή φόρμουλα- το «μερίδιο» διαφόρων ιδιοτήτων στη διαμόρφωση της εξουσίας ενός ηγέτη δεν καθορίζεται πάντα ακριβώς από τον βαθμό της επίσημης σημασίας τους. Ειδικότερα, επειδή κάθε ομάδα τείνει να αποδίδει αυξημένη σημασία σε εκείνες τις ιδιότητες του ηγέτη που είναι πιο σημαντικές για την αλληλεπίδραση με τα μέλη της, την ικανοποίηση των αναγκών και των ενδιαφερόντων της. Η αντικειμενική σημασία των ιδιοτήτων ενός ατόμου γίνεται η βάση της εξουσίας του στο βαθμό που γίνεται αντιληπτή ως σημαντική και σημαντική από τους ανθρώπους γύρω του. Σε μια δημοκρατική κοινωνία, μαζί με επιχειρηματικές ιδιότητεςΜεγάλη αξία για τα μέλη της ομάδας είναι τα ανθρωπιστικά χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του ηγέτη, οι ιδεολογικές και πολιτικές του ιδιότητες και η ικανότητα να βασίζεται σε υφισταμένους. Είναι χάρη σε αυτά τα χαρακτηριστικά που, πρώτα απ 'όλα, γίνεται ο ηγέτης της ομάδας και κερδίζει την εξουσία της. Στη διαδικασία αναδιάρθρωσης της κοινωνίας μας, ο ρόλος αυτών των ιδιοτήτων στη διαμόρφωση της εξουσίας ενός διαχειριστή θα αυξάνεται ολοένα και περισσότερο. Τέλος, είναι απαραίτητο να τονιστεί το ακόλουθο σημείο, το οποίο είναι σημαντικό για την κατανόηση της φύσης της εξουσίας. Η υποκειμενική αξία οποιουδήποτε αντικειμένου καθορίζεται όχι μόνο από την πραγματική του σημασία, αλλά και από τον βαθμό σπανιότητας. Όπως έχει ήδη σημειωθεί, οι άνθρωποι πάντα εκτιμούν περισσότερο αυτό που δεν είναι πολύ διαδεδομένο και αυτό που τους λείπει. Όταν ένα αντικείμενο ικανοποιεί πλήρως την αντίστοιχη ανάγκη, ένα άτομο φαίνεται να σταματά να το παρατηρεί και να το εκτιμά - αρχίζει η συναισθηματική προσαρμογή. Η ανεπάρκεια (με την κοινωνικο-ψυχολογική έννοια) είναι ένας δείκτης της ελλιπούς αντιστοιχίας ορισμένων αντικειμένων ή των ιδιοτήτων τους με τις ανάγκες και τις απαιτήσεις μιας δεδομένης κοινωνικής ομάδας. Η ψυχολογική τάση να αποτιμάται, πρώτα απ' όλα, ό,τι είναι ανεπαρκές εκτείνεται στη σφαίρα των διαπροσωπικών σχέσεων στο σύστημα διαχείρισης-υποταγής: σε έναν δεδομένο διευθυντή, υπό όλες τις άλλες συνθήκες (με ίση εργασιακή σημασία), εκείνες οι θετικές ιδιότητες που είναι που εκφράζονται λιγότερο σε άλλους διευθυντές εκτιμώνται περισσότερο και είναι σπάνιοι για αυτούς. Επομένως, η εξουσία προκύπτει κυρίως με βάση τον μηχανισμό της «σπανιότητας». Μεταξύ των συνιστωσών της εξουσίας, η εμπιστοσύνη παίζει ιδιαίτερα σημαντικό ρόλο. Καθορίζει τον βαθμό «ανοίγματος» ενός ατόμου στις κρίσεις και τις εκτιμήσεις ενός άλλου ατόμου, την ετοιμότητα να τα αποδεχτεί χωρίς σημαντική κριτική αξιολόγηση. Η εμπιστοσύνη αναπτύσσεται από την πίστη - την πεποίθηση ότι ένα άλλο άτομο έχει ορισμένα πλεονεκτήματα, τη σιγουριά ότι ενεργεί σωστά και σωστά και δεν θα σας απογοητεύσει. δύσκολη κατάσταση, θα δείξει ειλικρίνεια και καλή θέληση. Η λειτουργία της εμπιστοσύνης στη διαδικασία της επικοινωνίας είναι να αντισταθμίζει αυτούς που λείπουν αυτή τη στιγμή αντικειμενικά στοιχεία για την υποστήριξη της αλήθειας των λόγων, των γνώσεων και των προθέσεων άλλου ατόμου και για τη διασφάλιση βιώσιμης συνεργασίας μεταξύ τους. Η εμπιστοσύνη σε έναν ηγέτη είναι η κύρια προϋπόθεση για την αποτελεσματική επιρροή του σε αυτούς που ηγούνται. Έτσι, το παράδειγμα ενός ατόμου που απολάμβανε την εμπιστοσύνη των μαζών ήταν ο ηγέτης των Μπολσεβίκων Ya. Sverdlov. «Μόνο αυτός», είπε ο Β. Ι. Λένιν, «κατάφερε να κερδίσει μια τέτοια θέση που... μια λέξη του ήταν αρκετή για να αναμφισβήτητα, χωρίς καμία διαβούλευση, χωρίς καμία επίσημη ψηφοφορία, το ζήτημα λύθηκε μια για πάντα και για όλους. υπήρχε απόλυτη σιγουριά ότι το ζήτημα είχε επιλυθεί με βάση τέτοια πρακτική γνώση και τέτοιο οργανωτικό ένστικτο που όχι μόνο εκατοντάδες και χιλιάδες προχωρημένοι εργαζόμενοι, αλλά και οι μάζες θα θεωρούσαν αυτή την απόφαση οριστική.» Η εμπιστοσύνη αναδιαρθρώνει σημαντικά τη διαπροσωπική αντίληψη. Οι ενέργειες ενός έμπιστου ατόμου μπορεί να φαίνονται σωστές ακόμα και σε περιπτώσεις που δεν είναι άψογες από επαγγελματική ή ηθική άποψη. Εάν οι ενέργειές του επιτρέπουν διαφορετικές ερμηνείες, υπό την επίδραση της εμπιστοσύνης γίνονται αντιληπτές μόνο υπό ευνοϊκό πρίσμα: τους αποδίδονται καλές προθέσεις, παρατηρούνται μάλλον θετικές πτυχές σε αυτές. Τα λάθη και οι ελλείψεις ενός ατόμου που επενδύεται με εμπιστοσύνη συχνά δεν γίνονται αντιληπτά ή φαίνονται ασήμαντα και τυχαία. Αντίθετα, ελλείψει εμπιστοσύνης, όλα τα λόγια και οι πράξεις ενός ατόμου τίθενται υπό αμφισβήτηση. Οι σκέψεις του φαίνονται ρηχές και όχι άξιες προσοχής, η ευγένειά του φαίνεται ανειλικρινής και έχει κρυφό νόημα, οι συμβουλές του εκλαμβάνονται ως επιπόλαιες και ανίκανες. Κάθε ευκαιρία χρησιμοποιείται για να ερμηνεύσει τις πράξεις του αρνητικά, να τις υποτιμήσει. Αυτό συχνά οδηγεί σε συγκρούσεις και αδυναμία συμμετοχής σε κοινές επιχειρήσεις. Επομένως, ένας αναξιόπιστος ηγέτης δεν είναι σε θέση να κατευθύνει τις δραστηριότητες των υφισταμένων και να συνεργαστεί μαζί τους. Η εμπιστοσύνη σε έναν ηγέτη εξαρτάται από το πόσο αξιόπιστος είναι από επιχειρηματική και ηθική άποψη, από τη συνέπεια και τη συστηματική εκδήλωση των επαγγελματικών και ανθρώπινων ιδιοτήτων του. Και ποιες συγκεκριμένες ιδιότητες εξυψώνουν περισσότερο τον διευθυντή στο διδακτικό προσωπικό και καθιστούν την προσωπικότητά του έγκυρη στα μάτια των δασκάλων; Όπως έχει ήδη σημειωθεί, ο σεβασμός των δασκάλων για τον διευθυντή εξαρτάται κυρίως από τις ηθικές και επικοινωνιακές του ιδιότητες, οι οποίες είναι πιο ελλιπείς, και στο ελάχιστο από τις διοικητικές και διευθυντικές ιδιότητες, που εκφράζονται ξεκάθαρα. Σύμφωνα με αυτόν τον δείκτη, επαγγελματικές και επιχειρηματικές ιδιότητες πήραν θέση μεταξύ τους. Αναμφίβολα, η απαιτητικότητα είναι μια από τις αντικειμενικά σημαντικές ιδιότητες. Αλλά δεν είναι τόσο στενά συνδεδεμένο με την εξουσία. Γιατί; Γιατί είναι στην πρώτη θέση μεταξύ των διευθυντών σε επίπεδο ανάπτυξης. Το ίδιο μπορεί να ειπωθεί για τη σκληρή δουλειά. Φυσικά, οι διευθυντές εγκρίνουν επίσης τις ηθικές ιδιότητες του δασκάλου, την ανταπόκρισή του, την ευγένεια και τον σεβασμό του. Αλλά δεν παίρνουν το προβάδισμα. Ο λόγος για αυτό είναι ότι δεν είναι πολύ σπάνιοι: όταν επικοινωνούν με τον διευθυντή, οι υφιστάμενοι είναι τις περισσότερες φορές σωστοί και εξυπηρετικοί. Τα αποτελέσματα της έρευνας δείχνουν ότι η σχέση του διευθυντή με τον δάσκαλο χτίζεται κυρίως σύμφωνα με τον μηχανισμό της «βοήθειας», μετά - «μπούμερανγκ» και «συνεννόησης». Η εξωτερική ελκυστικότητα του δασκάλου έχει επίσης σημασία, αν και κλείνει τη σειρά κύρους. Έτσι, ο διευθυντής αγαπά τον δάσκαλο, πρώτα απ 'όλα, για την «ελεγχότητά» του: αν ακούει σχόλια, δείχνει σεμνότητα, αναγνωρίζει την εξουσία του ηγέτη, δεν αμφισβητεί τις οδηγίες του και είναι ανένδοτος. Ως εκ τούτου, η ανεξαρτησία του δασκάλου εκτιμάται χαμηλή (από τη δεύτερη έως την τελευταία θέση), όπως και η παρέμβασή του σε υποθέσεις διαχείρισης: απαιτητικός από τους συναδέλφους, η ικανότητα ανοιχτής κριτικής των ελλείψεων τους πήρε μόνο τη δέκατη έβδομη και την εικοστή θέση από τις είκοσι δύο. Επομένως, η πρώτη απαίτηση του διευθυντή από τον δάσκαλο είναι να είναι υπάκουος και υποχωρητικός και να μην «βγάζει το κεφάλι σου έξω». Στην τρίτη θέση είναι η ευσυνειδησία και η υπευθυνότητα στη δουλειά, η αγάπη για τους μαθητές. Στενά συνδεδεμένη με αυτά είναι η διάθεση να κάνει οποιαδήποτε δουλειά καλά, χωρίς να περιμένει ανταμοιβή. Εδώ ο μηχανισμός της «βοήθειας» έρχεται ξεκάθαρα στο προσκήνιο: ο σκηνοθέτης αγαπά τον δάσκαλο για καλή δουλειά. Ωστόσο, η δημιουργική πρωτοβουλία δεν είναι πολύ ευπρόσδεκτη σε αυτούς - βρίσκεται στη δέκατη θέση σε σημασία. Η αγάπη για το επάγγελμα του δασκάλου και οι δεξιότητες διδασκαλίας βαθμολογούνται ακόμη χαμηλότερα - στη 16η και 18η θέση, δηλαδή, χάθηκαν μεταξύ των ξένων. Αυτό σημαίνει ότι όταν πρόκειται για καλή δουλειά, οι διευθυντές των σχολείων κατανοούν με αυτό, πρώτα απ 'όλα, την υπακοή, την ευσυνειδησία στην εκτέλεση εντολών και την ετοιμότητα να κάνουν ό,τι λένε χωρίς παράπονο. Φυσικά, οι διευθυντές εγκρίνουν επίσης τις ηθικές ιδιότητες του δασκάλου, την ανταπόκρισή του, την ευγένεια και τον σεβασμό του. Αλλά δεν παίρνουν το προβάδισμα. Ο λόγος για αυτό είναι ότι δεν είναι πολύ σπάνιοι: όταν επικοινωνούν με τον διευθυντή, οι υφιστάμενοι είναι τις περισσότερες φορές σωστοί και εξυπηρετικοί. Τα αποτελέσματα της έρευνας δείχνουν ότι η σχέση του διευθυντή με τον δάσκαλο χτίζεται κυρίως σύμφωνα με τον μηχανισμό της «βοήθειας», μετά - «μπούμερανγκ» και «συνεννόησης». Η εξωτερική ελκυστικότητα του δασκάλου έχει επίσης σημασία, αν και κλείνει τη σειρά κύρους. Με βάση αυτά τα δεδομένα, μπορεί κανείς να κατηγορήσει τον διευθυντή για μια υπερβολικά ρεαλιστική προσέγγιση των δασκάλων, παραμελώντας τη δημιουργική πλευρά των δραστηριοτήτων τους και ακόμη και την επαγγελματική τους ικανότητα, αφενός, και ότι υπερεκτιμά υπερβολικά τις καθαρά εκτελεστικές ιδιότητες των υφισταμένων του. το άλλο. Αλλά σε γενικές γραμμές αυτό είναι απίθανο να είναι δίκαιο. Γεγονός είναι ότι υπό τις συνθήκες ενός διοικητικού-διοικητικού και γραφειοκρατικού συστήματος διαχείρισης, οι ίδιοι οι διευθυντές αξιολογήθηκαν με τα ίδια κριτήρια. Λίγοι από τους επιθεωρητές εμβάθυναν στην ποιότητα της εκπαιδευτικής διαδικασίας ή έδωσαν σημασία στο δημιουργικό πάθος του διδακτικού προσωπικού. Αντίθετα: η φωτεινή, τολμηρή δημιουργικότητα συχνά καταστέλλονταν και έβαζε τους ηγέτες των σχολείων υπό επίθεση. Επομένως, είναι φυσικό ο διευθυντής να κοίταξε τον δάσκαλο κυρίως μέσα από τα μάτια ενός διαχειριστή που ενδιαφέρεται μόνο για εξωτερική παραγγελίακαι πειθαρχία. Μόνο μια αναδιάρθρωση του τρόπου διαχείρισης στη δημόσια εκπαίδευση θα μας επιτρέψει να απαλλαγούμε από αυτό το ελάττωμα και να εμπλουτίσουμε την ουσιαστική παλέτα των σχέσεων μεταξύ ηγετών και δασκάλων. 2.2.1.Τι περιμένουν οι εκπαιδευτικοί από τον διευθυντή; Η αποτελεσματικότητα της αλληλεπίδρασης μεταξύ του διδακτικού προσωπικού και των ηγετών του εξαρτάται από τον βαθμό στον οποίο η προσωπικότητα και η συμπεριφορά τους ανταποκρίνονται στις προσδοκίες, τα ενδιαφέροντα και τους αξιακούς προσανατολισμούς των εκπαιδευτικών. Η αναμονή είναι αυτό που είναι ψυχική κατάσταση, που αντανακλά την πιθανότητα εκδήλωσης μιας σημαντικής ιδιότητας ενός αντικειμένου, την εμφάνιση ενός συγκεκριμένου γεγονότος. Οι προσδοκίες γεννιούνται υπό την επίδραση της εμπειρίας ζωής. Επηρεάζονται όμως και από την προπαγάνδα. Έτσι, ζωγραφίζοντας την εικόνα ενός σύγχρονου ηγέτη, τα μέσα ενημέρωσης συμβάλλουν στη διαμόρφωση των ιδεών των εκπαιδευτικών σχετικά με το πώς πρέπει και πώς δεν πρέπει να είναι οι σημερινοί ηγέτες. Η προσδοκία δεν είναι μόνο μια αναπαράσταση, αλλά και μια εσωτερική στάση που εκφράζει ανθρώπινες ανάγκες. Όταν περιμένουμε κάτι, συντονιζόμαστε με την εμφάνιση ενός πολύ συγκεκριμένου γεγονότος, την επανάληψη κάποιας γνώριμης εμπειρίας. Αυτή είναι μια «υποσχεθείσα» συνάντηση με κάτι. Όταν η πιθανότητα μιας συνάντησης είναι υψηλή, η προσδοκία αποκτά αυτοπεποίθηση και δύναμη. Αν για κάποιο λόγο δεν συμβεί αυτό που θέλουμε, βιώνουμε είτε απογοήτευση είτε χαρά, ανάλογα με το αναμενόμενο - ένα ευχάριστο ή δυσάρεστο γεγονός. Ένας διευθυντής σχολείου που ανταποκρίνεται ή υπερβαίνει τις καλές προσδοκίες των δασκάλων θα έχει αναμφίβολα τη συναισθηματική υποστήριξη της ομάδας, την υψηλή άτυπη θέση και τις πιθανότητες επιτυχίας στην εργασία. Επομένως, πρέπει να γνωρίζει ποιες ιδιότητες και χαρακτηριστικά της συμπεριφοράς του εκτιμούν περισσότερο οι δάσκαλοι σε αυτόν και ποιες λιγότερο. Η ικανότητά του να προβλέπει και να ρυθμίζει συνειδητά τις σχέσεις του με τους δασκάλους και να βρίσκει αμοιβαία κατανόηση μαζί τους εξαρτάται από αυτό. Για να διευκρινιστούν αυτά τα ζητήματα, δόθηκε σε μια μεγάλη ομάδα διδακτικού προσωπικού ένα ερωτηματολόγιο που απαριθμούσε 50 ιδιότητες που είναι σημαντικές στο έργο ενός ηγέτη. Το καθήκον των ερωτηθέντων ήταν να βαθμολογήσουν σε μια κλίμακα πέντε βαθμών τον βαθμό της σημασίας τους για τον διευθυντή του σχολείου." Για να ληφθούν συγκριτικά δεδομένα, ζητήθηκε από τους διευθυντές, τους διευθυντές περιφερειών και τους ίδιους τους διευθυντές σχολείων να συμπληρώσουν ένα παρόμοιο ερωτηματολόγιο. : όπως γνωρίζετε, τα πράγματα είναι καλύτερα γνωστά συγκριτικά. Θεωρήθηκε ότι οι άνθρωποι έχουν διαφορετική απόδοση κοινωνικούς ρόλουςκαι η κατάληψη διαφορετικών θέσεων σε σχέση με τον διευθυντή θα έχει άνισες προσδοκίες ως προς την προσωπικότητα και τις δραστηριότητές του. Με βάση τα αποτελέσματα της μελέτης, συντάχθηκαν σημαντικές σειρές ιδιοτήτων σκηνοθέτη, στις οποίες κάθε ποιότητα έχει μια συγκεκριμένη θέση κατάταξης, που κυμαίνεται από το 1 έως το 5 (ανάλογα με τη σημασία που αποδίδουν σε αυτήν εκπρόσωποι μιας συγκεκριμένης κοινωνικής ομάδας (δάσκαλοι, επικεφαλής δάσκαλοι, κ.λπ.) Όπως έδειξαν τα δεδομένα που ελήφθησαν, η περίφημη σειρά ιδιοτήτων, που συντάχθηκε σύμφωνα με τις απαντήσεις διαφόρων κοινωνικών ομάδων, συμπίπτουν σε μεγάλο βαθμό. Έτσι, οι ίδιοι οι διευθυντές, και οι δάσκαλοι, και οι διευθυντές και οι περιφερειάρχες αποδίδουν ύψιστη σημασία Τέτοιες ιδιότητες ενός σχολικού ηγέτη όπως η ιδεολογική πεποίθηση, η ειλικρίνεια, η δικαιοσύνη, η αντικειμενικότητα, η σκληρή δουλειά, η αγάπη για τα παιδιά και το σχολείο, η πειθαρχία και η επιμέλεια. Όλες ήταν από τις πιο αναμενόμενες ιδιότητες (στην πρώτη δεκάδα της σειράς κατάταξης). -Η ακρίβεια, η αυτοκριτική, η διακριτικότητα και η ευγένεια, οι γνώσεις παιδαγωγικής και ψυχολογίας, εκτιμώνται επίσης ιδιαίτερα. Η προσωπική παιδαγωγική ικανότητα, η ικανότητα παροχής μεθοδολογικής βοήθειας στους δασκάλους.Ο προσανατολισμός προς το προσωπικό παράδειγμα του διευθυντή στην εργασία εκφράζεται ξεκάθαρα σε όλες τις ομάδες ερωτηθέντων, και ιδιαίτερα μεταξύ των εκπαιδευτικών. Σύμφωνα με αυτούς, «το προσωπικό παράδειγμα, η σκληρή δουλειά, η πειθαρχία και η αυτοαπαίτηση είναι τα κύρια πράγματα για έναν σκηνοθέτη». Η απαίτηση να είσαι παράδειγμα ισχύει επίσης για τα περισσότερα επαγγελματικά και επιχειρηματικά προσόντα. «Για να εκπαιδεύσεις τους ανθρώπους του μέλλοντος», γράφουν οι δάσκαλοι, «πρέπει να δώσεις την καρδιά σου στα παιδιά, να αγαπάς τα παιδιά όπως τα αγάπησαν οι A. S. Makarenko, J. Korczak, V. A. Sukhomlinsky». Σε γραπτές και προφορικές συνεντεύξεις, συχνά επισημαίνεται η μεγάλη σημασία της επιχειρηματικής ικανότητας του διευθυντή, η ολοκληρωμένη γνώση της παιδαγωγικής διαδικασίας και τα σύγχρονα προβλήματα παιδαγωγικής και ψυχολογίας, καθώς και οι προσωπικές παιδαγωγικές δεξιότητες. Σχεδόν όλοι οι ερωτηθέντες αποδίδουν κάπως λιγότερη σημασία στις οργανωτικές ιδιότητες - την ακρίβεια, την πρωτοβουλία, την εφευρετικότητα του διευθυντή, την ικανότητά του να δημιουργεί μια δημιουργική ατμόσφαιρα στην ομάδα, να εντοπίζει και να διαδίδει βέλτιστες πρακτικές, να οργανώνει ενδιαφέρουσα ζωήμαθητές στο σχολείο (15-32 θέσεις), διατυπώνουν ξεκάθαρα τις απαιτήσεις τους, παρακολουθούν συστηματικά, συσπειρώνουν την ομάδα, διαβουλεύονται με τους δασκάλους, δημιουργούν υγιή κοινή γνώμη στην ομάδα, επιλύουν οικονομικά ζητήματα κ.λπ. Η προσοχή των αναγνωστών πρέπει να εφιστάται στο γεγονός ότι οι ερωτηθέντες (με εξαίρεση τους δασκάλους) υποτιμούν σαφώς τη σημασία ορισμένων σχετικών οργανωτικών ιδιοτήτων. Έτσι, ανέθεσαν μόνο τις 25-36 θέσεις στην ικανότητα του σκηνοθέτη να βασίζεται στην ομάδα (δημιουργία κοινής γνώμης, διαβούλευση με δασκάλους, εμπιστευθείτε τους, παρατηρήστε τα θετικά σε αυτούς, αδυσώπητη και χαλαρή στάση κ.λπ.). Εν τω μεταξύ, αυτές οι ιδιότητες είναι απαραίτητα συστατικά του κύριου χαρακτηριστικού του στυλ ηγεσίας του σκηνοθέτη - της συλλογικότητας στην εργασία. Στην τρίτη ομάδα, οι πιο σημαντικές ιδιότητες ήταν η αποφασιστικότητα και η αυτοπεποίθηση, η εξωτερική αντιπροσωπευτικότητα, η ικανότητα εμπιστοσύνης στους μαθητές, η ευθυμία και η αισιοδοξία (39η-45η θέση). Είναι περίεργο ότι όλοι οι ερωτηθέντες κατέταξαν την εξυπνάδα και το χιούμορ τελευταία. Μια τόσο μεγάλη και φιλική περιφρόνηση για το χιούμορ, την ευθυμία και την εξυπνάδα φαίνεται κάπως απροσδόκητη υπό το φως των σημερινών ιδεών σχετικά με το ρόλο αυτών των ιδιοτήτων για έναν ηγέτη. Η εξωτερική αντιπροσωπευτικότητα πήρε επίσης μια πιο τιμητική θέση στις τάξεις κύρους. Προφανώς, αυτό εξηγείται από το γεγονός ότι η αυταρχική ατμόσφαιρα που επικρατεί σε πολλά σχολεία και η τεταμένη διδακτική καθημερινότητα, γεμάτη αγωνίες και ανησυχίες, δεν ενθαρρύνουν πραγματικά τους εκπαιδευτικούς να κάνουν αστεία, αλλά μάλλον τους φέρνουν σε σοβαρή διάθεση. Όλες οι ομάδες λοιπόν παιδαγωγικό περιβάλλον κατανοήσει σωστά πολλές από τις απαιτήσεις για την προσωπικότητα ενός σκηνοθέτη. Τα δεδομένα που ελήφθησαν υποδεικνύουν την αντικειμενικότητα του κύριου περιεχομένου των κοινωνικο-ψυχολογικών προσδοκιών αυτών των ομάδων από τον διευθυντή του σχολείου και την ικανότητα της κοινής γνώμης σε πολλά θέματα (αν και όχι σε όλα). Οι δάσκαλοι εστιάζουν κυρίως στις ιδεολογικές, ηθικές και επικοινωνιακές ιδιότητες του ηγέτη, στη συνέχεια στις ικανότητές του και στις διοικητικές του δεξιότητες. 2.3. Ψυχολογική αναδιάρθρωση ενός «δύσκολου» δασκάλου. Το διδακτικό προσωπικό είναι ετερογενές στη σύνθεσή του. Υπάρχουν δάσκαλοι που είναι εξαιρετικά ευσυνείδητοι στη δουλειά τους και επικεντρώνονται συνεχώς στη δημιουργικότητα. Συχνά είναι είδωλα για τα παιδιά και επιτυγχάνουν υψηλά αποτελέσματα στις δραστηριότητές τους. Για αυτούς δεν υπάρχει πρόβλημα ψυχολογικής αναδιάρθρωσης: συμβαδίζουν με τη ζωή ή κατά κάποιο τρόπο την προλαβαίνουν. Υπάρχουν όμως δάσκαλοι του αντίθετου τύπου. Για τον ένα ή τον άλλο λόγο, αποσύρουν το σχολείο: σε ορισμένες περιπτώσεις - λόγω χαμηλής επαγγελματικής κουλτούρας. σε άλλους - ασυμβατότητα, αδυναμία συνεργασίας με συναδέλφους και διευθυντές. Όπως έδειξε η έρευνα, τέτοιοι εκπαιδευτικοί μπορούν να βρεθούν σχεδόν σε όλα τα σχολεία. Ποια είναι τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά των «δύσκολων» δασκάλων; Οι διευθυντές και οι διευθυντές συνήθως μιλούν για «δύσκολα» όπως αυτό: αυτός είναι ένας δάσκαλος «αδίστακτος», «καβγατζής», «ανεύθυνος», «αλαζονικός», «απρεπής», «κριτικός», «παραπονούμενος», «ανέντιμος», «μη εκτελεστικό», «απειθαρχημένο» κ.λπ. Απαντώντας στην ερώτηση: «Τι πρέπει να αλλάξει πρώτα ένας «δύσκολος» δάσκαλος;», γράφουν: «Πρέπει να κάνουμε τη δουλειά μας συνειδητά και να μην προσπαθούμε να τη μεταθέσουμε σε άλλους. τελειώνουμε τη δουλειά που ξεκινάμε, αποδεχόμαστε την κριτική, σεβόμαστε περισσότερο τους άλλους», «Μην ασχολείσαι με κουτσομπολιά, μην είσαι διπρόσωπος, άπληστος, μυστικοπαθής, μην πιέζεις τους ευκολόπιστους ανθρώπους να κάνουν προκλητικές ενέργειες», «Μην φωνάζεις πάρα πολύ κατά τη διάρκεια των μαθημάτων και των διαλειμμάτων, να είστε πιο διακριτικοί, σεμνοί, να μην κολλάτε σε κάθε βήμα, να μην ζηλεύετε», «Μην αντιμετωπίζετε το θέμα επίσημα, αλλά να το στηρίζετε περισσότερο», «Μην είστε θυμωμένος, μην γράφετε ανώνυμα γράμματα, παράπονα, να είστε πιο ευγενικοί με τους ανθρώπους, κλπ. Όταν συνέκριναν το «μέσο» ψυχολογικό πορτρέτο του πιο «δύσκολου» και πιο ευχάριστου δασκάλου για εσάς, αποδείχθηκε ότι διαφέρουν περισσότερο στα ικανότητα σωστής αντίληψης κριτικής, σεμνότητα, ευσυνειδησία και σκληρή δουλειά, προθυμία να κάνουν καλά οποιαδήποτε δουλειά (και όχι μόνο αυτή για την οποία πληρώνονται), ευγένεια και ανταπόκριση, αγάπη για τους μαθητές και το σχολείο (διαφορές περίπου 2 βαθμών σε πέντε -βαθμολογική κλίμακα). Οι μικρότερες διαφορές εντοπίστηκαν στον βαθμό ανεξαρτησίας στην εργασία, τη πολυμάθεια και την ευελιξία των ενδιαφερόντων, στο επίπεδο των διδακτικών δεξιοτήτων, στις απαιτήσεις από τους συναδέλφους και στη δημιουργική προσέγγιση στην εργασία. Αυτό σημαίνει ότι αυτό που τις περισσότερες φορές κάνει έναν δάσκαλο «δύσκολο» ή «εύκολο» για έναν ηγέτη είναι χαρακτηριστικά χαρακτήρα που εκφράζουν στάσεις απέναντι στους ανθρώπους και την εργασία, παρά τη χαμηλή επαγγελματική ικανότητα. Ως εκ τούτου, για τους διευθυντές σχολείων τα πιο σημαντικά χαρακτηριστικά ενός δασκάλου είναι η ικανότητα ελέγχου (κυρίως η στάση απέναντι στα επικριτικά σχόλια), η ευσυνειδησία στην εργασία (η δημιουργικότητα δεν είναι απαραίτητη) και η καλή θέληση στην επικοινωνία. Εάν αυτές οι ιδιότητες απουσιάζουν, ο δάσκαλος συνήθως γίνεται «δύσκολος». Για αρκετά χρόνια, στη σχολή προηγμένης κατάρτισης για διευθυντές σχολείων στο Παιδαγωγικό Ινστιτούτο Καζάν, λαμβάνοντας υπόψη τα αιτήματα των μαθητών, πραγματοποιήσαμε ένα σεμινάριο με θέμα «Τρόποι αναδιάρθρωσης της συμπεριφοράς ενός «δύσκολο» δασκάλου». Συζήτησε συγκεκριμένες καταστάσεις από την εμπειρία των διευθυντών. Παράλληλα, το σεμινάριο χρησιμοποιήθηκε για τη μελέτη των χαρακτηριστικών ενός «δύσκολο» δασκάλου και τον προσδιορισμό πιθανών μεθόδων επιρροής του ανάλογα με το είδος της «δυσκολίας». Συνολικά, συγκεντρώθηκαν περισσότερα από τριακόσια χαρακτηριστικά «δύσκολων» δασκάλων και εντοπίστηκαν αρκετοί από τους πιο συνηθισμένους τύπους. Ένας «δύσκολος» δάσκαλος χρειάζεται τις περισσότερες φορές επανεκπαίδευση, αλλαγή σχέσεων με ανθρώπους, αλλαγή ορισμένων χαρακτηριστικών του χαρακτήρα. Για να ξαναχτίσετε τη συμπεριφορά του, είναι σημαντικό να δημιουργήσετε συναισθηματική επαφή μαζί του και στη συνέχεια να ασκήσετε την απαραίτητη επιρροή μέσω αξιολογικών σχέσεων. Όπως θα δούμε στη συνέχεια, όταν εργάζεστε με «δύσκολα» άτομα, χρησιμοποιούνται συχνότερα μέθοδοι που στοχεύουν στη ρύθμιση των διαπροσωπικών σχέσεων. Ο πρώτος, πιο συνηθισμένος τύπος «δύσκολο» δασκάλου είναι η ΜΗ ΕΠΑΦΗ. Έχει αρνητική στάση απέναντι στους μάνατζερ, που εκδηλώνεται κυρίως με δυσανεξία στα σχόλια και τις συμβουλές τους και με επιθετικές αντιδράσεις. Αυτός είναι, κατά κανόνα, καλός δάσκαλος, αλλά με υπερτροφική αυτοεκτίμηση και ευάλωτη υπερηφάνεια. Η μέθοδος συνεργασίας μαζί του θα πρέπει να είναι σχεδιασμένη ώστε να καταστρέφει αρνητικές στάσεις και να δημιουργεί διαπροσωπική επαφή (με βάση τους μηχανισμούς «απόκρισης» και «βοήθειας» κ.λπ.). Εδώ όμως πρέπει να λάβουμε υπόψη τα εξής. Υπό κανονικές, κανονικές συνθήκες, είναι πολύ δύσκολο για αυτούς τους δασκάλους να έρθουν σε επαφή - είναι σχεδόν αδύνατο να τους «οδηγήσεις» με μια ευγενική λέξη ή ένα χαμόγελο, ελπίζοντας σε αμοιβαιότητα, καθώς αυτό συναντά ένα συναισθηματικό εμπόδιο: δυσπιστία, εχθρότητα. Η επιτυχία συνήθως έρχεται μόνο όταν ο δάσκαλος βρίσκεται σε μια δυσμενή κατάσταση και έχει απόλυτη ανάγκη υποστήριξης (κατάσταση «ελλείμματος υποστήριξης»). Ο δεύτερος τύπος δύσκολων δασκάλων είναι ο «ΕΠΑΝΑΣΤΑΤΗΣ». Τις περισσότερες φορές, η δυσκολία εκδηλώνεται με υπερβολικά σκληρή, συχνά αβάσιμη κριτική των διευθυντών. Αυτή η συμπεριφορά προκαλείται από δυσαρέσκεια με τη θέση κάποιου. Ο δάσκαλος πιστεύει ότι τα επιτεύγματά του δεν τυγχάνουν της δέουσας αναγνώρισης και ότι πρέπει να παίξει πιο ενεργό ρόλο στην ομάδα. Η κύρια μέθοδος επιρροής τέτοιων δασκάλων είναι να αλλάξουν το ρόλο τους και να εξυψώσουν την προσωπικότητά τους, ικανοποιώντας τους ισχυρισμούς τους (αν το αξίζουν). Αξίζει να σημειωθεί ότι οι «επαναστάτες» είναι ιδιαίτερα επιθετικοί προς τον νέο διευθυντή του σχολείου - έναν ξένο. Συχνά του κηρύσσουν πραγματικό πόλεμο, προσπαθώντας να τον αποτρέψουν από το να μπει στην ομάδα και να καθιερωθεί ως ηγέτης. Ο τρίτος τύπος «δύσκολο» είναι ο ΑΣΥΝΕΙΔΗΤΟΣ, με χαλαρά χείλη δάσκαλος. Η κύρια μέθοδος της ψυχολογικής του αναδιάρθρωσης είναι η συλλογική καταδίκη. Αλλά δεν είναι πάντα δυνατό να επηρεάσεις ένα άτομο μέσω μιας ομάδας. Μερικές φορές υπάρχουν αδίστακτοι δάσκαλοι που είναι ελκυστικοί προσωπικά και απολαμβάνουν τη συναισθηματική υποστήριξη των συναδέλφων τους. Εάν φέρετε το θέμα της δουλειάς τους σε μια συνάντηση, ενδέχεται να μην λάβετε υποστήριξη από τα μέλη της ομάδας. Οι ισχυροί διαπροσωπικοί δεσμοί που ενισχύουν την επιθυμία «να μην χαλάσουν οι σχέσεις» με τους συναδέλφους συχνά αποτρέπουν τους ανθρώπους από το να μιλούν επικριτικά. Και αυτό πρέπει να το λάβουμε υπόψη. Μόνο η κοινή γνώμη του διδακτικού προσωπικού που είναι ενωμένη στη βάση των συμφερόντων μιας κοινής υπόθεσης και είναι συνηθισμένη στη διαφάνεια και στην ανοιχτή έκφραση των σκέψεων και των αξιολογήσεών τους λειτουργεί «άψογα». Για να κερδίσουν υποστήριξη από την ομάδα, οι μάνατζερ συχνά πρέπει να κάνουν πολλές προπαρασκευαστικές εργασίες. Μερικές φορές μπορεί να διαρκέσει για μήνες. Αυτή τη στιγμή, οι κύριες προσπάθειες κατευθύνονται στη συγκέντρωση του μεγαλύτερου αριθμού δασκάλων γύρω από τους διευθυντές των σχολείων και στην ψυχολογική απομόνωση του «δύσκολου» δασκάλου από τους συναδέλφους του. Βασιζόμενοι σε δημόσιους οργανισμούς και ζωντανά πειστικά παραδείγματα, είναι σημαντικό να δείξουμε σε όλους πόσο κακό προκαλεί στον κοινό σκοπό ένας αδίστακτος δάσκαλος. Αυτή τη στιγμή, δεν είναι επιθυμητό να δίνετε προσοχή σε μικρές ελλείψεις στο έργο άλλων δασκάλων: δεν μπορείτε να πολεμήσετε πολλούς ταυτόχρονα. Η κριτική συνήθως απομακρύνει τα μέλη της ομάδας από τον ηγέτη για κάποιο χρονικό διάστημα. Οι άνθρωποι που καταδικάστηκαν πρόσφατα δεν θα επικρίνουν τον σύντροφό τους στη συνάντηση και θα πάρουν θέση μη παρέμβασης. Αυτή τη στιγμή, όλες οι προσπάθειες πρέπει να στοχεύουν στην απομόνωση του «δύσκολου» και στη συσσώρευση δύναμης για την επίλυση του κύριου έργου - τη διεξαγωγή μιας αποτελεσματικής συζήτησης. Πριν από την αποφασιστική συνάντηση, ο αρχηγός πρέπει να γνωρίζει ακριβώς ποιος θα τον στηρίξει και περίπου ποιο μέρος της ομάδας θα παραμείνει σιωπηλό. Για να είναι επιτυχής ένας σκοπός, δεν είναι καθόλου απαραίτητο να εμφανιστούν πολλοί άνθρωποι. Αν 4-5 άτομα εκφράσουν ομόφωνα την ειλικρινή τους αγανάκτηση, θα ακούγεται σαν συλλογική διαμαρτυρία εναντίον ενός αμελούς υπαλλήλου και θα έχει αρκετά έντονο συναισθηματικό αντίκτυπο πάνω του. Μερικές φορές, για την ψυχολογική αναδιάρθρωση του δασκάλου, η συζήτηση σε μια ομάδα μπορεί να συμπληρωθεί με μια άλλη μέθοδο - τον καθορισμό μιας συνθήκης. Όταν ο δάσκαλος δεν είναι πολύ «δύσκολος» ή η «δυσκολία» συνδέεται με τη χαμηλή επαγγελματική του ικανότητα, μπορεί κανείς να χρησιμοποιήσει αποτελεσματικά μεθόδους εκπαίδευσης, ατομικής συνομιλίας, σχεδιασμένες μάλλον για επανεκπαίδευση. Σε αυτή την περίπτωση, η επιτυχία συνήθως επιτυγχάνεται μόνο μετά από μακροχρόνια ατομική εργασία. Όπως βλέπουμε, κάθε τύπος «δύσκολο» δασκάλου απαιτεί από τους ηγέτες των σχολείων να χρησιμοποιούν συγκεκριμένες μεθόδους επιρροής. Όμως η παραπάνω τυπολογία απέχει πολύ από το να είναι ολοκληρωμένη. Στην ουσία, είναι δυνατό να ενωθούν οι εκπαιδευτικοί σε ορισμένες ομάδες ανάλογα με το είδος της «δυσκολίας». ατομικές διαφορέςπαραμένει. Επομένως, η εργασία με «δύσκολα» άτομα, καθώς και οι εκπαιδευτικές δραστηριότητες γενικότερα, μπορούν να στεφθούν με επιτυχία μόνο με μια δημιουργική προσέγγιση στο θέμα. Το πιο σημαντικό πράγμα είναι να μελετήσετε σε βάθος και να κατανοήσετε τα κίνητρα των αρνητικών ενεργειών του δασκάλου και, λαμβάνοντας υπόψη τους, να επιλέξετε μια μέθοδο επιρροής. Δυστυχώς, στη συντριπτική πλειοψηφία των περιπτώσεων, οι διευθυντές αποτυγχάνουν να «διορθώσουν» τη συμπεριφορά ενός «δύσκολο» δασκάλου. Είναι έτοιμοι να ζωγραφίσουν δεκάδες ψυχολογικά πορτρέτα «δύσκολων» ανθρώπων, αλλά πολύ σπάνια ακούν ιστορίες με αίσιο τέλος. Κατά κανόνα, η ιστορία τελειώνει με τον «δύσκολο» είτε να επιζήσει από το σχολείο, είτε να φύγει ο ίδιος για άλλη ομάδα μετά από έναν εξαντλητικό αγώνα. Μέχρι τώρα, το πρόβλημα του «δύσκολου» δασκάλου χάνονταν με κάποιο τρόπο ανάμεσα σε πολλά άλλα προβλήματα και ο κόσμος ντρεπόταν ακόμη και να μιλήσει για αυτό. Σήμερα είναι η ώρα να μιλήσουμε δυνατά για την ύπαρξή του και να επιστήσουμε την προσοχή των ερευνητών σε αυτό. Υπάρχει ένας «δύσκολος» δάσκαλος. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να προετοιμάσουμε τους μάνατζερ να συνεργαστούν μαζί του. Συνολικά μέσα ψυχολογική αναδιάρθρωση Για τους «δύσκολους» εργαζόμενους, τον κύριο ρόλο παίζει η αλλαγή στις πραγματικές σχέσεις τους με την ομάδα, με τους διευθυντές. Αυτό βοηθά τόσο στην εδραίωση ψυχολογικής επαφής μαζί τους όσο και στην αναδιάρθρωση της στάσης τους απέναντι στην εργασία. Ιδιαίτερη σημασία έχει η διαμόρφωση φιλικής, αλλά ταυτόχρονα και κριτικής κοινής γνώμης στο διδακτικό προσωπικό, η δημιουργία κλίματος αμοιβαίας ακρίβειας σε αυτό. Χωρίς αυτό, είναι αδύνατο να πραγματοποιηθεί μια βαθιά ηθική αναδιάρθρωση του ατόμου, να αλλάξουν τα αρνητικά γνωρίσματα του χαρακτήρα του (ασυνειδησία, ανευθυνότητα, αδράνεια κ.λπ.). Υπάρχει λόγος να πιστεύουμε ότι η επανεκπαίδευση ενός «δύσκολο» δασκάλου και το σπάσιμο των συνηθειών του μπορεί να πραγματοποιηθεί δυναμικά, σπασμωδικά, σε «έκρηξη» και όχι μόνο μέσω μιας αργής, σταδιακής αναδιάρθρωσης της συνείδησης. III Συγκρούσεις στο διδακτικό προσωπικό 3.1 Μεταξύ των πολλών κοινωνικο-ψυχολογικών προβλημάτων που σχετίζονται με τη βελτίωση των δραστηριοτήτων των συλλογικοτήτων εργασίας, το πρόβλημα της ρύθμισης των διαπροσωπικών συγκρούσεων κατέχει ιδιαίτερη θέση. Η εμπειρία δείχνει ότι οι συγκρούσεις είναι πιο συχνές σε σύνθετες ομάδες που περιλαμβάνουν εργαζόμενους με συγκεκριμένες αλλά στενά αλληλένδετες λειτουργίες, γεγονός που δημιουργεί δυσκολίες στον συντονισμό των ενεργειών και των σχέσεών τους τόσο στις επαγγελματικές όσο και στις προσωπικές επαφές. Αυτές οι ομάδες περιλαμβάνουν το διδακτικό προσωπικό. Με βάση τα παραπάνω, ορίσαμε την ακόλουθη εργασία σε αυτό το κεφάλαιο: . Αποκαλύψτε τους κύριους παράγοντες που επηρεάζουν τις συγκρούσεις στο διδακτικό προσωπικό. Πολλοί επιστήμονες έχουν ασχοληθεί και εργάζονται πάνω σε αυτό το πρόβλημα. Για παράδειγμα, ο Weissman έλαβε αποτελέσματα σύμφωνα με τα οποία η σύγκρουση εξαρτάται από το μέγεθος της ομάδας και αυξάνεται εάν αυτά τα μεγέθη υπερβαίνουν τα βέλτιστα. Η Golubeva γράφει ότι η σύγκρουση μεταξύ υφισταμένων και διευθυντών είναι μεγαλύτερη όταν οι τελευταίοι δεν συμμετέχουν άμεσα στις κύριες, επαγγελματικές δραστηριότητες της ομάδας που ηγούνται, αλλά εκτελούν μόνο διοικητικές λειτουργίες. Η έννοια της «σύγκρουσης» συνδέεται στενά με την έννοια της «συμβατότητας». Η συμβατότητα είναι ένα διπολικό φαινόμενο: ο βαθμός της ποικίλλει από την πλήρη συμβατότητα των μελών της ομάδας έως την πλήρη ασυμβατότητά τους. Ο θετικός πόλος βρίσκεται στη συμφωνία, στην αμοιβαία ικανοποίηση, ο αρνητικός πόλος εκδηλώνεται συχνότερα ως σύγκρουση. Η συμφωνία ή η σύγκρουση μπορεί να είναι όχι μόνο συνέπεια της συμβατότητας ή ασυμβατότητας, αλλά και η αιτία τους: οι περιστασιακές εκδηλώσεις συμφωνίας συμβάλλουν στην αύξηση της συμβατότητας, ενώ η εμφάνιση συγκρούσεων βοηθά στη μείωση της. Η σύγκρουση είναι, πρώτα απ 'όλα, μια μορφή έκφρασης ασυμβατότητας κατάστασης, η οποία έχει τον χαρακτήρα μιας διαπροσωπικής σύγκρουσης που προκύπτει ως αποτέλεσμα ενός από τα υποκείμενα που διαπράττουν ενέργειες απαράδεκτες για ένα άλλο άτομο, προκαλώντας δυσαρέσκεια, εχθρότητα, διαμαρτυρία και απροθυμία να επικοινωνήσει με αυτό το θέμα από την πλευρά του. Η διαπροσωπική σύγκρουση εκδηλώνεται πιο ξεκάθαρα στη διακοπή της κανονικής επικοινωνίας ή στην πλήρη διακοπή της. Εάν η επικοινωνία όντως λαμβάνει χώρα, είναι συχνά καταστροφική από τη φύση της, συμβάλλοντας στον περαιτέρω διαχωρισμό των ανθρώπων και αυξάνοντας την ασυμβατότητά τους. Αλλά μια ενιαία, μη επαναλαμβανόμενη σύγκρουση δείχνει μόνο την περιστασιακή ασυμβατότητα των ατόμων. Αυτοί οι τύποι συγκρούσεων, όταν επιλυθούν θετικά, μπορούν να οδηγήσουν σε αυξημένη συμβατότητα εντός της ομάδας. Η πιο επιτακτική και τυπική βάση για τη σύγκρουση είναι η παραβίαση των καθιερωμένων κανόνων εργασιακής συνεργασίας και επικοινωνίας από ένα από τα μέλη της ομάδας. Επομένως, όσο πιο ξεκάθαροι είναι οι κανόνες συνεργασίας (που καταγράφονται σε επίσημα έγγραφα, στις απαιτήσεις των διευθυντών, στην κοινή γνώμη, στα έθιμα και στις παραδόσεις), τόσο λιγότερες οι προϋποθέσεις για την εμφάνιση διαφορών και συγκρούσεων μεταξύ των συμμετεχόντων γενικές δραστηριότητες. Ελλείψει σαφών κανόνων, τέτοιες δραστηριότητες γίνονται αναπόφευκτα επιρρεπείς σε συγκρούσεις. Γενικά, η αύξηση του βαθμού γενικότητας των δραστηριοτήτων και η επιπλοκή της αλληλεπίδρασης μεταξύ των συμμετεχόντων οδηγεί σε αυξημένες απαιτήσεις για το επίπεδο συμβατότητάς τους. Όταν οι αλληλεπιδράσεις γίνονται πολύ περίπλοκες, η πιθανότητα ασυνεπειών και παρεξηγήσεων φαίνεται να αυξάνεται. Το τελευταίο μπορεί να αποκλειστεί μόνο εάν υπάρχει υψηλός βαθμός συμβατότητας μεταξύ των μελών της ομάδας. Αλλά η κοινή δραστηριότητα έχει επίσης την ικανότητα να σχηματίζει μηχανισμούς κατά των συγκρούσεων: συμβάλλει στην ανάπτυξη ομοιόμορφων κανόνων και απαιτήσεων, στην ικανότητα συντονισμού των ενεργειών κάποιου με τις ενέργειες των άλλων. Προφανώς, καθώς η συνολική δραστηριότητα γίνεται πιο περίπλοκη, υπάρχει συχνά μόνο μια προσωρινή αύξηση του βαθμού σύγκρουσης μεταξύ των μελών της ομάδας. Επομένως, η σύγκρουση σε ορισμένες περιπτώσεις μπορεί να λειτουργήσει ως δείκτης της διαδικασίας θετική εξέλιξηομάδες, η συγκρότηση ενιαίας ομαδικής γνώμης, κοινά αιτήματα σε ανοιχτό αγώνα. Η έννοια της σύγκρουσης πρέπει να διακρίνεται από την έννοια της σύγκρουσης. Με τη σύγκρουση κατανοούμε τη συχνότητα (ένταση) των συγκρούσεων που παρατηρούνται σε ένα δεδομένο άτομο ή σε μια δεδομένη ομάδα. Με βάση τα παραπάνω, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι οι παράγοντες που επηρεάζουν τη σύγκρουση είναι, σε γενικές γραμμές, ίδιοι με τους παράγοντες που καθορίζουν τη συμβατότητα και την ασυμβατότητα των ανθρώπων. Ποιοι είναι αυτοί οι παράγοντες; Μπορούμε να διακρίνουμε δύο κύριες ομάδες παραγόντων που επηρεάζουν τη συμβατότητα σε μια ομάδα - αντικειμενικά χαρακτηριστικά της συλλογικής δραστηριότητας και ψυχολογικά χαρακτηριστικά των μελών της. Τα αντικειμενικά χαρακτηριστικά της δραστηριότητας εκφράζονται κυρίως στο περιεχόμενο και τις μεθόδους οργάνωσής της. Ανάλογα με τη σφαίρα εκδήλωσης, τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά των εργαζομένων που επηρεάζουν το συγκρουσιακό τους δυναμικό μπορούν να χωριστούν σε λειτουργικά και ηθικά-επικοινωνιακά. Το πρώτο από αυτά αντικατοπτρίζει τις απαιτήσεις στην επαγγελματική δραστηριότητα, το δεύτερο - στη διαπροσωπική επικοινωνία. Οι ηθικοί και επικοινωνιακοί παράγοντες θα πρέπει να έχουν τη μεγαλύτερη επιρροή στη σύγκρουση σε ενδοομαδικό επίπεδο: Οι δάσκαλοι εργάζονται σχετικά ανεξάρτητα ο ένας από τον άλλο και ταυτόχρονα συνδέονται στενά μεταξύ τους όσον αφορά διαπροσωπική επικοινωνία . Όσον αφορά τους λειτουργικούς παράγοντες, προφανώς παίζουν καθοριστικό ρόλο στην εμφάνιση συγκρούσεων μεταξύ διευθυντών και υφισταμένων. 3.2 Αιτίες συγκρούσεων: . Παραβίαση εργασιακής συνεργασίας από ένα από τα μέλη της ομάδας. . Οι περισσότερες συγκρούσεις σχετίζονται με παραβιάσεις των κανόνων επιχειρηματικής αλληλεπίδρασης, δηλ. λόγω λειτουργικών λόγων: ανεντιμότητα, έλλειψη πειθαρχίας. . Εάν οι κανόνες συνεργασίας είναι σαφώς καθορισμένοι, τότε υπάρχουν λιγότερες προϋποθέσεις για την εμφάνισή της. Η πιθανότητα συγκρούσεων μειώνεται όταν ένας ηγέτης ξέρει πώς να αντιλαμβάνεται σωστά την κριτική. Επίσης μειώνεται με την απλότητα και τη σεμνότητα της επικοινωνίας του ηγέτη με τους υφισταμένους, την ικανότητα να πείθει τους ανθρώπους, να διαβουλεύεται με τους υφισταμένους και να ακούει τις απόψεις τους. εάν οι απαιτήσεις που θέτει ο διευθυντής προς τους υφισταμένους είναι δικαιολογημένες, υπάρχει σαφήνεια και συνέπεια και ικανότητα του διευθυντή να οργανώνει τις εργασιακές δραστηριότητες των υφισταμένων. Για την αποφυγή ενδοομαδικών διαπροσωπικών συγκρούσεων μεταξύ των εκπαιδευτικών είναι απαραίτητο: . Η ικανότητα να λαμβάνει υπόψη ο ένας τα συμφέροντα του άλλου. . Αποδεχτείτε την κριτική από τους συναδέλφους σας. . Δείξτε ευγένεια, διακριτικότητα και σεβασμό ο ένας προς τον άλλον. . Πειθαρχία στην εργασία. Για να μειώσει τις συγκρούσεις με τους υφισταμένους, ένας διευθυντής πρέπει: 1. Να αξιολογεί αντικειμενικά τη δουλειά των υφισταμένων του. 2. Δείξτε προσοχή απέναντί ​​τους. 3. Μην καταχραστείτε την επίσημη εξουσία. 4. Χρησιμοποιήστε αποτελεσματικά τη μέθοδο της πειθούς. 5. Βελτιώστε το στυλ του οργανισμού σας. Η συναισθηματική ευημερία σε μια ομάδα καθορίζεται από το στυλ ηγεσίας αυτής της ομάδας από την πλευρά της διοίκησης. 3.3 Τρόποι επίλυσης συγκρούσεων: 1. Πριν αντιδράσετε στη δράση ενός άλλου ατόμου, είναι απαραίτητο να μάθετε γιατί αυτό το άτομο ενήργησε με αυτόν τον τρόπο και όχι διαφορετικά. 2. Ενθαρρύνετε τα μέρη της σύγκρουσης να δημιουργήσουν άμεση επαφή μεταξύ τους, να συζητήσουν ανοιχτά την κατάσταση της σύγκρουσης. 3. Δημιουργήστε συνθήκες εργασίας για άτομα που βρίσκονται σε σύγκρουση ώστε να μην έχουν επαφή μεταξύ τους για μεγάλο χρονικό διάστημα. 4. Ενημερώστε όλους τους εκπαιδευτικούς κατά τη διανομή επιδομάτων και αυξήσεων μισθών (κοινωνική δικαιοσύνη και διαφάνεια). 5. Οι διευθυντές πρέπει να βελτιώσουν το στυλ της οργανωτικής εργασίας με τους υφισταμένους. 6. Μην καταχραστείτε την επίσημη εξουσία. 7. Πρόληψη και εξάλειψη διαπροσωπικών συγκρούσεων. 3.4 Οι διευθυντές έρχονται σε σύγκρουση με τους διευθυντές τους πιο συχνά: 1. Λόγω διαφορών στην αξιολόγηση της απόδοσης των εκπαιδευτικών, όταν τους φαίνεται ότι ο διευθυντής είναι προκατειλημμένος προς τους δασκάλους, επαινεί άδικα κάποιους και επικρίνει εσκεμμένα άλλους. 2. Ο διευθυντής αντιπαραβάλλει τη θέση του με τη γνώμη του διευθυντή. 3. Ο βουλευτής υπερβαίνει τις εξουσίες του. 4. Έλλειψη επιμέλειας. 5. Τακτ και απαιτητικότητα προς τους δασκάλους. 6. Οι διευθυντές αντιδρούν πιο οδυνηρά όταν οι διευθυντές εκφράζουν δημόσια τη διαφωνία τους με την αξιολόγηση που δίνουν στις δραστηριότητες των μελών της ομάδας. 7. Οι διευθυντές τις περισσότερες φορές έρχονται σε σύγκρουση με τον διευθυντή λόγω της ατάκτικότητάς του που δείχνει μπροστά στους δασκάλους και της απροθυμίας του να υποστηρίξει τις απαιτήσεις και τις αποφάσεις τους. 8. Μερικές φορές η σχέση μεταξύ διευθυντών και διευθυντών γίνεται πιο περίπλοκη λόγω του νεποτισμού στην εργασία: για παράδειγμα, όταν η σύζυγος του διευθυντή αρχίζει να διαχειρίζεται τον διευθυντή του συζύγου της. 3.5 Δυσκολίες στη διαχείριση του διδακτικού προσωπικού. Με τη δυσκολία κατανοούμε την ένταση που βιώνουν τα υποκείμενα της δραστηριότητας όταν λύνουν ένα συγκεκριμένο πρόβλημα. Τα πιο δύσκολα στην επίλυση είναι τα κοινωνικο-ψυχολογικά προβλήματα. Αυτό που είναι πιο δύσκολο για τους διευθυντές σχολείων είναι: . Διασφάλιση σαφούς πειθαρχίας και οργάνωσης στο έργο των εκπαιδευτικών. . Επίλυση προβλημάτων διαμόρφωσης κοινής γνώμης στο διδακτικό προσωπικό. . Η κριτική στάση των εκπαιδευτικών απέναντι στις ελλείψεις του άλλου. . Καλλιεργώντας τους την ανάγκη να εργαστούν δημιουργικά, βελτιώνοντας συνεχώς τις δεξιότητές τους. . Ανάλυση μαθήματος. . Άσκηση ελέγχου και αποκάλυψης δημιουργικότηταδασκάλους. . Τόνωση της εργασιακής τους δραστηριότητας. . Χτίσιμο ομάδας. . Ρύθμιση σχέσεων μέσα σε αυτό. . Οργάνωση από τον διευθυντή των δικών του δραστηριοτήτων, κατανομή του χρόνου με τέτοιο τρόπο ώστε να υπάρχει χρόνος για αυτοεκπαίδευση και ξεκούραση. IV ΠΡΑΚΤΙΚΟ ΜΕΡΟΣ 4.1. Στόχοι, στόχοι, αντικείμενο έρευνας. Η ερευνητική μου εργασία στοχεύει στον εντοπισμό της σχέσης μεταξύ του ψυχολογικού κλίματος και των συγκρούσεων στο διδακτικό προσωπικό. Με τον όρο ψυχολογικό κλίμα εννοούμε τις σχετικά σταθερές ψυχολογικές καταστάσεις του διδακτικού προσωπικού που είναι σημαντικές για τις δραστηριότητες των μελών του. Το κλίμα μπορεί να είναι ευνοϊκό ή δυσμενές, να έχει καλή ή κακή επίδραση στην ευημερία ενός ατόμου. Αυτό σημαίνει ότι όταν μιλάμε για κλίμα, έχουν ένα οικολογικό χαρακτηριστικό της ψυχολογίας του συλλογικού, που αποτελεί τις συνθήκες διαβίωσης του ατόμου. Φυσικά, η έννοια του "κλίματος" είναι πολύ μεγάλη. Καλύπτει όχι μόνο την ψυχολογία της ομάδας, αλλά και όλες τις άλλες συνθήκες που επηρεάζουν την ανθρώπινη κατάσταση, συμπεριλαμβανομένων των ιδιαιτεροτήτων της οργάνωσης της εργασίας, των υλικών συνθηκών κ.λπ. Για παράδειγμα, ένα δημιουργικό κλίμα είναι το σύνολο των παραγόντων στην ενδοσχολική κατάσταση που επηρεάζουν την επαγγελματική και δημιουργική ευημερία του εκπαιδευτικού και την επαγγελματική του ανάπτυξη. Ανάμεσά τους, σημαντική θέση κατέχουν ψυχολογικά στοιχεία: η διάθεση των ανθρώπων, οι σχέσεις τους, η συνοχή. Αποτελούν τη βάση του ψυχολογικού κλίματος. Με βάση όλα τα παραπάνω, μπορεί να υποστηριχθεί ότι το ψυχολογικό κλίμα της ομάδας είναι αναπόσπαστο μέρος των καταστάσεων σύγκρουσης. Διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο στην περαιτέρω ανάπτυξη και επίλυσή του. Άλλωστε, εάν υπάρχει ευνοϊκό ψυχολογικό κλίμα στο διδακτικό προσωπικό, τότε η σύγκρουση είναι πιο πιθανό να επιλυθεί με θετικό τρόπο και αν είναι δυσμενές, τότε με αρνητικό τρόπο. Ο κύριος στόχος της μελέτης είναι, όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, ο αντίκτυπος των συγκρούσεων στο διδακτικό προσωπικό. Κατά τη διάρκεια της εργασίας τέθηκαν οι ακόλουθες εργασίες: Διεξαγωγή μελέτης για τον εντοπισμό του ψυχολογικού κλίματος στο διδακτικό προσωπικό. Εκτελέστε τις μεθόδους. Προσδιορίστε εάν αυτή η ομάδα βρίσκεται σε σύγκρουση ή όχι. Αντικείμενο της έρευνας είναι το διδακτικό προσωπικό που εκπροσωπείται από εκπαιδευτικούς ηλικίας από 25 έως 45 ετών. Το δείγμα είναι 25 άτομα. Από αυτούς οι 20 είναι γυναίκες και οι 5 άνδρες. Κάνοντας ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΕΡΕΥΝΑχρησιμοποίησε την ακόλουθη μεθοδολογία: Μεθοδολογία για τη μελέτη της στάσης των εκπαιδευτικών και των δασκάλων προς τους συναδέλφους Η μελέτη των σχέσεων και της επικοινωνίας στο σύστημα «δάσκαλος-συνάδελφος» πραγματοποιήθηκε με την τεχνική του Fiedler. Αξιολογήσαμε την ψυχολογική ατμόσφαιρα στην ομάδα χρησιμοποιώντας μια κλίμακα ερωτηματολογίου που προτάθηκε από τον F. Fiedler. Στους δασκάλους δόθηκαν οι ακόλουθες οδηγίες: «Ακολουθούν ζευγάρια λέξεων με αντίθετη σημασία, με τις οποίες μπορείτε να περιγράψετε την ατμόσφαιρα σε οποιαδήποτε ομάδα. Όσο πιο κοντά στη δεξιά ή την αριστερή λέξη σε κάθε ζευγάρι τοποθετείτε το σύμβολο «Χ», τόσο πιο έντονο είναι αυτό το σημάδι στη διδακτική σας ομάδα 1. Φιλικότητα:_:_:_:_:_:_:_:_: Εχθρότητα 2. Συμφωνία: :_:_:_:_:_:_:_: _ Διαφωνία 3. Ικανοποίηση:_: : _:_:_:_:_:_: Δυσαρέσκεια 4. Πάθος:_:_:_:_:_:_:_:_: Αδιαφορία 5. Παραγωγικότητα:_:_ :_:_:_:_: _:_: Μη παραγωγικός 6. Ζεστασιά:_:_:_:_:_:_:_:_: Ψυχραιμία 7. Συνεργασία:_:_:_:_:_:_ :_:_: Έλλειψη συνεργασίας 8. Αμοιβαία υποστήριξη:_:_:_:_:_:_:_:_: Αγένεια 9. Διασκεδαστικό:_:_:_:_:_:_:_:_: Ανία 10. Επιτυχία:_:_:_ :_:_:_:_:_: Αποτυχία Όλοι οι εκπαιδευτικοί που συμμετείχαν στη μελέτη κατατάχθηκαν σε δύο επίπεδα αξιολόγησης του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος: Εκπαιδευτές και δάσκαλοι του πρώτου επίπεδο αξιολογούν το ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα ως ευνοϊκό (ο τελικός δείκτης κυμαίνεται από 10 έως 35 βαθμούς) και οι δάσκαλοι που τοποθετούνται στο δεύτερο επίπεδο θεωρούνται δυσμενείς (η τελική βαθμολογία κυμαίνεται από 36 έως 80 βαθμούς). Οι ιδέες για τη συνοχή μιας ομάδας καθιστούν δυνατή την κατανόηση του βαθμού στον οποίο συμπίπτουν οι αξίες των μελών της, οι φιλοδοξίες και οι ιδέες τους για τρόπους επίτευξης κοινών στόχων και συγκεκριμένων εργασιών. Αυτή είναι, ως ένα βαθμό, η απάντηση στο ερώτημα πόσο ελκυστική είναι η ομάδα για κάθε έναν από τους δασκάλους. Τις περισσότερες φορές, η συνοχή συνδέεται με τη φύση (ευνοϊκότητα) των διαπροσωπικών σχέσεων, την απουσία απομονωμένων, απορριφθέντων μελών της ομάδας. Αυτός είναι ένας από τους πιο σημαντικούς παράγοντες που επηρεάζουν την παραγωγικότητά τους και την ευημερία τους στην ομάδα, την ικανοποίηση από τις επαφές τους με τους συντρόφους και τη διοίκηση. 4.2. Αποτελέσματα και συμπεράσματα της μελέτης. Με βάση τα δεδομένα που προέκυψαν, το ψυχολογικό κλίμα στο διδακτικό προσωπικό στο οποίο διεξήχθη η παρούσα μελέτη μπορεί να ερμηνευθεί ως δυσμενές, αφού η μέση βαθμολογία σύμφωνα με τη μέθοδο είναι 50 μονάδες. Κατά συνέπεια, σε αυτή τη διδακτική ομάδα υπάρχουν περισσότεροι αρνητικές ιδιότητες όπως εχθρότητα, διαφωνία, δυσαρέσκεια, αδιαφορία, μη παραγωγικότητα, ψυχρότητα, έλλειψη συνεργασίας, κακή θέληση, πλήξη, κακή θέληση. Συμπέρασμα: Με βάση την εργασία που έγινε και τα δεδομένα που προέκυψαν ως αποτέλεσμα της μελέτης, μπορεί να υποστηριχθεί ότι έχει δημιουργηθεί μια μάλλον δύσκολη κατάσταση σε αυτό το διδακτικό προσωπικό. Εδώ οι αξίες των μελών του, οι φιλοδοξίες και οι ιδέες τους για τρόπους επίτευξης κοινών στόχων και συγκεκριμένων εργασιών δεν συμπίπτουν. Ως αποτέλεσμα, προκύπτουν καταστροφικές συγκρούσεις, δηλαδή συγκρούσεις που οδηγούν σε διάσπαση της συνοχής της ομάδας και της διαπροσωπικής εχθρότητας, που φυσικά θα επηρεάσει τις επαγγελματικές τους δραστηριότητες. Για να βελτιωθεί η κατάσταση σε αυτή την ομάδα, είναι απλώς απαραίτητη η επαγγελματική παρέμβαση. Είναι επίσης απαραίτητη η επείγουσα παρέμβαση από τον διευθυντή αυτού του εκπαιδευτικού ιδρύματος (στο θεωρητικό μέρος, έχουμε ήδη εξετάσει πώς μπορεί ο διευθυντής να επηρεάσει μια τέτοια κατάσταση). ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ Αυτή η εργασία είναι αφιερωμένη στις συγκρούσεις στις διδακτικές ομάδες. Αυτό το πρόβλημα είναι ένα από τα πιο θεμελιώδη στο σύγχρονο εκπαιδευτικό σύστημα σήμερα. Ταυτόχρονα όμως είναι υπανάπτυκτη. Το ερώτημα είναι: «ΓΙΑΤΙ;...». Άλλωστε, η ευνοϊκή επίλυση της σύγκρουσης εξαρτάται από ένα ευνοϊκό ψυχολογικό κλίμα, το οποίο, με τη σειρά του, καθορίζει την ποιότητα της εκπαίδευσης για τα παιδιά ΜΑΣ. Δυστυχώς, προς το παρόν αυτά τα προβλήματα δεν αναγνωρίζονται ακόμη από όλους. Έτσι, σύμφωνα με μια μελέτη, μόνο το 2,5% των διευθυντών σχολείων προσπαθεί να κατακτήσει τις ιδέες της παιδαγωγικής συνεργασίας, μόνο το 2,3% από αυτούς ενδιαφέρονται για θέματα αυτοδιοίκησης. Όμως ο διευθυντής παίζει τον σημαντικότερο ρόλο στη συνοχή του διδακτικού προσωπικού... Επίσης υπανάπτυκτο είναι το πρόβλημα της προσαρμογής των νέων ειδικών στο διδακτικό προσωπικό. Άλλωστε, οι νέοι δάσκαλοι πρέπει απλώς να ξέρουν πώς να συμπεριφέρονται σε μια νέα ομάδα, αφού και τα μέλη της νέας ομάδας θα είναι επιφυλακτικά με τον «νεοφερμένο». Ελπίζω ότι στο εγγύς μέλλον αυτό το πρόβλημα θα λάβει την ευρύτερη δυνατή ανάλυση, καθώς χωρίς να ξέρετε τι να κάνετε σε μια κατάσταση σύγκρουσης, μπορείτε να κάνετε ανεπανόρθωτα λάθη. ΛΟΓΟΤΕΧΝΙΑ 1. O.V. Allahverdova, V.I. Viktorov, M.V. Ιβάνοφ, Ε.Ν. Ivanov, A.S. Karmin, A.V. Lipnitsky - «Conflictology» Αγία Πετρούπολη 2000 2. Ν.Φ. Vishnyakov "Conflictology" Μινσκ 2000 3. Ν.Π. Anikeev "Στον δάσκαλο για το ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα" Μόσχα 1983. 4. R.H. Shakurov "Διευθυντής σχολείου και μικροκλίμα του διδακτικού προσωπικού" Μόσχα 1979. 5. R.H. Shakurov, B.S. Alishev "Αιτίες συγκρούσεων στις ομάδες διδασκαλίας και τρόποι για να τις ξεπεράσουμε" - Ερωτήσεις Ψυχολογίας Νο. 6 Μόσχα 1986. 6. Σ.Σ. Kharin, A.N. Bashlakova, N.Yu. Klyshevich "Διαγνωστική και διόρθωση των επικοινωνιακών δραστηριοτήτων των δασκάλων" Μινσκ 1996. 7. Ν.Ι. Khodor «Διαλέξεις για την εκπαιδευτική ψυχολογία» 8. «Απογοήτευση, σύγκρουση, άμυνα» - Ερωτήσεις Ψυχολογίας Νο. 6 1991. 9. R.H. Shakurov "Κοινωνικά - ψυχολογικά θεμέλιαδιαχείριση: διευθυντής και διδακτικό προσωπικό" Μόσχα 1990.

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Δημοσιεύτηκε στις http://www.allbest.ru/

ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ

ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΙΣ ΣΤΟ ΔΙΔΑΚΤΙΚΟ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΚΑΙ ΤΡΟΠΟΙ ΕΠΙΛΥΣΗΣ ΤΟΥΣ

Εισαγωγή

συμπέρασμα

Βιβλιογραφία

Εισαγωγή

Σε στιγμές κοινωνικών κατακλυσμών, όλοι παρατηρούμε μια αύξηση της πικρίας, του φθόνου και της μισαλλοδοξίας ο ένας προς τον άλλον. Αυτό οφείλεται στην εξαφάνιση ως αποτέλεσμα της λεγόμενης αναδιάρθρωσης του συστήματος των απαγορεύσεων, της εκπαίδευσης, της αυστηρής τήρησης των νόμων, που οδηγεί στην εκδήλωση βασικών ενστίκτων και (αυτό που φοβόταν ο Ντοστογιέφσκι) - στην επιτρεπτικότητα και την επιθετικότητα.

Η επιθετικότητα είναι ένα εμπόδιο στη διαμόρφωση των σχέσεων, της ηθικής και των κοινωνικών δραστηριοτήτων των ανθρώπων. Τα διοικητικά μέτρα δεν μπορούν να λύσουν αυτό το πρόβλημα.

Τώρα, περισσότερο από ποτέ, είναι σημαντικό από την παιδική ηλικία να ενσταλάξουμε στα παιδιά μια προσεκτική στάση απέναντι στους άλλους, να τα προετοιμάσουμε για μια φιλική στάση απέναντι στους ανθρώπους και να τα διδάξουμε να συνεργάζονται.

Για να γίνει αυτό, ο δάσκαλος πρέπει να κατακτήσει τις δεξιότητες πρόληψης και επίλυσης καταστάσεων σύγκρουσης, καθώς το πρόβλημα της αλληλεπίδρασης μεταξύ των συμμετεχόντων στην παιδαγωγική διαδικασία γίνεται όλο και πιο οξύ για τα σύγχρονα σχολεία.

Πολλές δημοσιεύσεις σχετικά με τα προβλήματα του σύγχρονου σχολείου συχνά σημειώνουν ότι το κύριο πρόβλημα είναι η έλλειψη ενδιαφέροντος του δασκάλου για την προσωπικότητα του παιδιού, η απροθυμία και η αδυναμία να το γνωρίσουν. εσωτερικός κόσμος, εξ ου και οι συγκρούσεις μεταξύ δασκάλων και μαθητών, σχολείου και οικογένειας. Αυτό αποκαλύπτει πρωτίστως όχι τόσο την απροθυμία των εκπαιδευτικών όσο την αδυναμία και την αδυναμία τους να επιλύσουν πολλές συγκρούσεις.

Στην εργασία αυτή επιχειρείται να εξεταστούν τα κύρια είδη παιδαγωγικών συγκρούσεων και οι πιθανοί τρόποι επίλυσής τους.

1. Ορισμός σύγκρουσης, περιεχόμενο, είδη και μέθοδοι εμφάνισης

Για να χρησιμοποιήσουμε επιδέξια τη σύγκρουση στην παιδαγωγική διαδικασία, είναι απαραίτητο, φυσικά, να έχουμε μια θεωρητική βάση: να γνωρίζουμε καλά τη δυναμική της και όλα τα συστατικά της. Είναι άχρηστο να μιλάμε για την τεχνολογία της χρήσης της σύγκρουσης σε ένα άτομο που έχει μόνο μια καθημερινή κατανόηση της διαδικασίας σύγκρουσης.

σύγκρουση- φόρμα κοινωνική αλληλεπίδρασημεταξύ δύο ή περισσότερων υποκειμένων (τα θέματα μπορούν να αντιπροσωπεύονται από ένα άτομο/ομάδα/εαυτό - σε περίπτωση εσωτερικής σύγκρουσης), που προκύπτουν λόγω απόκλισης επιθυμιών, ενδιαφερόντων, αξιών ή αντιλήψεων.

Διαφορετικά, η σύγκρουση είναι μια κατάσταση όπου δύο ή περισσότερες οντότητες αλληλεπιδρούν με τέτοιο τρόπο ώστε ένα βήμα προς τα εμπρός στην ικανοποίηση των συμφερόντων, των αντιλήψεων, των αξιών ή των επιθυμιών του ενός σημαίνει ένα βήμα πίσω για τον άλλο ή τους άλλους.

Εξετάζουμε μια παιδαγωγική σύγκρουση, δηλαδή μια σύγκρουση της οποίας τα υποκείμενα είναι οι συμμετέχοντες στην παιδαγωγική διαδικασία.

Τυπολογική διαίρεση των συγκρούσεων:

- "αυθεντικός- όταν μια σύγκρουση συμφερόντων υπάρχει αντικειμενικά, αναγνωρίζεται από τους συμμετέχοντες και δεν εξαρτάται από κανέναν εύκολα μεταβαλλόμενο παράγοντα.

- "τυχαία ή υπό όρους"- όταν προκύπτουν αντικρουόμενες σχέσεις λόγω τυχαίων, εύκολα μεταβαλλόμενων περιστάσεων, οι οποίες δεν πραγματοποιούνται από τους συμμετέχοντες. Τέτοιες σχέσεις μπορούν να τερματιστούν εάν πραγματοποιηθούν πραγματικές εναλλακτικές λύσεις.

- "εκτοπισμένοι" - όταν τα αντιληπτά αίτια της σύγκρουσης σχετίζονται μόνο έμμεσα με τους αντικειμενικούς λόγους που τη διέπουν. Μια τέτοια σύγκρουση μπορεί να είναι έκφραση αληθινών σχέσεων σύγκρουσης, αλλά σε κάποια συμβολική μορφή.

- "λανθασμένη κατανομή" - όταν οι σχέσεις σύγκρουσης αποδίδονται σε μέρη άλλα από εκείνα μεταξύ των οποίων εκτυλίσσεται η πραγματική σύγκρουση. Αυτό γίνεται είτε σκόπιμα με σκοπό να προκληθεί σύγκρουση στην εχθρική ομάδα, «σκιάζοντας» τη σύγκρουση μεταξύ των πραγματικών συμμετεχόντων της, ή ακούσια, λόγω της έλλειψης αληθινών πληροφοριών σχετικά με την υπάρχουσα σύγκρουση·

- "κρυμμένος- όταν οι σχέσεις σύγκρουσης, για αντικειμενικούς λόγους, θα πρέπει να λάβουν χώρα, αλλά δεν πραγματοποιούνται.

- "ψευδής«- μια σύγκρουση που δεν έχει αντικειμενική βάση και προκύπτει ως αποτέλεσμα ψευδών ιδεών ή παρεξηγήσεων.

Είναι απαραίτητο να γίνει διάκριση μεταξύ των εννοιών της «σύγκρουσης» και της «κατάστασης σύγκρουσης»· η διαφορά μεταξύ τους είναι πολύ σημαντική.

Κατάσταση σύγκρουσης- ένας τέτοιος συνδυασμός ανθρώπινων συμφερόντων που δημιουργεί το έδαφος για πραγματική αντιπαράθεση μεταξύ κοινωνικών παραγόντων. Το κύριο χαρακτηριστικό είναι η ανάδυση ενός θέματος σύγκρουσης, αλλά μέχρι στιγμής η απουσία ανοιχτού ενεργού αγώνα.

Δηλαδή, στη διαδικασία ανάπτυξης μιας σύγκρουσης, μια κατάσταση σύγκρουσης πάντα προηγείται της σύγκρουσης και αποτελεί τη βάση της.

Υπάρχουν τέσσερις τύποι συγκρούσεων:

- ενδοπροσωπικό,αντανακλώντας τον αγώνα περίπου ίσων σε δύναμη κινήτρων, ορμών και συμφερόντων του ατόμου.

- διαπροσωπικές, που χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι οι ηθοποιοί προσπαθούν να πραγματοποιήσουν αμοιβαία αποκλειστικούς στόχους στις δραστηριότητες της ζωής τους.

- διαομαδική, που χαρακτηρίζεται από το ότι τα αντιμαχόμενα μέρη είναι κοινωνικές ομάδες που επιδιώκουν ασυμβίβαστους στόχους και εμποδίζουν το ένα το άλλο να τους επιτύχει.

- προσωπική-ομαδική-συμβαίνει όταν η συμπεριφορά ενός ατόμου δεν συμμορφώνεται με τους κανόνες και τις προσδοκίες της ομάδας.

Για να προβλέψεις μια σύγκρουση, πρέπει πρώτα να καταλάβεις αν υπάρχει πρόβλημα που προκύπτει σε περιπτώσεις που υπάρχει αντίφαση, αναντιστοιχία μεταξύ κάτι και κάτι. Στη συνέχεια, καθορίζεται η κατεύθυνση ανάπτυξης της κατάστασης σύγκρουσης. Στη συνέχεια καθορίζεται η σύνθεση των συμμετεχόντων στη σύγκρουση, όπου Ιδιαίτερη προσοχήπληρώνονται για τα κίνητρά τους, τους αξιακούς προσανατολισμούς, τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και τα πρότυπα συμπεριφοράς τους. Τέλος, αναλύεται το περιεχόμενο του περιστατικού.

Υπάρχουν σήματα που προειδοποιούν για σύγκρουση. Ανάμεσα τους:

· μια κρίση(κατά τη διάρκεια μιας κρίσης, οι συνήθεις κανόνες συμπεριφοράς χάνουν τη δύναμή τους και ένα άτομο γίνεται ικανό για άκρα - στη φαντασία του, μερικές φορές στην πραγματικότητα).

· παρεξήγηση(που προκαλείται από το γεγονός ότι κάποια κατάσταση συνδέεται με τη συναισθηματική ένταση ενός από τους συμμετέχοντες, η οποία οδηγεί σε διαστρέβλωση της αντίληψης).

· περιστατικά(κάποιο μικρό πράγμα μπορεί να προκαλέσει προσωρινό ενθουσιασμό ή ερεθισμό, αλλά αυτό περνά πολύ γρήγορα).

· Τάση(μια κατάσταση που διαστρεβλώνει την αντίληψη ενός άλλου ατόμου και τις πράξεις του, τα συναισθήματα αλλάζουν προς το χειρότερο, οι σχέσεις γίνονται πηγή συνεχούς άγχους, πολύ συχνά οποιαδήποτε παρεξήγηση μπορεί να εξελιχθεί σε σύγκρουση).

· δυσφορία(ένα διαισθητικό συναίσθημα ενθουσιασμού, φόβος που είναι δύσκολο να εκφραστεί με λέξεις).

Είναι παιδαγωγικά σημαντικό να παρακολουθούνται τα σήματα που υποδεικνύουν την εμφάνιση μιας σύγκρουσης.

Στην πράξη, ένας κοινωνικός παιδαγωγός ενδιαφέρεται περισσότερο όχι τόσο για την εξάλειψη ενός περιστατικού όσο για την ανάλυση μιας κατάστασης σύγκρουσης. Άλλωστε, ένα περιστατικό μπορεί να κατασταλεί μέσω της «πίεσης», ενώ η κατάσταση σύγκρουσης επιμένει, παίρνοντας μια παρατεταμένη μορφή και επηρεάζοντας αρνητικά τη ζωή της ομάδας.

Η σύγκρουση αντιμετωπίζεται σήμερα ως ένα πολύ σημαντικό φαινόμενο στην παιδαγωγική, το οποίο δεν μπορεί να αγνοηθεί και που πρέπει να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή. Ούτε μια ομάδα ούτε ένα άτομο μπορεί να αναπτυχθεί χωρίς σύγκρουση· η παρουσία συγκρούσεων είναι δείκτης φυσιολογικής ανάπτυξης.

Θεωρώντας ότι η σύγκρουση είναι ένα αποτελεσματικό μέσο εκπαιδευτικής επιρροής σε ένα άτομο, οι επιστήμονες επισημαίνουν ότι η υπέρβαση καταστάσεων σύγκρουσης είναι δυνατή μόνο με βάση ειδικές ψυχολογικές και παιδαγωγικές γνώσεις και αντίστοιχες δεξιότητες. Εν τω μεταξύ, πολλοί δάσκαλοι αξιολογούν αρνητικά κάθε σύγκρουση ως φαινόμενο που υποδηλώνει αποτυχίες τους εκπαιδευτικό έργο. Οι περισσότεροι δάσκαλοι εξακολουθούν να έχουν μια επιφυλακτική στάση απέναντι στην ίδια τη λέξη «σύγκρουση»· στο μυαλό τους, αυτή η έννοια συνδέεται με την επιδείνωση των σχέσεων, την παραβίαση της πειθαρχίας και ένα φαινόμενο επιβλαβές για την εκπαιδευτική διαδικασία. Προσπαθούν να αποφύγουν τις συγκρούσεις με κάθε μέσο και, αν υπάρχουν, προσπαθούν να σβήσουν την εξωτερική τους εκδήλωση.

Οι περισσότεροι επιστήμονες πιστεύουν ότι η σύγκρουση είναι μια οξεία κατάσταση που προκύπτει ως αποτέλεσμα μιας σύγκρουσης μεταξύ των σχέσεων ενός ατόμου και των γενικά αποδεκτών κανόνων. Άλλοι ορίζουν τη σύγκρουση ως μια κατάσταση αλληλεπίδρασης μεταξύ ανθρώπων που είτε επιδιώκουν αμοιβαία αποκλειστικούς ή ταυτόχρονα ανέφικτους στόχους και για τα δύο αντιμαχόμενα μέρη, είτε επιδιώκουν να συνειδητοποιήσουν στις σχέσεις τους ασυμβίβαστες αξίες και κανόνες, μια τέτοια αντίφαση μεταξύ των ανθρώπων, η οποία χαρακτηρίζεται από αντιπαράθεση ως φαινόμενο που δημιουργεί μια πολύ περίπλοκη ψυχολογική ατμόσφαιρα σε οποιαδήποτε ομάδα μαθητών, ιδιαίτερα σε μαθητές γυμνασίου, ως δυσεπίλυτη αντίφαση που συνδέεται με οξείες συναισθηματικές εμπειρίες ως κρίσιμη κατάσταση, δηλαδή μια κατάσταση όπου το υποκείμενο αδυνατεί να συνειδητοποιήσει τις εσωτερικές ανάγκες του ζωή (κίνητρα, φιλοδοξίες, αξίες κ.λπ.). Πως εσωτερική πάληδημιουργώντας εξωτερικές, αντικειμενικά δεδομένες αντιφάσεις, ως κατάσταση που προκαλεί δυσαρέσκεια ολόκληρο το σύστημακίνητρα, ως αντίφαση μεταξύ των αναγκών και των δυνατοτήτων για την ικανοποίησή τους.

Με βάση τα παραπάνω, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι για μεγάλο χρονικό διάστημα δεν υπήρχαν κοινές απόψεις σχετικά με τη φύση και τα αίτια των συγκρούσεων. το ίδιο το γεγονός της ύπαρξης αντιφάσεων και συγκρούσεων δεν αναγνωρίστηκε. η ίδια η παρουσία των συγκρούσεων έγινε αντιληπτή ως αρνητικό φαινόμενο, που παρεμποδίζει την ομαλή λειτουργία του παιδαγωγικού συστήματος και προκαλεί τις δομικές του διαταραχές.

Έχει διαπιστωθεί ότι οι αντιφάσεις που προκύπτουν μεταξύ των εφήβων δεν οδηγούν πάντα σε σύγκρουση. Από την επιδέξια και ευαίσθητη παιδαγωγική ηγεσία εξαρτάται αν μια αντίφαση θα εξελιχθεί σε σύγκρουση ή θα βρει την επίλυσή της σε συζητήσεις και διαφωνίες. Η επιτυχής επίλυση μιας σύγκρουσης μερικές φορές εξαρτάται από τη θέση που παίρνει ο δάσκαλος σε σχέση με αυτήν (αυταρχική, ουδέτερη, αποφυγή συγκρούσεων, εύστοχη παρέμβαση στη σύγκρουση). Η διαχείριση μιας σύγκρουσης, η πρόβλεψη της εξέλιξής της και η δυνατότητα επίλυσής της είναι ένα είδος «τεχνικής ασφαλείας» για τις δραστηριότητες διδασκαλίας.

Υπάρχουν δύο προσεγγίσεις για την προετοιμασία για επίλυση συγκρούσεων:

Μελέτη υφιστάμενης προηγμένης παιδαγωγικής εμπειρίας.

Το δεύτερο είναι η γνώση των προτύπων ανάπτυξης των συγκρούσεων και των τρόπων πρόληψης και υπέρβασής τους. (το μονοπάτι είναι πιο εντάσεως εργασίας, αλλά πιο αποτελεσματικό, αφού είναι αδύνατο να δοθούν «συνταγές» για κάθε είδους συγκρούσεις).

V.M. Η Afonkova υποστηρίζει ότι η επιτυχία της παιδαγωγικής παρέμβασης στις συγκρούσεις των μαθητών εξαρτάται από τη θέση του δασκάλου. Μπορεί να υπάρχουν τουλάχιστον τέσσερις τέτοιες θέσεις:

· θέση ουδετερότητας -ο δάσκαλος προσπαθεί να μην παρατηρήσει και να μην παρεμβαίνει στις συγκρούσεις που προκύπτουν μεταξύ των μαθητών.

· θέση αποφυγής συγκρούσεων -ο δάσκαλος είναι πεπεισμένος ότι η σύγκρουση είναι ένας δείκτης των αποτυχιών του στο εκπαιδευτικό έργο με τα παιδιά και προκύπτει λόγω άγνοιας για το πώς να βγει από την τρέχουσα κατάσταση.

· θέση πρόσφορης παρέμβασης στη σύγκρουση -δάσκαλος, με βάση καλή γνώσηομάδα μαθητών, σχετικές γνώσεις και δεξιότητες, αναλύει τα αίτια της σύγκρουσης, αποφασίζει είτε να την καταστείλει είτε να της δώσει την ευκαιρία να αναπτυχθεί σε ένα ορισμένο όριο.

Οι ενέργειες του δασκάλου στην τέταρτη θέση σας επιτρέπουν να ελέγξετε και να διαχειριστείτε τη σύγκρουση.

Ωστόσο, οι εκπαιδευτικοί συχνά στερούνται την κουλτούρα και την τεχνική της αλληλεπίδρασης με τους μαθητές, γεγονός που οδηγεί σε αμοιβαία αποξένωση. Ένα άτομο με υψηλή τεχνική επικοινωνίας χαρακτηρίζεται από την επιθυμία όχι μόνο να επιλύσει σωστά μια σύγκρουση, αλλά και να κατανοήσει τις αιτίες της. Για την επίλυση συγκρούσεων μεταξύ των εφήβων, η μέθοδος της πειθούς είναι πολύ κατάλληλη ως τρόπος συμφιλίωσης των μερών. Βοηθά να δείξουμε στους εφήβους την ακαταλληλότητα ορισμένων από τις μορφές που χρησιμοποιούν για να επιλύσουν τις συγκρούσεις (καυγάδες, επώνυμες, εκφοβισμός, κ.λπ.). Παράλληλα, οι εκπαιδευτικοί, χρησιμοποιώντας αυτή τη μέθοδο, επιτρέπουν τυπικό λάθος, εστιάζοντας μόνο στη λογική των αποδείξεών τους, χωρίς να λαμβάνουν υπόψη τις απόψεις και τις απόψεις του ίδιου του εφήβου. Ούτε η λογική ούτε η συναισθηματικότητα πετυχαίνουν τον στόχο αν ο δάσκαλος αγνοεί τις απόψεις και τις εμπειρίες του μαθητή.

Θεωρητική ανάλυσηΗ ψυχολογική και παιδαγωγική σύγκρουση οδηγεί στα ακόλουθα προκαταρκτικά συμπεράσματα:

Η βάση μιας σύγκρουσης είναι συχνά μια κατανοητή αντίφαση και η ίδια η σύγκρουση μπορεί να είναι εποικοδομητική ή καταστροφική.

Οι περισσότεροι δάσκαλοι παραμένουν επιφυλακτικοί για τις συγκρούσεις μεταξύ των μαθητών.

Οι συγκρούσεις δεν πρέπει να «φοβούνται» επειδή είναι φυσικές.

Οι συγκρούσεις μεταξύ των εφήβων, λόγω των ηλικιακών τους χαρακτηριστικών, είναι σύνηθες και συχνό φαινόμενο.

Η υψηλή συναισθηματική ένταση στην επικοινωνία συχνά οδηγεί σε σύγκρουση.

Η αιτία της σύγκρουσης μπορεί να είναι ο ισχυρισμός του «εγώ» κάποιου.

Η ενδοπροσωπική σύγκρουση μπορεί να προκαλέσει διαπροσωπική σύγκρουση.

Συνιστάται οι εκπαιδευτικοί να παρεμβαίνουν στη σύγκρουση όχι τόσο για να την εξαλείψουν, αλλά για να βοηθήσουν τον έφηβο να γνωρίσει τον εαυτό του, τον φίλο του, την εκπαιδευτική του ομάδα.

Πριν από την παρέμβαση σε μια σύγκρουση, είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε τους λόγους της εμφάνισής της, διαφορετικά η παρέμβαση μπορεί να αποκτήσει παιδαγωγικά αρνητικό χαρακτήρα.

Μια κατάσταση σύγκρουσης και σύγκρουση, με επιδέξια χρήση μηχανισμών διαχείρισης, μπορεί να γίνει αποτελεσματικά μέσαεκπαιδευτική επιρροή?

Ένας κοινωνικός δάσκαλος χρειάζεται βαθιά εξειδικευμένη γνώση για να διαχειριστεί με επιτυχία τις συγκρούσεις μεταξύ των εφήβων.

Οι συγκρούσεις μπορούν να ξεκινήσουν όχι μόνο από αντικειμενικές, αλλά και από υποκειμενικές συνθήκες. Οι αντικειμενικές περιστάσεις περιλαμβάνουν εκείνες που υπάρχουν περισσότερο ή λιγότερο ανεξάρτητα από την παιδαγωγική διαδικασία και που δημιουργούν τη δυνατότητα σύγκρουσης. Οι υποκειμενικές συνθήκες περιλαμβάνουν το επίπεδο εκπαίδευσης και ανάπτυξης των παιδιών, την επίγνωση του βαθμού σύγκρουσης στην κατάσταση από τους συμμετέχοντες και τους ηθικούς και αξιακούς προσανατολισμούς τους.

Σύμφωνα με την κατεύθυνσή τους, οι συγκρούσεις χωρίζονται σε τους παρακάτω τύπους:

*κοινωνικοπαιδαγωγικά - εκδηλώνονται τόσο στις σχέσεις μεταξύ ομάδων όσο και με άτομα. Αυτή η ομάδα βασίζεται σε συγκρούσεις - παραβιάσεις στον τομέα των σχέσεων. Οι λόγοι της σχέσης μπορεί να είναι οι εξής: ψυχολογική ασυμβατότητα, δηλ. ασυνείδητη, χωρίς κίνητρα απόρριψη ενός ατόμου από ένα άτομο, που προκαλεί δυσάρεστες συναισθηματικές καταστάσεις σε ένα από τα μέρη ή ταυτόχρονα σε καθένα από αυτά. Οι λόγοι μπορεί να είναι ο αγώνας για ηγεσία, για επιρροή, για μια θέση κύρους, για προσοχή, υποστήριξη άλλων.

*ψυχολογικές και παιδαγωγικές συγκρούσεις - βασίζονται σε αντιφάσεις που προκύπτουν στην εκπαιδευτική διαδικασία σε συνθήκες έλλειψης εναρμόνισης των σχέσεων που αναπτύσσονται σε αυτήν.

*κοινωνική σύγκρουση - περιστασιακές συγκρούσεις από περίπτωση σε περίπτωση.

ψυχολογική σύγκρουση - εμφανίζεται έξω από την επικοινωνία με τους ανθρώπους, εμφανίζεται μέσα στο άτομο.

Οι συγκρούσεις ταξινομούνται ανάλογα με το βαθμό αντίδρασής τους σε αυτό που συμβαίνει:

Οι συγκρούσεις που ρέουν γρήγορα είναι πολύ συναισθηματικές, ακραίες εκδηλώσειςαρνητική στάση όσων βρίσκονται σε σύγκρουση. Μερικές φορές αυτού του είδους οι συγκρούσεις καταλήγουν σε δύσκολα και τραγικά αποτελέσματα. Τέτοιες συγκρούσεις βασίζονται συχνότερα στα χαρακτηριστικά του χαρακτήρα και στην ψυχική υγεία του ατόμου.

Οξείες μακροχρόνιες συγκρούσεις προκύπτουν σε περιπτώσεις όπου οι αντιφάσεις είναι αρκετά σταθερές, βαθιές και δύσκολο να συμβιβαστούν. Τα αντιμαχόμενα μέρη ελέγχουν τις αντιδράσεις και τις ενέργειές τους. Η επίλυση τέτοιων συγκρούσεων δεν είναι εύκολη.

Οι αδύναμες, αργές συγκρούσεις είναι χαρακτηριστικές για αντιφάσεις που δεν είναι πολύ έντονες ή για συγκρούσεις στις οποίες δραστηριοποιείται μόνο ένα από τα μέρη. ο δεύτερος επιδιώκει να αποκαλύψει ξεκάθαρα τη θέση του ή αποφεύγει, στο μέτρο του δυνατού, την ανοιχτή αντιπαράθεση. Η επίλυση αυτού του είδους σύγκρουσης είναι δύσκολη· πολλά εξαρτώνται από τον εκκινητή της σύγκρουσης.

Οι ασθενώς εκφρασμένες, ταχείας ροής συγκρούσεις είναι η πιο ευνοϊκή μορφή σύγκρουσης, αλλά μια σύγκρουση μπορεί εύκολα να προβλεφθεί μόνο εάν υπήρχε μόνο μία. Εάν μετά από αυτό εμφανιστούν παρόμοιες συγκρούσεις που φαίνεται να προχωρούν ήπια, τότε η πρόγνωση μπορεί να είναι δυσμενής.

Οι παιδαγωγικές καταστάσεις σύγκρουσης διακρίνονται χρονικά: μόνιμες και προσωρινές (διακριτές, εφάπαξ). σύμφωνα με το περιεχόμενο των κοινών δραστηριοτήτων: εκπαιδευτικές, οργανωτικές, εργασιακές, διαπροσωπικές κ.λπ. στον τομέα της ψυχολογικής ροής: στην επιχειρηματική και άτυπη επικοινωνία. Οι επιχειρηματικές συγκρούσεις προκύπτουν με βάση τις διαφορές στις απόψεις και τις ενέργειες των μελών της ομάδας κατά την επίλυση προβλημάτων επιχειρηματικής φύσης και οι τελευταίες - με βάση αντιφάσεις στα προσωπικά συμφέροντα. Οι προσωπικές συγκρούσεις μπορεί να αφορούν την αντίληψη και την αξιολόγηση των ανθρώπων ο ένας για τον άλλον, την πραγματική ή αντιληπτή αδικία στην αξιολόγηση των πράξεών τους, τα εργασιακά τους αποτελέσματα κ.λπ.

Οι περισσότερες συγκρούσεις είναι υποκειμενικής φύσης και βασίζονται σε έναν από τους ακόλουθους ψυχολογικούς λόγους:

* ανεπαρκής γνώση ενός ατόμου.

*παρανόηση των προθέσεών του.

*λανθασμένη αντίληψη για το τι πραγματικά σκέφτεται.

*Εσφαλμένη ερμηνεία των κινήτρων για τις διαπραχθείσες ενέργειες.

*ανακριβής αξιολόγηση της σχέσης ενός συγκεκριμένου ατόμου με ένα άλλο.

Από ψυχολογική άποψη, η εμφάνιση οποιουδήποτε από αυτούς τους λόγους, οποιοσδήποτε συνδυασμός τους, οδηγεί στην πράξη στην ταπείνωση της αξιοπρέπειας ενός ατόμου, προκαλεί από την πλευρά του μια δίκαιη αντίδραση με τη μορφή μνησικακίας, η οποία προκαλεί το ίδιο αντίδραση από τον δράστη, ενώ ούτε ο ένας ούτε ο άλλος είναι σε θέση να κατανοήσουν και να συνειδητοποιήσουν τους λόγους για την αμοιβαία εχθρική συμπεριφορά.

Όλοι οι υποκειμενικοί παράγοντες που επηρεάζουν τη σύγκρουση μπορεί να είναι: χαρακτηρολογικοί και καταστασιακοί. Το πρώτο περιλαμβάνει σταθερά χαρακτηριστικά προσωπικότητας, το δεύτερο περιλαμβάνει υπερκόπωση, δυσαρέσκεια, κακή διάθεση και αίσθημα αχρηστίας.

Σε καταστάσεις σύγκρουσης, οι συμμετέχοντες καταφεύγουν σε διάφορες μορφές αμυντικής συμπεριφοράς:

- επίθεση(εκδηλώνεται σε «κάθετες» συγκρούσεις, π.χ. μεταξύ ενός μαθητή και ενός δασκάλου, μεταξύ ενός δασκάλου και της διοίκησης του σχολείου κ.λπ.· μπορεί να απευθύνεται σε άλλους ανθρώπους και στον εαυτό του, συχνά λαμβάνοντας τη μορφή αυτοεξευτελισμού, αυτοεξευτελισμού κατηγορία);

- προβολή(οι λόγοι αποδίδονται σε όλους γύρω τους, οι ελλείψεις τους φαίνονται σε όλους τους ανθρώπους, αυτό τους επιτρέπει να αντιμετωπίσουν την υπερβολική εσωτερική ένταση).

- φαντασία(ό,τι δεν μπορεί να επιτευχθεί στην πραγματικότητα αρχίζει να επιτυγχάνεται στα όνειρα· η επίτευξη του επιθυμητού στόχου εμφανίζεται στη φαντασία).

- οπισθοδρόμηση(ο στόχος αντικαθίσταται, το επίπεδο των φιλοδοξιών μειώνεται, ενώ τα κίνητρα συμπεριφοράς παραμένουν ίδια).

- αντικατάσταση στόχου(το ψυχολογικό στρες κατευθύνεται σε άλλους τομείς δραστηριότητας).

- αποφεύγοντας μια δυσάρεστη κατάσταση(ένα άτομο αποφεύγει ασυνείδητα καταστάσεις στις οποίες απέτυχε ή δεν μπόρεσε να ολοκληρώσει τις προβλεπόμενες εργασίες).

Υπάρχουν διάφορα στάδια στη δυναμική της ανάπτυξης συγκρούσεων:

1. Τεκμαρτό στάδιο- συνδέεται με την εμφάνιση συνθηκών υπό τις οποίες μπορεί να προκύψει σύγκρουση συμφερόντων. Αυτές οι συνθήκες περιλαμβάνουν: α) μια μακροχρόνια κατάσταση χωρίς συγκρούσεις μιας συλλογικότητας ή μιας ομάδας, όταν ο καθένας θεωρεί τον εαυτό του ελεύθερο, δεν φέρει καμία ευθύνη έναντι των άλλων, αργά ή γρήγορα προκύπτει η επιθυμία να αναζητηθούν οι υπεύθυνοι. ο καθένας θεωρεί ότι είναι στη σωστή πλευρά, αδικείται άδικα, που προκαλεί σύγκρουση. Η ανάπτυξη χωρίς συγκρούσεις είναι γεμάτη συγκρούσεις. β) συνεχής υπερκόπωση που προκαλείται από υπερφόρτωση, η οποία οδηγεί σε άγχος, νευρικότητα, διέγερση, ανεπαρκή αντίδραση στα πιο απλά και αβλαβή πράγματα. γ) πληροφορική-αισθητηριακή πείνα, έλλειψη ζωτικής σημασίας πληροφοριών, μακροχρόνια απουσία φωτεινών, έντονων εντυπώσεων. στο επίκεντρο όλων αυτών βρίσκεται ο συναισθηματικός υπερκορεσμός της καθημερινότητας. Απουσία απαραίτητες πληροφορίεςσε ευρεία κοινωνική κλίμακα, προκαλεί την εμφάνιση φημών, εικασιών και προκαλεί άγχος (μεταξύ των εφήβων - ένα πάθος για τη ροκ μουσική, όπως τα ναρκωτικά). δ) διαφορετικές ικανότητες, ευκαιρίες, συνθήκες διαβίωσης - όλα αυτά οδηγούν σε φθόνο ενός επιτυχημένου, ικανού ατόμου. Το κύριο πράγμα είναι ότι σε οποιαδήποτε τάξη, ομάδα, ομάδα κανείς δεν αισθάνεται στερημένος, «άνθρωπος δεύτερης κατηγορίας». ε) στυλ οργάνωσης της ζωής και διαχείρισης μιας ομάδας. σύγκρουση ψυχολογικά παιδαγωγικά

2. Στάδιο έναρξης σύγκρουσης- σύγκρουση συμφερόντων διαφορετικών ομάδων ή ατόμων. Είναι δυνατό με τρεις κύριες μορφές: α) μια θεμελιώδη σύγκρουση, όταν η ικανοποίηση ορισμένων μπορεί να πραγματοποιηθεί οπωσδήποτε μόνο με την καταπάτηση των συμφερόντων άλλων. β) σύγκρουση συμφερόντων που επηρεάζει μόνο τη μορφή των σχέσεων μεταξύ των ανθρώπων, αλλά δεν επηρεάζει σοβαρά τις υλικές, πνευματικές και άλλες ανάγκες τους· γ) προκύπτει η ιδέα μιας σύγκρουσης συμφερόντων, αλλά αυτή είναι μια φανταστική, φαινομενική σύγκρουση που δεν επηρεάζει τα συμφέροντα των ανθρώπων, των μελών της ομάδας.

3. Στάδιο ωρίμανσης της σύγκρουσης- μια σύγκρουση συμφερόντων γίνεται αναπόφευκτη. Σε αυτό το στάδιο, διαμορφώνεται η ψυχολογική στάση των συμμετεχόντων στην αναπτυσσόμενη σύγκρουση, δηλ. ασυνείδητη ετοιμότητα να ενεργήσει με τον ένα ή τον άλλο τρόπο προκειμένου να αφαιρεθούν οι πηγές της δυσάρεστης κατάστασης. Μια κατάσταση ψυχολογικής έντασης ενθαρρύνει μια «επίθεση» ή μια «υποχώρηση» από την πηγή των δυσάρεστων εμπειριών. Οι άνθρωποι γύρω σας μπορούν να μαντέψουν μια σύγκρουση που ωριμάζει πιο γρήγορα από τους συμμετέχοντες· έχουν πιο ανεξάρτητες παρατηρήσεις, κρίσεις πιο απαλλαγμένες από υποκειμενικές εκτιμήσεις. Η ψυχολογική ατμόσφαιρα μιας ομάδας ή μιας ομάδας μπορεί επίσης να υποδηλώνει την ωρίμανση μιας σύγκρουσης.

4. Στάδιο συνειδητοποίησης σύγκρουσης- τα αντικρουόμενα μέρη αρχίζουν να συνειδητοποιούν, και όχι απλώς να αισθάνονται, μια σύγκρουση συμφερόντων. Ορισμένες επιλογές είναι δυνατές εδώ: α) και οι δύο συμμετέχοντες καταλήγουν στο συμπέρασμα ότι η συγκρουσιακή σχέση είναι ακατάλληλη και είναι έτοιμοι να εγκαταλείψουν τις αμοιβαίες αξιώσεις. β) ένας από τους συμμετέχοντες κατανοεί το αναπόφευκτο της σύγκρουσης και, έχοντας σταθμίσει όλες τις περιστάσεις, είναι έτοιμος να υποχωρήσει. ένας άλλος συμμετέχων πηγαίνει σε περαιτέρω επιδείνωση. θεωρεί τη συμμόρφωση του άλλου μέρους ως αδυναμία· γ) και οι δύο συμμετέχοντες καταλήγουν στο συμπέρασμα ότι οι αντιφάσεις είναι ασυμβίβαστες και αρχίζουν να κινητοποιούν δυνάμεις για να επιλύσουν τη σύγκρουση προς όφελός τους.

Αντικειμενικό περιεχόμενο μιας κατάστασης σύγκρουσης.

1. Συμμετέχοντες στη σύγκρουση. Σε κάθε σύγκρουση, οι βασικοί παράγοντες είναι οι άνθρωποι. Μπορούν να ενεργήσουν σε μια σύγκρουση ως ιδιώτες (για παράδειγμα, σε μια οικογενειακή σύγκρουση), ως υπάλληλοι (κάθετη σύγκρουση) ή ως νομικά πρόσωπα(εκπρόσωποι φορέων ή οργανισμών). Επιπλέον, μπορούν να σχηματίσουν διάφορες ομάδες και κοινωνικές ομάδες.

Ο βαθμός συμμετοχής στη σύγκρουση μπορεί να είναι διαφορετικός: από άμεση αντίθεση έως έμμεση επιρροή στην πορεία της σύγκρουσης. Με βάση αυτό, προσδιορίζονται τα ακόλουθα: οι κύριοι συμμετέχοντες στη σύγκρουση. ομάδες υποστήριξης· άλλους συμμετέχοντες.

Οι κύριοι συμμετέχοντες στη σύγκρουση. Συχνά ονομάζονται κόμματα ή αντίπαλες δυνάμεις. Αυτά είναι τα υποκείμενα της σύγκρουσης που πραγματοποιούν άμεσα ενεργές (επιθετικές ή αμυντικές) ενέργειες μεταξύ τους. Τα αντιμαχόμενα μέρη είναι ο βασικός κρίκος σε κάθε σύγκρουση. Όταν ένα από τα μέρη εγκαταλείψει τη σύγκρουση, αυτή τελειώνει. Εάν σε μια διαπροσωπική σύγκρουση ένας από τους συμμετέχοντες αντικατασταθεί από έναν νέο, τότε η σύγκρουση αλλάζει και ξεκινά μια νέα σύγκρουση.

2. Αντικείμενο της σύγκρουσης . Αντανακλά τη σύγκρουση συμφερόντων και στόχων των μερών. Ο αγώνας που εμφανίζεται σε μια σύγκρουση αντανακλά την επιθυμία των μερών να επιλύσουν αυτήν την αντίφαση, συνήθως προς όφελός τους. Κατά τη διάρκεια μιας σύγκρουσης, ο αγώνας μπορεί να κλιμακωθεί και να υποχωρήσει. Στον ίδιο βαθμό, η αντίφαση υποχωρεί και εντείνεται.

Αντικείμενο της σύγκρουσης είναι η αντίφαση εξαιτίας της οποίας και για χάρη της επίλυσης της οποίας τα μέρη μπαίνουν σε αντιπαράθεση.

3. Αντικείμενο σύγκρουσης . Το αντικείμενο βρίσκεται βαθύτερα και είναι ο πυρήνας του προβλήματος, ο κεντρικός κρίκος στην κατάσταση σύγκρουσης. Επομένως, μερικές φορές θεωρείται ως λόγος, λόγος σύγκρουσης. Το αντικείμενο της σύγκρουσης μπορεί να είναι μια υλική (πόρος), κοινωνική (δύναμη) ή πνευματική (ιδέα, κανόνας, αρχή) αξία, την οποία και οι δύο αντίπαλοι προσπαθούν να κατέχουν ή να χρησιμοποιήσουν. Για να γίνει αντικείμενο σύγκρουσης, ένα στοιχείο της υλικής, κοινωνικής ή πνευματικής σφαίρας πρέπει να βρίσκεται στη διασταύρωση προσωπικών, ομαδικών, δημόσιων ή κρατικών συμφερόντων των υποκειμένων που επιδιώκουν τον έλεγχό του. Προϋπόθεση για τη σύγκρουση είναι η αξίωση ενός τουλάχιστον από τα μέρη στο αδιαίρετο του αντικειμένου, η επιθυμία να το θεωρήσει αδιαίρετο, να το κατέχει πλήρως. Για να επιλυθεί μια σύγκρουση εποικοδομητικά, είναι απαραίτητο να αλλάξουμε όχι μόνο τα αντικειμενικά της συστατικά, αλλά και τα υποκειμενικά.

4. Micro και macro περιβάλλον. Κατά την ανάλυση μιας σύγκρουσης, είναι απαραίτητο να επισημανθεί ένα στοιχείο όπως οι συνθήκες στις οποίες βρίσκονται και ενεργούν οι συμμετέχοντες στη σύγκρουση, δηλαδή το μικρο- και το μακροπεριβάλλον στο οποίο προέκυψε η σύγκρουση.

Σημαντικά ψυχολογικά συστατικά μιας κατάστασης σύγκρουσης είναι οι φιλοδοξίες των μερών, οι στρατηγικές και οι τακτικές της συμπεριφοράς τους, καθώς και η αντίληψή τους για την κατάσταση σύγκρουσης, δηλ. μοντέλα πληροφοριώνσυγκρούσεις που έχει κάθε μέρος και σύμφωνα με τις οποίες οι συμμετέχοντες οργανώνουν τη συμπεριφορά τους στη σύγκρουση.

1.2 Συγκρούσεις στο πλαίσιο εκπαιδευτικών δραστηριοτήτων

Το σχολείο χαρακτηρίζεται από διάφορα είδησυγκρούσεις. Παιδαγωγική σφαίραείναι ένας συνδυασμός όλων των τύπων σκόπιμου σχηματισμού προσωπικότητας και η ουσία του είναι η δραστηριότητα μετάδοσης και κατάκτησης της κοινωνικής εμπειρίας. Επομένως, είναι εδώ που χρειάζονται ευνοϊκές κοινωνικο-ψυχολογικές συνθήκες που παρέχουν ψυχική άνεση σε δάσκαλο, μαθητή και γονείς.

Συγκρούσεις μεταξύ μαθητών στο σχολείο

Στο πεδίο δημόσια εκπαίδευσηΣυνηθίζεται να διακρίνουμε τέσσερα θέματα δραστηριότητας: μαθητή, δάσκαλο, γονείς και διαχειριστή. Ανάλογα με τα θέματα που αλληλεπιδρούν, διακρίνονται οι ακόλουθοι τύποι συγκρούσεων: μαθητής - μαθητής. μαθητής καθηγητής; μαθητής - γονείς? φοιτητής - διαχειριστής; δάσκαλος - δάσκαλος? δάσκαλος - γονείς? δάσκαλος - διαχειριστής? γονείς - γονείς? γονείς - διαχειριστής? διαχειριστής - διαχειριστής.

Οι πιο συνηθισμένες συγκρούσεις ηγεσίας μεταξύ των μαθητών αντικατοπτρίζουν τον αγώνα δύο ή τριών ηγετών και των ομάδων τους για την πρωτοκαθεδρία στην τάξη. Στο γυμνάσιο, μια ομάδα αγοριών και μια ομάδα κοριτσιών συχνά συγκρούονται. Μπορεί να προκύψει μια σύγκρουση μεταξύ τριών ή τεσσάρων εφήβων και μιας ολόκληρης τάξης ή μπορεί να ξεσπάσει μια σύγκρουση μεταξύ ενός μαθητή και της τάξης.

Η προσωπικότητα του δασκάλου έχει μεγάλη επιρροή στη συγκρουσιακή συμπεριφορά των μαθητών . Η επίδρασή του μπορεί να εκδηλωθεί από διάφορες πλευρές.

Πρώτον, το στυλ αλληλεπίδρασης του δασκάλου με άλλους μαθητές χρησιμεύει ως παράδειγμα αναπαραγωγής στις σχέσεις με τους συμμαθητές. Έρευνες δείχνουν ότι το επικοινωνιακό στυλ και η παιδαγωγική τακτική του πρώτου δασκάλου έχουν σημαντικό αντίκτυπο στη διαμόρφωση των διαπροσωπικών σχέσεων των μαθητών με συμμαθητές και γονείς. Προσωπικό στυλ επικοινωνίας και παιδαγωγικό Τακτική «συνεργασίας». ” καθορίζουν τις πιο χωρίς συγκρούσεις σχέσεις μεταξύ των παιδιών και μεταξύ τους. Ωστόσο, ένας μικρός αριθμός δασκάλων πρωτοβάθμιας εκπαίδευσης κατέχουν αυτό το στυλ. Οι δάσκαλοι της πρωτοβάθμιας εκπαίδευσης με έντονο λειτουργικό στυλ επικοινωνίας τηρούν μια από τις τακτικές («υπαγόρευση» ή «κηδεμονία») που αυξάνουν την ένταση των διαπροσωπικών σχέσεων στην τάξη. Ένας μεγάλος αριθμός συγκρούσεων χαρακτηρίζει τις σχέσεις στις τάξεις των «αυταρχικών» δασκάλων και στην ηλικία του γυμνασίου.

Δεύτερον, ο δάσκαλος είναι υποχρεωμένος να παρεμβαίνει στις συγκρούσεις των μαθητών , τα ρυθμίζουν. Αυτό, φυσικά, δεν σημαίνει την καταστολή τους. Ανάλογα με την κατάσταση, η διοικητική παρέμβαση μπορεί να είναι απαραίτητη ή μπορεί απλώς να είναι καλή συμβουλή. Θετική επιρροήεμπλέκει όσους βρίσκονται σε σύγκρουση σε κοινές δραστηριότητες, συμμετοχή στην επίλυση της σύγκρουσης άλλων μαθητών, ιδιαίτερα των αρχηγών της τάξης κ.λπ.

Η διαδικασία κατάρτισης και εκπαίδευσης, όπως κάθε εξέλιξη, είναι αδύνατη χωρίς αντιφάσεις και συγκρούσεις. Συχνή είναι η αντιπαράθεση με παιδιά, των οποίων οι συνθήκες διαβίωσης σήμερα δεν μπορούν να χαρακτηριστούν ευνοϊκές αναπόσπαστο μέροςπραγματικότητα. Σύμφωνα με τον Μ.Μ. Η Rybakova, μεταξύ των συγκρούσεων μεταξύ δασκάλου και μαθητή, ξεχωρίζουν οι ακόλουθες συγκρούσεις:

δραστηριότητες που προκύπτουν από την ακαδημαϊκή επίδοση του μαθητή και την εκτέλεση εξωσχολικών εργασιών του/της·

συμπεριφορά (ενέργειες) που προκύπτουν από παραβίαση κανόνων συμπεριφοράς από έναν μαθητή στο σχολείο και έξω από αυτό·

σχέσεις που προκύπτουν στη σφαίρα των συναισθηματικών και προσωπικών σχέσεων μεταξύ μαθητών και δασκάλων.

Συγκρούσεις δραστηριότητας προκύπτουν μεταξύ ενός δασκάλου και ενός μαθητή και εκδηλώνονται με την άρνηση του μαθητή να ολοκληρώσει ένα εκπαιδευτικό έργο ή την κακή επίδοσή του. Παρόμοιες συγκρούσεις συμβαίνουν συχνά με τους μαθητές που αντιμετωπίζουν μαθησιακές δυσκολίες. όταν ο δάσκαλος διδάσκει το μάθημα στην τάξη για μικρό χρονικό διάστημα και η σχέση του με τον μαθητή περιορίζεται σε ακαδημαϊκό έργο. Πρόσφατα, παρατηρήθηκε αύξηση τέτοιων συγκρούσεων λόγω του γεγονότος ότι ο δάσκαλος συχνά κάνει υπερβολικές απαιτήσεις για τη γνώση του θέματος και χρησιμοποιεί τους βαθμούς ως μέσο τιμωρίας όσων παραβιάζουν την πειθαρχία. Αυτές οι καταστάσεις συχνά προκαλούν ικανά άτομα να εγκαταλείψουν το σχολείο. ανεξάρτητους μαθητές, και για τα υπόλοιπα, το κίνητρο για μελέτη γενικά μειώνεται.

Συγκρούσεις συμπεριφοράς σε κάθε λάθος που κάνει ένας δάσκαλος κατά την επίλυση μιας σύγκρουσης δημιουργεί νέα προβλήματα και συγκρούσεις που εμπλέκουν άλλους μαθητές. Η σύγκρουση στις διδακτικές δραστηριότητες είναι πιο εύκολο να αποφευχθεί παρά να επιλυθεί με επιτυχία.

Είναι σημαντικό ο δάσκαλος να ξέρει πώς να το κάνει καθορίστε σωστά τη θέση σας στη σύγκρουση,αφού αν η ταξική συλλογικότητα είναι με το μέρος του, τότε του είναι πιο εύκολο να βρει τη βέλτιστη διέξοδο από την τρέχουσα κατάσταση. Εάν η τάξη αρχίσει να διασκεδάζει με τον παραβάτη ή παίρνει διφορούμενη θέση, αυτό οδηγεί σε αρνητικές επιπτώσεις(για παράδειγμα, οι συγκρούσεις μπορεί να γίνουν μόνιμες).

Συγκρούσεις σχέσεων συχνά προκύπτουν ως αποτέλεσμα ακατάλληλης επίλυσης από τον δάσκαλο προβληματικές καταστάσειςκαι συνήθως έχουν μεγάλη διάρκεια. Αυτές οι συγκρούσεις αποκτούν προσωπικό νόημα, γεννούν μακροχρόνια εχθρότητα μεταξύ μαθητή και δασκάλου και διαταράσσουν την αλληλεπίδρασή τους για μεγάλο χρονικό διάστημα.

Χαρακτηριστικά παιδαγωγικών συγκρούσεων

Μεταξύ αυτών είναι τα ακόλουθα:

Ο δάσκαλος είναι υπεύθυνος για την παιδαγωγικά σωστή επίλυση των προβληματικών καταστάσεων: τελικά, το σχολείο είναι ένα μοντέλο κοινωνίας όπου οι μαθητές μαθαίνουν τους κανόνες των σχέσεων μεταξύ των ανθρώπων.

Οι συμμετέχοντες σε συγκρούσεις έχουν διαφορετική κοινωνική θέση (δάσκαλος - μαθητής), η οποία καθορίζει τη συμπεριφορά τους στη σύγκρουση.

Η διαφορά στις εμπειρίες ζωής των συμμετεχόντων προκαλεί ποικίλους βαθμούςευθύνη για λάθη στην επίλυση συγκρούσεων·

Διαφορετική κατανόηση των γεγονότων και των αιτιών τους (η σύγκρουση «μέσα από τα μάτια του δασκάλου» και «μέσα από τα μάτια του μαθητή» φαίνεται διαφορετικά), επομένως δεν είναι πάντα εύκολο για τον δάσκαλο να κατανοήσει το βάθος των εμπειριών του παιδιού, και για τον μαθητή να αντιμετωπίζει τα συναισθήματα και να τα υποτάσσει στη λογική.

Η παρουσία άλλων μαθητών τους μετατρέπει από μάρτυρες σε συμμετέχοντες και η σύγκρουση αποκτά παιδαγωγικό νόημα και για αυτούς. Ο δάσκαλος πρέπει πάντα να το θυμάται αυτό.

Η επαγγελματική θέση ενός δασκάλου σε μια σύγκρουση τον υποχρεώνει να αναλάβει την πρωτοβουλία για την επίλυσή της και να μπορεί να θέσει πρώτα τα συμφέροντα του μαθητή ως αναδυόμενης προσωπικότητας.

Ελέγχοντας τα συναισθήματά σας, να είστε αντικειμενικοί, να δώσετε στους μαθητές την ευκαιρία να τεκμηριώσουν τους ισχυρισμούς τους, «αφήστε τον ατμό».

Μην αποδίδετε στον μαθητή την κατανόησή σας για τη θέση του, μεταβείτε σε «δηλώσεις εγώ» (όχι «με εξαπατάτε», αλλά «αισθάνομαι εξαπατημένος»).

Μην προσβάλλετε τον μαθητή (υπάρχουν λέξεις που, όταν εκφωνούνται, προκαλούν τέτοια ζημιά στη σχέση που όλες οι επόμενες «αντισταθμιστικές» ενέργειες δεν μπορούν να τις διορθώσουν).

Προσπαθήστε να μην διώξετε τον μαθητή από την τάξη.

Εάν είναι δυνατόν, μην επικοινωνήσετε με τη διοίκηση.

Μην απαντάτε στην επιθετικότητα με επιθετικότητα, μην επηρεάζετε την προσωπικότητά του,

αξιολογήστε μόνο τις συγκεκριμένες ενέργειές του.

Δώστε στον εαυτό σας και στο παιδί σας το δικαίωμα να κάνει λάθη, μην ξεχνάτε ότι «μόνο εκείνοι που δεν κάνουν τίποτα δεν κάνουν λάθη».

Ανεξάρτητα από τα αποτελέσματα της επίλυσης της αντίφασης, προσπαθήστε να μην καταστρέψετε τη σχέση με το παιδί (εκφράστε τη λύπη σας για τη σύγκρουση, εκφράστε τη στοργή σας για τον μαθητή).

Μην φοβάστε τις συγκρούσεις με τους μαθητές, αλλά πάρτε την πρωτοβουλία να τις επιλύσετε εποικοδομητικά.

2. Ιδιαιτερότητες επίλυσης παιδαγωγικών συγκρούσεων

Υπάρχουν λίγα προβλήματα μεταξύ ανθρώπων ή ομάδων ανθρώπων που μπορούν να λυθούν σε μια στιγμή.

Επομένως, η επιτυχής επίλυση συγκρούσεων συνήθως περιλαμβάνει έναν κύκλο που αποτελείται από τον εντοπισμό ενός προβλήματος, την ανάλυσή του, τη λήψη μέτρων για την επίλυσή του και την αξιολόγηση του αποτελέσματος. Σε κάθε δεδομένη κατάσταση, η πηγή της σύγκρουσης πρέπει να εντοπιστεί πριν αναπτυχθούν πολιτικές για την επίλυσή της.

Πρώτα από όλα, πρέπει να μάθουμε τι συνέβη. Ποιο είναι το πρόβλημα? Σε αυτό το στάδιο, είναι σημαντικό να παραθέσουμε τα γεγονότα έτσι ώστε όλοι να συμφωνήσουν στον ορισμό του προβλήματος. Τα συναισθήματα και οι αξίες πρέπει να διαχωρίζονται σαφώς από τα γεγονότα. Και ο ηγέτης πρέπει να παρουσιάσει μια ιδανική λύση από τη δική του πλευρά των γεγονότων.

Στη συνέχεια ρωτάμε όλους τους ενδιαφερόμενους: πώς αισθάνονται και ποια θα ήθελαν να δουν ως ιδανική λύση; Πολλές επιλογές είναι δυνατές.

Μόλις αναλυθεί η σύγκρουση, μπορούμε να αρχίσουμε να εργαζόμαστε μαζί με πνεύμα συνεργασίας για να βρούμε βήματα που θα φέρουν τους πάντες σε συμφιλίωση.

Οι συγκρούσεις είναι καταστροφικές και εποικοδομητικές. Καταστροφικό - όταν δεν αφορά σημαντικά εργασιακά θέματα, χωρίζει την ομάδα σε ομάδες κ.λπ.

Εποικοδομητική σύγκρουση- όταν αποκαλύπτεται ένα οξύ πρόβλημα, οδηγεί σε σύγκρουση με ένα πραγματικό πρόβλημα και τρόποι επίλυσής του, βοηθά στη βελτίωση. (Μπορείτε να συγκρίνετε: η αλήθεια γεννιέται σε μια διαμάχη.)

Κατά την επίλυση συγκρούσεων μεταξύ δασκάλου και μαθητή, είναι απαραίτητο, εκτός από την ανάλυση των αιτιών της σύγκρουσης, να λαμβάνεται υπόψη και ο παράγοντας ηλικίας

Μαζί με τις καταστάσεις επιχειρηματικής σύγκρουσης «δάσκαλος-μαθητής», υπάρχουν συχνά αντιφάσεις προσωπικής φύσης.

Κατά κανόνα, προκύπτουν λόγω της αίσθησης ενηλικίωσης του εφήβου και της επιθυμίας να αναγνωρίσει τον εαυτό του ως τέτοιο, και από την άλλη πλευρά, η έλλειψη λόγων του δασκάλου να τον αναγνωρίσει ως ισότιμο του. Και αν η τακτική του δασκάλου είναι εσφαλμένη, μπορεί να οδηγήσει σε σταθερή προσωπική αμοιβαία εχθρότητα και ακόμη και εχθρότητα.

Βρίσκοντας τον εαυτό του σε κατάσταση σύγκρουσης, ένας δάσκαλος μπορεί να κατευθύνει τη δραστηριότητά του είτε για να κατανοήσει καλύτερα τον συνομιλητή του είτε για να ρυθμίσει τη δική του ψυχολογική κατάσταση για να σβήσει τη σύγκρουση ή να την αποτρέψει. Στην πρώτη περίπτωση, η επίλυση μιας κατάστασης σύγκρουσης επιτυγχάνεται με την καθιέρωση αμοιβαίας κατανόησης μεταξύ των ανθρώπων, εξαλείφοντας παραλείψεις και ασυνέπειες. Ωστόσο, το πρόβλημα της κατανόησης ενός άλλου ατόμου είναι αρκετά περίπλοκο.

Οι έμπειροι δάσκαλοι ξέρουν τι να πουν (επιλογή περιεχομένου σε διάλογο), πώς να το πουν (συναισθηματική συνοδεία της συνομιλίας), πότε να το πουν για να επιτευχθεί ο στόχος της ομιλίας που απευθύνεται στο παιδί (χρόνος και τόπος), με ποιον να το πω και γιατί να το πω (εμπιστοσύνη στο αποτέλεσμα).

Στην επικοινωνία μεταξύ ενός δασκάλου και των μαθητών, όχι μόνο το περιεχόμενο της ομιλίας, αλλά και ο τόνος, ο τονισμός και οι εκφράσεις του προσώπου έχουν μεγάλη σημασία. Εάν, κατά την επικοινωνία με ενήλικες, ο τονισμός μπορεί να μεταφέρει έως και το 40% των πληροφοριών, τότε κατά τη διαδικασία επικοινωνίας με ένα παιδί, ο αντίκτυπος του τονισμού αυξάνεται σημαντικά. Είναι θεμελιωδώς σημαντικό να μπορείς να ακούς και να ακούς τον μαθητή. Αυτό δεν είναι τόσο εύκολο να γίνει για διάφορους λόγους: πρώτον, είναι δύσκολο να περιμένει κανείς ομαλή και συνεκτική ομιλία από τον μαθητή, γι' αυτό οι ενήλικες τον διακόπτουν συχνά, καθιστώντας ακόμη πιο δύσκολο να μιλήσει ("Εντάξει, όλα είναι ξεκάθαρα , πηγαίνω!"). Δεύτερον, οι δάσκαλοι συχνά δεν έχουν χρόνο να ακούσουν τον μαθητή, αν και έχει ανάγκη να μιλήσει, και όταν ο δάσκαλος χρειάζεται να μάθει κάτι, ο μαθητής έχει ήδη χάσει το ενδιαφέρον του για τη συζήτηση.

Η πραγματική σύγκρουση μεταξύ δασκάλου και μαθητή μπορεί να αναλυθεί σε τρία επίπεδα:

*από την άποψη των αντικειμενικών χαρακτηριστικών της οργάνωσης της εκπαιδευτικής διαδικασίας στο σχολείο.

*από την άποψη των κοινωνικο-ψυχολογικών χαρακτηριστικών της τάξης, του διδακτικού προσωπικού, των συγκεκριμένων διαπροσωπικών σχέσεων μεταξύ δασκάλου και μαθητή·

*από την άποψη της ηλικίας, του φύλου, των ατομικών ψυχολογικών χαρακτηριστικών των συμμετεχόντων.

Μια σύγκρουση μπορεί να θεωρηθεί ότι επιλύθηκε παραγωγικά εάν υπάρχουν πραγματικές αντικειμενικές και υποκειμενικές αλλαγές στις συνθήκες και την οργάνωση των πάντων εκπαιδευτική διαδικασία, στο σύστημα των συλλογικών κανόνων και κανόνων, στις θετικές στάσεις των υποκειμένων αυτής της διαδικασίας μεταξύ τους, στην ετοιμότητα για εποικοδομητική συμπεριφορά σε μελλοντικές συγκρούσεις.

Ο πραγματικός μηχανισμός για τη δημιουργία κανονικών σχέσεων φαίνεται στη μείωση του αριθμού και της έντασης των συγκρούσεων με τη μεταφορά τους σε μια παιδαγωγική κατάσταση, όταν η αλληλεπίδραση στην παιδαγωγική διαδικασία δεν διαταράσσεται, αν και μια τέτοια εργασία συνδέεται με ορισμένες δυσκολίες για τον δάσκαλο.

Στην κοινωνική ψυχολογία και παιδαγωγική, προσδιορίζονται πέντε τύποι σχέσεων:

υπαγορευμένη σχέση - αυστηρή πειθαρχία, σαφείς απαιτήσεις για τάξη και γνώση στην επίσημη επιχειρηματική επικοινωνία.

σχέσεις ουδετερότητας - ελεύθερη επικοινωνία με τους μαθητές σε πνευματικό και γνωστικό επίπεδο, το πάθος του δασκάλου για το αντικείμενό του, η πολυμάθεια.

σχέση κηδεμονίας - φροντίδα σε σημείο εμμονής, φόβος οποιασδήποτε ανεξαρτησίας, συνεχής επαφή με τους γονείς.

συγκρουσιακή σχέση - κρυφή εχθρότητα προς τους μαθητές, συνεχής δυσαρέσκεια με την εργασία για το θέμα. ένας απορριπτικός επιχειρηματικός τόνος στην επικοινωνία.

σχέση συνεργασίας - συμμετοχή σε όλα τα θέματα, ενδιαφέρον ο ένας για τον άλλον, αισιοδοξία και αμοιβαία εμπιστοσύνη στην επικοινωνία.

Το να μιλάς σε ένα παιδί είναι πολύ πιο δύσκολο από το να μιλάς σε έναν ενήλικα. Για να γίνει αυτό, πρέπει κανείς να μπορεί να αξιολογήσει επαρκώς τον αντιφατικό εσωτερικό του κόσμο με εξωτερικές εκδηλώσεις, να προβλέψει την πιθανή συναισθηματική του απάντηση σε μια λέξη που του απευθύνεται, την ευαισθησία του στο ψέμα στην επικοινωνία με τους ενήλικες. Ο λόγος του δασκάλου αποκτά πειστική δύναμη επιρροής μόνο αν γνωρίζει καλά τον μαθητή, του έχει δείξει προσοχή και τον έχει βοηθήσει με κάποιο τρόπο, δηλ. δημιούργησε κατάλληλες σχέσεις μαζί του μέσω κοινών δραστηριοτήτων. Εν τω μεταξύ, οι αρχάριοι δάσκαλοι τείνουν να πιστεύουν ότι ο λόγος τους από μόνος του πρέπει να οδηγεί το παιδί στην υπακοή και την αποδοχή των απαιτήσεων και των κατευθυντήριων οδηγιών τους.

Για αποδοχή η σωστή απόφασηΟ δάσκαλος συχνά στερείται χρόνου και πληροφοριών· βλέπει το γεγονός ότι η πορεία του μαθήματος διαταράσσεται, αλλά του είναι δύσκολο να καταλάβει τι το προκάλεσε, τι προηγήθηκε, γεγονός που οδηγεί σε εσφαλμένη ερμηνεία των πράξεων. Οι έφηβοι, κατά κανόνα, είναι πιο ενημερωμένοι για τους λόγους για αυτό που συμβαίνει, συνήθως μένουν σιωπηλοί γι 'αυτό και όταν προσπαθούν να εξηγήσουν στον δάσκαλο, για να το διευκρινίσουν, συχνά τους σταματάει («Θα το καταλάβω μόνος μου ”). Είναι δύσκολο για έναν δάσκαλο να δεχτεί νέες πληροφορίες που έρχονται σε αντίθεση με τα υπάρχοντα στερεότυπά του, να αλλάξει τη στάση του απέναντι σε αυτό που συνέβη και τη θέση του.

Αντικειμενικοί λόγοι για την εμφάνιση συγκρούσεων στην τάξη μπορεί να είναι: α) η κόπωση των μαθητών. β) συγκρούσεις στο προηγούμενο μάθημα. γ) υπεύθυνος δοκιμή; δ) καυγάς στο διάλειμμα, διάθεση του δασκάλου. ε) την ικανότητα ή την αδυναμία του να οργανώσει την εργασία στο μάθημα. στ) κατάσταση υγείας και προσωπικές ιδιότητες.

Η σύγκρουση προκύπτει συχνά από την επιθυμία του δασκάλου να διεκδικήσει την παιδαγωγική του θέση, καθώς και από τη διαμαρτυρία του μαθητή για την άδικη τιμωρία, μια λανθασμένη εκτίμηση των δραστηριοτήτων ή των πράξεών του. Αντιδρώντας σωστά στη συμπεριφορά του εφήβου, ο δάσκαλος αναλαμβάνει τον έλεγχο της κατάστασης και έτσι αποκαθιστά την τάξη. Η βιασύνη στην αξιολόγηση του τι συμβαίνει συχνά οδηγεί σε λάθη, προκαλεί αγανάκτηση στους μαθητές για την αδικία και προκαλεί σύγκρουση.

Οι καταστάσεις σύγκρουσης στα μαθήματα, ειδικά στις εφηβικές τάξεις, θεωρούνται από τους περισσότερους τυπικές και φυσικές. Για την επίλυσή τους, ο δάσκαλος πρέπει να είναι σε θέση να οργανώσει τις συλλογικές εκπαιδευτικές δραστηριότητες των εφήβων μαθητών, ενισχύοντας τις επιχειρηματικές σχέσεις μεταξύ τους. έρχεται σε σύγκρουση, κατά κανόνα, με έναν μαθητή που έχει κακές επιδόσεις ή έχει «δύσκολη» συμπεριφορά. Δεν μπορείτε να τιμωρήσετε τη συμπεριφορά με κακούς βαθμούς σε ένα μάθημα - αυτό οδηγεί σε παρατεταμένη προσωπική σύγκρουση με τον δάσκαλο. Για να ξεπεραστεί επιτυχώς μια κατάσταση σύγκρουσης, πρέπει να υποβληθεί σε ψυχολογική ανάλυση. Κύριος στόχος του είναι να δημιουργήσει μια επαρκή βάση πληροφοριών για τη λήψη μιας ψυχολογικά βασισμένης απόφασης στις συνθήκες της κατάστασης που έχει προκύψει. Μια βιαστική αντίδραση από έναν δάσκαλο, κατά κανόνα, προκαλεί μια παρορμητική απάντηση από τον μαθητή, που οδηγεί σε ανταλλαγή «λεκτικών χτυπημάτων» και η κατάσταση γίνεται συγκρουσιακή.

Η ψυχολογική ανάλυση χρησιμοποιείται επίσης για να μετατοπίσει την προσοχή από την αγανάκτηση για τις πράξεις του μαθητή στην προσωπικότητά του και την έκφανσή της σε δραστηριότητες, ενέργειες και σχέσεις.

Η πρόβλεψη των απαντήσεων και των ενεργειών των μαθητών σε καταστάσεις σύγκρουσης μπορεί να προσφέρει σημαντική βοήθεια σε έναν κοινωνικό παιδαγωγό. Αυτό επισήμαναν πολλοί δάσκαλοι-ερευνητές (B.S. Gershunsky, V.I. Zagvyazinsky, N.N. Lobanova, M.I. Potashnik, M.M. Rybakova, L.F. Spirin κ.λπ.). Έτσι, ο Μ.Μ. Ο Potashnik συνιστά είτε να αναγκαστείς να προσπαθήσεις, να προσαρμοστείς στην κατάσταση ή να την επηρεάσεις συνειδητά και σκόπιμα, δηλ. δημιουργήστε κάτι νέο.

ΜΜ. Η Rybakova προτείνει να λαμβάνονται υπόψη οι απαντήσεις των μαθητών σε καταστάσεις σύγκρουσης ως εξής:

*περιγραφή της κατάστασης, της σύγκρουσης, της δράσης (συμμετέχοντες, λόγος και τόπος εκδήλωσης, δραστηριότητες των συμμετεχόντων κ.λπ.)

*ηλικία και ατομικά χαρακτηριστικά των συμμετεχόντων σε μια κατάσταση σύγκρουσης.

*Η κατάσταση μέσα από τα μάτια του μαθητή και του δασκάλου.

*προσωπική θέση του δασκάλου στην κατάσταση που έχει προκύψει, οι πραγματικοί στόχοι του δασκάλου όταν αλληλεπιδρά με τον μαθητή.

*Νέες πληροφορίες για τους μαθητές στην κατάσταση.

*επιλογές για αποπληρωμή, προειδοποίηση και επίλυση της κατάστασης, προσαρμογή της συμπεριφοράς των μαθητών.

*επιλογή μέσων και μεθόδων παιδαγωγικής επιρροής και προσδιορισμός συγκεκριμένων συμμετεχόντων στην υλοποίηση των τεθέντων στόχων στο παρόν και στο μέλλον.

Είναι γνωστό από τη βιβλιογραφία ότι είναι σκόπιμο να επιλύσετε μια κατάσταση σύγκρουσης χρησιμοποιώντας τον ακόλουθο αλγόριθμο:

1) ανάλυση δεδομένων σχετικά με την κατάσταση, εντοπισμός κύριων και συνοδευτικών αντιφάσεων, καθορισμός εκπαιδευτικών στόχων, ανάδειξη της ιεραρχίας των καθηκόντων, προσδιορισμός ενεργειών.

2) προσδιορισμός μέσων και τρόπων επίλυσης της κατάστασης, λαμβάνοντας υπόψη πιθανές συνέπειες με βάση την ανάλυση των αλληλεπιδράσεων μεταξύ δασκάλου - μαθητή, οικογένειας - μαθητή, μαθητή - προσωπικού τάξης.

3) σχεδιασμός της πορείας της παιδαγωγικής επιρροής, λαμβάνοντας υπόψη πιθανές ενέργειες αντίδρασης των μαθητών, των γονέων και άλλων συμμετεχόντων στην κατάσταση.

4) ανάλυση των αποτελεσμάτων?

5) προσαρμογή των αποτελεσμάτων της παιδαγωγικής επιρροής.

6) αυτοεκτίμηση του δασκάλου της τάξης, κινητοποίηση της πνευματικής και ψυχικής του δύναμης.

Βασική προϋπόθεση για άδεια εποικοδομητική σύγκρουσηΟι ψυχολόγοι θεωρούν την ανοιχτή και αποτελεσματική επικοινωνία μεταξύ των συγκρουόμενων μερών, η οποία μπορεί να λάβει διάφορες μορφές:

* δηλώσεις, μεταφέροντας πώς ένα άτομο κατανοούσε λέξεις και πράξεις και την επιθυμία να λάβει επιβεβαίωση ότι τα κατάλαβε σωστά.

* ανοιχτές και προσωπικές δηλώσειςπου σχετίζονται με την κατάσταση, τα συναισθήματα και τις προθέσεις·

*πληροφορίες που περιέχουν ανατροφοδότησησχετικά με το πώς ο συμμετέχων σε σύγκρουση αντιλαμβάνεται τον σύντροφο και ερμηνεύει τη συμπεριφορά του·

* επίδειξητο γεγονός ότι ο σύντροφος γίνεται αντιληπτός ως άτομο παρά την κριτική ή την αντίσταση σχετικά με τις συγκεκριμένες ενέργειές του.

Οι ενέργειες του δασκάλου για να αλλάξει την πορεία της σύγκρουσης μπορούν να ταξινομηθούν ως ενέργειες που την αποτρέπουν. Στη συνέχεια, οι ανεκτικές στη σύγκρουση ενέργειες μπορούν να ονομαστούν μη εποικοδομητικές ενέργειες (αναβολή της επίλυσης μιας κατάστασης σύγκρουσης, ντροπή, απειλή, κ.λπ.) και ενέργειες συμβιβασμού και οι ενέργειες που προκαλούν σύγκρουση μπορούν να ονομαστούν κατασταλτικές ενέργειες (επικοινωνήστε με τη διοίκηση, γράψτε μια αναφορά κ.λπ. .) και επιθετικές ενέργειες (διάσπαση της εργασίας ενός μαθητή, χλευασμός κ.λπ.). Όπως βλέπουμε, προτεραιότητα έχει η επιλογή των ενεργειών για την αλλαγή της πορείας της σύγκρουσης.

Ακολουθούν ορισμένες καταστάσεις και η συμπεριφορά ενός κοινωνικού δασκάλου όταν προκύπτουν:

Αποτυχία εκπλήρωσης εκπαιδευτικών εργασιών λόγω έλλειψης δεξιοτήτων, γνώσης του κινήτρου (αλλαγή των μορφών εργασίας με έναν δεδομένο μαθητή, τρόπο διδασκαλίας, διόρθωση του επιπέδου «δυσκολίας» του υλικού κ.λπ.).

Λανθασμένη εκτέλεση διδακτικών εργασιών· προσαρμογή της αξιολόγησης των αποτελεσμάτων και της προόδου της διδασκαλίας, λαμβάνοντας υπόψη τον εντοπισμένο λόγο για την εσφαλμένη αφομοίωση των πληροφοριών·

Συναισθηματική απόρριψη του δασκάλου (αλλάξτε το στυλ επικοινωνίας με αυτόν τον μαθητή).

Συναισθηματική ανισορροπία των μαθητών (απαλύνετε τον τόνο, το στυλ επικοινωνίας, προσφέρετε βοήθεια, αποσπάστε την προσοχή των άλλων μαθητών).

Στην επίλυση μιας σύγκρουσης, πολλά εξαρτώνται από τον ίδιο τον δάσκαλο. Μερικές φορές χρειάζεται να καταφύγετε σε αυτοανάλυση για να κατανοήσετε καλύτερα τι συμβαίνει και να προσπαθήσετε να ξεκινήσετε αλλαγές, χαράσσοντας έτσι τη γραμμή μεταξύ της τονισμένης αυτοεπιβεβαίωσης και της αυτοκριτικής.

Η διαδικασία επίλυσης συγκρούσεων έχει ως εξής:

Αντιλαμβάνεστε την κατάσταση όπως είναι στην πραγματικότητα.

Μην βγάζετε βιαστικά συμπεράσματα.

Κατά τη συζήτηση θα πρέπει να αναλύονται απόψεις αντίθετες πλευρές, αποφύγετε τις αμοιβαίες κατηγορίες.

Μάθετε να βάζετε τον εαυτό σας στη θέση του άλλου.

Μην αφήσετε τη σύγκρουση να μεγαλώσει.

Τα προβλήματα πρέπει να λυθούν από αυτούς που τα δημιούργησαν.

Αντιμετωπίστε τους ανθρώπους με τους οποίους αλληλεπιδράτε με σεβασμό.

Πάντα να ψάχνετε για έναν συμβιβασμό.

Η σύγκρουση μπορεί να ξεπεραστεί με κοινή δραστηριότητα και συνεχή επικοινωνία μεταξύ αυτών που επικοινωνούν.

Οι κύριες μορφές τερματισμού μιας σύγκρουσης: επίλυση, διευθέτηση, εξασθένιση, εξάλειψη, κλιμάκωση σε άλλη σύγκρουση.

ΑδειαΗ σύγκρουση είναι μια κοινή δραστηριότητα των συμμετεχόντων της με στόχο τον τερματισμό της αντίθεσης και την επίλυση του προβλήματος που οδήγησε στη σύγκρουση. Η επίλυση συγκρούσεων περιλαμβάνει τη δραστηριότητα και των δύο μερών να μεταμορφώσουν τις συνθήκες υπό τις οποίες αλληλεπιδρούν, να εξαλείψουν τα αίτια της σύγκρουσης. Για να επιλυθεί η σύγκρουση, είναι απαραίτητο να αλλάξουν οι ίδιοι οι αντίπαλοι (ή τουλάχιστον ένας από αυτούς), οι θέσεις τους που υπερασπίστηκαν στη σύγκρουση. Συχνά η επίλυση μιας σύγκρουσης βασίζεται στην αλλαγή της στάσης των αντιπάλων απέναντι στο αντικείμενο της ή μεταξύ τους. Η επίλυση συγκρούσεων διαφέρει από την επίλυση στο ότι ένα τρίτο μέρος συμμετέχει στην εξάλειψη της αντίφασης μεταξύ των αντιπάλων. Η συμμετοχή του είναι δυνατή τόσο με τη συγκατάθεση των αντιμαχόμενων μερών όσο και χωρίς τη συγκατάθεσή τους. Όταν μια σύγκρουση τελειώνει, η αντίφαση που βρίσκεται πίσω της δεν επιλύεται πάντα.

ΑπόσβεσηΗ σύγκρουση είναι μια προσωρινή παύση της αντίθεσης διατηρώντας τα κύρια σημάδια της σύγκρουσης: αντίφαση και τεταμένες σχέσεις. Η σύγκρουση περνά από μια «φανερή» μορφή σε μια κρυφή. Η σύγκρουση υποχωρεί συνήθως ως αποτέλεσμα:

* εξάντληση των πόρων και των δύο πλευρών που είναι απαραίτητοι για τον αγώνα.

* απώλεια κινήτρου για μάχη, μειώνοντας τη σημασία του αντικειμένου της σύγκρουσης.

* επαναπροσανατολισμός των κινήτρων των αντιπάλων (εμφάνιση νέων προβλημάτων που είναι πιο σημαντικά από τον αγώνα στη σύγκρουση). Κάτω από εξαλείφονταςσύγκρουση κατανοούν τον αντίκτυπο σε αυτήν, με αποτέλεσμα να εξαλειφθούν τα κύρια δομικά στοιχεία της σύγκρουσης. Παρά την «μη εποικοδομητικότητα» της εξάλειψης, υπάρχουν καταστάσεις που απαιτούν γρήγορη και αποφασιστική επιρροή στη σύγκρουση (απειλή βίας, απώλεια ζωής, έλλειψη χρόνου ή υλικών δυνατοτήτων).

Η επίλυση της σύγκρουσης είναι δυνατή χρησιμοποιώντας τις ακόλουθες μεθόδους:

* απομάκρυνση ενός από τους συμμετέχοντες από τη σύγκρουση.

* αποκλεισμός της αλληλεπίδρασης μεταξύ των συμμετεχόντων για μεγάλο χρονικό διάστημα.

* εξάλειψη του αντικειμένου της σύγκρουσης.

Εξελίσσεται σε άλλη σύγκρουσηεμφανίζεται όταν μια νέα, πιο σημαντική αντίφαση προκύπτει στις σχέσεις των μερών και το αντικείμενο της σύγκρουσης αλλάζει. Αποτέλεσμα της σύγκρουσηςθεωρείται ως αποτέλεσμα του αγώνα από την άποψη της κατάστασης των μερών και της στάσης τους απέναντι στο αντικείμενο της σύγκρουσης. Τα αποτελέσματα της σύγκρουσης μπορεί να είναι:

* εξάλειψη μιας ή και των δύο πλευρών.

* αναστολή της σύγκρουσης με πιθανότητα επανέναρξης της.

* νίκη ενός από τα μέρη (κυριαρχία του αντικειμένου της σύγκρουσης).

* διαίρεση του αντικειμένου σύγκρουσης (συμμετρική ή ασύμμετρη).

* συμφωνία σχετικά με τους κανόνες κοινής χρήσης του αντικειμένου.

* ισοδύναμη αποζημίωση σε ένα από τα μέρη για την κατοχή του αντικειμένου από το άλλο μέρος·

* άρνηση και των δύο μερών να καταπατήσουν αυτό το αντικείμενο.

Περατώαλληλεπίδραση σύγκρουσης -η πρώτη και προφανής προϋπόθεση για την έναρξη της επίλυσης κάθε σύγκρουσης. Μέχρις ότου οι δύο πλευρές ενισχύσουν τη θέση τους ή αποδυναμώσουν τη θέση ενός συμμετέχοντος μέσω της βίας, δεν μπορεί να γίνει λόγος για επίλυση της σύγκρουσης.

Αναζητήστε κοινά ή παρόμοια σημεία επαφήςγια τους σκοπούς και τα συμφέροντα των συμμετεχόντων είναι μια αμφίδρομη διαδικασία και περιλαμβάνει ανάλυση τόσο των δικών του στόχων και συμφερόντων όσο και των στόχων και των συμφερόντων του άλλου μέρους. Εάν τα μέρη θέλουν να επιλύσουν μια σύγκρουση, πρέπει να επικεντρωθούν στα συμφέροντα και όχι στην προσωπικότητα του αντιπάλου. Κατά την επίλυση μιας σύγκρουσης, ένα σταθερό αρνητική συμπεριφοράπλευρές μεταξύ τους. Εκφράζεται σε αρνητική γνώμησχετικά με τον συμμετέχοντα και αρνητικά συναισθήματασε σχέση με αυτόν. Για να αρχίσετε να επιλύετε τη σύγκρουση, είναι απαραίτητο να αμβλύνετε αυτή την αρνητική στάση.

Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι το πρόβλημα που προκάλεσε τη σύγκρουση λύνεται καλύτερα από κοινού με την ένωση δυνάμεων. Αυτό διευκολύνεται, πρώτον, από την κριτική ανάλυση δική θέσηκαι δράσεις. Ο εντοπισμός και η παραδοχή των δικών του λαθών μειώνει τις αρνητικές αντιλήψεις του συμμετέχοντος. Δεύτερον, πρέπει να προσπαθήσετε να κατανοήσετε τα συμφέροντα του άλλου. Το να κατανοείς δεν σημαίνει να αποδέχεσαι ή να δικαιολογείς. Ωστόσο, αυτό θα διευρύνει την κατανόησή σας για τον αντίπαλό σας και θα τον κάνει πιο αντικειμενικό. Τρίτον, είναι σκόπιμο να τονιστεί η εποικοδομητική αρχή στη συμπεριφορά ή ακόμα και στις προθέσεις του συμμετέχοντος. Δεν υπάρχουν απολύτως κακά ή απολύτως καλοί άνθρωποιή κοινωνικές ομάδες. Ο καθένας έχει κάτι θετικό και είναι απαραίτητο να βασιστείτε σε αυτό όταν επιλύετε μια σύγκρουση.

συμπέρασμα

Η εκπαίδευση ως κοινωνικοπολιτισμική τεχνολογία δεν είναι μόνο πηγή πνευματικού πλούτου, αλλά και ισχυρός παράγοντας ρύθμισης και εξανθρωπισμού της κοινωνικής πρακτικής και των διαπροσωπικών σχέσεων. Η παιδαγωγική πραγματικότητα, όμως, γεννά πολλές αντιφάσεις και καταστάσεις σύγκρουσης, η διέξοδος των οποίων απαιτεί ειδική εκπαίδευση των κοινωνικών παιδαγωγών.

Έχει διαπιστωθεί ότι επειδή η βάση μιας σύγκρουσης είναι συχνά μια αντίφαση που υπόκειται σε ορισμένα πρότυπα, οι κοινωνικοί παιδαγωγοί δεν πρέπει να «φοβούνται» τις συγκρούσεις, αλλά, κατανοώντας τη φύση της εμφάνισής τους, να χρησιμοποιούν συγκεκριμένους μηχανισμούς επιρροής για την επιτυχή επίλυση τους σε ποικίλες παιδαγωγικές καταστάσεις.

Η κατανόηση των αιτιών των συγκρούσεων και η επιτυχής χρήση μηχανισμών για τη διαχείρισή τους είναι δυνατή μόνο εάν οι μελλοντικοί κοινωνικοί παιδαγωγοί έχουν τη γνώση και τις δεξιότητες των σχετικών προσωπικών ιδιοτήτων, γνώσεων και δεξιοτήτων.

Δηλώθηκε ότι πρακτική ετοιμότητακοινωνικός δάσκαλος για την επίλυση συγκρούσεων μεταξύ των μαθητών είναι μια αναπόσπαστη προσωπική εκπαίδευση, η δομή της οποίας περιλαμβάνει κινητήρια-αξιακά, γνωστικά και λειτουργικά-εκτελεστικά στοιχεία. Τα κριτήρια αυτής της ετοιμότητας είναι το μέτρο, η ακεραιότητα και ο βαθμός διαμόρφωσης των κύριων συστατικών του.

Παρόμοια έγγραφα

Ορισμός σύγκρουσης, περιεχόμενο, είδη και μέθοδοι εμφάνισης. Συγκρούσεις στις συνθήκες των εκπαιδευτικών δραστηριοτήτων. Συγκρούσεις μεταξύ μαθητών στο σχολείο. Χαρακτηριστικά παιδαγωγικών συγκρούσεων. Ιδιαιτερότητες επίλυσης παιδαγωγικών συγκρούσεων.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 23/11/2002


Χαρακτηριστικά της παιδαγωγικής επικοινωνίας δασκάλου και μαθητή, η ιδιαιτερότητα, ο ρόλος και η σημασία της. Εντοπισμός των αιτιών των συγκρούσεων και της ιδιαιτερότητάς τους στην παιδαγωγική επικοινωνία. Καθορισμός τρόπων επίλυσης συγκρούσεων στην παιδαγωγική επικοινωνία.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 04/05/2011


Κουλτούρα επίλυσης διαπροσωπικών συγκρούσεων. Κανόνες παιδαγωγικής επικοινωνίας. Βασικές μορφές συγκρουσιακή συμπεριφοράμαθητές. Δείκτες εποικοδομητικής ανάπτυξης παιδαγωγικών συγκρούσεων. Ανεπιθύμητες συνέπειες της σύγκρουσης και τρόποι επίλυσής της.

περίληψη, προστέθηκε 16/03/2010


Καταστάσεις σύγκρουσης στην παιδαγωγική διαδικασία. Στάδια, μέθοδοι και τεχνολογίες επίλυσης συγκρούσεων. Συμβιβασμός. Θετικός ρόλος στην ανάπτυξη της προσωπικότητας. Η τέχνη του να βγαίνεις από συγκρούσεις χωρίς απώλεια αυτοεκτίμησηκαι την αξιοπρέπεια του παιδιού.

δοκιμή, προστέθηκε στις 28/11/2008


Η ουσία και η πρόληψη των συγκρούσεων σε εφηβική ηλικία. Σχεδιασμός κοινωνικών και παιδαγωγικών συνθηκών για την πρόληψη των συγκρούσεων παιδαγωγική αλληλεπίδρασημε εφήβους στην τάξη των Κοζάκων, υλοποίηση και αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας αυτών των έργων.

διατριβή, προστέθηκε 23/04/2017


Είδη και είδη συγκρούσεων. Χαρακτηριστικά παιδαγωγικών συγκρούσεων. Ταξινόμηση (τυπολογία) διαφόρων λόγων εμφάνισής τους. Εκδήλωση σε αγωγή του πολίτηφοιτητές στο σύστημα ΜΚΟ. Σύνοψη του βιβλίου του V.A. Sukhomlinsky "Δίνω την καρδιά μου στα παιδιά."

δοκιμή, προστέθηκε 04/06/2014


Η σύγκρουση μεταξύ ενός ατόμου και μιας ομάδας ως αντίφαση μεταξύ των προσδοκιών και των απαιτήσεων ενός ατόμου και των κανόνων συμπεριφοράς και εργασίας που καθιερώνονται στην ομάδα. Ταξινόμηση σχολικές συγκρούσεις, χαρακτηριστικά, αιτίες, ιδιαιτερότητες, τρόποι επίλυσής τους.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 16/04/2014


Προσδιορισμός της φύσης και περιγραφή των προτύπων σύγκρουσης σε ένα εκπαιδευτικό ίδρυμα. Αποκάλυψη των ιδιαιτεροτήτων των συγκρούσεων μεταξύ μαθητών. Διακρίσεις, αχρείαστες εκ μέρους των δασκάλων και ανεπαρκή κριτήριαΟι αξιολογήσεις από ομοτίμους ως αιτία συγκρούσεων μαθητών.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 26/02/2015


Η έννοια της «παιδαγωγικής σύγκρουσης» και τα χαρακτηριστικά της. Μέθοδοι δημιουργίας και επίλυσης παιδαγωγικών αμφιλεγόμενων καταστάσεων. Πρακτική εφαρμογή τεχνικών επίλυσης συγκρούσεων. Συμπεριφορά εκπαιδευτικού σε διαπροσωπικές συγκρούσεις σε επίπεδο δασκάλου-μαθητή.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε στις 18/02/2011


Θεωρητική ανάλυση της ουσίας και των θεμελίων της μαθητοκεντρικής μάθησης. Προσδιορισμός του βέλτιστου περιεχομένου μαθήματος ως μορφή υλοποίησης μαθητευοκεντρικής μάθησης κατώτεροι μαθητές. Ανάπτυξη βέλτιστων μεθόδων διδασκαλίας σε παιδιά δημοτικού.

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Ποιος δεν γνωρίζει τον αρχαίο θρύλο για το «Βαβυλωνιακό Πανδαιμόνιο» - περίπου

άτυχοι κατασκευαστές του «Πύργου της Βαβέλ» που δεν κατάφεραν να φέρουν

το τέλος της δουλειάς ξεκίνησε μόνο επειδή μιλούσαν διαφορετικές γλώσσες και δεν μπορούσαν

καταλαβαίνουν ο ένας τον άλλον.

Από αμνημονεύτων χρόνων, οι άνθρωποι έχουν καταλάβει την αλήθεια: επιτυχημένη ομαδική εργασία

είναι δυνατή μόνο όταν οι συμμετέχοντες μπορούν να έρθουν σε συμφωνία, να βρουν

αμοιβαία γλώσσα.

Στην εποχή μας -την εποχή της επιστημονικής, τεχνικής και κοινωνικής προόδου-

Υπάρχει μια συνεχής επιπλοκή των επιχειρηματικών σχέσεων μεταξύ των ανθρώπων

διαδικασία δραστηριότητας. Ταυτόχρονα, ο ρόλος του

ψυχολογικός παράγοντας, ανθρώπινες σχέσεις και επικοινωνία στην εργασία

της ομάδας. Αυτό εκδηλώνεται πλήρως στις διδακτικές ομάδες.

Σήμερα, περισσότερο από ποτέ, έχει γίνει φανερός ο καθοριστικός ρόλος του προσωπικού παράγοντα

στην εκπαιδευτική διαδικασία στα σχολεία. Προσωπικότητα δασκάλου, ηγέτη

διδακτικό προσωπικό - αυτό είναι που καθορίζει το ευνοϊκό κλίμα

σχολείο.

Τι είναι η σύγκρουση; Στην ψυχολογία, η σύγκρουση ορίζεται ως

«σύγκρουση αντίθετων κατευθύνσεων, ασυμβίβαστες μεταξύ τους

τάσεις, ένα μόνο επεισόδιο στη συνείδηση, στη διαπροσωπική

αλληλεπιδράσεις ή διαπροσωπικές σχέσεις ατόμων ή ομάδων ανθρώπων,

σχετίζεται με αρνητικές συναισθηματικές εμπειρίες».

Από αυτό μπορεί να φανεί ότι η βάση των καταστάσεων σύγκρουσης στην ομάδα είναι μεταξύ

μεμονωμένοι άνθρωποι είναι μια σύγκρουση μεταξύ αντιθέτων

κατευθυνόμενα ενδιαφέροντα, απόψεις, στόχους, διαφορετικές ιδέες για

τρόπο για να τα πετύχετε.

Τα κύρια στάδια της σύγκρουσης.

Οι συγκρούσεις, παρά την ιδιαιτερότητα και τη διαφορετικότητά τους, έχουν γενικά

γενικά στάδια εμφάνισης:

Το στάδιο του πιθανού σχηματισμού αντικρουόμενων συμφερόντων,

αξίες, κανόνες.

Το στάδιο μετάβασης μιας πιθανής σύγκρουσης σε πραγματική ή στάδιο

επίγνωση των συμμετεχόντων στη σύγκρουση για τα σωστά ή εσφαλμένα κατανοητά συμφέροντά τους·

Στάδιο ενεργειών σύγκρουσης;

Το στάδιο άρσης ή επίλυσης της σύγκρουσης.

Επιπλέον, κάθε σύγκρουση έχει επίσης ένα λίγο πολύ σαφές

έντονη δομή. Σε κάθε σύγκρουση υπάρχει αντικείμενο σύγκρουσης

καταστάσεις που σχετίζονται είτε με τεχνολογικές είτε με οργανωτικές δυσκολίες,

ιδιαιτερότητες της αμοιβής, ή με τις ιδιαιτερότητες των επιχειρηματικών και προσωπικών σχέσεων

αντικρουόμενα μέρη.

Το δεύτερο στοιχείο της σύγκρουσης είναι οι στόχοι, τα υποκειμενικά κίνητρα της

οι συμμετέχοντες, λόγω των απόψεων και των πεποιθήσεών τους, υλικού και

πνευματικά ενδιαφέροντα.

ποιοι είναι οι συμμετέχοντες σε αυτήν.

Και τέλος, σε κάθε σύγκρουση είναι σημαντικό να διακρίνουμε την άμεση αιτία

σύγκρουση από τα αληθινά αίτια της, συχνά κρυμμένη.

Είναι σημαντικό για έναν εν ενεργεία μάνατζερ να το θυμάται αυτό ενώ όλα

τα αναφερόμενα στοιχεία της δομής της σύγκρουσης (εκτός από τον λόγο), δεν μπορεί να εξαλειφθεί.

Μια προσπάθεια τερματισμού μιας κατάστασης σύγκρουσης με τη βία ή την πειθώ

οδηγεί στην ανάπτυξη και την επέκτασή του με την προσέλκυση νέων ατόμων, ομάδων

ή οργανισμών. Επομένως, είναι απαραίτητο να εξαλειφθεί τουλάχιστον ένα από τα

υπάρχοντα στοιχεία της δομής της σύγκρουσης.

πτυχές της συμπεριφοράς των ανθρώπων σε καταστάσεις σύγκρουσης, επιλέγοντας την κατάλληλη

συμπεριφορικές στρατηγικές και μέσα επίλυσης και διαχείρισης συγκρούσεων.

Ας εξετάσουμε, πρώτα απ 'όλα, τη συμπεριφορά ενός ατόμου σε κατάσταση σύγκρουσης με

από την άποψη της συμμόρφωσής του με τα ψυχολογικά πρότυπα. Αυτό

Το μοντέλο συμπεριφοράς βασίζεται στις ιδέες των E. Melibruda, Siegert και Laite. Η ουσία του

είναι όπως ακολουθεί. Πιστεύεται ότι η εποικοδομητική επίλυση συγκρούσεων

εξαρτάται από τους ακόλουθους παράγοντες:

Η επάρκεια της αντίληψης της σύγκρουσης, δηλαδή επαρκώς ακριβής, δεν είναι

Διαστρεβλωμένη εκτίμηση πράξεων, προθέσεων, πώς

Ο εχθρός και ο δικός μας.

Ανοιχτότητα και αποτελεσματικότητα επικοινωνίας, ετοιμότητα για ολοκληρωμένη

Συζήτηση προβλημάτων όταν οι συμμετέχοντες εκφράζουν ειλικρινά τις απόψεις τους,

Κατανοώντας τι συμβαίνει και τρόπους εξόδου από μια κατάσταση σύγκρουσης,

Δημιουργία κλίματος αμοιβαίας εμπιστοσύνης και συνεργασίας.

Είναι επίσης χρήσιμο για έναν ηγέτη να γνωρίζει ποια χαρακτηριστικά χαρακτήρα

Τα χαρακτηριστικά της ανθρώπινης συμπεριφοράς είναι χαρακτηριστικά μιας συγκρουσιακής προσωπικότητας. Να συνοψίσουμε

έρευνα από ψυχολόγους, μπορούμε να πούμε ότι τέτοιες ιδιότητες μπορεί να είναι,

περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:

Ανεπαρκής αυτοεκτίμηση των δυνατοτήτων και ικανοτήτων κάποιου, που

μπορεί είτε να υπερεκτιμηθεί είτε να υποτιμηθεί. Και στις δύο περιπτώσεις αυτή

μπορεί να έρχεται σε αντίθεση με την επαρκή αξιολόγηση των άλλων - και τη βάση για

η εμφάνιση μιας σύγκρουσης είναι έτοιμη.

Η επιθυμία να κυριαρχήσει, με κάθε κόστος, όπου είναι δυνατόν και

αδύνατο;

Συντηρητισμός σκέψης, απόψεις, πεποιθήσεις, απροθυμία να ξεπεραστούν

ξεπερασμένες παραδόσεις?

Υπερβολική ακεραιότητα και ευθύτητα στις δηλώσεις και

κρίσεις, η επιθυμία να πούμε την αλήθεια με κάθε κόστος.

Ένα ορισμένο σύνολο συναισθηματικών χαρακτηριστικών προσωπικότητας: άγχος,

επιθετικότητα, πείσμα, ευερεθιστότητα.

K.U. Thomas και R.H. Ο Kilman ανέπτυξε τα κύρια περισσότερα

αποδεκτές στρατηγικές συμπεριφοράς σε κατάσταση σύγκρουσης. Το υποδεικνύουν

Υπάρχουν πέντε βασικά στυλ συμπεριφοράς σε σύγκρουση: διαμονή,

συμβιβασμός, συνεργασία, αγνόηση, ανταγωνισμός ή ανταγωνισμός.

Το στυλ συμπεριφοράς σε μια συγκεκριμένη σύγκρουση, επισημαίνουν, καθορίζεται από το

ο βαθμός στον οποίο θέλετε να ικανοποιήσετε τα δικά σας συμφέροντα ενεργώντας

αυτό παθητικά ή ενεργητικά, και τα συμφέροντα του άλλου μέρους, ενεργώντας από κοινού

ή μεμονωμένα.

ή άλλο στυλ ανάλογα με τη συγκεκριμένη κατάσταση και προσωπικότητα

πρόσωπο.

Το στυλ του ανταγωνισμού και της άμιλλας μπορεί να χρησιμοποιηθεί από ένα άτομο

έχοντας ισχυρή θέληση, επαρκή εξουσία, δύναμη, όχι πολύ

ενδιαφέρεται για συνεργασία με το άλλο μέρος και αγωνίζεται για το πρώτο

στραφούν για να ικανοποιήσουν τα δικά τους συμφέροντα. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί εάν

Η έκβαση της σύγκρουσης είναι πολύ σημαντική για εσάς και βάζετε ένα μεγάλο στοίχημα

η λύση σας στο πρόβλημα.

είναι προφανές ότι η λύση που προτείνεις είναι η καλύτερη.

Νιώθεις ότι δεν έχεις άλλη επιλογή και τίποτα να χάσεις.

Πρέπει να πάρετε μια αντιδημοφιλή απόφαση και έχετε αρκετή δύναμη

επιλέγοντας αυτό το βήμα.

Αλληλεπιδράστε με υφισταμένους που προτιμούν ένα αυταρχικό στυλ.

Ωστόσο, να έχετε κατά νου ότι αυτό δεν είναι ένα στυλ που μπορεί να είναι

χρήση σε στενές προσωπικές σχέσεις, γιατί εκτός από το αίσθημα της αποξένωσης

δεν θα μπορεί να καλέσει κάτι άλλο. Είναι επίσης ακατάλληλη για χρήση

σε μια κατάσταση που δεν έχεις αρκετή δύναμη και την άποψή σου

σε κάποιο θέμα διαφωνεί με την άποψη του αφεντικού.

Ένα συνεργατικό στυλ μπορεί να χρησιμοποιηθεί εάν, ενώ υπερασπίζεται το δικό του

συμφέροντα, αναγκάζεσαι να λάβεις υπόψη σου τις ανάγκες και τις επιθυμίες του άλλου

πλευρές. Αυτό το στυλ είναι το πιο δύσκολο, καθώς απαιτεί περισσότερα

πολύωρη δουλειά. Ο σκοπός της χρήσης του είναι να αναπτυχθεί μακροπρόθεσμα

αμοιβαία επωφελής λύση. Αυτό το στυλ απαιτεί την ικανότητα να εξηγείτε τις επιθυμίες σας

ακούστε ο ένας τον άλλον, συγκρατήστε τα συναισθήματά σας. Η απουσία ενός από αυτά

παράγοντες καθιστούν αυτό το στυλ αναποτελεσματικό. Για να λυθεί η σύγκρουση αυτό

Το στυλ μπορεί να χρησιμοποιηθεί στις ακόλουθες περιπτώσεις:

Είναι απαραίτητο να βρεθεί μια κοινή λύση εάν καθεμία από τις προσεγγίσεις του προβλήματος

σημαντικό και δεν επιτρέπει συμβιβαστικές λύσεις.

Έχετε μια μακροχρόνια, δυνατή και αλληλεξαρτώμενη σχέση με έναν άλλον

πλευρά;

Ο κύριος στόχος είναι η απόκτηση κοινής εργασιακής εμπειρίας.

Τα μέρη μπορούν να ακούν ο ένας τον άλλον και να σκιαγραφούν την ουσία των συμφερόντων τους.

Απαιτείται ενοποίηση απόψεων και αυξημένη προσωπική συμμετοχή

εργαζόμενοι σε δραστηριότητες.

Συμβιβαστικό στυλ. Η ουσία του είναι ότι τα κόμματα αγωνίζονται

επίλυση των διαφωνιών με αμοιβαίες υποχωρήσεις. Από αυτή την άποψη, είναι κάπως

μοιάζει με συνεργατικό στυλ, αλλά πραγματοποιείται σε ένα περισσότερο

επιφανειακό επίπεδο, αφού τα μέρη είναι κατά κάποιο τρόπο κατώτερα μεταξύ τους. Αυτό

Το στυλ είναι πιο αποτελεσματικό, και τα δύο μέρη θέλουν το ίδιο πράγμα, αλλά να ξέρετε

ότι ταυτόχρονα είναι αδύνατο. Για παράδειγμα, η επιθυμία να καταλάβουν το ίδιο

θέση ή τον ίδιο χώρο εργασίας. Όταν χρησιμοποιείτε αυτό

στυλ, η έμφαση δεν δίνεται σε μια λύση που να ικανοποιεί τα συμφέροντα και των δύο

πλευρές, αλλά σε μια παραλλαγή που μπορεί να εκφραστεί με λόγια: «Δεν μπορούμε

για να εκπληρώσετε πλήρως τις επιθυμίες σας, επομένως, πρέπει να καταλήξετε

μια απόφαση που θα μπορούσε να συμφωνήσει ο καθένας μας».

Αυτή η προσέγγιση για την επίλυση συγκρούσεων μπορεί να χρησιμοποιηθεί στα ακόλουθα

καταστάσεις:

Και οι δύο πλευρές έχουν εξίσου πειστικά επιχειρήματα και έχουν

ίση δύναμη?

Η ικανοποίηση της επιθυμίας σας δεν είναι πολύ σημαντική για εσάς

έννοια;

Μπορεί να είστε ικανοποιημένοι με μια προσωρινή λύση, αφού δεν υπάρχει χρόνος για

αποδείχθηκε ότι ήταν η ανάπτυξη μιας άλλης ή άλλων προσεγγίσεων για την επίλυση του προβλήματος

ατελέσφορος;

Ο συμβιβασμός θα σας επιτρέψει να κερδίσετε κάτι αντί να χάσετε τα πάντα.

Το στυλ αποφυγής εφαρμόζεται συνήθως όταν το ζήτημα που αντιμετωπίζεται δεν εφαρμόζεται

είναι τόσο σημαντικό για εσάς, δεν υπερασπίζεστε τα δικαιώματά σας, δεν συνεργάζεστε με κανέναν

που να αναπτύξουν μια λύση και δεν θέλουν να χάνουν χρόνο και προσπάθεια για την επίλυσή της.

μεγαλύτερη δύναμη ή αισθάνεται ότι κάνει λάθος, ή πιστεύει ότι δεν υπάρχουν σοβαρά

λόγοι για τη συνέχιση των επαφών.

καταστάσεις:

Η πηγή της διαφωνίας είναι ασήμαντη και ασήμαντη για εσάς σε σύγκριση με

άλλες πιο σημαντικές εργασίες, και επομένως πιστεύετε ότι δεν αξίζει να ξοδέψετε

δύναμη πάνω του?

Γνωρίζετε ότι δεν μπορείτε ή ακόμη και δεν θέλετε να επιλύσετε το ζήτημα προς όφελός σας.

Έχετε λίγη δύναμη να λύσετε το πρόβλημα με τον τρόπο που θέλετε.

Θέλετε να κερδίσετε χρόνο για να μελετήσετε την κατάσταση και να πάρετε

πρόσθετες πληροφορίες πριν λάβετε οποιαδήποτε απόφαση·

Η προσπάθεια άμεσης επίλυσης του προβλήματος είναι επικίνδυνη, αφού το άνοιγμα και

Η ανοιχτή συζήτηση για τη σύγκρουση μπορεί μόνο να επιδεινώσει την κατάσταση.

Οι ίδιοι οι υφισταμένοι μπορούν να επιλύσουν με επιτυχία τις συγκρούσεις.

Είχατε μια δύσκολη μέρα και η λύση σε αυτό το πρόβλημα μπορεί να φέρει

επιπλέον προβλήματα.

Δεν πρέπει να πιστεύει κανείς ότι αυτό το στυλ είναι μια απόδραση από ένα πρόβλημα ή

αποφυγή ευθυνών. Στην πραγματικότητα, η αποχώρηση ή η αναβολή μπορεί

είναι μια απολύτως κατάλληλη απάντηση σε μια κατάσταση σύγκρουσης, αφού για αυτό

μπορεί να επιλυθεί μόνο του με την πάροδο του χρόνου ή μπορείτε να το αντιμετωπίσετε αργότερα,

όταν έχετε επαρκείς πληροφορίες και την επιθυμία να το επιλύσετε.

Το στυλ διαμονής σημαίνει ότι ενεργείτε σε συνεννόηση με έναν άλλον

πλευρά, αλλά ταυτόχρονα μην προσπαθήσετε να υπερασπιστείτε τα δικά σας συμφέροντα για να το κάνετε

εξομάλυνση της ατμόσφαιρας και αποκατάσταση μιας κανονικής ατμόσφαιρας εργασίας. Θωμάς

και Kilmann πιστεύουν ότι αυτό το στυλ είναι πιο αποτελεσματικό όταν το αποτέλεσμα της υπόθεσης

εξαιρετικά σημαντικό για το άλλο μέρος και όχι πολύ σημαντικό για εσάς ή τον κωδικό

θυσιάζεις τα δικά σου συμφέροντα προς όφελος του άλλου μέρους.

Το στυλ στερέωσης μπορεί να εφαρμοστεί στα ακόλουθα περισσότερα

τυπικές καταστάσεις:

Το πιο σημαντικό καθήκον είναι η αποκατάσταση της ηρεμίας και της σταθερότητας, όχι

επίλυση των συγκρούσεων;

Το θέμα της διαφωνίας δεν είναι σημαντικό για εσάς ή δεν σας απασχολεί ιδιαίτερα

τι συνέβη;

υπερασπιστείτε τη δική σας άποψη.

Συνειδητοποιήστε ότι η αλήθεια δεν είναι με το μέρος σας.

Νιώθετε ότι δεν έχετε αρκετή δύναμη ή ευκαιρία να κερδίσετε.

Όπως κανένα στυλ ηγεσίας δεν μπορεί να είναι αποτελεσματικό

σε όλες τις καταστάσεις χωρίς εξαίρεση, και κανένα από τα εξεταζόμενα στυλ

Η επίλυση συγκρούσεων δεν μπορεί να χαρακτηριστεί ως η καλύτερη. Απαραίτητη

μάθετε να χρησιμοποιείτε το καθένα από αυτά αποτελεσματικά και συνειδητά να κάνετε ένα

ή άλλη επιλογή, λαμβάνοντας υπόψη συγκεκριμένες συνθήκες.

Χάρτης της σύγκρουσης.

Για πιο επιτυχημένη επίλυση συγκρούσεων, καλό είναι όχι μόνο να επιλέξετε

στυλ, αλλά και να συντάξει έναν χάρτη συγκρούσεων που ανέπτυξε ο H. Cornelius και

S. Fair. Η ουσία του είναι η εξής:

· Ορίστε το πρόβλημα της σύγκρουσης με γενικούς όρους. Για παράδειγμα, όταν

σύγκρουση λόγω του όγκου της εργασίας που εκτελείται, συντάξτε ένα διάγραμμα διανομής

φορτία?

Μάθετε ποιος εμπλέκεται στη σύγκρουση (μεμονωμένοι υπάλληλοι, ομάδες,

τμήματα ή οργανισμοί)·

· Προσδιορίστε τις πραγματικές ανάγκες και ανησυχίες καθενός από τους κύριους

συμμετέχοντες στη σύγκρουση.

Η κατάρτιση ενός τέτοιου χάρτη, σύμφωνα με τους ειδικούς, θα επιτρέψει:

1) περιορίστε τη συζήτηση σε ένα ορισμένο τυπικό πλαίσιο, το οποίο

θα βοηθήσει πολύ στην αποφυγή της υπερβολικής έκφρασης συναισθημάτων, έτσι

πώς οι άνθρωποι μπορούν να συγκρατηθούν κατά τη χαρτογράφηση.

2) δημιουργήστε μια ευκαιρία να συζητήσετε το πρόβλημα μαζί, να το εκφράσετε στους ανθρώπους

τις απαιτήσεις και τις επιθυμίες τους·

3) κατανοήστε τόσο τη δική σας άποψη όσο και την άποψη των άλλων.

4) δημιουργήστε μια ατμόσφαιρα ενσυναίσθησης, δηλ. ευκαιρίες να δείτε το πρόβλημα με τα μάτια σας

άλλων ανθρώπων και αναγνωρίζουν τις απόψεις των ανθρώπων που προηγουμένως πίστευαν ότι δεν ήταν

κατανοητό?

5) επιλέξτε νέους τρόπους επίλυσης της σύγκρουσης.

Αλλά προτού προχωρήσετε στην επίλυση της σύγκρουσης, προσπαθήστε να απαντήσετε

στις ακόλουθες ερωτήσεις:

Θέλετε ένα ευνοϊκό αποτέλεσμα;

Τι πρέπει να κάνετε για να ελέγξετε καλύτερα τα συναισθήματά σας.

Πώς θα σας φαινόταν αν ήσασταν τα αντιμαχόμενα μέρη;

Χρειάζεται ένας μεσολαβητής για την επίλυση της σύγκρουσης;

Σε ποια ατμόσφαιρα (κατάσταση) θα μπορούσαν καλύτερα να ανοιχτούν οι άνθρωποι, να βρουν

κοινή γλώσσα και αναπτύξτε τις δικές σας λύσεις.

Δομή του διδακτικού προσωπικού.

Όπως γνωρίζετε, οποιαδήποτε ομάδα, συμπεριλαμβανομένων των δασκάλων, είναι

είδος κοινωνικής ομάδας.

Παλαιότερα, το κύριο χαρακτηριστικό μιας συλλογικότητας που τη διακρίνει από μια διάχυτη ομάδα

(ένα απλό πλήθος ανθρώπων) θεωρήθηκε ως κοινωνικά αφοσιωμένος

απαραίτητη δραστηριότητα που υποτάσσει τα συμφέροντα του ατόμου στα συμφέροντα

κοινωνία. Πιστεύεται: όσο πιο ισχυρή τέτοια υποταγή, τόσο το καλύτερο. Σύμφωνα με

Ορισμένες, οι ανθρώπινες σχέσεις σε μια ομάδα διαποτίζονται επίσης με το κύριο

τρόπο για κοινωνικούς λόγους. Σχέσεις που προκύπτουν από προσωπικές ανάγκες

αντιμετωπίζονται ως μικρής αξίας ή ακόμη και επιβλαβείς, υποδεικνύοντας τους

ατέλεια. Εδώ είναι ένας από τους τυπικούς ορισμούς μιας ομάδας: «Η ομάδα είναι

είναι μια ομάδα ανθρώπων που αποτελούν μέρος της κοινωνίας, ενωμένη με κοινούς στόχους

κοινές δραστηριότητες υποταγμένες στους στόχους αυτής της κοινωνίας».

Ωστόσο, σε μια πραγματική ομάδα, η σχέση μεταξύ ατόμου και κοινωνίας βασίζεται

με βάση την εναρμόνιση των συμφερόντων τους και όχι την υποταγή. Και ακριβώς αυτό

υπάρχουν ενδείξεις που υποδεικνύουν υψηλή ποιότητα υλοποίησης

στόχος και λειτουργίες κοινωνικο-ψυχολογικής διαχείρισης: οργάνωση,

συνοχή, αυτοδιοίκηση και ανάπτυξη (βελτίωση), συμμόρφωση

δραστηριότητες προς το συμφέρον τόσο της κοινωνίας όσο και του ατόμου.

Διευθυντής και δάσκαλος

Η σχέση του διευθυντή και του δασκάλου αποτελεί τον κύριο κρίκο στο κοινωνικό

ψυχολογική δομή του διδακτικού προσωπικού. Είναι ιδιαίτερα σημαντικά

Αυτό που έχει σημασία είναι ο όρος που ονομάζεται εξουσία. ΕΞΟΥΣΙΑ

χαρακτηρίζει τη θέση ενός ατόμου στο σύστημα των διαπροσωπικών σχέσεων, την κατάστασή του.

Είναι ιδιαίτερα σημαντικό στις δραστηριότητες ενός ηγέτη. Οπως φαίνεται

την έρευνά μας, διευθυντές σχολείων και επαγγελματικών σχολών που καταλαμβάνουν

η αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού έργου είναι αντίθετοι πόλοι, περισσότερο

Διαφέρουν μόνο ως προς το μέγεθος της εξουσίας τους στο διδακτικό προσωπικό.

Από αυτή την άποψη, πολλοί ερευνητές πιστεύουν ότι τα κύρια μυστικά της επιτυχίας σε

η διαχείριση των ανθρώπων πρέπει να αναζητηθεί στην ικανότητα των διευθυντών να κερδίζουν, την εξουσία μέσα

διοικούμενη ομάδα. Οι κλασικοί του μαρξισμού πίστευαν ότι η εξουσία είναι

προϋπόθεση για την επιτυχή οργάνωση της κοινής εργασίας

συσπειρώνει την ομάδα γύρω από τον ηγέτη και ενισχύει την επιρροή του

οδήγησε. Όπως τόνισε ο A. S. Makarenko, «έτσι ώστε από παιδαγωγικό

το προσωπικό αποδείχθηκε υπεύθυνο, σοβαροί εκπαιδευτικοί, υπάρχει μόνο ένας

ο τρόπος είναι να τους ενώσουμε σε μια ομάδα, να ενωθούν γύρω από μια συγκεκριμένη φιγούρα,

κέντρο του διδακτικού προσωπικού - ο διευθυντής».

παραμένει υπανάπτυκτη. Για να εξηγήσω τη φύση του, διάφορα

έννοιες. Σύμφωνα με ορισμένους ξένους επιστήμονες, η αυθεντία είναι σε μεγάλο βαθμό

εξαρτάται από τις έμφυτες ιδιότητες της προσωπικότητας (φροϋδισμός, κοινωνιομετρία κ.λπ.). Με

κατά τη γνώμη άλλων, η προέλευσή του πρέπει να αναζητηθεί στην ομαδική αλληλεπίδραση: ένα άτομο

κοινό καθήκον (αλληλεπίδραση). Αναμφίβολα, ανθρώπινες ιδιότητες

η συμβολή στην επιτυχία των δραστηριοτήτων της ομάδας αποτελούν σημαντική βάση

αλληλεπιδράσεις σε μια μικρή ομάδα, αλλά φέρει τη σφραγίδα των αξιών και των κανόνων,

εγγενές σε μια ολόκληρη κοινωνία, τάξη ή κοινωνικό στρώμα.

Η άποψη των ερευνητών εξετάζοντας

στο άτομο. Σύμφωνα με αυτή την προσέγγιση, η κατάσταση ενός ατόμου εξαρτάται από τον βαθμό

συμμόρφωση των ιδιοτήτων της, συμπεριφορά με αξιακούς προσανατολισμούς, απαιτήσεις και

προσδοκίες των μελών της ομάδας.

Δεδομένου ότι οι προσανατολισμοί αξίας αντανακλούν όχι μόνο εντός ομάδας

συμφέροντα, αλλά και τα συμφέροντα, οι νόρμες και οι αξίες ολόκληρης της κοινωνίας, από εδώ

στενό πλαίσιο ενδοομαδικών αναγκών και αξιών.

το θέμα των θετικών συναισθημάτων και των αξιολογήσεων που εκφράζουν την ικανοποίηση των μελών

ομάδες. Στην ανεπτυγμένη του μορφή, είναι μια σχετικά σταθερή στάση απέναντι στον άλλο

άτομο, το οποίο εκφράζεται πρωτίστως σε συναισθήματα εμπιστοσύνης και σεβασμού

εμπειρίες ικανοποίησης με άλλο άτομο.

αξιακούς προσανατολισμούς των άλλων, αποκτά μια κοινωνικο-ψυχολογική

ελκυστικότητα και λειτουργεί ως πυρήνας που τους ενώνει και τους ενώνει

γύρω σου. Οι προσδοκίες των ανθρώπων καθορίζονται σε μεγάλο βαθμό από τα συγκεκριμένα κοινωνικά τους χαρακτηριστικά

θέση, και σε συνθήκες εργασίας - η θέση που εκτελείται.

Επομένως, αυτό που εκτιμάται πρώτα από όλα σε έναν άνθρωπο είναι οι απαραίτητες ιδιότητες για επιτυχία

δουλειά.

Αλλά αυτή είναι η γενική κατάσταση. Πραγματικά πρότυπα διαμόρφωσης εξουσίας

δεν ταιριάζουν σε έναν απλό τύπο - δεν είναι πάντα "ειδικό βάρος"

καθορίζεται από τον βαθμό της επίσημης σημασίας τους. Ειδικότερα, επειδή

κάθε ομάδα τείνει να δίνει μεγαλύτερη σημασία σε αυτές τις ιδιότητες

ηγέτες, οι οποίοι είναι πιο σημαντικοί για την αλληλεπίδραση με τα μέλη του,

ικανοποιώντας τις ανάγκες και τα ενδιαφέροντά της. Αντικειμενική σημασία των ιδιοτήτων

ένα άτομο γίνεται η βάση της εξουσίας του στο βαθμό που αυτή

θεωρείται σημαντικό και σημαντικό από τους ανθρώπους γύρω του.

Σε μια δημοκρατική κοινωνία, μαζί με τις επιχειρηματικές ιδιότητες, εξαιρετικό

Τα ανθρωπιστικά χαρακτηριστικά της προσωπικότητας έχουν αξία για τα μέλη της ομάδας

ηγέτης, οι ιδεολογικές και πολιτικές του ιδιότητες, η ικανότητα να στηρίζεται

υφισταμένους. Είναι χάρη σε αυτά τα χαρακτηριστικά που γίνεται πρωτίστως

αρχηγός της ομάδας, κερδίζει την εξουσία της. Σε διαδικασία αναδιάρθρωσης

στην κοινωνία μας, ο ρόλος αυτών των ιδιοτήτων στη διαμόρφωση της εξουσίας ενός μάνατζερ

θα αυξάνεται όλο και περισσότερο.

Τέλος, είναι απαραίτητο να τονίσουμε το ακόλουθο σημείο, σημαντικό για την κατανόηση

Η υποκειμενική αξία οποιουδήποτε αντικειμένου καθορίζεται όχι μόνο από το πραγματικό του

σημασία, αλλά και ο βαθμός σπανιότητας. Όπως ήδη αναφέρθηκε, οι άνθρωποι είναι πάντα

εκτιμούν περισσότερο αυτό που δεν είναι πολύ διαδεδομένο και αυτό που τους λείπει.

Όταν ένα αντικείμενο ικανοποιεί πλήρως την αντίστοιχη ανάγκη, ένα άτομο

σαν να παύει να τον παρατηρεί και να τον εκτιμά - αρχίζει η συναισθηματική προσαρμογή.

Η έλλειψη (με την κοινωνικο-ψυχολογική έννοια) είναι ένας δείκτης

ελλιπής αντιστοιχία ορισμένων αντικειμένων ή των ιδιοτήτων τους στις ανάγκες και

απαιτήσεις αυτής της κοινωνικής ομάδας. Ψυχολογική τάση για αξία

Πρώτα από όλα, το έλλειμμα επεκτείνεται στη σφαίρα των διαπροσωπικών σχέσεων

στο σύστημα ηγεσίας - υποταγής: σε έναν δεδομένο ηγέτη, με όλους τους άλλους

συνθήκες (με ίση εργασιακή σημασία) εκτιμούν περισσότερο τις θετικές

ιδιότητες που εκφράζονται σε μικρότερο βαθμό σε άλλους διευθυντές,

είναι σπάνιοι για αυτούς.

"έλλειμμα".

καθορίζει τον βαθμό «ανοιχτότητας» ενός ατόμου στις κρίσεις και τις εκτιμήσεις των άλλων

άτομο, ετοιμότητα να τα αποδεχτεί χωρίς σημαντική κριτική αξιολόγηση.

Η εμπιστοσύνη αναπτύσσεται από την πίστη - την πεποίθηση που έχει ένα άλλο άτομο

ορισμένα πλεονεκτήματα, σιγουριά ότι ενεργεί αρμοδίως και

σωστά, δεν θα σας απογοητεύσει σε μια δύσκολη κατάσταση, θα δείξει ειλικρίνεια και καλοσύνη

θα. Η λειτουργία της εμπιστοσύνης στη διαδικασία επικοινωνίας είναι να αντισταθμίζει

επί του παρόντος λείπουν αντικειμενικά στοιχεία υπέρ της αλήθειας

τα λόγια, τις γνώσεις και τις προθέσεις κάποιου άλλου και για τη διασφάλιση της βιώσιμης

συνεργασία μεταξύ τους. Η εμπιστοσύνη σε έναν ηγέτη είναι η κύρια προϋπόθεση

αποτελεσματική επιρροή στους υπεύθυνους.

Έτσι, το παράδειγμα ενός ατόμου που απολάμβανε την εμπιστοσύνη των μαζών ήταν ο μπολσεβίκος

αρχηγός Ya. Sverdlov. «Μόνο αυτός», είπε ο Β. Ι. Λένιν, «κατάφερε να κατακτήσει

μια τέτοια κατάσταση που... μια λέξη του ήταν αρκετή για να

με αδιαμφισβήτητο τρόπο, χωρίς καμία συνάντηση, χωρίς κανένα τυπικό

πεποίθηση ότι το ζήτημα επιλύεται με βάση τέτοια πρακτική

γνώση και μια τέτοια οργανωτική αίσθηση που όχι μόνο εκατοντάδες και χιλιάδες

Οι προχωρημένοι εργαζόμενοι, αλλά και οι μάζες θα θεωρήσουν αυτή την απόφαση οριστική».

Η εμπιστοσύνη αναδομεί σημαντικά τις διαπροσωπικές αντιλήψεις. Ενέργειες ενός ατόμου

αξιόπιστο μπορεί να φαίνεται σωστό ακόμα και σε περιπτώσεις

όταν δεν είναι άψογοι από επαγγελματική ή ηθική άποψη.

Εάν οι πράξεις του επιτρέπουν διαφορετικές ερμηνείες, υπό την επίδραση της εμπιστοσύνης τους

γίνονται αντιληπτά μόνο υπό ευνοϊκό πρίσμα: τους αποδίδονται καλές προθέσεις,

Αντιθέτως, παρατηρούν τις θετικές πλευρές. Λάθη και ελλείψεις

τα έμπιστα άτομα συχνά δεν γίνονται αντιληπτά ή φαίνονται ασήμαντα,

τυχαίος. Αντίθετα, ελλείψει εμπιστοσύνης, όλα τα λόγια και οι πράξεις

άτομο ανακρίνεται. Οι σκέψεις του φαίνονται ρηχές, όχι

άξια προσοχής, η ευγένεια φαίνεται ανειλικρινής, έχοντας

κρυφό νόημα, η συμβουλή γίνεται αντιληπτή ως επιπόλαιη και ανίκανη.

Λαμβάνεται κάθε ευκαιρία να ερμηνεύσει τις ενέργειές του με αρνητικό πρίσμα,

τα απαξιώνουν. Αυτό συχνά οδηγεί σε συγκρούσεις και αδυναμία εμπλοκής

Κοινή αιτία. Επομένως, ένας αναξιόπιστος ηγέτης δεν μπορεί

κατευθύνει τις δραστηριότητες των υφισταμένων και συνεργάζεται μαζί τους.

Η εμπιστοσύνη σε έναν ηγέτη εξαρτάται από το πόσο αξιόπιστος είναι στις επιχειρήσεις και

ηθικές απόψεις, από συνέπεια και συστηματικότητα

εκδηλώσεις των επαγγελματικών και ανθρώπινων ιδιοτήτων του.

Και ποιες συγκεκριμένες ιδιότητες εξυψώνουν περισσότερο τους σκηνοθέτες;

διδακτικό προσωπικό, κάνουν την προσωπικότητά του έγκυρη στα μάτια του

καθηγητές;

Όπως ήδη αναφέρθηκε, ο σεβασμός των δασκάλων για τον διευθυντή εξαρτάται περισσότερο από αυτό

η παρουσία του ηθικών και επικοινωνιακών ιδιοτήτων, που είναι οι περισσότερες

είναι σε έλλειψη, και στο ελάχιστο - από διοικητικές και διαχειριστικές,

εκφράζεται αρκετά ξεκάθαρα. Σύμφωνα με αυτόν τον δείκτη, επαγγελματική επιχείρηση

ιδιότητες πήραν θέση ανάμεσά τους.

Αναμφίβολα, η απαιτητικότητα είναι μια από τις αντικειμενικά σημαντικές ιδιότητες.

Οι διευθυντές βρίσκονται στην πρώτη θέση σε επίπεδο ανάπτυξης. Το ίδιο μπορεί να ειπωθεί

και για τη σκληρή δουλειά.

κλείνει τη φημισμένη σειρά.

Άρα, ο σκηνοθέτης αγαπά τον δάσκαλο πρωτίστως για την «ελεγχότητά» του: αν αυτός

ακούει σχόλια, δείχνει σεμνότητα, αναγνωρίζει την εξουσία

ηγέτης, δεν αμφισβητεί τις οδηγίες του, είναι ανένδοτος. Να γιατί

Η ανεξαρτησία του δασκάλου εκτιμάται χαμηλά (από τη δεύτερη έως την τελευταία θέση), όπως και η δική του

παρέμβαση σε διοικητικές υποθέσεις: απαιτητικός από συναδέλφους, ικανότητα

επικρίνουν ανοιχτά τις ελλείψεις τους πήρε μόνο δέκατη έβδομη και εικοστή θέση

από τα είκοσι δύο. Επομένως, η πρώτη απαίτηση του σκηνοθέτη προς τον δάσκαλο είναι να είναι

υπάκουος και υποταγμένος, που δεν προεξέχει. Στην τρίτη θέση -

ευσυνειδησία και υπευθυνότητα στη δουλειά, αγάπη για τους μαθητές. Σε αυτούς

συνδέεται στενά με την προθυμία να κάνει οποιαδήποτε δουλειά καλά, χωρίς αναμονή

ανταμοιβές. Εδώ ο μηχανισμός «βοήθειας» έρχεται ξεκάθαρα στο προσκήνιο:

ο διευθυντής αγαπά τον δάσκαλο για καλή δουλειά. Ωστόσο, η δημιουργική πρωτοβουλία τους

δεν είναι πολύ ευπρόσδεκτη - είναι στη δέκατη θέση σε σημασία. Αγάπη να

Το επάγγελμα του εκπαιδευτικού και οι δεξιότητες διδασκαλίας βαθμολογούνται ακόμη χαμηλότερα

Στις θέσεις 16 και 18, δηλαδή, χάθηκαν μεταξύ των αουτσάιντερ. Οπότε πότε

Μιλάμε για καλή δουλειά, αυτό καταλαβαίνουν πρώτα απ' όλα οι διευθυντές των σχολείων

στροφή υπακοή, ευσυνειδησία στην τήρηση εντολών, ετοιμότητα

Κάνε ό,τι σου λένε να κάνεις χωρίς παράπονο.

Φυσικά, οι ηγέτες εγκρίνουν και τις ηθικές ιδιότητες του δασκάλου, του

ανταπόκριση, ευγένεια, σεβασμός. Αλλά δεν παίρνουν το προβάδισμα.

Ο λόγος για αυτό είναι ότι δεν είναι πολύ σπάνιοι: σε επικοινωνία με τον σκηνοθέτη

οι υφιστάμενοι είναι τις περισσότερες φορές σωστοί και εξυπηρετικοί.

Τα αποτελέσματα της έρευνας δείχνουν ότι η στάση του διευθυντή απέναντι στον εκπαιδευτικό

κατασκευάζεται κυρίως σύμφωνα με τον μηχανισμό της "βοήθειας", στη συνέχεια - "μπούμερανγκ" και

«συμφωνίες». Η εξωτερική ελκυστικότητα του δασκάλου έχει επίσης σημασία, αν και αυτό

κλείνει τη φημισμένη σειρά.

Με βάση αυτά τα δεδομένα, μπορεί κανείς να κατηγορήσει τον σκηνοθέτη ότι είναι και αυτός

πραγματιστική προσέγγιση των εκπαιδευτικών, παραμέληση της δημιουργικής πλευράς τους

δραστηριότητες και ακόμη και στην επαγγελματική τους ικανότητα, αφενός,

και σε υπερβολική υπερεκτίμηση των καθαρά εκτελεστικών ιδιοτήτων των υφισταμένων του -

με άλλον. Αλλά σε γενικές γραμμές αυτό είναι απίθανο να είναι δίκαιο. Το πράγμα είναι,

ότι στις συνθήκες ενός διοικητικού-διοικητικού και γραφειοκρατικού συστήματος

Η διοίκηση αξιολογήθηκε με τα ίδια κριτήρια και οι ίδιοι οι διευθυντές. Λίγοι από αυτούς

επιθεωρητές εμβαθύνουν στην ποιότητα της εκπαιδευτικής διαδικασίας, πληρωμένοι

προσοχή στο δημιουργικό πάθος του διδακτικού προσωπικού. Αντιθέτως:

η φωτεινή, τολμηρή δημιουργικότητα συχνά καταπιεστεί, τοποθετώντας τους ηγέτες των σχολείων

υπό επίθεση. Επομένως, είναι φυσικό ο διευθυντής να κοίταξε πρώτα τον δάσκαλο

ουρά μέσα από τα μάτια ενός διαχειριστή που νοιάζεται μόνο για την εξωτερική τάξη και

πειθαρχία. Μόνο αναδιάρθρωση του τρόπου διαχείρισης στη δημόσια εκπαίδευση

θα σας επιτρέψει να απαλλαγείτε από αυτό το ελάττωμα και να εμπλουτίσετε την παλέτα περιεχομένου

σχέσεις μεταξύ ηγετών και δασκάλων.

Ψυχολογική αναδιάρθρωση ενός «δύσκολου» δασκάλου.

Το διδακτικό προσωπικό είναι ετερογενές στη σύνθεσή του. Υπάρχουν δάσκαλοι

εξαιρετικά ευσυνείδητοι στη δουλειά τους και συνεχώς επικεντρωμένοι στη δημιουργικότητα.

Συχνά είναι είδωλα για παιδιά και επιτυγχάνουν υψηλά αποτελέσματα

των δραστηριοτήτων της. Για αυτούς δεν υπάρχει ψυχολογικό πρόβλημα

περεστρόικα: συμβαδίζουν με τη ζωή ή κατά κάποιο τρόπο την προλαβαίνουν.

Υπάρχουν όμως δάσκαλοι του αντίθετου τύπου. Για τον έναν ή τον άλλο λόγο καθυστερούν

επιστροφή στο σχολείο: σε ορισμένες περιπτώσεις - λόγω χαμηλής επαγγελματικής κουλτούρας. V

άλλοι - ασυμβατότητα, αδυναμία συνεργασίας με συναδέλφους και διευθυντές.

Όπως έδειξε η έρευνα, τέτοιοι εκπαιδευτικοί μπορούν να βρεθούν σχεδόν σε όλα τα σχολεία.

Ποια είναι τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά των «δύσκολων» δασκάλων; Διευθυντές και

Οι διευθυντές συνήθως μιλούν για «δύσκολους» ανθρώπους όπως αυτό: αυτός είναι ένας «αδίστακτος» δάσκαλος,

«καυγατζής», «ανεύθυνος», «αλαζονικός», «απρεπής», «κριτικός»,

«παραπονούμενος», «ανέντιμος», «μη εκτελεστικός», «απείθαρχος» κ.λπ.

Απαντώντας στην ερώτηση: «Ποιο είναι το πρώτο πράγμα που πρέπει να αλλάξει ένας «δύσκολος» δάσκαλος;

στροφή;» - γράφουν: «Πρέπει να κάνεις τη δουλειά σου ευσυνείδητα και όχι

προσπαθήστε να το μεταφέρετε σε άλλους. Πάντα να τελειώνεις αυτό που ξεκινάς,

αποδεχτείτε την κριτική, σέβεστε τους άλλους περισσότερο», «Μην ασχολείστε με κουτσομπολιά, μην κάνετε

να είσαι διπρόσωπος, άπληστος, μυστικοπαθής, μην πιέζεις ευκολόπιστους ανθρώπους

στο πονηρό για προκλητικές ενέργειες», «Μην φωνάζεις πολύ στην τάξη

και αλλάζει, να είναι πιο διακριτικός, σεμνός, να μην μένει έξω κάθε φορά

βήμα, μην ζηλεύεις», «Μην αντιμετωπίζεις το θέμα τυπικά, αλλά περισσότερο

root for him», «Μην θυμώνεις, μην γράφεις ανώνυμα γράμματα, παράπονα, να είσαι πιο ευγενικός με

άνθρωποι» κλπ.

Όταν συγκρίθηκε το «μέσο» ψυχολογικό πορτρέτο του εαυτού του

«δύσκολο» και πιο ευχάριστο δάσκαλο για σένα, αποδείχτηκε ότι αυτοί

διαφέρουν περισσότερο στην ικανότητά τους να αντιλαμβάνονται σωστά την κριτική,

σεμνότητα, ευσυνειδησία και σκληρή δουλειά, προθυμία για καλή απόδοση

οποιαδήποτε εργασία (και όχι μόνο αυτή για την οποία πληρώνονται), ευγένεια και ανταπόκριση,

αγάπη για τους μαθητές και το σχολείο (διαφορές περίπου 2 μονάδων σε μια πεντάβαθμη κλίμακα).

Οι μικρότερες διαφορές βρέθηκαν στον βαθμό ανεξαρτησίας στην εργασία,

ευρυμάθεια και πολυμορφία ενδιαφερόντων, σε επίπεδο διδασκαλίας

δεξιότητα, ακρίβεια απέναντι στους συναδέλφους και δημιουργική προσέγγιση στις επιχειρήσεις. Αυτό

σημαίνει ότι οι δάσκαλοι τις περισσότερες φορές το κάνουν «δύσκολο» ή «εύκολο».

χαρακτηριστικά του ηγέτη που εκφράζουν στάσεις απέναντι στους ανθρώπους, στην εργασία,

και όχι χαμηλή επαγγελματική ικανότητα. Από αυτό προκύπτει ότι για

για τους διευθυντές σχολείων, η πιο σημαντική αρετή ενός δασκάλου είναι η δυνατότητα ελέγχου

(πρωτίστως στάση απέναντι στις κριτικές παρατηρήσεις), ευσυνειδησία σε

εργασία (η δημιουργικότητα είναι προαιρετική), καλή θέληση στην επικοινωνία. Αν αυτά

δεν υπάρχουν ιδιότητες, ο δάσκαλος γίνεται, κατά κανόνα, «δύσκολος».

Επί σειρά ετών στη Σχολή Προηγμένης Κατάρτισης για Διευθυντές Σχολών

στο Παιδαγωγικό Ινστιτούτο Καζάν, λαμβάνοντας υπόψη τα αιτήματα των ακροατών, πραγματοποιήσαμε ένα σεμινάριο με θέμα

Θέμα «Τρόποι για να αλλάξετε τη συμπεριφορά ενός «δύσκολο» δασκάλου». Συζητήθηκε

συγκεκριμένες καταστάσεις από την εμπειρία των διευθυντών. Παράλληλα το σεμινάριο

χρησιμοποιήθηκε για τη μελέτη των χαρακτηριστικών ενός «δύσκολο» δασκάλου και τον προσδιορισμό

πιθανές μέθοδοι επιρροής του ανάλογα με το είδος της «δυσκολίας».

Συνολικά συγκεντρώθηκαν πάνω από τριακόσια χαρακτηριστικά «δύσκολων» ανθρώπων.

δασκάλων, έχουν εντοπιστεί αρκετοί από τους πιο συνηθισμένους τύπους.

Ένας «δύσκολος» δάσκαλος χρειάζεται τις περισσότερες φορές επανεκπαίδευση, αλλαγή

σχέσεις με ανθρώπους, ορισμένα χαρακτηριστικά χαρακτήρα. Για να το ξαναφτιάξουμε

συμπεριφορά, είναι σημαντικό να δημιουργήσετε συναισθηματική επαφή μαζί του και στη συνέχεια να παρέχετε

απαραίτητη επιρροή μέσω αξιολογικών σχέσεων.

με στόχο τη ρύθμιση των διαπροσωπικών σχέσεων.

Ο πρώτος, πιο συνηθισμένος τύπος «δύσκολο» δασκάλου είναι η ΜΗ ΕΠΑΦΗ. Αυτός

έχει αρνητικές στάσεις απέναντι στους ηγέτες, που εκδηλώνεται κυρίως σε

δυσανεξία στα σχόλια και τις συμβουλές τους, επιθετικές αντιδράσεις. Πώς είναι αυτό

συνήθως καλός δάσκαλος, αλλά με υπερτροφική αυτοεκτίμηση και ευάλωτος

υπερηφάνεια. Η μέθοδος εργασίας με αυτό πρέπει να είναι σχεδιασμένη για να καταστρέφει

αρνητικές στάσεις και τη δημιουργία διαπροσωπικής επαφής (με βάση

μηχανισμούς «ανταπόκρισης» και «βοήθειας» κ.λπ.). Εδώ όμως πρέπει να λάβουμε υπόψη

ΕΠΟΜΕΝΟ. Κάτω από συνηθισμένες, κανονικές συνθήκες, αυτοί οι δάσκαλοι δυσκολεύονται πολύ

επαφή - «οδήγησε» σε αυτούς με μια ευγενική λέξη ή χαμόγελο, ελπίζοντας

Η αμοιβαιότητα είναι σχεδόν αδύνατη, αφού καταλήγει σε συναισθηματικό

εμπόδιο: δυσπιστία, εχθρότητα. Η επιτυχία συνήθως έρχεται μόνο όταν

ο δάσκαλος βρίσκεται σε δυσμενή κατάσταση και το έχει απόλυτη ανάγκη

υποστήριξη (κατάσταση «έλλειμμα υποστήριξης»).

Ο δεύτερος τύπος δύσκολων δασκάλων είναι ο «ΕΠΑΝΑΣΤΑΤΗΣ». Τις περισσότερες φορές η δυσκολία εκδηλώνεται σε

υπερβολικά σκληρή, συχνά αβάσιμη κριτική των διευθυντών. Τέτοια συμπεριφορά

που προκαλείται από δυσαρέσκεια με τη θέση κάποιου. Ο δάσκαλος νομίζει ότι αυτός

τα πλεονεκτήματα δεν τυγχάνουν της δέουσας αναγνώρισης ότι πρέπει να παίξει

πιο ενεργό ρόλο στην ομάδα. Η κύρια μέθοδος επιρροής τέτοιων δασκάλων είναι

Η αλλαγή του ρόλου και η εξύψωση της προσωπικότητάς τους, η ικανοποίηση αξιώσεων (αν

το αξίζουν). Αξιοσημείωτο είναι ότι οι «επαναστάτες» είναι ιδιαίτερα επιθετικοί

σε σχέση με τον νέο διευθυντή της σχολής – αουτσάιντερ. Αυτοί συχνά

του κηρύξετε πραγματικό πόλεμο, προσπαθήστε να τον αποτρέψετε από το να μπει στην ομάδα και

καθιερωθείτε ως ηγέτης.

Ο τρίτος τύπος «δύσκολο» είναι ο ΑΣΥΝΕΙΔΗΤΟΣ, με χαλαρά χείλη δάσκαλος. Κύρια μέθοδος

η ψυχολογική του αναδιάρθρωση είναι μια συλλογική καταδίκη.

Αλλά δεν είναι πάντα δυνατό να επηρεάσεις ένα άτομο μέσω μιας ομάδας. Ωρες ωρες

Υπάρχουν κάποιοι αδίστακτοι δάσκαλοι που είναι ελκυστικοί στα προσωπικά τους

επικοινωνία και απολαμβάνουν συναισθηματικής υποστήριξης από τους συναδέλφους τους. Αν βγάλεις

ερώτηση σχετικά με τη δουλειά τους στη συνάντηση, ενδέχεται να μην λάβετε υποστήριξη από

μέλη ομάδας. Ισχυροί διαπροσωπικοί δεσμοί που ενισχύουν την επιθυμία να «μη

χαλάσει τις σχέσεις» με τους συναδέλφους, συχνά αποτρέπει τους ανθρώπους από

κριτικοί λόγοι. Και αυτό πρέπει να το λάβουμε υπόψη. "Ασφαλής αποτυχία"

μόνο η κοινή γνώμη του διδακτικού προσωπικού που

ενωμένοι στη βάση των συμφερόντων μιας κοινής υπόθεσης και συνηθισμένοι στη δημοσιότητα, να ανοίγουν

εκφράζοντας τις σκέψεις και τις εκτιμήσεις σας.

Για να κερδίσουν υποστήριξη από την ομάδα, οι μάνατζερ συχνά πρέπει

κάνει πολλές προπαρασκευαστικές εργασίες. Μερικές φορές μπορεί να διαρκέσει για μήνες. ΣΕ

Αυτή είναι η στιγμή που οι κύριες προσπάθειες κατευθύνονται προς την ένωση του μεγαλύτερου αριθμού

εκπαιδευτικοί γύρω από τους διευθυντές σχολείων και η ψυχολογική απομόνωση

«δύσκολος» δάσκαλος από συναδέλφους. Στηριζόμενη σε δημόσιους οργανισμούς, σε

ζωντανά πειστικά παραδείγματα, είναι σημαντικό να δείξουμε σε όλους πόσο κακό προκαλεί

ένας αδίστακτος δάσκαλος της κοινής υπόθεσης. Αυτή τη στιγμή δεν συνιστάται η επικοινωνία

προσοχή σε μικρές ελλείψεις στο έργο άλλων δασκάλων: είναι αδύνατο

παλέψτε με πολλούς ταυτόχρονα. Η κριτική συνήθως απομακρύνει τους ανθρώπους για λίγο

μέλη της ομάδας από τον διευθυντή. Άτομα που έχουν εκτεθεί πρόσφατα

καταδίκη, στη συνάντηση δεν θα επικρίνουν τον σύντροφό τους και θα πάρουν

θέση μη παρεμβολής. Αυτή τη στιγμή, όλες οι προσπάθειες πρέπει να κατευθυνθούν προς

απομόνωση του «δύσκολου» και συσσώρευση δύναμης για την επίλυση του κύριου έργου -

διεξαγωγή μιας αποτελεσματικής συζήτησης. Πριν την αποφασιστική συνάντηση ο αρχηγός

πρέπει να ξέρει ακριβώς ποιος θα τον στηρίξει και σε ποιο μέρος της ομάδας περίπου

θα είναι σιωπηλός. Για την επιτυχία μιας επιχείρησης δεν είναι καθόλου απαραίτητο να γίνει μια πολύ δυνατή απόδοση.

πολλοί άνθρωποι. Αν 4-5 άτομα εκφράσουν ομόφωνα την ειλικρινή τους αγανάκτηση, αυτό

θα ακούγεται σαν συλλογική διαμαρτυρία ενάντια σε έναν απρόσεκτο εργαζόμενο και θα έχει αντίκτυπο σε

έχει αρκετά ισχυρό συναισθηματικό αντίκτυπο.

Μερικές φορές, για την ψυχολογική αναδιάρθρωση του δασκάλου, μια ομαδική συζήτηση

μπορεί να συμπληρωθεί με μια άλλη μέθοδο - τον καθορισμό μιας συνθήκης.

Όταν ο δάσκαλος δεν είναι πολύ «δύσκολος» ή «δυσκολία» συνδέεται με το χαμηλό του

επαγγελματική επάρκεια, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε αποτελεσματικά μεθόδους

εκπαίδευση, ατομική συνομιλία, σχεδιασμένη μάλλον για επανεκπαίδευση.

Σε αυτή την περίπτωση, η επιτυχία συνήθως επιτυγχάνεται μόνο μετά από ένα μακρύ άτομο

δουλειά.

Όπως βλέπουμε, κάθε τύπος «δύσκολο» δασκάλου απαιτεί από τους ηγέτες του σχολείου

χρήση συγκεκριμένων μεθόδων επιρροής. Αλλά τα παραπάνω

Η τυπολογία απέχει πολύ από το να έχει ολοκληρωθεί. Ουσιαστικά, είναι δυνατό να ενωθούν οι εκπαιδευτικοί σε

ορισμένες ομάδες ανάλογα με το είδος της «δυσκολίας», εξακολουθούν να υπάρχουν ατομικές διαφορές.

Επομένως, εργαστείτε με «δύσκολα» άτομα, καθώς και με εκπαιδευτικές δραστηριότητες γενικά,

μπορεί να στεφθεί με επιτυχία μόνο με μια δημιουργική προσέγγιση στην επιχείρηση. Το πιο σημαντικό

Μελετήστε σε βάθος και κατανοήστε τα κίνητρα των αρνητικών ενεργειών του δασκάλου και λάβετέ τα υπόψη

επιλέξτε τη μέθοδο επιρροής. Δυστυχώς, στη συντριπτική πλειοψηφία των περιπτώσεων

οι διευθυντές αποτυγχάνουν να «διορθώσουν» τη συμπεριφορά ενός «δύσκολο» δασκάλου. Αυτοί

είναι έτοιμοι να σχεδιάσουν δεκάδες ψυχολογικά πορτρέτα του «δύσκολου», αλλά πολύ

Είναι σπάνιο να ακούς ιστορίες με αίσιο τέλος. Συνήθως,

η ιστορία τελειώνει με το «δύσκολο» είτε να επιζήσει από το σχολείο, είτε τον εαυτό του

φεύγει για άλλη ομάδα μετά από έναν σκληρό αγώνα. Ακόμα ένα πρόβλημα

Η «δύσκολη» δασκάλα με κάποιο τρόπο χάθηκε ανάμεσα σε πολλά άλλα προβλήματα σχετικά με αυτήν

ντρέπονταν ακόμη και να μιλήσουν. Σήμερα είναι η ώρα να μιλήσουμε για την ύπαρξή του πλήρως

Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να προετοιμάσουμε τους μάνατζερ να συνεργαστούν μαζί του.

Γενικά, ο κύριος ρόλος στην ψυχολογική αναδιάρθρωση των «δύσκολων» εργαζομένων είναι

παίζει μια αλλαγή στις πραγματικές σχέσεις τους με την ομάδα, με τους προπονητές. Αυτό

βοηθά στην εδραίωση ψυχολογικής επαφής μαζί τους και στην αναδιάρθρωση

τη στάση τους απέναντι στην εργασία. Ιδιαίτερη σημασία έχει ο σχηματισμός

φιλική, αλλά ταυτόχρονα επικριτική κοινή γνώμη σε

διδακτικό προσωπικό, δημιουργώντας μια ατμόσφαιρα αμοιβαίας

απαιτητικότητας. Χωρίς αυτό είναι αδύνατο να πραγματοποιηθεί βαθιά ηθική

αναδιάρθρωση της προσωπικότητας, αλλάζουν τα αρνητικά χαρακτηριστικά του χαρακτήρα του

(ανεντιμότητα, ανευθυνότητα, αδράνεια κ.λπ.).

Υπάρχει λόγος να πιστεύουμε ότι η επανεκπαίδευση ενός «δύσκολο» δασκάλου, τον σπάει

οι συνήθειες μπορούν να πραγματοποιηθούν ενεργειακά, σπασμωδικά, σε «έκρηξη» και όχι

μόνο μέσω μιας αργής, σταδιακής αναδιάρθρωσης της συνείδησης.

Συγκρούσεις στο διδακτικό προσωπικό

3.1 Μεταξύ των πολλών κοινωνικο-ψυχολογικών προβλημάτων που σχετίζονται με

βελτιώνοντας τις δραστηριότητες των εργατικών συλλογικοτήτων, μια ιδιαίτερη θέση κατέχει

το πρόβλημα της ρύθμισης των διαπροσωπικών συγκρούσεων.

Η εμπειρία δείχνει ότι οι πιο συχνές συγκρούσεις είναι πολύπλοκες

ομάδες, συμπεριλαμβανομένων των εργαζομένων με συγκεκριμένα, αλλά στενά

αλληλένδετες λειτουργίες, γεγονός που δημιουργεί δυσκολίες στον συντονισμό τους

δράσεις και σχέσεις τόσο στον τομέα των επαγγελματικών όσο και των προσωπικών επαφών. ΠΡΟΣ ΤΗΝ

Τέτοιες ομάδες περιλαμβάνουν και το διδακτικό προσωπικό.

Με βάση τα παραπάνω, ορίσαμε την ακόλουθη εργασία σε αυτό το κεφάλαιο:

Αποκαλύψτε τους κύριους παράγοντες που επηρεάζουν τη σύγκρουση στην παιδαγωγική

Η ομάδα.

Πολλοί επιστήμονες έχουν ασχοληθεί και εργάζονται πάνω σε αυτό το πρόβλημα.

Για παράδειγμα, ο Weissman έλαβε αποτελέσματα σύμφωνα με τα οποία η σύγκρουση

εξαρτάται από το μέγεθος της ομάδας και αυξάνεται εάν αυτά τα μεγέθη υπερβαίνουν

άριστος. Η Golubeva γράφει ότι η σύγκρουση μεταξύ υφισταμένων και

ανωτέρων όταν οι τελευταίοι δεν εμπλέκονται άμεσα

στις κύριες, επαγγελματικές δραστηριότητες της ομάδας που ηγείται, και

εκτελεί μόνο διοικητικές λειτουργίες.

Η έννοια της «σύγκρουσης» συνδέεται στενά με την έννοια της «συμβατότητας».

Η συμβατότητα είναι ένα διπολικό φαινόμενο: ο βαθμός της ποικίλλει από

πλήρη συμβατότητα των μελών της ομάδας με την πλήρη ασυμβατότητά τους. Θετικός

ο πόλος βρίσκεται σε συμφωνία, σε αμοιβαία ικανοποίηση, αρνητικός

ο πόλος εκδηλώνεται συχνότερα ως σύγκρουση. Συμφωνία ή σύγκρουση μπορεί να μην είναι

μόνο συνέπεια της συμβατότητας ή ασυμβατότητας, αλλά και η αιτία τους:

οι περιστασιακές εκδηλώσεις συμφωνίας συμβάλλουν στην αυξημένη συμβατότητα,

η εμφάνιση συγκρούσεων σημαίνει τη μείωσή της. Η σύγκρουση αντιπροσωπεύει

καταρχήν μια τέτοια μορφή έκφρασης καταστασιακού ασυμβατότητας, η οποία

έχει τη φύση μιας διαπροσωπικής σύγκρουσης που προκύπτει ως αποτέλεσμα

διάπραξη από ένα από τα υποκείμενα πράξεων απαράδεκτων για άλλο πρόσωπο,

προκαλώντας από την πλευρά της δυσαρέσκεια, εχθρότητα, διαμαρτυρία, απροθυμία να επικοινωνήσει μαζί της

από αυτό το θέμα.

Η διαπροσωπική σύγκρουση εκδηλώνεται πιο ξεκάθαρα στη διατάραξη του φυσιολογικού

επικοινωνία ή την πλήρη διακοπή της. Εάν υπάρχει επικοινωνία,

τότε έχει συχνά καταστροφικό χαρακτήρα και συμβάλλει στην περαιτέρω

διχόνοια των ανθρώπων, αυξάνοντας την ασυμβατότητά τους. Αλλά single, όχι

Η επαναλαμβανόμενη σύγκρουση υποδηλώνει μόνο ασυμβατότητα κατάστασης

τα άτομα. Αυτού του είδους οι συγκρούσεις, αν επιλυθούν θετικά, μπορούν

οδηγούν σε αυξημένη συμβατότητα στην ομάδα.

Η πιο επιτακτική και τυπική βάση για μια σύγκρουση είναι η παραβίαση ενός από τα δύο

τα μέλη της ομάδας καθιέρωσαν πρότυπα εργασιακής συνεργασίας και επικοινωνίας.

Επομένως, όσο πιο ξεκάθαροι είναι οι κανόνες συνεργασίας (όπως καταγράφονται στο επίσημο

έγγραφα, στις απαιτήσεις των διευθυντών, στην κοινή γνώμη, στα έθιμα και

παραδόσεις), τόσο λιγότερες είναι οι προϋποθέσεις για να προκύψουν διαφωνίες και συγκρούσεις μεταξύ τους

συμμετέχοντες σε κοινές δραστηριότητες. Ελλείψει σαφών προτύπων, όπως

η δραστηριότητα γίνεται αναπόφευκτα επιρρεπής σε συγκρούσεις. Συνολική αύξηση

βαθμός γενικότητας της δραστηριότητας και επιπλοκής της αλληλεπίδρασης μεταξύ των συμμετεχόντων

οδηγούν σε αυξημένες απαιτήσεις για το επίπεδο συμβατότητάς τους. Όταν η αλληλεπίδραση

γίνεται πολύ περίπλοκο, προφανώς η πιθανότητα εμφάνισης αυξάνεται

ασυνέπειες και παρεξηγήσεις. Το τελευταίο μπορεί να αποκλειστεί μόνο σε υψηλά επίπεδα

βαθμός συμβατότητας των μελών της ομάδας. Αλλά η γενική δραστηριότητα έχει

ικανότητα διαμόρφωσης μηχανισμών κατά των συγκρούσεων: προωθεί

ανάπτυξη ενιαίων κανόνων και απαιτήσεων, ικανότητα συντονισμού των ενεργειών κάποιου με

πράξεις των άλλων. Προφανώς, όταν η συνολική δραστηριότητα γίνεται πιο περίπλοκη, είναι συχνά

Υπάρχει μόνο μια προσωρινή αύξηση του βαθμού αύξησης των συγκρούσεων

μέλη ομάδας. Από αυτό προκύπτει ότι η σύγκρουση σε ορισμένες περιπτώσεις

μπορεί να λειτουργήσει ως δείκτης της διαδικασίας θετικής ανάπτυξης της ομάδας,

η συγκρότηση ενιαίας ομαδικής γνώμης, κοινά αιτήματα σε ανοιχτό αγώνα.

Η έννοια της σύγκρουσης πρέπει να διακρίνεται από την έννοια της σύγκρουσης. Κάτω από

σύγκρουση κατανοούμε τη συχνότητα (ένταση) των συγκρούσεων που παρατηρούνται

σε ένα δεδομένο άτομο ή σε μια δεδομένη ομάδα.

Με βάση τα παραπάνω, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι οι παράγοντες που επηρεάζουν

σύγκρουση, γενικά ίδια με τους παράγοντες που καθορίζουν

συμβατότητα και ασυμβατότητα των ανθρώπων.

Ποιοι είναι αυτοί οι παράγοντες; Δύο κύριες ομάδες παραγόντων μπορούν να διακριθούν:

επηρεάζοντας τη συμβατότητα σε μια ομάδα - αντικειμενικά χαρακτηριστικά

συλλογική δραστηριότητα και ψυχολογικά χαρακτηριστικά των μελών της.

Τα αντικειμενικά χαρακτηριστικά της δραστηριότητας εκφράζονται κυρίως σε αυτήν

Ανάλογα με τη σφαίρα εκδήλωσης, τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά των εργαζομένων,

που επηρεάζουν τη δυνατότητα σύγκρουσής τους μπορούν να χωριστούν σε

λειτουργική και ηθικοεπικοινωνιακή. Το πρώτο από αυτά αντικατοπτρίζει

απαιτήσεις στην επαγγελματική δραστηριότητα, το δεύτερο - στη διαπροσωπική

επικοινωνία.

Οι ηθικοί και επικοινωνιακοί παράγοντες θα πρέπει να έχουν τη μεγαλύτερη επιρροή

σχετικά με τη σύγκρουση σε ενδοομαδικό επίπεδο:

Οι δάσκαλοι εργάζονται σχετικά ανεξάρτητα ο ένας από τον άλλο και ταυτόχρονα

συνδέονται στενά μεταξύ τους ως προς τη διαπροσωπική επικοινωνία. Σχετικά με

λειτουργικοί παράγοντες, τότε προφανώς παίζουν καθοριστικό ρόλο

η εμφάνιση συγκρούσεων μεταξύ διευθυντών και υφισταμένων.

3.2 Αιτίες συγκρούσεων:

Παραβίαση εργασιακής συνεργασίας από ένα από τα μέλη της ομάδας.

Οι περισσότερες συγκρούσεις σχετίζονται με παραβιάσεις των κανόνων επιχειρηματικής αλληλεπίδρασης,

Εκείνοι. για λειτουργικούς λόγους: ανεντιμότητα,

Απειθαρχία.

Εάν τα πρότυπα συνεργασίας είναι σαφώς καθορισμένα, τότε υπάρχουν λιγότερες προϋποθέσεις για αυτό

Εμφανίσεις.

Η πιθανότητα συγκρούσεων μειώνεται όταν ο ηγέτης ξέρει πώς να το κάνει

χειριστείτε σωστά την κριτική. Επίσης μειώνεται με την απλότητα και τη σεμνότητα

επικοινωνία μεταξύ ενός διευθυντή και των υφισταμένων, η ικανότητα να πείθονται οι άνθρωποι, να διαβουλεύεται με

υφισταμένους, ακούστε τις απόψεις τους. εάν οι απαιτήσεις είναι δικαιολογημένες,

παρουσιάζεται από τον διευθυντή στους υφισταμένους του, με σαφήνεια και συνέπεια,

την ικανότητα του διευθυντή να οργανώνει τις εργασιακές δραστηριότητες των υφισταμένων.

Για την πρόληψη ενδοομαδικών διαπροσωπικών συγκρούσεων μεταξύ

οι εκπαιδευτικοί χρειάζονται:

Η ικανότητα να λαμβάνει υπόψη ο ένας τα συμφέροντα του άλλου.

Αποδεχτείτε την κριτική από τους συναδέλφους σας.

Δείξτε ευγένεια, διακριτικότητα και σεβασμό ο ένας προς τον άλλον.

Πειθαρχία στην εργασία.

Για να μειώσει τη σύγκρουση με τους υφισταμένους, ο διευθυντής πρέπει:

1. Αξιολογήστε αντικειμενικά τη δουλειά των υφισταμένων σας.

2. Δείξτε προσοχή απέναντί ​​τους.

3. Μην καταχραστείτε την επίσημη εξουσία.

4. Χρησιμοποιήστε αποτελεσματικά τη μέθοδο της πειθούς.

5. Βελτιώστε το στυλ του οργανισμού σας.

Η συναισθηματική ευημερία σε μια ομάδα καθορίζεται από το στυλ ηγεσίας

από αυτή την ομάδα από την πλευρά της διοίκησης.

3.3 Τρόποι επίλυσης συγκρούσεων:

1. Πριν αντιδράσετε στη δράση ενός άλλου ατόμου, πρέπει να μάθετε:

Γιατί αυτό το άτομο ενήργησε με αυτόν τον τρόπο και όχι διαφορετικά;

2. Ενθαρρύνετε τα μέρη στη σύγκρουση να δημιουργήσουν άμεση επαφή μεταξύ τους

Ένα άλλο, για μια ανοιχτή συζήτηση της κατάστασης σύγκρουσης.

3. Δημιουργήστε συνθήκες για να εργαστούν οι αντικρουόμενοι, ώστε να μπορούν να εργαστούν για μεγάλο χρονικό διάστημα

Δεν υπήρχε καμία επαφή μεταξύ τους για λίγο.

4. Ενημερώστε όλους τους εκπαιδευτικούς κατά τη διανομή επιδομάτων, επιδομάτων

Μισθοί (κοινωνική δικαιοσύνη και διαφάνεια).

5. Οι διευθυντές πρέπει να βελτιώσουν το στυλ της οργανωτικής εργασίας με

Υποτελείς.

6. Μην καταχραστείτε την επίσημη εξουσία.

7. Πρόληψη και εξάλειψη διαπροσωπικών συγκρούσεων.

3.4 Οι διευθυντές έρχονται πιο συχνά σε σύγκρουση με τους διευθυντές τους:

1. Λόγω αποκλίσεων στην αξιολόγηση της απόδοσης των εκπαιδευτικών, όταν τους φαίνεται ότι

Ο προϊστάμενος είναι προκατειλημμένος προς τους δασκάλους, επαινεί άδικα κάποιους και

Επικρίνετε σκόπιμα τους άλλους.

2. Ο διευθυντής αντιπαραβάλλει τη θέση του με τη γνώμη του διευθυντή.

3. Ο βουλευτής υπερβαίνει τις εξουσίες του.

4. Έλλειψη επιμέλειας.

5. Τακτ και απαιτητικότητα προς τους δασκάλους.

6. Οι διευθυντές αντιδρούν πιο οδυνηρά όταν οι διευθυντές εκφράζονται δημόσια

Η διαφωνία τους με την αξιολόγηση που δίνουν στις δραστηριότητες των μελών

Η ομάδα.

7. Οι διευθυντές τις περισσότερες φορές έρχονται σε σύγκρουση με τον διευθυντή εξαιτίας του

Απροσεξία μπροστά στους δασκάλους και απροθυμία να τους στηρίξουν

Απαιτήσεις και λύσεις.

8. Μερικές φορές η σχέση μεταξύ διευθυντών και διευθυντών γίνεται πιο περίπλοκη λόγω

Νεποτισμός στη δουλειά: για παράδειγμα, όταν ξεκινά η σύζυγος-σκηνοθέτης

Επιβλέπετε τον σύζυγο-διευθυντή δάσκαλο.

3.5 Δυσκολίες στη διαχείριση του διδακτικού προσωπικού.

Με τον όρο δυσκολία εννοούμε την ένταση που βιώνουν τα υποκείμενα

δραστηριότητα για την επίλυση συγκεκριμένου προβλήματος.

Τα πιο δύσκολα στην επίλυση είναι τα κοινωνικο-ψυχολογικά προβλήματα.

Το πιο δύσκολο πράγμα για τους διευθυντές σχολείων είναι:

Διασφάλιση σαφούς πειθαρχίας και οργάνωσης στο έργο των εκπαιδευτικών.

Επίλυση προβλημάτων διαμόρφωσης κοινής γνώμης στα παιδαγωγικά

Η ομάδα.

Η κριτική στάση των εκπαιδευτικών απέναντι στις ελλείψεις του άλλου.

Καλλιεργώντας τους την ανάγκη να εργάζονται δημιουργικά, συνεχώς να βελτιώνονται

Τα προσόντα σας.

Ανάλυση μαθήματος.

Παρακολούθηση και αποκάλυψη των δημιουργικών ικανοτήτων των εκπαιδευτικών.

Τόνωση της εργασιακής τους δραστηριότητας.

Χτίσιμο ομάδας.

Ρύθμιση σχέσεων μέσα σε αυτό.

Οργάνωση από τον διευθυντή των δικών του δραστηριοτήτων, διανομή

Χρόνος με τέτοιο τρόπο ώστε να βρίσκετε χρόνο για αυτομόρφωση και χαλάρωση.