Chủ đề: ĐỘNG LỰC NỘI BỘ CỦA NHÂN VIÊN TRONG GIAI ĐOẠN THÍCH NGHI CÔNG VIỆC MỚI

GIỚI THIỆU

Chương 1

1.1 Khái niệm về động cơ làm việc trong tâm lý học

1.2 Đặc điểm tâm lý của sự thích nghi với nơi làm việc mới

1.3 Đặc điểm của động lực nhân viên ở giai đoạn thích ứng

Chương 2. THỰC NGHIỆM NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN Ở GIAI ĐOẠN TUYỂN DỤNG

2.1 Mục tiêu, giả thuyết và mục tiêu của nghiên cứu

2.2 Các công cụ chẩn đoán của nghiên cứu

2.3 Kết quả nghiên cứu và phân tích tâm lý của họ

PHẦN KẾT LUẬN

THƯ MỤC

RUỘT THỪA

GIỚI THIỆU

Ngày nay, để tổ chức hoạt động có hiệu quả, đòi hỏi những người lao động có trách nhiệm và chủ động, có tính tổ chức cao và sự phấn đấu, tự giác lao động của cá nhân. Chỉ những người nhận thức được ý nghĩa của các hoạt động của mình và nỗ lực để đạt được mục tiêu của tổ chức thì mới mong nhận được kết quả cao.

Mỗi tổ chức có mục tiêu và mục tiêu riêng, trọng tâm là sản xuất sản phẩm, sản xuất lợi ích vật chất và tinh thần, cung ứng dịch vụ. Phù hợp với chúng, tổ chức phát triển các giá trị và chuẩn mực xã hội của mình.

Một nhân viên mới thường đánh giá công ty mà anh ta sẽ phải làm việc trong những giờ đầu tiên khi bước vào công việc mới, theo đó, động lực bên trong của anh ta được hình thành, điều này ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên và quá trình thích nghi của anh ta như một trọn. Thích ứng sẽ thành công hơn trong hơn Các chuẩn mực và giá trị của đội được nhân viên mới chấp nhận, thì nhân viên mới càng sớm chấp nhận và đồng hóa các vai trò xã hội của mình. doanh nghiệp càng đáp ứng được nhiều nhu cầu và yêu cầu của người lao động (O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, V. M. Shepel, v.v.).

Động lực của nhân viên ở giai đoạn thích ứng là một trong những vị trí trung tâm trong quản lý nhân sự, vì nó là nguyên nhân trực tiếp dẫn đến hành vi của họ. Việc định hướng cho nhân viên đạt được các mục tiêu của tổ chức ở giai đoạn họ bước vào môi trường làm việc mới về bản chất là nhiệm vụ chính của quản lý nhân sự. Trong văn học tâm lý hiện đại, có rất nhiều các lý thuyết khác nhau và các phương pháp hình thành động lực của nhân viên mới, nhưng động lực bên trong của họ, được hình thành ngay từ những giây phút đầu tiên làm việc trong tổ chức, không được tính đến. Người ta chưa tính đến việc khi bước chân vào doanh nghiệp, một người có những mục tiêu, nhu cầu, giá trị, chuẩn mực, thái độ ứng xử nhất định. Theo họ, nhân viên đưa ra các yêu cầu đối với tổ chức: điều kiện làm việc, trả lương, duy trì, cơ hội phát triển và môi trường xã hội.

Sự phù hợp của công việc là trong các tài liệu hiện nay vấn đề về động lực bên trong của một người trong giai đoạn thích nghi với nơi làm việc mới thực tế chưa được nghiên cứu. Hiện tại chưa có nghiên cứu nào nghiên cứu sâu về vấn đề này, chỉ có những công trình liên quan đến vấn đề hoặc tình cờ đề cập đến nó.

Liên quan đến mức độ liên quan, mục tiêu được xác định hạn giấy, bao gồm việc nghiên cứu các đặc điểm của động lực nhân viên ở giai đoạn thích ứng.

Đối tượng: đặc điểm của động lực ở giai đoạn thích ứng.

Đối tượng: nhân sự ở giai đoạn thích nghi với nơi làm việc mới.

Giả thuyết: giả sử rằng có một số đặc thù của động lực nhân viên ở giai đoạn thích nghi với công việc mới, được thể hiện ở mong muốn thiết lập các mối quan hệ xã hội và động lực thành tích ở mức độ cao.

1. Phân tích nguồn văn học về vấn đề động lực của nhân viên trong giai đoạn thích nghi

2. Tiến hành chẩn đoán động lực của nhân viên trong giai đoạn thích ứng

3. Bộc lộ những nét đặc trưng về động lực của thời kỳ thích nghi

Phương pháp nghiên cứu: phân tích lý thuyết văn học, kiểm tra, xử lý toán học của kết quả.

Phương pháp nghiên cứu:

1. Đo lường động lực thành tích (A. Mehrabian);

2. Thang đo động lực phê duyệt;

3. Bảng câu hỏi về các giá trị đầu cuối Senin I.G.

4. Bảng câu hỏi định hướng định hướng nhân cách (B. Bass)

Ý nghĩa lý thuyết tất nhiên có tác dụng khái quát hóa và hệ thống hóa tài liệu lý thuyết về vấn đề bộc lộ tính đặc thù của động lực bên trong của người lao động ở giai đoạn thích nghi với công việc mới.

Ý nghĩa thực tiễn của công trình là kết quả của nghiên cứu có thể hữu ích cho các nhà tâm lý học, các nhà quản lý nhân sự và các nhà quản lý.

Chương 1. LÝ THUYẾT TÁC DỤNG CỦA VẤN ĐỀ ĐỘNG LỰC NHÂN VIÊN TRONG GIAI ĐOẠN THÍCH NGHI CÔNG VIỆC MỚI

1.1 Khái niệm về động cơ làm việc trong tâm lý học

Động cơ thúc đẩy là quá trình khiến một người tham gia vào một hoạt động nhất định với sự trợ giúp của các yếu tố bên trong và bên ngoài.

Có nhiều lý thuyết về động lực. Theo quan điểm phân loại của H. Scholz, có vẻ thích hợp khi chia chúng - tùy thuộc vào đối tượng phân tích - thành ba lĩnh vực chính:

1. Các lý thuyết dựa trên bức tranh cụ thể về con người lao động.

2. Các lý thuyết nội cá nhân.

3. Các lý thuyết về quy trình. Các lý thuyết theo hướng thứ nhất bắt nguồn từ một hình ảnh nào đó về người lao động, nhu cầu và động cơ của anh ta; thứ hai - phân tích cấu trúc của nhu cầu và động cơ của cá nhân và biểu hiện của họ; thứ ba - vượt ra ngoài từng cá nhân và nghiên cứu tác động đến động lực của các yếu tố môi trường khác nhau.

Trong số các lý thuyết đơn giản và phổ biến nhất (cổ điển) về động lực lao động, dựa trên bức tranh cụ thể của một người, thuộc về khái niệm của D. McGregor, được gọi là "lý thuyết XY", bao gồm hai lý thuyết đối lập: lý thuyết "X" và lý thuyết "Y".

Lý thuyết "X", phần lớn phản ánh các quan điểm chính của W. Taylor, xuất phát từ thực tế rằng:

1. Người bình thường lười biếng và có xu hướng trốn tránh công việc;

2. Nhân viên không có nhiều tham vọng, ngại trách nhiệm và muốn được lãnh đạo;

3. Để đạt được các mục tiêu của xí nghiệp, cần buộc nhân viên làm việc dưới chế tài đe doạ, đồng thời không quên chế độ đãi ngộ;

4. Hướng dẫn và kiểm soát chặt chẽ là các phương pháp quản lý chính;

5. Mong muốn về sự an toàn chi phối hành vi của nhân viên.

Theo các định đề này, theo lý thuyết này, nó dẫn đến các hoạt động của người lãnh đạo nên bị chi phối bởi động cơ tiêu cực của cấp dưới, dựa trên nỗi sợ bị trừng phạt.

Lý thuyết "Y", là phần bổ sung cho lý thuyết "X", dựa trên các nguyên tắc đối lập và bao gồm các định đề sau:

1. Không muốn làm việc không phải là một phẩm chất bẩm sinh của người lao động, mà là hệ quả của điều kiện làm việc tồi tệ đã kìm hãm lòng yêu thích công việc bẩm sinh;

2. Với kinh nghiệm thành công, thuận lợi trong quá khứ, nhân viên có xu hướng chịu trách nhiệm;

3. Phương tiện tốt nhất việc đạt được các mục tiêu của tổ chức - thù lao và phát triển cá nhân;

4. Trong điều kiện thích hợp, người lao động tìm hiểu mục tiêu của tổ chức, hình thành ở mình những phẩm chất như tính tự giác, tự chủ;

5. Tiềm năng lao động của người lao động cao hơn người ta thường nghĩ. Trong nền sản xuất hiện đại, khả năng sáng tạo của chúng chỉ được sử dụng một phần.

Kết luận thực tiễn chính của lý thuyết “Y” là: cần tạo cho người lao động nhiều quyền tự do hơn để thể hiện tính độc lập, chủ động, sáng tạo và tạo điều kiện thuận lợi cho việc này.

Lý thuyết về quan hệ con người của E. Mayo, Roethlisberger và những người khác khá gần với lý thuyết "Y" trong định hướng của nó. Lý thuyết này dựa trên những ý tưởng cơ bản sau:

1. Động lực lao động được xác định chủ yếu bởi các chuẩn mực xã hội tồn tại trong tổ chức, chứ không phải bởi nhu cầu sinh lý và các khuyến khích vật chất;

2. Động cơ quan trọng nhất hiệu quả cao các hoạt động - sự hài lòng với công việc, hàm ý trả lương cao, khả năng phát triển nghề nghiệp (nghề nghiệp), định hướng của nhà quản lý đối với nhân viên, nội dung thú vị và sự thay đổi trong công việc, phương pháp tổ chức công việc tiến bộ;

3. Quan trọng đối với động lực làm việc hiệu quả là an sinh xã hội và quan tâm đến mỗi người, thông báo cho nhân viên về cuộc sống của tổ chức, phát triển giao tiếp giữa các cấp bậc của tổ chức, tức là lãnh đạo các cấp và cấp dưới.

Lý thuyết về quan hệ giữa người với người đã trở nên phổ biến, nhiều ý tưởng của lý thuyết được sử dụng rộng rãi ngày nay.

Nói chung, các lý thuyết về động lực, đưa ra bức tranh chung về một người - một nhân viên, đóng vai trò là những hướng dẫn quan trọng trong việc sử dụng sáng tạo của họ. hoạt động thực tế trong lĩnh vực tạo động lực lao động. Các giả thuyết và kết luận chi tiết hơn, chuyên sâu hơn về cấu trúc và mối tương quan của các động cơ cá nhân, sự phụ thuộc của chúng vào hoàn cảnh chứa các lý thuyết nội tại và thủ tục về động lực.

Trong số các lý thuyết cơ bản, cổ điển về động cơ thúc đẩy là lý thuyết về hệ thống cấp bậc của nhu cầu, được phát triển bởi A. Maslow. Tác giả của lý thuyết này bắt đầu từ thực tế rằng tất cả mọi người thường xuyên cảm thấy một số loại nhu cầu thúc đẩy họ hành động. Một người bị ảnh hưởng bởi toàn bộ phức hợp các nhu cầu rõ rệt, có thể được kết hợp thành nhiều nhóm, sắp xếp chúng theo nguyên tắc thứ bậc.

Maslow xác định năm nhóm nhu cầu chính của con người. :

1. Nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm các nhu cầu về thức ăn, quần áo, chỗ ở, ngủ, nghỉ ngơi, tình dục, v.v.

2. Nhu cầu bảo mật. Chúng bao gồm cả an ninh thể chất (sức khỏe, an toàn tại nơi làm việc) và kinh tế (thu nhập tiền mặt, đảm bảo việc làm, bảo hiểm tuổi già và bệnh tật).

3. Nhu cầu xã hội. Họ tập trung vào giao tiếp và kết nối cảm xúc với những người khác: tình bạn, tình yêu, thuộc về một nhóm và chấp nhận nó.

UDC 159: 331
BBC 88,8

Mục tiêu. Nghiên cứu các vấn đề tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau của động lực thủ tục đối với công việc và xã hội thích ứng tâm lý nhân viên.

Phương pháp. Phân tích lý thuyết về các phương pháp nghiên cứu động lực dựa trên việc sử dụng định lượng và phương pháp định tính xử lý dữ liệu từ một nghiên cứu thực nghiệm. Mối quan hệ giữa động cơ thủ tục và sự thích ứng tâm lý xã hội đã được bộc lộ.

kết quả. Kết quả tổng hợp nghiên cứu thực nghiệmđược tiến hành giữa những người lao động trong các ngành nghề kinh tế xã hội. Các quy định sau đã được tiết lộ:

• Sự hài lòng trong công việc như một chỉ số của động lực phản ánh các thành phần đó trong hệ thống hoạt động lao động như nhận thức về ý nghĩa của công việc và khả năng chịu trách nhiệm cá nhân về kết quả của công việc, mong muốn nội bộ đối với hoạt động và hứng thú với nội dung công việc;
• · Định hướng đến thành công trong hoạt động lao động còn được đặc trưng bởi mức độ cao của tiềm năng động lực của lao động;
• động lực làm việc phần lớn được quyết định bởi các định hướng giá trị của người lao động;
• · Thích ứng tâm lý xã hội liên quan chặt chẽ đến tiềm năng động lực của sự hài lòng trong công việc - sự thỏa mãn nhu cầu phát triển nghề nghiệp và thành tích của một người.

Thuộc về khoa học mới lạ. Tính mới khoa học nằm ở cách tiếp cận tích hợp nghiên cứu về động cơ thủ tục và ảnh hưởng của nó đến sự thích ứng của cá nhân với các đặc điểm của hoạt động công việc và nhân sự của tổ chức.

Từ khóa: tự chủ, thích ứng, động lực, phản hồi, nhân sự, sự hài lòng trong công việc, thành công trong công việc, định hướng giá trị.

Sự phát triển công nghệ hiện đạiđặt ra những thách thức mới cho Khoa học Tâm lý trong lĩnh vực nâng cao hiệu quả quản lý, tìm kiếm nguồn dự trữ bổ sung trong quá trình thực hiện và tự thực hiện vốn nhân lực .

Sự hiểu biết ngày càng cao về vai trò và ý nghĩa của cá nhân trong quá trình lao động khuyến khích các nhà khoa học nghiên cứu các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong quyết định hoạt động của con người, động cơ hoạt động lao động của người đó. Đặc biệt quan tâm là việc nghiên cứu các động lực của động lực lao động từ khi bắt đầu sự nghiệp cho đến khi đạt được vị thế nghề nghiệp. Một nhân viên đạt được kết quả cao trong Hoạt động chuyên môn, tự tin, chấp nhận bản thân và những người khác, thích không chỉ công việc mà còn cả các lĩnh vực khác của cuộc sống, thể hiện sự kiên trì trong việc đạt được mục tiêu của mình và luôn hướng tới thành công, tức là. có mức độ thích ứng cao với xã hội và tâm lý, đặc biệt nếu các mục tiêu chính của hoạt động nghề nghiệp liên quan đến giao tiếp.

Động lực là một cấu trúc hình thành bao gồm động cơ (hiểu khá rộng) và yếu tố tình huống (đặc thù của hoạt động, mức độ phức tạp của nhiệm vụ, phong cách quản lý nhân sự, ảnh hưởng của người khác). Cường độ của động lực có thể được đặc trưng như một thành phần của sức mạnh của động cơ và cường độ của các yếu tố quyết định tình huống.

Như phân tích cho thấy tài liệu khoa học, các chỉ số của động cơ thúc đẩy hoạt động công việc là: sự hài lòng trong công việc, định hướng hướng tới thành công hoặc tránh thất bại, các định hướng giá trị trong nghề nghiệp. Động lực lao động có quan hệ mật thiết với sự thích ứng tâm lý xã hội.

Như một quy luật, thích ứng được xem xét ở các cấp độ sinh vật, tâm lý và tâm lý xã hội, những cấp độ này quyết định những đặc điểm cụ thể của sự thích nghi. Các đặc điểm khác biệt của khía cạnh tâm lý xã hội của phân tích thích ứng bao gồm:

1. phụ thuộc nhiều vào các điều kiện kinh tế - xã hội cụ thể;
2. sự xác định của nó bởi các đặc điểm văn hóa xã hội và lịch sử của các cộng đồng khác nhau;
3. Ý nghĩa đặc biệt giao tiếp và bản chất của mối quan hệ giữa các cá nhân.

Trên cơ sở sản xuất, chơi game và các hình thức hoạt động khác, trò chơi, giáo dục, hợp pháp, thích ứng hàng ngày và các loại hình khác của nó được hình thành.

Động lực nhân sự, động lực làm việc, động lực nghề nghiệp là những khái niệm có ý nghĩa khá giống nhau, liên quan trực tiếp đến hoạt động nghề nghiệp, nhưng cũng có những tính năng đặc biệt.

Động lực của nhân viênđược hiểu là sự trùng hợp giữa mục tiêu của tổ chức và động cơ của cá nhân nhằm đáp ứng nhu cầu của từng đối tượng; và cũng là sự kết hợp của nhiều phương pháp tác động đến nhân sự để hoàn thành các nhiệm vụ kế hoạch của tổ chức và cá nhân.

Các tác giả của một nghiên cứu chi tiết về quản lý M. Meskon, M. Albert và F. Hedouri hiểu động lực của nhân sự là động cơ thúc đẩy một loại hành vi nhất định nhằm đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Như vậy, động lực của nhân viên phản ánh cả cấu trúc nhu cầu-động lực trong nhân cách của nhân viên và ảnh hưởng lẫn nhau của các mục tiêu, nhu cầu và động cơ của nhân viên và tổ chức.

Thường thì thuật ngữ "động lực nhân viên" được sử dụng như một từ đồng nghĩa với động lực lao động. Các khái niệm thực sự có liên quan với nhau, nhưng động lực lao động chú trọng nhiều hơn đến các mục tiêu của cá nhân, bỏ qua các mục tiêu của tổ chức mà không được chú ý chặt chẽ. Mức độ quan tâm cao đối với công việc, sự tập trung của cá nhân vào việc giải quyết công việc, mong muốn phát triển chuyên môn và các biểu hiện khác của động lực làm việc của nhân viên được phản ánh trực tiếp trong việc hoàn thành các mục tiêu của toàn bộ tổ chức. Những thứ kia. khi chúng ta xem xét nhân cách của một nhân viên, động lực của anh ta, chúng ta đang nói đến động lực lao động, và sau đó chúng ta chuyển nó sang bối cảnh của tổ chức.

Thuật ngữ động cơ nghề nghiệp dùng để chỉ các nhu cầu và động cơ được thực hiện trong nghề nghiệp và không ảnh hưởng đến một loạt các động cơ thúc đẩy hoạt động lao động.

Theo cách này, động lực làm việc- đây là tập hợp các yếu tố thúc đẩy quyết định hành vi của cá nhân, định hướng của nó trong quá trình lao động. Mặc dù có một số khác biệt về nội dung của các khái niệm động lực lao động, động lực lao động, động lực hoạt động lao động, trong công việc của chúng tôi các khái niệm này sẽ được sử dụng như những từ đồng nghĩa. Chúng tôi tin rằng một giả định như vậy là có thể do tính đặc thù của khía cạnh tạo động lực lao động mà chúng tôi đang nghiên cứu.

A.I. Zelichenko và A.G. Shmelev dưới các yếu tố thúc đẩy được chỉ ra trong định nghĩa về động lực lao động, hiểu tất cả những gì quyết định (kích thích, kích hoạt) hoạt động lao động hoặc bằng cách nào đó ảnh hưởng đến nó.

Nói chung, tất cả các định nghĩa có thể được chia thành hai hướng . Hướng thứ nhất phân tích động lực như một tổng thể của các động cơ và yếu tố quyết định (cách tiếp cận thực chất). Cách tiếp cận thứ hai mở ra quá trình tạo động lực, tập trung vào động lực và cơ chế thay đổi của nó (cách tiếp cận quá trình).

Trong trường hợp đầu tiên động lực- đây là một tập hợp các yếu tố thúc đẩy xác định hành vi của cá nhân, định hướng của nó; chúng bao gồm nhu cầu, sở thích, động cơ, định hướng giá trị, cũng như các yếu tố bên ngoài quyết định hoạt động của con người.

Trong trường hợp thứ hai, theo quan điểm của cách tiếp cận thủ tục, động cơ được coi là một quá trình điều chỉnh hoạt động của tinh thần, bắt nguồn từ động cơ, biến thành việc xác lập mục tiêu và thể hiện ở kết quả cuối cùng.

Chính sự phân tích về động lực từ vị trí của cách tiếp cận thủ tục là cơ sở của bài viết này.

Mong muốn kết hợp các quy định chính của lý thuyết động lực-vệ sinh của F. Herzberg và cách tiếp cận thủ tục để xem xét động cơ làm cơ sở cho lý thuyết động lực thủ tục của R. Hackman và G. Oldham.

Vào những năm 70 của TK XX, các tác giả đã xuất bản bài tổng quan về ảnh hưởng của nội dung lao động đến việc duy trì động lực lao động. Phát triển những lời dạy của F. Herzberg, trong công việc của mình, họ đã xác định năm yếu tố "cốt lõi" ảnh hưởng đến động lực ở một mức độ lớn.

Yếu tố “Kỹ năng làm việc (chuyên môn) đa dạng” cho phép bạn đánh giá xem người lao động có cơ hội vận dụng mọi khả năng, kiến ​​thức chuyên môn, kỹ năng và khả năng của mình để thực hiện công việc này hay không; công việc có thách thức không năng lực chuyên môn Nhân viên.

Chỉ số trên thang điểm "Hoàn thành nhiệm vụ" cho phép bạn đánh giá mức độ cần thiết để hoàn thành toàn bộ nhiệm vụ và mức độ quan trọng của phần công việc được thực hiện đối với kết quả cuối cùng chung.

Ý nghĩa công việc đo lường nhận thức của nhân viên về tác động của công việc của họ đối với cuộc sống và công việc của những người khác.

"Quyền tự chủ" - thể hiện mức độ tự do và trách nhiệm của nhân viên trong việc thực hiện các nhiệm vụ cụ thể.

“Phản hồi từ công việc” giúp nhân viên có thể hiểu được hiệu quả của những nỗ lực của anh ta.

Đến lượt mình, các yếu tố này lại góp phần duy trì động lực làm việc xâm nhập ở mức cao. Bằng động cơ làm việc xâm nhập, các tác giả hiểu được động cơ của việc tham gia vào công việc. Sự gắn bó được thể hiện trong quá trình làm việc và phụ thuộc vào cảm xúc mà một người trải qua.

Động lực làm việc có tính xâm nhập cao tự bản thân nó đã là một yếu tố kích thích và khuyến khích làm việc hiệu quả.

Do mức độ nghiêm trọng của các yếu tố "hạt nhân" trong hoạt động lao động, chúng dẫn đến các yếu tố "quan trọng điều kiện tâm lý". Các yếu tố "đa dạng về kỹ năng", "mức độ hoàn thành" và "tầm quan trọng của nhiệm vụ" quyết định cảm giác về ý nghĩa của công việc. “Quyền tự chủ” tạo ra tinh thần trách nhiệm về kết quả của các hoạt động, và “phản hồi” giúp đánh giá chất lượng hoạt động.

Trong nghiên cứu của R. Hackman và G. Oldham, người ta nhấn mạnh vào nhu cầu trải nghiệm ý nghĩa của công việc và trách nhiệm đối với kết quả của nó.

Theo chúng tôi, chính khái niệm này ngày nay mô tả chính xác nhất quá trình và các yếu tố của động lực lao động. Về vấn đề này, chúng tôi đã sử dụng nó trong tổ chức và tiến hành nghiên cứu thực nghiệm.

Một nghiên cứu thực nghiệm về động lực lao động như một yếu tố trong sự thích ứng xã hội và tâm lý của nhân sự đã được chúng tôi thực hiện vào năm 2014.

Nghiên cứu diễn ra theo từng giai đoạn. Ở giai đoạn đầu, các giả thuyết và nhiệm vụ đã được xây dựng, các phương pháp và kỹ thuật được lựa chọn. Ở giai đoạn thứ hai, thông tin được thu thập, sau đó dữ liệu thu được được xử lý bằng gói thống kê SPSS-17.0. Ở giai đoạn thứ ba, các kết quả đã được giải thích và các kết luận chính của nghiên cứu được xây dựng.

Đối tượng nghiên cứu: đại diện các ngành nghề kinh tế xã hội dưới 35 tuổi.

Đối tượng nghiên cứu: ảnh hưởng của các đặc điểm của động cơ tố tụng đến quá trình thích ứng tâm lý xã hội của con người.

Đặc điểm của mẫu.

Để xác định động lực lao động của nhân viên trẻ và tác động của nó đối với sự thành công của quá trình thích ứng xã hội và tâm lý, 74 người đã được phỏng vấn. Câu trả lời của bảy đối tượng làm dấy lên nghi ngờ về độ tin cậy, và do đó đã bị loại khỏi quá trình xử lý dữ liệu. Nhìn chung, mẫu bao gồm 67 người.

Mẫu được hình thành theo một số tiêu chí:

• Sự hiện diện của nơi làm việc thường xuyên tại thời điểm nghiên cứu.
• Tuổi - từ 22 đến 35 tuổi. Tiêu chí “tuổi” được hình thành trên cơ sở nghiên cứu động cơ làm việc của V.Yadov, A.Zdravomyslov, các văn bản quy phạm.
• Loại hình hoạt động nghề nghiệp "Người đàn ông", theo phân loại của E.A. Klimova. Danh mục này bao gồm tất cả các ngành nghề kinh tế xã hội. Nghiên cứu của chúng tôi bao gồm các nhà tư vấn, chuyên gia bán hàng, chuyên gia nhân sự, dược sĩ, quản lý nhà hàng và giáo viên.

Các ngành nghề xã hội gắn liền với công việc thường xuyên của con người, chúng được đặc trưng bởi những nét đặc trưng nhất định về động lực lao động và sự thích ứng tâm lý xã hội.

• Hoàn thành giáo dục đại học.
• Số lượng nam giới 33% và nữ giới 67% trong mẫu phản ánh dân số chung nhân viên từ 22 đến 35 tuổi có trình độ học vấn cao hơn đang làm việc trong lĩnh vực "Nhân sự".

Một số phương pháp đã được sử dụng trong quá trình nghiên cứu. Khi các thủ tục chẩn đoán tâm lý được sử dụng:

• "Career Anchors" - một phương pháp luận để nghiên cứu các định hướng giá trị (E. Shane, bản dịch và phóng tác của V.A. Chiker, V.E. Vinokurova).
• “Chẩn đoán thích ứng tâm lý xã hội” (K. Rogers, R. Diamond, chuyển thể của Snegireva T.V.).
• "Chẩn đoán động lực làm việc" (R. Hackman và G. Oldham, chuyển thể của I.N. Bondarenko).
• “Chẩn đoán động cơ thành công và nỗi sợ thất bại” (A.A. Rean).
• "Sự hài lòng về công việc toàn diện" (A.V. Batarshev).

Sử dụng công cụ chẩn đoán này cho phép bạn xác định:

1. Đặc điểm của lĩnh vực tạo động lực của nhân viên, có tính đến tiềm năng động lực của sự hài lòng trong công việc và định hướng giá trị trong nghề nghiệp.
2. Mức độ thích ứng với xã hội và tâm lý của một nhân viên trẻ.
3. Bản chất của mối quan hệ giữa động cơ làm việc và sự thích ứng tâm lý xã hội.

Động lực thủ tục và sự thích ứng tâm lý - xã hội của người trong hệ thống quản lý nhân sự

Mục đích. Nghiên cứu các vấn đề tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau của động cơ thủ tục đối với việc làm và thích ứng tâm lý xã hội của nhân sự.

phương pháp. Các tác giả đã thực hiện phân tích lý thuyết về các phương pháp nghiên cứu động lực, dựa trên việc sử dụng các phương pháp định lượng và định tính của nghiên cứu thực nghiệm dữ liệu, đã xác định được mối liên hệ giữa động lực và sự thích ứng thủ tục xã hội và tâm lý.

kết quả. Bài báo tóm tắt các kết quả nghiên cứu thực nghiệm được thực hiện giữa các ngành nghề kinh tế xã hội. Kết quả cho thấy các mô hình sau:

• sự hài lòng trong công việc như một thước đo động lực phản ánh các thành phần đó trong hệ thống làm việc như nhận thức về ý nghĩa của công việc và khả năng chịu trách nhiệm cá nhân về kết quả, mong muốn bên trong hoạt động và quan tâm đến nội dung lao động;
• · Định hướng thành công trên thị trường lao động cũng được đặc trưng bởi mức độ động lực cao của tiềm năng lao động;
• động lực làm việc phần lớn được quyết định bởi các định hướng giá trị của người lao động;
• thích ứng tâm lý xã hội gắn liền với tiềm năng động lực của sự hài lòng trong công việc - sự hài lòng với nhu cầu phát triển của nhân viên và thành tích của họ.

tính mới khoa học. Tính mới của khoa học nằm trong một cách tiếp cận tổng hợp để nghiên cứu động cơ thủ tục và tác động của nó đối với sự thích ứng của cá nhân đối với các đặc thù của công việc và nhân viên của tổ chức.

từ khóa:

Chủ đề: ĐỘNG LỰC NỘI BỘ CỦA NHÂN VIÊN TRONG GIAI ĐOẠN THÍCH NGHI CÔNG VIỆC MỚI

GIỚI THIỆU

Chương 1

1.1 Khái niệm về động cơ làm việc trong tâm lý học

1.2 Đặc điểm tâm lý của sự thích nghi với nơi làm việc mới

1.3 Đặc điểm của động lực nhân viên ở giai đoạn thích ứng

2.1 Mục tiêu, giả thuyết và mục tiêu của nghiên cứu

2.3 Kết quả nghiên cứu và phân tích tâm lý của họ

PHẦN KẾT LUẬN

THƯ MỤC

RUỘT THỪA

GIỚI THIỆU

Ngày nay, để tổ chức hoạt động có hiệu quả, đòi hỏi những người lao động có trách nhiệm và chủ động, có tính tổ chức cao và sự phấn đấu, tự giác lao động của cá nhân. Chỉ những người nhận thức được ý nghĩa của các hoạt động của mình và nỗ lực để đạt được mục tiêu của tổ chức thì mới mong nhận được kết quả cao.

Mỗi tổ chức có mục tiêu và mục tiêu riêng, trọng tâm là sản xuất sản phẩm, sản xuất lợi ích vật chất và tinh thần, cung ứng dịch vụ. Phù hợp với chúng, tổ chức phát triển các giá trị và chuẩn mực xã hội của mình.

Một nhân viên mới thường đánh giá công ty mà anh ta sẽ phải làm việc trong những giờ đầu tiên khi bước vào công việc mới, theo đó, động lực bên trong của anh ta được hình thành, điều này ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên và quá trình thích nghi của anh ta như một trọn. Sự thích nghi sẽ càng thành công, nhân viên mới càng chấp nhận các chuẩn mực và giá trị của nhóm, thì nhân viên mới càng tốt và sớm chấp nhận, đồng hóa các vai trò xã hội của mình. doanh nghiệp càng đáp ứng được nhiều nhu cầu và yêu cầu của người lao động (O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, V. M. Shepel, v.v.).

Động lực của nhân viên ở giai đoạn thích ứng là một trong những vị trí trung tâm trong quản lý nhân sự, vì nó là nguyên nhân trực tiếp dẫn đến hành vi của họ. Việc định hướng cho nhân viên đạt được các mục tiêu của tổ chức ở giai đoạn họ bước vào môi trường làm việc mới về bản chất là nhiệm vụ chính của quản lý nhân sự. Trong tài liệu tâm lý học hiện đại, có rất nhiều lý thuyết và phương pháp khác nhau để hình thành động lực của nhân viên mới, nhưng động lực bên trong của họ, được hình thành trong những giây phút đầu tiên làm việc trong một tổ chức, không được tính đến. Người ta chưa tính đến việc khi bước chân vào doanh nghiệp, một người có những mục tiêu, nhu cầu, giá trị, chuẩn mực, thái độ ứng xử nhất định. Theo họ, nhân viên đưa ra các yêu cầu đối với tổ chức: điều kiện làm việc, trả lương, duy trì, cơ hội phát triển và môi trường xã hội.

Sự phù hợp của công việc là trong các tài liệu hiện nay vấn đề về động lực bên trong của một người trong giai đoạn thích nghi với nơi làm việc mới thực tế chưa được nghiên cứu. Hiện tại chưa có nghiên cứu nào nghiên cứu sâu về vấn đề này, chỉ có những công trình liên quan đến vấn đề hoặc tình cờ đề cập đến nó.

Liên quan đến sự phù hợp, mục đích của công việc khóa học được xác định, đó là nghiên cứu các đặc điểm của động lực nhân viên ở giai đoạn thích ứng.

Đối tượng: đặc điểm của động lực ở giai đoạn thích ứng.

Đối tượng: nhân sự ở giai đoạn thích nghi với nơi làm việc mới.

Giả thuyết: giả sử rằng có một số đặc thù của động lực nhân viên ở giai đoạn thích nghi với công việc mới, được thể hiện ở mong muốn thiết lập các mối quan hệ xã hội và động lực thành tích ở mức độ cao.

1. Phân tích các nguồn tài liệu về vấn đề tạo động lực của nhân viên trong thời kỳ chuyển thể

2. Tiến hành chẩn đoán động lực của nhân viên trong giai đoạn thích ứng

3. Bộc lộ những nét đặc trưng về động lực của thời kỳ thích nghi

Phương pháp nghiên cứu: phân tích lý thuyết tài liệu, thử nghiệm, xử lý toán học kết quả.

Phương pháp nghiên cứu:

1. Đo lường động lực thành tích (A. Mehrabian);

2. Thang đo động lực phê duyệt;

3. Bảng câu hỏi về các giá trị đầu cuối Senin I.G.

4. Bảng câu hỏi định hướng định hướng nhân cách (B. Bass)

Ý nghĩa lý luận của môn học có tác dụng khái quát và hệ thống hóa tài liệu lý luận về vấn đề, làm bộc lộ những nét đặc trưng về động lực bên trong của người lao động ở giai đoạn thích ứng với công việc mới.

Ý nghĩa thực tiễn của công trình là kết quả của nghiên cứu có thể hữu ích cho các nhà tâm lý học, các nhà quản lý nhân sự và các nhà quản lý.

Chương 1. LÝ THUYẾT TÁC DỤNG CỦA VẤN ĐỀ ĐỘNG LỰC NHÂN VIÊN TRONG GIAI ĐOẠN THÍCH NGHI CÔNG VIỆC MỚI

1.1 Khái niệm về động cơ làm việc trong tâm lý học

Động cơ thúc đẩy là quá trình khiến một người tham gia vào một hoạt động nhất định với sự trợ giúp của các yếu tố bên trong và bên ngoài.

Có nhiều lý thuyết về động lực. Theo quan điểm phân loại của H. Scholz, có vẻ thích hợp khi chia chúng - tùy thuộc vào đối tượng phân tích - thành ba lĩnh vực chính:

1. Các lý thuyết dựa trên bức tranh cụ thể về con người lao động.

2. Các lý thuyết nội cá nhân.

3. Các lý thuyết về quy trình. Các lý thuyết theo hướng thứ nhất bắt nguồn từ một hình ảnh nào đó về người lao động, nhu cầu và động cơ của anh ta; thứ hai - phân tích cấu trúc của nhu cầu và động cơ của cá nhân và biểu hiện của họ; thứ ba - vượt ra ngoài từng cá nhân và nghiên cứu tác động đến động lực của các yếu tố môi trường khác nhau.

Trong số các lý thuyết đơn giản và phổ biến nhất (cổ điển) về động lực lao động, dựa trên bức tranh cụ thể của một người, thuộc về khái niệm của D. McGregor, được gọi là "lý thuyết XY", bao gồm hai lý thuyết đối lập: lý thuyết "X" và lý thuyết "Y".

Lý thuyết "X", phần lớn phản ánh các quan điểm chính của W. Taylor, xuất phát từ thực tế rằng:

1. Người bình thường lười biếng và có xu hướng trốn tránh công việc;

2. Nhân viên không có nhiều tham vọng, ngại trách nhiệm và muốn được lãnh đạo;

3. Để đạt được các mục tiêu của xí nghiệp, cần buộc nhân viên làm việc dưới chế tài đe doạ, đồng thời không quên chế độ đãi ngộ;

4. Hướng dẫn và kiểm soát chặt chẽ là các phương pháp quản lý chính;

5. Mong muốn về sự an toàn chi phối hành vi của nhân viên.

Theo các định đề này, theo lý thuyết này, nó dẫn đến các hoạt động của người lãnh đạo nên bị chi phối bởi động cơ tiêu cực của cấp dưới, dựa trên nỗi sợ bị trừng phạt.

Lý thuyết "Y", là phần bổ sung cho lý thuyết "X", dựa trên các nguyên tắc đối lập và bao gồm các định đề sau:

1. Không muốn làm việc không phải là một phẩm chất bẩm sinh của người lao động, mà là hệ quả của điều kiện làm việc tồi tệ đã kìm hãm lòng yêu thích công việc bẩm sinh;

2. Với kinh nghiệm thành công, thuận lợi trong quá khứ, nhân viên có xu hướng chịu trách nhiệm;

3. Phương tiện tốt nhất để đạt được các mục tiêu của tổ chức - khen thưởng và phát triển cá nhân;

4. Trong điều kiện thích hợp, người lao động tìm hiểu mục tiêu của tổ chức, hình thành ở mình những phẩm chất như tính tự giác, tự chủ;

5. Tiềm năng lao động của người lao động cao hơn người ta thường nghĩ. Trong nền sản xuất hiện đại, khả năng sáng tạo của chúng chỉ được sử dụng một phần.

Kết luận thực tiễn chính của lý thuyết “Y” là: cần tạo cho người lao động nhiều quyền tự do hơn để thể hiện tính độc lập, chủ động, sáng tạo và tạo điều kiện thuận lợi cho việc này.

Lý thuyết về quan hệ con người của E. Mayo, Roethlisberger và những người khác khá gần với lý thuyết "Y" trong định hướng của nó. Lý thuyết này dựa trên những ý tưởng cơ bản sau:

1. Động lực lao động được xác định chủ yếu bởi các chuẩn mực xã hội tồn tại trong tổ chức, chứ không phải bởi nhu cầu sinh lý và các khuyến khích vật chất;

2. Động cơ quan trọng nhất để đạt hiệu suất cao là sự hài lòng trong công việc, liên quan đến việc trả lương cao, khả năng phát triển nghề nghiệp (nghề nghiệp), định hướng của người quản lý đối với nhân viên, nội dung thú vị và sự thay đổi của công việc, phương pháp tổ chức công việc tiến bộ;

3. Quan trọng đối với động lực làm việc hiệu quả là an sinh xã hội và quan tâm đến mỗi người, thông báo cho nhân viên về cuộc sống của tổ chức, phát triển giao tiếp giữa các cấp bậc của tổ chức, tức là lãnh đạo các cấp và cấp dưới.

Lý thuyết về quan hệ giữa người với người đã trở nên phổ biến, nhiều ý tưởng của lý thuyết được sử dụng rộng rãi ngày nay.

Nhìn chung, các lý thuyết về tạo động lực, đưa ra một bức tranh tổng quát về một người - một người lao động, khi được sử dụng một cách sáng tạo, sẽ là những chỉ dẫn quan trọng cho các hoạt động thực tiễn trong lĩnh vực tạo động lực lao động. Các giả thuyết và kết luận chi tiết hơn, chuyên sâu hơn về cấu trúc và mối tương quan của các động cơ cá nhân, sự phụ thuộc của chúng vào hoàn cảnh chứa các lý thuyết nội tại và thủ tục về động lực.

Trong số các lý thuyết cơ bản, cổ điển về động cơ thúc đẩy là lý thuyết về hệ thống cấp bậc của nhu cầu, được phát triển bởi A. Maslow. Tác giả của lý thuyết này bắt đầu từ thực tế rằng tất cả mọi người thường xuyên cảm thấy một số loại nhu cầu thúc đẩy họ hành động. Một người bị ảnh hưởng bởi toàn bộ phức hợp các nhu cầu rõ rệt, có thể được kết hợp thành nhiều nhóm, sắp xếp chúng theo nguyên tắc thứ bậc.

Maslow xác định năm nhóm nhu cầu chính của con người. :

1. Nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm các nhu cầu về thức ăn, quần áo, chỗ ở, ngủ, nghỉ ngơi, tình dục, v.v.

2. Nhu cầu bảo mật. Chúng bao gồm cả an ninh thể chất (sức khỏe, an toàn tại nơi làm việc) và kinh tế (thu nhập tiền mặt, đảm bảo việc làm, bảo hiểm tuổi già và bệnh tật).

3. Nhu cầu xã hội. Họ tập trung vào giao tiếp và kết nối cảm xúc với những người khác: tình bạn, tình yêu, thuộc về một nhóm và chấp nhận nó.

4. Nhu cầu được tôn trọng (nhu cầu cá nhân) Bao gồm nhu cầu về cả sự tự tôn và sự tôn trọng của người khác, bao gồm cả nhu cầu về uy tín, quyền hạn, quyền lực, sự thăng tiến.

5. Nhu cầu tự nhận thức (tự thể hiện). Chúng bao gồm nhu cầu sáng tạo, hiện thực hóa ý tưởng của bản thân, thực hiện năng lực cá nhân, phát triển nhân cách, bao gồm cả nhận thức, thẩm mỹ, v.v. Các nhu cầu.

Theo mô hình của Maslow, có một hệ thống cấp bậc giữa tất cả các nhóm nhu cầu. Trong việc thúc đẩy hành vi của con người, những nhu cầu thấp hơn không được thỏa mãn (sinh lý, an toàn, v.v.) được ưu tiên hơn cả. Các nhu cầu cao hơn được hiện thực hóa, trở thành nhu cầu chính và quyết định hành vi của nhân viên chỉ sau khi các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn. Sự thoả mãn của nhân viên đạt được khi mức độ thoả mãn nhu cầu đáp ứng được mong đợi của anh ta. Nếu không, cảm giác không hài lòng sẽ xuất hiện, ngăn cản việc thực hiện các nhu cầu cao hơn.

K. Alderfer đã cố gắng làm sáng tỏ và phát triển một cách sáng tạo lý thuyết về hệ thống thứ bậc Nhu cầu của Maslow, ông đã chỉ ra không phải năm, mà là ba nhóm (nhóm) nhu cầu:

1. Các nhu cầu của sự tồn tại, mà ông cho là nền tảng nhu cầu sinh lý cũng như nhu cầu bảo mật.

2. Nhu cầu xã hội, bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu thuộc về nhóm và sự tôn trọng từ người khác (theo phân loại của Maslow, đây là những nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn trọng).

3. Nhu cầu phát triển cá nhân, I E. nhu cầu tự nhận thức, bao gồm cả việc tham gia vào quản lý.

Ngược lại với Maslow, người chỉ cho phép tác động thúc đẩy nhu cầu khi di chuyển từ dưới lên, tức là trong quá trình chuyển đổi từ nhu cầu thấp hơn sang nhu cầu cao hơn, Alderfer lập luận rằng tác động như vậy có thể đi theo cả hai hướng.

Lý thuyết về nhu cầu động lực của D. McClelland đóng góp đáng kể vào sự phát triển của vấn đề động lực hành vi lao động. Không phủ nhận ý nghĩa của các lý thuyết trước đây và kết luận của họ về tầm quan trọng của nhu cầu sinh học và các nhu cầu "cơ bản" khác trong việc thúc đẩy hành vi của người lao động, McClelland đã cố gắng xác định điều quan trọng nhất trong số các "nhu cầu thứ cấp" được hiện thực hóa trong điều kiện đủ vật chất. Bảo vệ. Ông lập luận rằng bất kỳ tổ chức nào cũng cung cấp cho nhân viên cơ hội để thực hiện ba nhu cầu cấp cao hơn: quyền lực, thành công và thuộc về. Trên cơ sở của họ, nhu cầu thứ tư nảy sinh, đó là nhu cầu tránh rắc rối, tức là trở ngại hoặc phản tác dụng trong việc thực hiện ba nhu cầu được đặt tên. Tuy nhiên, người khác những nhu cầu này được thể hiện theo những cách khác nhau hoặc tồn tại trong những tổ hợp nhất định. Cách chúng được kết hợp phụ thuộc, ngoài các phẩm chất bẩm sinh, vào kinh nghiệm cá nhân, tình huống và văn hóa con người.

Nhu cầu quyền lực được thể hiện trong mong muốn ảnh hưởng đến người khác, kiểm soát hành vi của họ, cũng như sẵn sàng chịu trách nhiệm cho người khác. Nhu cầu này được thể hiện trong mong muốn có một vị trí lãnh đạo. Nó có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả của hoạt động lãnh đạo. Đó là lý do tại sao nên chọn những người có nhu cầu quyền lực rõ rệt vào các vị trí lãnh đạo. Những người như vậy có khả năng tự chủ cao. Họ cam kết hơn với tổ chức của mình, đam mê những gì họ làm và làm việc bất kể thời gian.

Nhu cầu được thuộc về có ảnh hưởng lớn đến hành vi của mọi người trong tổ chức, thể hiện ở mong muốn giao tiếp và quan hệ thân thiện với người khác. Nhân viên có nhu cầu liên kết mạnh mẽ chủ yếu xuất sắc trong các công việc đòi hỏi mức độ tương tác xã hội cao và mối quan hệ giữa các cá nhân tốt.

McClelland đã cố gắng chứng minh giá trị lý thuyết của mình bằng thực nghiệm, và trên hết là sử dụng các bài kiểm tra được thiết kế đặc biệt cho điều này. Tuy nhiên, lý thuyết của ông vẫn chưa nhận được sự xác nhận thực nghiệm đầy đủ.

Việc nghiên cứu động lực của nhân viên trong bối cảnh xã hội rộng lớn vượt ra ngoài nhu cầu cá nhân được thực hiện bởi các nhà khoa học, những người phát triển lý thuyết thủ tục về động lực. Một trong những lý thuyết ban đầu của nhóm này là lý thuyết về động lực lao động của D. Atkinson. Nó phân tích một số khía cạnh mới của việc thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả, và trước hết, tình huống được đưa vào quy trình này.

Lý thuyết của Atkinson xuất phát từ thực tế rằng hành vi của nhân viên là kết quả của sự tương tác giữa các phẩm chất riêng của cá nhân với hoàn cảnh, nhận thức của họ. Mỗi người phấn đấu để đạt được thành công, tránh thất bại và có hai động cơ tương ứng: động cơ thành công - Mu và động cơ khuyến khích tránh thất bại - Mn. Những động cơ này khá ổn định và được hình thành trong quá trình học tập và làm việc. Chúng thể hiện mong muốn của một người về một mức độ thỏa mãn nhu cầu nhất định.

Yu.D. Krasovsky, không chính thức hóa nghiên cứu của mình thành một lý thuyết riêng biệt, đề xuất xem xét nhiều loại động lực bên trong của một người trong tổ chức:

1. Phấn đấu cho tự nhận thức sáng tạo(một nhân viên đánh giá cao trong công việc của mình cơ hội để nhận ra tiềm năng của mình, bộc lộ bản thân, để có được sự hài lòng từ sự phát triển nghề nghiệp). Đối với những người như vậy, sự công nhận của xã hội về thành công nghề nghiệp của họ là quan trọng. Trong trường hợp không được công nhận sẽ dẫn đến thất vọng.

2. Có ý thức đối với công việc. Nhân viên cống hiến hết mình, nhưng nếu người quản lý không đánh giá cao sự tận tâm của anh ta, thì sự thất vọng cay đắng có thể nảy sinh.

3. Đảm bảo sự thịnh vượng. Hoạt động vì tiền. cách tiếp cận thực dụng. Nếu bị đánh giá thấp và trả lương thấp, anh ta có thể "lên tiếng" bảo vệ quyền lợi của mình. Để có tiền “hậu hĩnh”, anh ta đôi khi sẵn sàng chịu đựng, thậm chí là sỉ nhục.

4. Sự nghiệp. Làm việc cho một sự nghiệp. Công ty như một điều kiện và cơ hội để xây dựng sự nghiệp. Nếu nó không thành công, thì anh ta sẽ “vắt kiệt” khỏi công việc mọi thứ cần thiết cho bản thân. Không nhạy cảm lắm với các ước tính, bởi vì điều quan trọng là anh ta phải ở lại tổ chức một thời gian để tích lũy kinh nghiệm chuyên môn.

Theo các nhà tâm lý học hiện đại, trong một xã hội hậu công nghiệp, sự hình thành của một hệ thống động lực mới, những hướng dẫn mới quyết định hành vi của con người được quan sát. Trong các tổ chức công nghệ cao, các biện pháp khuyến khích làm việc truyền thống bắt đầu mất đi tầm quan trọng trước đây của chúng. Tất cả các hầu hết mọi người thích làm việc với công ty hơn là làm việc cho công ty với tư cách là nhân viên. Và sự gia tăng thu nhập bằng tiền không còn tác động nhiều đến người lao động như trước.

Vì vậy, chúng tôi đã đi đến kết luận rằng động lực là chìa khóa cho hành vi của con người. Không chỉ môi trường bên ngoài và hoàn cảnh quyết định trạng thái của cá nhân, nhưng ở mức độ lớn hơn là những nguyên nhân bên trong của nó.

1.2 Đặc điểm tâm lý của giai đoạn người lao động thích nghi với nơi làm việc mới

Thích nghi là quá trình thích ứng tích cực của một người với một môi trường đã thay đổi với sự trợ giúp của nhiều truyền thông xã hội. Cách thích ứng chính là việc áp dụng các chuẩn mực và giá trị của môi trường xã hội mới (nhóm, đội, tổ chức, khu vực, bao gồm cả cá nhân), các hình thức tương tác xã hội đã phát triển ở đây (kết nối chính thức và không chính thức, phong cách lãnh đạo, quan hệ gia đình và láng giềng), cũng như các hình thức và phương pháp hoạt động của chủ thể (ví dụ, phương pháp thực hiện công việc chuyên nghiệp, hoặc trách nhiệm gia đình) .

V.V. Muzychenko xác định các loại thích ứng tùy thuộc vào các dấu hiệu khác nhau:

Theo mối quan hệ "chủ thể - khách thể":

Hoạt động - khi ứng viên tìm cách tác động đến môi trường để thay đổi nó (bao gồm các chuẩn mực, giá trị, quy tắc, hình thức tương tác và hoạt động mà anh ta phải nắm vững);

Thụ động - khi anh ấy cố gắng tạo ra một tác động và thay đổi như vậy.

Về tác động đối với người lao động:

Tiến bộ - có lợi cho nhân viên;

Suy thoái - ảnh hưởng xấu đến nhân viên.

Theo cấp độ:

Sơ cấp - khi một ứng viên lần đầu tiên đến làm việc trong một công ty cụ thể;

Thứ hai - với sự thay đổi công việc tiếp theo trong công ty, và nó được chia thành sự thích nghi của nhân viên ở vị trí mới và sự thích nghi của nhân viên khi bị sa thải.

Hướng:

sản xuất;

Phi sản xuất.

VÀ TÔI. Kibanov đưa ra một lược đồ mở rộng về các kiểu thích ứng tùy thuộc vào các yếu tố ảnh hưởng (Phụ lục 1).

Thích ứng chuyên nghiệp theo A.Ya. Kibanov phải chủ động nắm vững nghiệp vụ, sự tinh tế, chi tiết cụ thể, các kỹ năng cần thiết, kỹ thuật, phương pháp ra quyết định để bắt đầu trong các tình huống tiêu chuẩn. Sự phức tạp thích ứng chuyên nghiệp phụ thuộc vào bề rộng và sự đa dạng của các hoạt động, sở thích đối với nó, nội dung công việc, ảnh hưởng của môi trường nghề nghiệp, tính chất tâm lý riêng của cá nhân.

Thích ứng tâm sinh lý - thích ứng với hoạt động công việc ở cấp độ cơ thể của nhân viên nói chung, dẫn đến những thay đổi nhỏ hơn trong trạng thái chức năng(ít mệt mỏi, thích nghi với cao hoạt động thể chất vân vân.). Thích ứng tâm sinh lý không có bất kỳ khó khăn cụ thể nào, tiến triển khá nhanh và ở mức độ lớn phụ thuộc vào sức khỏe của người đó, phản ứng tự nhiên của họ và đặc điểm của các tình trạng này.

Sự thích ứng tâm lý xã hội của một người với các hoạt động sản xuất - sự thích ứng với những môi trường xã hội trong đội, cho các truyền thống và quy tắc bất thành văn của đội, cho phong cách làm việc của các nhà quản lý, cho những đặc thù của mối quan hệ giữa các cá nhân đã phát triển trong đội. Nó có nghĩa là bao gồm nhân viên trong nhóm như một bình đẳng, được chấp nhận bởi tất cả các thành viên của nó. Nó có thể đi kèm với những khó khăn đáng kể, bao gồm những kỳ vọng bị lừa dối về sự thành công nhanh chóng, do đánh giá thấp những khó khăn, tầm quan trọng của giao tiếp trực tiếp giữa con người với nhau, Kinh nghiệm thực tế và đánh giá lại kiến thức lý thuyết và hướng dẫn.

Kinh tế là sự thích ứng với mức độ và phương pháp thu nhập.

Sự thích ứng về tổ chức và hành chính dựa trên sự hiểu biết và chấp nhận của nhân viên mới về tình trạng tổ chức, cơ cấu tổ chức và các cơ chế quản lý hiện có.

Quá trình thích ứng có thể được chia thành 4 giai đoạn:

Giai đoạn 1. Đánh giá - xác định mức độ chuẩn bị của ứng viên. Nếu một nhân viên không chỉ được đào tạo đặc biệt mà còn có kinh nghiệm trong các bộ phận tương tự của các công ty khác, thì thời gian thích nghi của anh ta sẽ là rất ít. Tuy nhiên, cần nhớ rằng ngay cả trong những trường hợp này, tổ chức có thể có những lựa chọn bất thường để giải quyết các vấn đề mà tổ chức đã biết.

Giai đoạn 2. Định hướng - làm quen thực tế của một nhân viên mới với những trách nhiệm và yêu cầu mà tổ chức đặt ra cho anh ta. Đồng thời, các chương trình đào tạo kiểu “Làm quen thực tế với công việc tương lai”,“ Lịch sử hình thành tổ chức ”,“ Giới thiệu về nghề ”.

Giai đoạn 3. Thích ứng hiệu quả, bao gồm sự thích nghi của người mới bắt đầu với tình trạng của anh ta và ở một mức độ lớn xác định sự hòa nhập của anh ta vào mối quan hệ giữa các cá nhân với đồng nghiệp.

Giai đoạn 4. Chức năng hóa. Giai đoạn này hoàn thành quá trình thích ứng, nó được đặc trưng bởi sự khắc phục dần các vấn đề sản xuất và giữa các cá nhân và chuyển sang công việc ổn định. Theo quy luật, với sự phát triển tự phát của quá trình thích ứng, giai đoạn này xảy ra sau 1-1,5 năm làm việc. Nếu quá trình thích nghi được điều chỉnh, thì giai đoạn hoạt động hiệu quả có thể bắt đầu sau vài tháng. Việc cắt giảm thời gian thích ứng như vậy có thể mang lại lợi ích tài chính đáng kể, đặc biệt nếu tổ chức thu hút được một số lượng lớn nhân sự.

Sự thay đổi của các giai đoạn gây ra những khó khăn, được gọi là "khủng hoảng thích ứng", vì tác động của môi trường xã hội thường gia tăng đột ngột. Kết quả là người lao động có trạng thái lo lắng, chống đối, căng thẳng, tìm kiếm lối thoát, nảy sinh nhu cầu phát triển tích cực hơn cho đến nay vẫn chưa được biết đến.

Tốc độ thích nghi phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Nhưng trung bình, đây là khoảng thời gian tối thiểu mà ban quản trị tin tưởng vào trình độ chuyên môn của nhân viên, sự tuân thủ các yêu cầu của nhân viên và anh ta - phù hợp với nội dung, điều kiện, mức thù lao mà anh ta mong đợi. Khoảng thời gian thích nghi thông thường đối với các loại công nhân khác nhau là từ 1-6 tháng đến 3 năm.

Sự thành công của quá trình thích ứng phụ thuộc vào một số điều kiện và yếu tố tiên quyết.

Yếu tố thích ứng lao động là những điều kiện ảnh hưởng đến diễn biến, thời gian, nhịp độ và kết quả của quá trình này. Vì thích ứng là một quá trình hai chiều giữa nhân cách và môi trường sản xuất mà nó được bao hàm, nên tất cả các yếu tố của thích ứng lao động có thể được chia thành hai nhóm - cá nhân và sản xuất.

Yếu tố sản xuất, về bản chất, bao gồm tất cả các yếu tố của môi trường sản xuất. Đối với mỗi nhóm đối tượng lao động, các yếu tố sản xuất được điều chỉnh phù hợp với đặc thù công việc của nhóm này. Như vậy, trạng thái của trang thiết bị và các hình thức tổ chức lao động có tầm quan trọng đặc biệt đối với người lao động.

yếu tố thích ứng cụ thể là các hình thức tổ chức lao động. Trong các điều kiện của một tổ chức lao động cấp lữ đoàn, mức độ thích ứng của người lao động, theo quy luật, cao hơn so với một tổ chức cá nhân.

Các yếu tố cá nhân, đến lượt nó, có thể được phân loại thành nhân khẩu học xã hội, xã hội xác định, tâm lý học, xã hội học. Các đặc điểm nhân khẩu học như giới tính, tuổi tác, tình trạng hôn nhân, quốc tịch, bản thân nó không mang tính xã hội, nhưng có tác động đáng kể đến quá trình các quá trình xã hội, có ý nghĩa xã hội, có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau với quá trình thích ứng.

Tuổi tác được phản ánh tích cực trong sự thích ứng - quan trọng nhất là về mức độ ảnh hưởng giữa các yếu tố nhân khẩu học - xã hội. Liên kết với anh ta đặc điểm chất lượng nhân viên - kinh nghiệm làm việc, học vấn, tình trạng hôn nhân.

Tình trạng hôn nhân để lại một dấu ấn quan trọng đối với người lao động, nhận thức của anh ta về thực tế. Sự có mặt của chồng (vợ), con cái khiến người lao động trở thành đại diện của một nhóm nhỏ tâm lý - xã hội với những lợi ích, chuẩn mực riêng, buộc họ phải điều chỉnh hành vi của mình cho phù hợp với nhóm này. Sự vắng mặt của họ ảnh hưởng đến hoạt động, hành vi của nhân viên là mơ hồ. Một mặt, anh có thể cống hiến nhiều hơn cho các hoạt động nghề nghiệp và xã hội. Mặt khác, anh ta bị tước đi các thành phần cần thiết của sự cân bằng cuộc sống, điều này làm giảm sự hài lòng chung đối với cuộc sống. Tất cả những điều này, đến lượt nó, có khả năng ảnh hưởng tiêu cực đến các hoạt động nghề nghiệp và xã hội của anh ta.

Kinh nghiệm làm việc như một yếu tố thích ứng có liên quan chặt chẽ đến tuổi tác. Nó là trung tâm trong số các yếu tố khác ảnh hưởng đến việc củng cố hoặc phá vỡ mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp.

Hoạt động giáo dục vì các yếu tố của sự thích nghi mà những người trẻ có trình độ học vấn cao hơn là những người kém thích nghi nhất tại nơi làm việc.

Mức độ yêu sách bắt nguồn từ trình độ học vấn, nguồn gốc xã hội. Mức độ yêu cầu càng cao thì càng khó thích ứng.

Tự nhận thức là hình ảnh bản thân của nhân viên. Từ quan điểm của sự thích nghi, đây là một ý tưởng về những gì khả năng của anh ta là giá trị và quan trọng nhất.

Một yếu tố cá nhân quan trọng, đặc biệt có ý nghĩa đối với sự thích nghi, là sự sẵn sàng của nhân viên để tiếp nhận cái mới. Sự sẵn sàng này được xác định bởi trình độ học vấn và trình độ của anh ta. Nó được kết nối với trọng tâm của hệ thống giáo dục vào việc hình thành khả năng tiếp thu kiến ​​thức một cách độc lập của một người, nhu cầu được bổ sung liên tục của họ.

Như vậy, sự thích nghi của người lao động với nơi làm việc mới là quá trình thích ứng với điều kiện làm việc, bao gồm xây dựng các quy tắc, chuẩn mực, tiêu chuẩn của công ty, làm quen với điều kiện và nội dung công việc, thiết lập các quan hệ tâm lý xã hội mới. . Quá trình thích ứng có nhiều mặt và có sự phụ thuộc lẫn nhau của các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến một người và các yếu tố bên trong của người đó, một trong số đó là các đặc điểm của động cơ thúc đẩy người đó.

1.3 Đặc điểm của động lực nhân viên ở giai đoạn thích ứng

Theo học thuyết hoạt động của A.I. Lĩnh vực động lực của Leontief về một người, giống như người khác của anh ta đặc điểm tâm lý, có nguồn của họ trong thực tế. Trong bản thân hoạt động, người ta có thể tìm thấy những thành phần tương ứng với các yếu tố của lĩnh vực động lực, có liên quan về mặt chức năng và di truyền với chúng. Hành vi nói chung tương ứng với nhu cầu của con người; hệ thống hoạt động mà nó được cấu thành - một loạt các động cơ; đến tập hợp các hành động tạo thành hoạt động - một tập hợp các mục tiêu có thứ tự.

Những quy định khái niệm này trong lý thuyết của Leontiev phản ánh mối quan hệ giữa động cơ của một người trong hoạt động nghề nghiệp và các đặc điểm của bản thân hoạt động nghề nghiệp. Mối quan hệ này được hình thành ở giai đoạn một người thích nghi với nơi làm việc mới, khi các yếu tố bên trong tính cách của một người có tương quan với các đặc điểm của hoạt động nghề nghiệp trong một tổ chức mới.

Các yếu tố bên ngoài có thể bao gồm: Về văn hóa tổ chức và doanh nghiệp, hệ thống thích ứng nhân sự, hệ thống khen thưởng và trừng phạt, ảnh hưởng của các nhà lãnh đạo không chính thức đối với một người mới;

Các yếu tố bên trong: động lực và định hướng của nhân viên, các giá trị, khối lượng công việc vấn đề cá nhân, hoàn cảnh gia đình, kinh nghiệm làm việc trước đây, kinh nghiệm sống và lãnh đạo.

Do đó, một nhân viên đến công ty với ý tưởng “nó nên như thế nào”, đối mặt với thực tế và bắt đầu hiểu mọi thứ thực sự như thế nào trong công ty: mức độ đóng góp của một nhân viên mới được chú ý và đánh giá, các sáng kiến ​​như thế nào. và sự nhiệt tình được đối xử như thế nào mà những người quản lý và những người lâu năm nhìn vào một người mới. Một nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được sự khác biệt giữa các quy tắc được tuyên bố và thực tế. Và dựa trên các giá trị, khuôn mẫu và môi trường nội bộ trong công ty, anh ta bắt đầu thích nghi với tổ chức, hình thành động lực hành vi của bản thân.

Có nhiều quan điểm khác nhau về tính đặc thù của động lực làm việc cho nhân viên trong giai đoạn thích nghi. Hầu hết các tác giả xem xét động lực của người lao động dưới các yếu tố bên ngoài, sự tối ưu hóa của họ, các biện pháp thích ứng, ... Thực tế không có nghiên cứu nào về các đặc điểm của động lực bên trong của người lao động ở giai đoạn thích ứng trong tâm lý. Một số tác giả chỉ tình cờ đề cập đến động lực bên trong của một người trong giai đoạn khó khăn này.

Ví dụ, G. Selye, đang cân nhắc việc thích nghi, bao gồm cả đến một nơi làm việc mới, một tình huống căng thẳng. Đồng thời, ông lưu ý rằng trong quá trình thích ứng, hệ quả là căng thẳng cảm xúc khó khăn trong việc nhận ra động lực, đôi khi do thất vọng, nó thường bị chặn lại hành vi có động cơ .

K. Yakovleva coi động lực của nhân viên mới là tổng thể các khía cạnh khác nhau của giai đoạn thích ứng.

Sự thích nghi về tâm sinh lý, sự thích nghi của người lao động với những căng thẳng mới về thể chất và tâm lý, điều kiện làm việc sinh lý sẽ nhanh hơn nếu người lao động có động lực để vượt qua những khó khăn gắn với việc nắm vững tổng thể mọi điều kiện có tác động tâm sinh lý khác nhau đối với người lao động trong quá trình làm việc. Sự thích ứng tâm sinh lý hiệu quả nhất diễn ra trong các tổ chức như vậy, nơi không có yêu cầu nghiêm ngặt về loại hình nơi làm việc. Nếu nhân viên có cơ hội sắp xếp theo cách riêng của mình (phân những vật dụng cần thiết, giấy để thuận tiện khi làm việc với họ, dán lịch lên tường, đặt ảnh trên bàn, v.v.), khi đó sự thích ứng tâm sinh lý sẽ nhanh chóng và không gây đau đớn.

Thích ứng tâm lý xã hội, khi áp dụng các chuẩn mực hành vi mới, các mối quan hệ trong một tổ chức nhất định, thích ứng với một xã hội mới, chấp nhận và chia sẻ các giá trị của tổ chức, văn hóa doanh nghiệp của nó, ngụ ý sự hiện diện của động lực hợp tác và tương tác giữa các nhân viên mới. Để sớm thích nghi, họ có động lực để thiết lập giữa các cá nhân và quan hệ kinh doanh với các đồng nghiệp làm cho công ty.

Việc thích nghi với xã hội và tinh thần có thể rất khó khăn, đặc biệt là trong tháng đầu tiên làm việc, lúc đó là lúc căng thẳng nhất. Mức độ căng thẳng phụ thuộc vào đặc điểm của tổ chức, và tất nhiên, vào đặc điểm của nhân viên mới, ở mức độ lớn hơn là vào động cơ của anh ta.

Để vượt qua rào cản tâm lý xã hội tại nơi làm việc mới, một nhân viên phải được hỗ trợ bởi một đại diện của bộ phận nhân sự, người sẽ giới thiệu anh ta với nhóm, nói về những truyền thống tồn tại trong tổ chức, đưa ra định nghĩa rõ ràng về sứ mệnh của chiến dịch, “sức nặng” của nó trên thị trường.

Đến lượt mình, nhân viên mới phải cố gắng hết sức để việc thích ứng tâm lý xã hội diễn ra thành công nhất - anh ta cần hòa đồng, thân thiện, sẵn sàng lắng nghe lời khuyên, v.v.

Thích ứng với tổ chức - sự hiểu biết và chấp nhận của một nhân viên mới về tình trạng tổ chức của anh ta, cơ cấu tổ chức và các cơ chế quản lý hiện có. Để tránh những vấn đề về thích ứng như vậy, cần phải cho nhân viên mới làm quen với văn hóa doanh nghiệp đã được thiết lập của tổ chức, các mối quan hệ dịch vụ giữa các nhân viên và hệ thống quản lý tài liệu của tổ chức. Cần kể cho anh ta nghe về lịch sử phát triển, sứ mệnh của tổ chức và sứ mệnh cá nhân của người lao động, về khách hàng và đối tác, để anh ta làm quen với vị trí trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và vị trí trên bộ phận. , mô tả công việc. Nhưng về phần mình, nhân viên phải có động lực để tìm hiểu càng nhiều càng tốt về tổ chức, về nơi làm việc mới, về nhiệm vụ của anh ta, về đặc thù của lịch trình làm việc, v.v. Với động lực thấp để nhận thức thông tin mới, một nhân viên có thể gặp vấn đề với việc thích ứng.

A.F. Dzhumagulova chỉ rõ các đặc điểm của động lực bên trong của người lao động ở giai đoạn thích ứng. Bà cho rằng sự phát triển của động cơ lao động nghề nghiệp xuất phát từ lợi thế của động cơ cá nhân khi bắt đầu hoạt động lao động tại nơi làm việc mới đến sự phát triển của động cơ chủ quan trong quá trình chuyên nghiệp hóa trong tổ chức. Khi quá trình chuyên nghiệp hóa tiến triển, cấu trúc động lực và thước đo sự tương tác của các động cơ thay đổi. Ở cấp độ nhân cách, các động cơ mang tính đồng nhất và liên kết với nhau hơn; ở cấp độ chủ thể, động cơ mang tính cá thể hóa và độc lập hơn.

Theo A.F. Dzhumagulova, những nhân viên đang trong giai đoạn thích nghi, so với các đồng nghiệp giàu kinh nghiệm hơn của họ, có: động lực cao để đạt được thành công, sự hài lòng tổng thể cao, tầm quan trọng cao của các giá trị thành tựu, an ninh và độc lập, mức độ thích ứng tâm lý xã hội cao , kiểm soát cao hành động, định hướng quản lý, ổn định và phục vụ mọi người, mục tiêu quan trọng là nhận thức bản thân ở một nơi mới.

Theo A.F. Dzhamagulov gắn liền với sự tự chấp nhận cao, cảm giác thoải mái trong công việc, với khả năng chịu trách nhiệm và sự chấp nhận của đồng nghiệp. Nhân viên đã làm việc trong tổ chức lâu năm có các chỉ số sau: động lực cao để tránh thất bại, coi trọng các giá trị an ninh, lòng tốt và thành tích, mức độ hài lòng cao với các yếu tố động lực và mức độ hài lòng thấp đối với các yếu tố vệ sinh theo F. Herzberg, khả năng kiểm soát hành động thấp.

A.F. Dzhumagulova coi việc hình thành động lực lao động bắt đầu từ giai đoạn thích nghi và là sự tiếp thu tính chuyên nghiệp. Theo tác giả, động cơ trong hoạt động lao động được xác định bởi nhu cầu làm nghề, nhu cầu làm chủ hoạt động nghề nghiệp. Với sự chuyên nghiệp hóa, nhu cầu chính là mang lại ý nghĩa cho hoạt động nghề nghiệp.

Vì vậy, động lực ở giai đoạn thích ứng được Avors xem xét từ hai phía. Thông thường, động lực trong giai đoạn thích nghi được xem xét từ khía cạnh ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài. Nó có tính đến ảnh hưởng của các biện pháp thích ứng, các đặc điểm của việc hòa nhập vào hoạt động lao động, văn hóa doanh nghiệp, v.v. Các đặc điểm của động lực bên trong của một người ở giai đoạn thích ứng trên thực tế chưa được nghiên cứu. Trong các công trình liên quan đến vấn đề này, người ta lưu ý rằng động lực của nhân viên trong giai đoạn thích ứng được phân biệt bởi mong muốn thành công, kiểm soát nội bộ, mong muốn giao tiếp và tương tác.

Phân tích lý thuyết của các tài liệu đã có thể rút ra các kết luận sau.

1. Động cơ thúc đẩy hành động. Có rất nhiều lý thuyết về động cơ trong tài liệu, bao gồm cả động cơ của hoạt động nghề nghiệp. Bất chấp sự khác biệt về quan điểm khái niệm trong cách hiểu về động cơ, các tác giả đồng ý rằng không chỉ hoàn cảnh và môi trường bên ngoài quyết định trạng thái của cá nhân, mà ở mức độ lớn hơn, nguyên nhân bên trong của nó, tức là động cơ là chìa khóa cho hành vi của con người.

2. Sự thích nghi của người lao động với nơi làm việc mới là sự thích nghi của người lao động với nội dung và điều kiện làm việc và môi trường xã hội trực tiếp. Cách thích ứng chính là việc áp dụng các chuẩn mực và giá trị của môi trường xã hội mới, các hình thức tương tác xã hội đã phát triển ở đây, cũng như các hình thức và phương pháp hoạt động khách quan. Các tác giả xác định các giai đoạn thích ứng, các hình thức và các yếu tố ảnh hưởng của nó. Đồng thời, ý kiến ​​của họ đồng ý rằng trong quá trình thích ứng, cả yếu tố bên ngoài (tổ chức) và bên trong (cá nhân, mà một người sở hữu) tương tác với nhau.

3. Trong số các yếu tố riêng lẻ có một tác động lớn về khóa học và kết quả chung của giai đoạn thích ứng là những đặc điểm của động lực làm việc của một nhân viên mới. Nghiên cứu về vấn đề này đang được tiến hành theo hai hướng, trong đó chủ yếu là các đặc điểm của sự hình thành động lực làm việc ở nhân viên mới. Trong một vài nghiên cứu về vấn đề động lực bên trong của nhân viên ở giai đoạn thích ứng, trong số các đặc điểm của động lực, có sự mong muốn giao tiếp và tương tác ở mức độ cao, sự hiện diện của động lực thành tích, mong muốn trách nhiệm, kiểm soát khoảng thời gian.

Chương 2. THỰC NGHIỆM NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN Ở GIAI ĐOẠN TUYỂN DỤNG

2.1 Mục tiêu, giả thuyết và mục tiêu nghiên cứu

Mục đích của nghiên cứu thí điểm là nghiên cứu các đặc điểm của động lực làm việc trong nhân viên ở giai đoạn thích nghi với nơi làm việc mới.

Trong quá trình nghiên cứu, giả thuyết sau đây đã được đưa ra: giả sử rằng có một số đặc thù của động lực nhân viên ở giai đoạn thích nghi với công việc mới, được thể hiện ở mong muốn thiết lập các mối quan hệ xã hội và động lực thành tích ở mức độ cao.

Phù hợp với mục tiêu và giả thuyết, các nhiệm vụ sau đã được xác định:

1. Tiến hành chẩn đoán động lực làm việc của nhân viên;

2. Xác định các đặc điểm của đặc trưng động lực của thời kỳ thích nghi;

Đối tượng: nghiên cứu: động lực làm việc của nhân viên Đối tượng: nhân viên ở giai đoạn thích nghi.Đặc điểm của mẫu. Tổng cộng, mẫu bao gồm 30 người, 15 người trong số họ đã làm việc trong tổ chức này trong một tháng (được thuê cho bộ bổ sungđến phần mới mở). 15 người còn lại được lựa chọn ngẫu nhiên từ những nhân viên có kinh nghiệm làm việc trong tổ chức này từ 3 năm trở lên. Ở đây cần lưu ý rằng giám đốc nhân sự đã không thực hiện bất kỳ biện pháp thích ứng nào với những nhân viên mới được thuê. Người đứng đầu bộ phận, người đã làm việc trong tổ chức này khoảng 10 năm, đã giới thiệu cho nhân viên những đặc thù của hoạt động, bộ phận, mục tiêu và mục tiêu của tổ chức. Bản thân ông đã tham gia vào việc lựa chọn nhân viên trong bộ phận mới thành lập, độc lập đưa họ cập nhật, giải thích nhiệm vụ của họ và tiến hành đào tạo. Như vậy, bằng cách so sánh các chỉ tiêu về động lực của người lao động ở giai đoạn thích nghi và người lao động đã làm việc trong tổ chức này lâu dài, có thể xác định được các đặc điểm về động lực của người lao động đang trong thời kỳ thích ứng với việc làm mới.

2.2 Các công cụ chẩn đoán của nghiên cứu

Các công cụ chẩn đoán của nghiên cứu được lựa chọn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đã đề ra.

1. Đo lường động lực thành tích (A. Mehrabian) (Phụ lục 2).

Bản sửa đổi bảng câu hỏi kiểm tra của A. Mekhrabian để đo lường động lực thành tích (AMD), do M.Sh đề xuất. Magomed-Eminov. TMD được thiết kế để chẩn đoán hai động cơ nhân cách ổn định tổng quát: động cơ phấn đấu để đạt được thành công và động cơ tránh thất bại. Trong trường hợp này, người ta đánh giá động cơ nào trong hai động cơ này chiếm ưu thế trong chủ thể.

Kỹ thuật này được sử dụng cho mục đích nghiên cứu trong việc chẩn đoán động lực thành tích ở học sinh và sinh viên lớn hơn. Bài kiểm tra là một bảng câu hỏi có hai dạng - nam (dạng A) và nữ (dạng B).

Dựa trên cách tính tổng điểm, người ta xác định được xu hướng động cơ nào chiếm ưu thế trong đối tượng. Điểm của toàn bộ mẫu đối tượng tham gia thử nghiệm xếp hạng và phân biệt hai nhóm tương phản: 27% mẫu cao nhất được đặc trưng bởi động cơ phấn đấu để đạt được thành công, và 27% dưới cùng được đặc trưng bởi động cơ tránh thất bại.

2. Thang đo động lực phê duyệt của D. Crown và D. Marlow (Phụ lục 3).

Ngược lại với động lực thành tích, mức độ của động lực tán thành - mong muốn được sự tán thành của những người xung quanh đáng kể - quyết định sự thành công trong các việc làm và thành tích ít hơn nhiều, và đôi khi còn là một trở ngại đối với họ. Tuy nhiên, nó cũng có ảnh hưởng rất đáng kể đến một điều khác, cũng rất quan trọng - đến chất lượng của các mối quan hệ với người khác nói chung và với người bạn đời tương lai của bạn nói riêng.

Thang điểm bao gồm 19 phán đoán, trong đó có hai câu trả lời khả dĩ - "có" hoặc "không". Các câu trả lời khớp với khóa được mã hóa thành 1 điểm. Tổng tổng (min == 0, max = 20) cho biết mức độ nghiêm trọng của động cơ phê duyệt.

3. Bảng câu hỏi về các giá trị đầu cuối Senin I.G. (Phụ lục 4).

Mục đích: nghiên cứu các định hướng giá trị (động cơ dẫn đầu).

Bảng câu hỏi này dựa trên hai giả định: thứ nhất, những quả cầu quan trọng, ở một mức độ nào đó, đại diện cho cuộc đời của mỗi người, có cho những người khác nhau mức độ khác nhau và thứ hai, mỗi người trong số họ nhận ra những mong muốn và nguyện vọng khác nhau ở mỗi người, là một trong những yếu tố cấu thành nên định hướng nhân cách của người đó.

Cuộc sống thực của một con người rất không đồng nhất. Một người và cùng một người phải thực hiện nhiều chức năng khác nhau, nhiều dạng hoạt động khác nhau trong nội dung của họ, để thực hiện những vai trò xã hội nhất định trong họ. Nhưng bằng sự tương đồng của chúng, tất cả những đặc điểm này được kết hợp thành một số lĩnh vực nhất định của cuộc sống. Bảng câu hỏi đề xuất phân biệt giữa các lĩnh vực sống điển hình nhất đối với hầu hết các cá nhân, nhưng trong nghiên cứu của chúng tôi, chúng tôi sẽ xem xét mức độ nghiêm trọng của các giá trị cuối cùng trong lĩnh vực nghề nghiệp, vì chúng, như động cơ hàng đầu, được thể hiện ở mức độ này hay mức độ khác. những quả cầu của cuộc sống.

Danh sách các giá trị đầu cuối được chẩn đoán trong bảng câu hỏi này bao gồm 8 mục.

1. Uy tín riêng, tức là giành được sự công nhận của họ trong xã hội bằng cách tuân theo các yêu cầu xã hội nhất định. Những đối tượng đạt điểm cao về chỉ số này thường rất quan tâm đến ý kiến ​​của người khác về mình, vì họ cần sự chấp thuận của xã hội đối với hành vi của mình.

2. Vị thế tài chính cao, tức là hấp dẫn các yếu tố của phúc lợi vật chất như là ý nghĩa chính của sự tồn tại. Điểm cao trên chỉ số này phản ánh mong muốn của một người về mức độ hạnh phúc vật chất cao nhất có thể của họ. Những người như vậy thường tin rằng của cải vật chất là điều kiện chính để có được sự sung túc trong cuộc sống. Mức độ sung túc về vật chất cao đối với những người như vậy thường trở thành cơ sở để phát triển ý thức về giá trị bản thân và tăng lòng tự trọng.

3. Sáng tạo, tức là hiện thực hóa khả năng sáng tạo của mình, mong muốn thay đổi thực tế xung quanh. Điểm cao trong chỉ số này phản ánh mong muốn của một người trong việc nhận ra tiềm năng sáng tạo của họ, để thực hiện những thay đổi khác nhau trong mọi lĩnh vực của cuộc sống của họ. Những đối tượng có điểm số cao trên chỉ số này có xu hướng tránh những khuôn mẫu trong mọi việc và đa dạng hóa cuộc sống của họ. Những người như vậy thường nhanh chóng cảm thấy mệt mỏi với cuộc sống của họ và luôn cố gắng mang lại điều gì đó mới mẻ cho nó.

4. Liên hệ xã hội tích cực, tức là. thiết lập quan hệ tốt trong các lĩnh vực khác nhau tương tác xã hội, mở rộng các mối quan hệ giữa các cá nhân của họ, việc thực hiện vai trò xã hội của họ. Điểm cao trên chỉ số này cho thấy mong muốn thiết lập các mối quan hệ thuận lợi của một người. Với Những người khác. Đối với những người như vậy, như một quy luật, tất cả các khía cạnh của mối quan hệ giữa con người với nhau đều rất quan trọng, họ thường tin rằng điều quý giá nhất trong cuộc sống là cơ hội để giao tiếp và tương tác với người khác.

5. Phát triển bản thân, tức là kiến thức về các đặc điểm cá nhân của họ. liên tục phát triển khả năng của họ và các đặc điểm cá nhân khác. Điểm cao trên chỉ số này phản ánh sự quan tâm của một người đối với thông tin khách quan về đặc điểm tính cách, khả năng của anh ta và các đặc điểm khác trong tính cách của anh ta. Những người như vậy, như một quy luật, luôn phấn đấu để hoàn thiện bản thân, tin rằng tiềm năng của một người là gần như không giới hạn và trước hết, trong cuộc sống, cần phải đạt được nhận thức đầy đủ nhất của họ.

6. Thành tích, tức là đặt và giải quyết các nhiệm vụ cuộc sống nhất định như là các yếu tố chính của cuộc sống. Điểm cao trên chỉ số này cho thấy mong muốn của một người đạt được những kết quả cụ thể và hữu hình trong các giai đoạn khác nhau của cuộc đời. Những người như vậy, như một quy luật, lên kế hoạch cẩn thận cho cuộc sống của họ, đặt ra các mục tiêu cụ thể ở từng giai đoạn của nó và tin rằng điều chính là đạt được những mục tiêu này. Ngoài ra, thường một số lượng lớn các thành tích là cơ sở cho lòng tự trọng cao đối với những người như vậy.

7. Sự hài lòng về tinh thần, tức là sự hướng dẫn của các nguyên tắc đạo đức, sự ưu tiên của nhu cầu tinh thần so với nhu cầu vật chất. Điểm cao trên chỉ số này phản ánh mong muốn của một người đạt được sự hài lòng về mặt đạo đức trong mọi lĩnh vực của cuộc sống. Những người như vậy, như một quy luật, tin rằng điều chính là chỉ làm những gì thú vị và những gì mang lại sự hài lòng bên trong.

8. Bảo tồn tính cá nhân của chính mình, tức là sự chiếm ưu thế của các ý kiến, quan điểm, niềm tin của bản thân so với những ý kiến ​​được chấp nhận chung, sự bảo vệ tính độc đáo và độc lập của bản thân. Điểm cao trong chỉ số này cho thấy mong muốn độc lập của một người so với những người khác. Những người như vậy, như một quy luật, tin rằng điều quan trọng nhất trong cuộc sống là giữ gìn sự độc đáo và độc đáo của tính cách, quan điểm, lối sống của họ, cố gắng chịu đựng ảnh hưởng của các xu hướng đại chúng càng ít càng tốt.

Diễn giải sự thể hiện của các giá trị trong quy mô cuộc sống nghề nghiệp.

uy tín riêng. Nó được thể hiện ở mong muốn của một người có một công việc, hoặc một nghề nghiệp được coi trọng trong xã hội. Một đối tượng đạt điểm cao về chỉ số này thường rất quan tâm đến ý kiến ​​của người khác về công việc hoặc nghề nghiệp của họ và tìm kiếm sự công nhận trong xã hội bằng cách chọn công việc hoặc nghề nghiệp được xã hội chấp thuận nhất.

Vị thế tài chính cao. Nó được thể hiện ở việc mong muốn có một công việc hoặc một nghề đảm bảo mức lương cao, các loại của cải vật chất khác. Các đối tượng có điểm cao về chỉ số này thường có xu hướng thay đổi chuyên môn nếu việc đó không mang lại mức hạnh phúc vật chất như mong muốn.

Sáng tạo. Nó được thể hiện trong mong muốn giới thiệu một yếu tố sáng tạo vào lĩnh vực hoạt động nghề nghiệp của một người. Đối tượng có điểm số cao ở chỉ số này nhanh chóng cảm thấy nhàm chán với cách tổ chức công việc và phương pháp tiến hành công việc thông thường, vì vậy họ có đặc điểm là luôn muốn thực hiện các thay đổi và cải tiến khác nhau đối với công việc.

Liên hệ xã hội tích cực. Họ được thể hiện ở tính ham học hỏi và tính tập thể trong công việc, thiết lập mối quan hệ thuận lợi với đồng nghiệp trong công việc. Đối với các môn học có điểm cao về chỉ số này, các yếu tố về môi trường xã hội và tâm lý của đội, bầu không khí tin cậy và giúp đỡ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp là rất đáng kể.

Tự phát triển. Nó được thể hiện ở mong muốn nhận thức đầy đủ nhất các khả năng của một người trong lĩnh vực cuộc sống nghề nghiệp và nâng cao trình độ chuyên môn của một người. Các đối tượng có điểm cao về chỉ số này được đặc trưng bởi sự quan tâm đặc biệt đến thông tin về khả năng chuyên môn và cơ hội phát triển của họ.

Thành tựu. Họ được thể hiện ở mong muốn đạt được kết quả cụ thể và hữu hình trong các hoạt động nghề nghiệp của họ, thường là để nâng cao lòng tự trọng. Các đối tượng có điểm số cao về chỉ số này, theo quy luật, hài lòng với kết quả công việc của họ hơn là với quá trình của nó. Họ cũng có đặc điểm là lên kế hoạch cẩn thận cho mọi công việc.

Sự hài lòng về tinh thần. Nó được thể hiện trong mong muốn có một công việc hoặc nghề nghiệp thú vị, có ý nghĩa. Các đối tượng có điểm số cao trên chỉ số này có đặc điểm là muốn biết sâu nhất có thể về chủ đề công việc của họ; theo quy luật, họ cảm thấy sự hài lòng lớn nhất từ ​​chính quá trình làm việc và ít tập trung vào kết quả của nó.

Bảo tồn cá tính của riêng mình. Nó được thể hiện trong mong muốn bằng cách nào đó "nổi bật giữa đám đông" thông qua các hoạt động nghề nghiệp của họ. Các đối tượng có điểm số cao trên chỉ số này, theo quy luật, cố gắng có một công việc hoặc nghề nghiệp có thể nhấn mạnh tính độc đáo của cá nhân và tính độc đáo trong tính cách của họ (ví dụ: chọn một nghề khác thường, hiếm, ít phổ biến hơn).

4. Bảng câu hỏi định hướng định hướng nhân cách của B. Bass (Phụ lục 5).

Bảng câu hỏi lần đầu tiên được xuất bản bởi B. Bass vào năm 1967. Bảng câu hỏi bao gồm 27 điểm-phán đoán, mỗi điểm có ba câu trả lời có thể có tương ứng với ba kiểu định hướng tính cách. Người trả lời phải chọn một câu trả lời thể hiện rõ nhất ý kiến ​​của mình hoặc phù hợp với thực tế, và một câu trả lời khác, ngược lại, là câu trả lời xa nhất với ý kiến ​​của mình hoặc ít phù hợp nhất với thực tế. Câu trả lời "nhiều nhất" nhận được 2 điểm, "ít nhất" - O, còn lại không được chọn - 1 điểm. Điểm ghi được cho tất cả 27 mục được tổng kết cho từng loại định hướng riêng biệt.

Với sự trợ giúp của phương pháp luận, các hướng sau được tiết lộ:

1. Tập trung vào bản thân (I) - tập trung vào phần thưởng và sự hài lòng trực tiếp, bất kể công việc và nhân viên, tính hiếu thắng trong việc đạt được địa vị, sự thống trị, xu hướng cạnh tranh, cáu kỉnh, lo lắng, hướng nội.

2. Tập trung vào giao tiếp (O) - mong muốn duy trì mối quan hệ với mọi người trong bất kỳ điều kiện nào, tập trung vào các hoạt động chung, nhưng thường có hại cho việc hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể hoặc cung cấp sự giúp đỡ chân thành cho mọi người, tập trung vào sự chấp thuận của xã hội, sự phụ thuộc vào một nhóm , nhu cầu về tình cảm và các mối quan hệ tình cảm với mọi người.

3. Tập trung vào kinh doanh (D) - quan tâm đến việc giải quyết các vấn đề kinh doanh, làm công việc tốt nhất có thể, tập trung vào hợp tác kinh doanh, khả năng bảo vệ ý kiến ​​của mình vì lợi ích của vụ việc, điều này có ích cho việc đạt được mục tiêu chung .

Vì vậy, một nghiên cứu đã được thực hiện bằng cách sử dụng bốn phương pháp phản ánh các khía cạnh chính của động lực. Bằng cách so sánh các chỉ số về động lực của nhân viên ở giai đoạn thích nghi và nhân viên lâu năm, các đặc điểm về động lực của những người gần đây đã làm việc trong tổ chức và đang trải qua một thời gian thích nghi được làm nổi bật.

2.3 Kết quả của nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu của cả 4 phương pháp được trình bày trong bảng tóm tắt (Phụ lục 6).

Nghiên cứu đầu tiên là phương pháp luận để nghiên cứu động lực thành tích của A. Mekhrabian. Phương pháp này không cung cấp các chỉ số mức độ, nó chỉ được đề xuất để so sánh mức độ nghiêm trọng của động lực trong mẫu. Do đó, để so sánh mức độ nghiêm trọng của thành tích và động cơ trốn tránh, chúng tôi tính toán các chỉ số trung bình về mức độ nghiêm trọng của động cơ ở các nhóm đối tượng đang ở giai đoạn thích nghi và đã làm việc trong tổ chức này lâu dài (Bảng 1).

Bảng 1 - Các chỉ số trung bình về động lực thành tích của nhân viên ở giai đoạn thích nghi và nhân viên lâu năm (tính bằng điểm)

Chỉ số trung bình về động lực thành tích ở nhóm nhân viên đang ở giai đoạn thích nghi là 150 điểm và đối với nhân viên đã làm việc trong tổ chức lâu năm - 112 điểm).

Những nhân viên đang ở giai đoạn thích nghi thể hiện rõ ràng động lực thành tích, so với những nhân viên đã làm việc trong tổ chức này hơn ba năm. Điều này là do nhân viên mới nỗ lực tham gia công việc, cố gắng lĩnh hội những điều mới, họ mong muốn đạt được thành công trong công việc.

Ngược lại, các chỉ số về động lực giữa những nhân viên đã làm việc trong các tổ chức hơn ba năm là khác nhau. Về cơ bản, họ đang ở trong một khu vực vô định, do đó không thể chắc chắn nói về động lực chiếm ưu thế để đạt được hoặc tránh thất bại.

Tiếp theo, một phương pháp luận để nghiên cứu động cơ của sự chấp thuận đã được thực hiện. Phương pháp luận không cung cấp các chỉ số mức độ, nó chỉ được đề xuất để so sánh độ cao của các chỉ số và chỉ số càng cao thì động cơ phê duyệt càng rõ rệt. Do đó, các chỉ số trung bình được tính ở nhóm đối tượng đang ở giai đoạn thích nghi và đã làm việc lâu năm trong tổ chức này (Bảng 2).

Bảng 2 - Các chỉ số trung bình về mức độ nghiêm trọng của động lực phê duyệt giữa nhân viên ở giai đoạn thích nghi và nhân viên lâu năm (tính bằng điểm)

Điểm trung bình cho mức độ nghiêm trọng của động lực phê duyệt đối với nhân viên trong giai đoạn thích ứng là 14,26 điểm và đối với nhân viên có kinh nghiệm làm việc trong tổ chức này - 10,73 điểm.

So sánh các chỉ số trung bình về động lực phê duyệt giữa nhân viên ở giai đoạn thích ứng và những nhân viên đã làm việc trong tổ chức hơn ba năm cho thấy mức độ nghiêm trọng của các chỉ số động lực phê duyệt đối với những người đang ở giai đoạn thích ứng là mạnh hơn nhiều so với những người đã làm việc trong tổ chức này trong một thời gian dài.

Kết quả chỉ ra rằng ở giai đoạn đầu của công việc trong tổ chức, nhân viên tìm kiếm sự chấp thuận từ những người khác, mong đợi đánh giá tích cực về hoạt động của họ và cố gắng nhận được lời khen ngợi. Hơn nữa, các chỉ số về động lực chấp thuận đối với hầu hết các nhân viên trong giai đoạn thích ứng đều khá cao.

Ngược lại, kết quả của những nhân viên đã làm việc lâu dài trong tổ chức là không đồng nhất. Cũng có tỷ lệ khá thấp, tức là

Nhân viên không còn tìm kiếm sự chấp thuận từ người khác, tk. họ biết rõ ràng các nhiệm vụ của mình và thực hiện chúng một cách tự tin. Trong nhóm này, cũng có những người tìm kiếm sự chấp thuận từ những người khác.

Nhưng nhìn chung, chỉ số trung bình về động lực chấp thuận thấp hơn đáng kể so với nhóm nhân viên mới đến làm việc tại tổ chức này.

Bảng 3 - Các chỉ số trung bình về mức độ nghiêm trọng của các giá trị cuối cùng trong hoạt động nghề nghiệp của nhân viên ở giai đoạn thích nghi và nhân viên lâu năm (tính bằng điểm)

Mức độ nghiêm trọng của các chỉ số trung bình về uy tín của họ đối với nhân viên ở giai đoạn thích ứng là giá trị trung bình là 7 điểm và đối với nhân viên đã làm việc trong tổ chức hơn ba năm là 5,6 điểm.

Chỉ số trung bình về ý nghĩa của vị thế tài chính cao đối với nhân viên ở giai đoạn thích ứng là 6,9 và đối với nhân viên lâu năm là 6,8 điểm.

Giá trị sáng tạo trung bình đối với nhân viên thích nghi là 5 điểm, và đối với nhân viên lâu năm là 6,6 điểm.

Các mối liên hệ xã hội tích cực có giá trị trung bình đối với những nhân viên thích nghi ở mức 7,6 điểm và đối với những nhân viên đã làm việc trong tổ chức này hơn ba năm - 4,4 điểm.

Chỉ số trung bình của sự phát triển bản thân như một động cơ cho hoạt động nghề nghiệp của nhân viên ở giai đoạn thích nghi là 4,5 điểm và đối với những người đã làm việc trong tổ chức hơn ba năm - 7,7 điểm.

Động cơ thành tích trung bình được thể hiện qua việc nhân viên thích ứng ở mức 7,5 điểm và đối với nhân viên lâu năm ở mức 6,2 điểm.

Chỉ số trung bình về sự hài lòng về tinh thần của nhân viên ở giai đoạn thích nghi là 3,9 và đối với nhân viên lâu năm - 4,5 điểm.

Giá trị trung bình của chỉ số duy trì tính cá nhân của bản thân đối với nhân viên thích ứng được thể hiện ở mức 3,9 điểm và đối với nhân viên có hơn ba năm kinh nghiệm làm việc - ở mức 6,9 điểm.

Các giá trị trung bình về mức độ nghiêm trọng của các giá trị cuối cùng, như là động cơ hàng đầu của hoạt động nghề nghiệp, giữa các nhân viên đang ở giai đoạn thích nghi và giữa các nhân viên có hơn ba năm kinh nghiệm làm việc trong tổ chức này.

Các nhân viên hiện đang trải qua giai đoạn thích nghi, so với các đồng nghiệp của họ đã làm việc trong tổ chức hơn ba năm, có uy tín rõ rệt hơn, các mối quan hệ xã hội tích cực và thành tích.

Điều này được thể hiện ở chỗ người lao động ở giai đoạn thích nghi với công việc mới quan tâm đến ý kiến ​​của người khác về công việc mới của họ, họ tìm kiếm sự đồng tình của xã hội, họ muốn người khác nhìn nhận công việc mới của họ là có uy tín. Ngược lại, những nhân viên đã làm việc trong tổ chức hơn ba năm ít quan tâm hơn đến ý kiến ​​của người khác về công việc của họ và về mặt này, họ ít lo lắng hơn về uy tín của bản thân.

Ở giai đoạn thích nghi, nhân viên có mong muốn rõ rệt về các cuộc tiếp xúc xã hội. Ở giai đoạn này, họ cố gắng thiết lập các mối quan hệ thuận lợi với đồng nghiệp tại nơi làm việc, tầm quan trọng lớnđối với họ, nó có một bầu không khí xã hội và tâm lý của đội, một bầu không khí tin cậy và giúp đỡ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp. Ngược lại, đối với những nhân viên đã làm việc trong tổ chức hơn ba năm, động cơ này ít quan trọng hơn nhiều.

Ở giai đoạn thích nghi, động cơ của những thành tựu rõ ràng hơn nhiều. Nhân viên mới muốn đạt được những kết quả cụ thể và hữu hình trong các hoạt động nghề nghiệp của họ, họ hài lòng với kết quả công việc hơn là với quá trình của nó. Họ cũng có đặc điểm là lên kế hoạch cẩn thận cho mọi công việc. Ngược lại, đối với những nhân viên đã làm việc lâu năm trong tổ chức này, động cơ này thấp hơn nhiều, tức là đối với những nhân viên này, quá trình làm việc có thể quan trọng hơn kết quả của nó, họ không tìm cách nâng cao lòng tự trọng của mình. thông qua các thành tựu.

Những nhân viên đã làm việc trong tổ chức này hơn ba năm có động cơ rõ rệt nhất là sáng tạo, thỏa mãn tinh thần, phát triển bản thân và giữ gìn cá tính riêng của họ.

Những nhân viên đã gắn bó với tổ chức hơn ba năm thường sáng tạo hơn những nhân viên mới được thuê. cố gắng đưa yếu tố sáng tạo vào lĩnh vực hoạt động nghề nghiệp của họ, họ cảm thấy nhàm chán với các cách tổ chức công việc và phương pháp tiến hành công việc thông thường, do đó họ có đặc điểm là luôn muốn thực hiện các thay đổi và cải tiến khác nhau đối với công việc của mình.

Về vấn đề này, nhân viên có kinh nghiệm làm việc trong tổ chức này có động cơ phát triển bản thân rõ rệt hơn, thể hiện ở mong muốn thực hiện đầy đủ nhất khả năng của họ trong lĩnh vực nghề nghiệp và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của họ.

Động cơ thỏa mãn tinh thần trong hoạt động nghề nghiệp của họ được thể hiện ở việc họ muốn biết sâu nhất có thể về chủ đề công việc của mình; theo quy luật, họ cảm thấy sự hài lòng lớn nhất từ ​​chính quá trình làm việc và ít tập trung vào kết quả của nó.

Việc bảo tồn cá tính riêng của mỗi người được thể hiện trong mong muốn, thông qua hoạt động nghề nghiệp của một người, "nổi bật giữa đám đông" theo một cách nào đó, để nhấn mạnh tính độc đáo và duy nhất của cá nhân.

Động lực cho một vị trí tài chính cao được thể hiện ở cả hai nhóm nhân viên theo cách giống nhau. Cả những nhân viên thích nghi và làm việc lâu dài đều muốn có mức lương cao được đảm bảo.

Như vậy, động lực của nhân viên ở giai đoạn thích ứng có những nét riêng biệt so với động lực của những nhân viên đã làm việc trong tổ chức này hơn ba năm.

Và điều cuối cùng trong cuộc nghiên cứu là một bảng câu hỏi về định hướng tính cách của B. Bass. Bảng câu hỏi cung cấp ba chỉ số: tập trung vào bản thân (I), tập trung vào tương tác ˚ và tập trung vào nhiệm vụ (D). Trong nghiên cứu này, một so sánh đã được thực hiện về mức độ ưu thế của một hoặc một định hướng động lực khác về nhân cách giữa nhân viên ở giai đoạn thích nghi và nhân viên có kinh nghiệm làm việc trong tổ chức này. Các chỉ số trung bình về định hướng nhân cách ở cả hai nhóm nhân viên được trình bày trong Bảng. bốn.

Bảng 4 - Các chỉ số trung bình về định hướng động cơ nhân cách của nhân viên giai đoạn thích nghi và nhân viên lâu năm (tính bằng điểm)

Mức độ nghiêm trọng của các chỉ số trung bình về động lực tập trung vào bản thân ở nhóm nhân viên thích ứng là 7 điểm và ở nhóm nhân viên có kinh nghiệm làm việc trong tổ chức - 8,5 điểm.

Chỉ số trung bình về sự tập trung tạo động lực vào giao tiếp giữa các nhân viên ở giai đoạn thích ứng là 11,7 điểm và đối với những nhân viên đã làm việc trong tổ chức này từ ba năm trở lên - 7,7 điểm.

Giá trị trung bình của mức độ nghiêm trọng của chỉ số định hướng động lực thực hiện nhiệm vụ của nhân viên trong giai đoạn thích ứng là 8,3 điểm và đối với nhân viên có hơn ba năm kinh nghiệm làm việc trong tổ chức này - 10,8 điểm.

Các chỉ số trung bình về động lực tập trung vào bản thân, giao tiếp và nhiệm vụ ở cả hai nhóm nhân viên được thể hiện trong Hình. một.

Cơm. 1 - Các chỉ số trung bình về định hướng động lực về nhân cách của nhân viên ở giai đoạn thích nghi và với kinh nghiệm làm việc trong tổ chức

Định hướng động lực chủ yếu của nhân viên ở giai đoạn thích ứng là tập trung vào giao tiếp tương tác, và đối với nhân viên làm việc trong tổ chức hơn ba năm - thực hiện nhiệm vụ.

Điều này được thể hiện qua việc các nhân viên mới ở giai đoạn này của hoạt động nghề nghiệp của họ cố gắng duy trì mối quan hệ với mọi người, tập trung vào các hoạt động chung, thường gây hại cho việc thực hiện các nhiệm vụ cụ thể, tập trung vào sự chấp thuận của xã hội, phụ thuộc nhiều hơn vào nhóm. , cảm thấy cần có tình cảm và các mối quan hệ tình cảm với đồng nghiệp.

Việc định hướng nhiệm vụ chiếm ưu thế giữa các nhân viên có kinh nghiệm làm việc trong tổ chức này góp phần tạo ra sự quan tâm rõ rệt hơn trong việc giải quyết các vấn đề kinh doanh, định hướng hợp tác kinh doanh, khả năng bảo vệ ý kiến ​​của mình vì lợi ích của doanh nghiệp, điều này có ích cho việc đạt được mục tiêu chung . Nhưng đồng thời, những nhân viên này, so với những nhân viên mới, có sự tập trung phát triển hơn vào bản thân họ. Những gì có thể được thể hiện trong định hướng hướng tới phần thưởng và sự hài lòng trực tiếp, bất kể công việc và nhân viên, họ thường thể hiện sự hiếu chiến trong việc đạt được địa vị, sự thống trị, xu hướng cạnh tranh, cáu kỉnh, lo lắng và hướng nội.

Do đó, tiến hành nghiên cứu thí điểm làm cho nó có thể xác định được các đặc điểm khác biệt của động lực của nhân viên ở giai đoạn thích ứng. Liên quan đến kết quả của nghiên cứu, các khuyến nghị đã được phát triển cho giám đốc nhân sự để hình thành động lực làm việc cho các nhân viên ở giai đoạn thích nghi.

Thực tế cho thấy, những ngày đầu tiên làm việc ở một nơi mới rất quan trọng, vì chính trong giai đoạn này, những “hạt sạn” về lòng trung thành của nhân viên mới đối với công ty được hình thành.

Trong những ngày đầu, bạn không nên cho nhân viên mới quá tải với thông tin về nhiều bộ phận khác nhau, chỉ cần cung cấp đủ nơi làm việc, giới thiệu đồng nghiệp, thống nhất với người quản lý về cuộc họp giao ban cần thiết và lên kế hoạch cho tuần đầu tiên làm việc của nhân viên để họ có thể làm quen với tất cả các dịch vụ của công ty mà họ dự định tiếp xúc.

Ở giai đoạn thích nghi, điều quan trọng là phải nói về các quy tắc ứng xử thực sự trong công ty, và chỉ khi đó, bạn mới có được một nhân viên thực sự thích nghi.

Ngoài ra, ở những công ty có văn hóa doanh nghiệp rõ ràng, điều quan trọng là phải truyền đạt cho nhân viên mới các chuẩn mực hành vi đã được áp dụng trong công ty, cảnh báo về tất cả những điều cấm kỵ hiện có (cấm gọi cá nhân từ điện thoại cơ quan, v.v.). Đơn giản hóa đáng kể việc điều chỉnh mã công ty hoặc tiêu chuẩn công việc.

Mỗi nhân viên mới, và thậm chí hơn thế nữa khi một bộ phận được tạo ra hoàn toàn từ nhân viên mới, phải trải qua một khóa học thích ứng hoặc một chương trình đào tạo dành cho người mới bắt đầu.

Giám đốc nhân sự phải cung cấp các thông tin sau:

Cơ quan:

1. Sứ mệnh của công ty (với điều kiện là có sứ mệnh và tất cả nhân viên đều tuân thủ rõ ràng).

2. Cơ cấu, quản lý và những nhân viên quan trọng nhất của công ty.

3. Chính sách và thủ tục nhân sự.

4. Đào tạo và phát triển.

5. Chức năng trách nhiệm.

Trách nhiệm của nhân viên mới:

1. Nhiệm vụ của bộ phận.

2. Nhiệm vụ và trách nhiệm nghề nghiệp.

3. Kỹ năng cần thiết.

4. Kiến thức cần có.

5. Cơ hội nghề nghiệp.

Một yếu tố rất quan trọng đối với người mới bắt đầu ở bất kỳ cấp độ nào là phản hồi kịp thời từ người giám sát trực tiếp và giám đốc nhân sự. Ngoài ra, sự hoàn thành tự nhiên của giai đoạn thích ứng nên là một đánh giá về hiệu suất của nhân viên.

Một chương trình thích ứng của nhân viên giúp tạo ra động lực tích cực để làm việc trong tổ chức này có thể giống như sau:

Chương trình bao gồm hai phần - chung và riêng, và được thiết kế cho thời gian ba tháng (toàn bộ thời gian dùng thử).

Phần chung liên quan đến việc hình thành ý tưởng chung về công ty, phương hướng hoạt động, đặc điểm tổ chức, đặc điểm mối quan hệ giữa công ty và người lao động, điều kiện làm việc, v.v. Nó được thực hiện trong tuần đầu tiên. về công việc của nhân viên trong công ty và bao gồm năm giai đoạn.

Giai đoạn 1 - đăng ký tất cả các giấy tờ cần thiết khi nộp đơn xin việc.

Giai đoạn 2 - làm quen cá nhân với công ty và nhân viên, giới thiệu cá nhân với nhân viên, tham quan cơ sở chính của văn phòng. Khi chúng tôi tiếp nhận nhân viên trong các bộ phận khu vực, chúng tôi cố gắng đảm bảo rằng những người mới đến trụ sở chính và trực tiếp làm quen với các đại diện của cơ quan quản lý.

Giai đoạn 3 - làm quen với nơi làm việc: máy tính để bàn, thiết bị, nơi lưu trữ tài liệu, tài liệu phương pháp luận và các tài liệu làm việc thông thường khác, hướng dẫn cách sử dụng phương tiện kỹ thuật, sơ lược về việc sử dụng xe của công ty.

Giai đoạn 4 - công ty từ bên trong: lịch sử phát triển, các bộ phận của công ty và nội dung hoạt động của họ, quản lý công ty, phân định quyền hạn, thủ tục ra quyết định, truyền thông nội bộ của công ty.

Giai đoạn 5 - cung cấp thông tin về công ty trên thị trường: điểm mạnh của công ty so với đối thủ cạnh tranh, nhóm đối thủ cạnh tranh chính, nhóm khách hàng chính, hình thức và phương pháp làm việc, vị trí tổng thể của công ty trên thị trường, kế hoạch và mục tiêu trước mắt và dài hạn, chủng loại và đặc điểm của sản phẩm bán ra.

Thông tin trên được cung cấp bởi người giám sát trực tiếp bằng cả lời nói và sự trợ giúp của các tài liệu phương pháp luận.

Phần cá nhân được thiết kế cho toàn bộ giai đoạn thích ứng và được ghi lại trong một tài liệu gọi là “Kế hoạch làm việc cá nhân trong giai đoạn thử nghiệm”. Phần cá nhân được chia thành hai giai đoạn: vào vị trí và làm việc tại vị trí.

Kế hoạch nhập cảnh được thiết kế cho tháng đầu tiên làm việc. Nó được biên soạn vào cuối tuần làm việc đầu tiên bởi người giám sát trực tiếp và đưa cho nhân viên biết về chữ ký. Kế hoạch này giả định sự gia nhập đầy đủ của một nhân viên mới vào vị trí, tức là, sự phát triển đầy đủ các nhiệm vụ công việc của anh ta, một định hướng tốt trong cấu trúc và hoạt động của công ty.

Kế hoạch đánh giá công việc được thiết kế cho giai đoạn thích ứng còn lại. Nhân viên độc lập lập kế hoạch làm việc hàng tháng, phối hợp với cấp trên trực tiếp. Việc đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch được ghi dưới hình thức “Kế hoạch vượt qua thời gian thử việc của cá nhân”. Ở giai đoạn này, sự tuân thủ của nhân viên đối với vị trí được đảm nhiệm, kiến ​​thức chuyên môn của anh ta được đánh giá.

Khi kết thúc giai đoạn thích ứng, người giám sát trực tiếp điền vào mẫu đánh giá chuyên gia.

Một chương trình như vậy sẽ giúp xác định xem một nhân viên của công ty có phù hợp hay không (điều này có thể thấy rõ qua các kế hoạch và báo cáo của cả người giám sát trực tiếp và bản thân nhân viên). Và bản thân người lao động cũng hiểu mình có được làm việc trong công ty này hay không.

Do đó, cần phải nói rõ với một nhân viên mới rằng công ty đang mở cửa cho anh ta, giám đốc nhân sự và người quản lý đang cố gắng giúp anh ta, nhưng đến lượt họ, họ đánh giá và yêu cầu trách nhiệm đã có ở giai đoạn đầu tiên của công việc Công ty. Trong trường hợp này, sự thích nghi trở thành giai đoạn đầu quá trình xác định các mục tiêu của nhân viên và công ty, bước đầu tiên để giành được lòng trung thành của anh ta đối với công ty và điều chỉnh các sở thích tạo động lực.

Nghiên cứu thực nghiệm được tiến hành cho phép chúng tôi rút ra các kết luận sau.

1. Các chẩn đoán về động lực thành tích cho thấy động lực thành tích chiếm ưu thế rõ ràng so với động lực trốn tránh ở những nhân viên mới được thuê. Hơn nữa, những nhân viên này đã không tiết lộ động cơ trốn tránh chiếm ưu thế. Ngược lại, các đồng nghiệp của họ đã làm việc trong tổ chức từ ba năm trở lên có động lực thành tích thấp hơn và đa dạng hơn về mức độ thể hiện. Trong số họ, có những nhân viên có động lực thành tích rõ rệt, và có những người có động lực gần hơn với việc tránh thất bại.

2. Chẩn đoán về động cơ chấp thuận cho thấy rằng nhân viên trong thời gian thích ứng tìm kiếm sự chấp thuận, họ muốn được ghi nhận vì những thành tích của mình. Ngược lại, những nhân viên có hơn ba năm kinh nghiệm làm việc trong tổ chức không thể hiện động cơ để được chấp thuận.

3. Trong số các giá trị đầu cuối, với tư cách là động cơ hàng đầu của hoạt động nghề nghiệp, nhân viên ở giai đoạn thích ứng bị chi phối bởi mong muốn về uy tín và duy trì các mối liên hệ xã hội. Họ muốn công việc mới của họ có vẻ có uy tín đối với người khác, họ cố gắng thiết lập các mối quan hệ trong đội mới, họ phụ thuộc vào ý kiến ​​của đồng nghiệp. Các động cơ để sáng tạo, thỏa mãn tinh thần và duy trì cá tính riêng của mình không được thể hiện trong các nhân viên mới ở giai đoạn này.

4. Các chẩn đoán về định hướng động lực của nhân cách xác nhận rằng sự tập trung vào tương tác và giao tiếp chiếm ưu thế giữa các nhân viên ở giai đoạn thích nghi. Nhân viên lúc này phụ thuộc vào ý kiến ​​của cả nhóm, đối với họ, môi trường tâm lý trong nhóm có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Ở giai đoạn này, động lực tập trung vào nhiệm vụ của họ không được phát triển đầy đủ.

5. Liên quan đến kết quả thu được, các khuyến nghị thiết thực đã được xây dựng cho giám đốc nhân sự và trưởng bộ phận về việc hình thành động lực làm việc cho nhân viên ở giai đoạn thích ứng. Sự chú ý chính ở đây là thái độ tin tưởng cởi mở đối với một nhân viên mới, sự giải thích về tất cả các đặc điểm của công việc trong tổ chức này, các mục tiêu và mục tiêu. Việc thích nghi của nhân viên mới nên được thực hiện chung bởi người quản lý nhân sự và người đứng đầu bộ phận mới được tạo ra.

PHẦN KẾT LUẬN

Là một phần của công việc của khóa học, một nghiên cứu đã được thực hiện về các đặc thù của động lực làm việc của nhân viên ở giai đoạn thích nghi với công việc mới. Trong quá trình nghiên cứu, tất cả các nhiệm vụ đã được giải quyết.

1. Phân tích tài liệu tâm lý đã dẫn đến kết luận rằng động cơ là một quá trình so sánh cảm xúc-giác quan giữa hình ảnh nhu cầu của một người với hình ảnh của một đối tượng bên ngoài. Có nhiều lý thuyết về động lực trong tài liệu, các cơ chế của nó được xem xét. Ngoài ra, vấn đề về sự thích ứng của con người cũng được tiết lộ một cách sâu sắc, cụ thể là sự thích ứng với một nơi làm việc mới. Nhưng động lực của người lao động ở giai đoạn thích ứng được các nhà nghiên cứu hiện đại xem xét chủ yếu theo quan điểm về sự hình thành của nó với sự trợ giúp của các thủ tục và phương pháp thích ứng. Trong một vài công trình liên quan đến vấn đề động lực bên trong của một nhân viên mới, người ta lưu ý rằng giai đoạn thích ứng được đặc trưng bởi tăng cấp độđộng lực thành tích và mong muốn thiết lập các mối quan hệ xã hội rõ rệt.

2. Một nghiên cứu thử nghiệm đã được thực hiện về đặc thù của động lực bên trong của nhân viên mới, là đặc thù của họ trong giai đoạn thích nghi. Nghiên cứu được thực hiện bằng cách so sánh các chỉ số động lực của nhân viên ở giai đoạn thích nghi với nhân viên đã có kinh nghiệm làm việc tại doanh nghiệp này.

3. Những đặc thù về động lực của người lao động ở giai đoạn thích nghi được bộc lộ. Điều chính trong số họ là mong muốn rõ ràng về giao tiếp và tương tác, thiết lập quan hệ thân thiện, có một số phụ thuộc vào ý kiến ​​của nhóm, phụ thuộc vào ý kiến ​​của nhóm, tìm kiếm sự ủng hộ của xã hội, sự chấp thuận, điều này có thể cho thấy một số sự không chắc chắn. Song đồng thời, trong giai đoạn này, các chỉ tiêu về động lực thành tích, phấn đấu vươn lên rất cao, nhưng động lực tập trung vào việc thực hiện nhiệm vụ lao động vẫn chưa được hình thành một cách đầy đủ.

4. Liên quan đến kết quả thu được, các khuyến nghị đã được phát triển cho giám đốc nhân sự và người đứng đầu về việc hình thành động lực tập trung vào các nhiệm vụ của tổ chức giữa các nhân viên ở giai đoạn thích nghi với nơi làm việc mới.

Như vậy, tất cả các nhiệm vụ đặt ra khi bắt đầu nghiên cứu đã được giải quyết, mục tiêu đã đạt được, giả thuyết đã được khẳng định, thực sự, các đặc điểm chính của động lực nhân viên ở giai đoạn thích ứng là mong muốn giao tiếp và tương tác và mong muốn Để đạt được thành công.

THƯ MỤC

1. Vesnin V.R. Quản lý nhân sự. Lý thuyết và thực hành: SGK. - M.: TK Velby, nhà xuất bản Prospekt, 2008.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Quản lý: con người, chiến lược, tổ chức, quy trình. - M.: Tiến bộ, 1996.

3. Gibson J.L., Ivantsevich J., Donelly D.H. Các tổ chức. Hành vi. Kết cấu. Các quy trình. - M.: Infra-M, 2000.

4. Grachev M.V. Nhân sự: Quản lý Nguồn nhân lực và các Tập đoàn Quốc tế. - M .: Infra - M, 2007.

5. Dzhumagulova A.F. Đặc điểm động lực nghề nghiệp của chuyên gia trẻ (ví dụ về công nhân của các xí nghiệp luyện kim). Tóm tắt cho cuộc thi. Mức độ khoa học của ứng viên tâm lý. Khoa học. - St.Petersburg, 2010.

6. Ban quản lý Ermakov V.P., Makiev Z.G. Hướng dẫn dành cho sinh viên đại học. - Rostov-n-D.: Phoenix, 2005.

7. Zanyuk S.S. Tâm lý học về động cơ. - K: Elga-N; Trung tâm Nika, 2001.

8. Ilyin E.P. Động cơ và các động cơ. - St.Petersburg: Peter, 2000.

9. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Hành vi tổ chức. - M.: Infra-M, 2001.

10. Kibanov A.Ya. Các nguyên tắc cơ bản về quản lý nhân sự. Sách giáo khoa. - M.: Infra-M, 2007.

11. Kokorev V.P. Động lực trong quản lý. - Barnaul, 1997.

12. Kokhanov E. F. Lựa chọn và giới thiệu nhân sự. - M.: GAU, 1996.

13. Kravchenko A.I. Lịch sử của quản lý. Giáo trình dành cho sinh viên đại học. - M.: Dự án học thuật: Tricksta, 2000.

14. Lutens F. Hành vi tổ chức. - M.: Infra-M, 1999.

15. Trung tâm thương mại. VÍ DỤ. Ban quản lý: hành vi tổ chức. - M.: Tài chính và thống kê, 2000.

16. Pugachev V.P. Quản lý nhân sự của tổ chức: SGK. - M.: Aspect Press, 2001. - 279 tr. - (Loạt bài "Quản lý nhân sự").

17. Semenov Yu.G. Vai trò của động lực trong quá trình thích ứng công nghiệp trong điều kiện chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường: Dis. ... cand. xã hội học Khoa học. - Kyiv, 1999.

18. Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. Động lực hoạt động lao động của nhân sự // Quản lý nhân sự. - M .: LLC “Tạp chí quản lý nhân sự, 2005.

19. Syrnikova N.A., Kovalev V.I. Động lực lao động và sự thích nghi của người lao động. // Tạp chí tâm lý. - 1985 - số 6. trang 49-59.

20. Shekshnya S.V. Quản lý nhân sự của một tổ chức hiện đại. Hướng dẫn giáo dục và thực hành. Ed. Bản sửa đổi lần thứ 3 và bổ sung - M .: Trường Kinh doanh CJSC "Intel-Sintez", 2000 - 352 tr.

21. Udaltsova M.V., Avchirenko L.K. Xã hội học và tâm lý học quản lý - M .: INFRA-M; Novosibirsk: Thỏa thuận Siberia, 1999.

22. Quản lý của tổ chức / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina, A.Ya. Kibanova. - M., 1999.

23. Quản lý nhân sự của tổ chức: Textbook / Ed. VÀ TÔI. Kibanova. - M.: INFRA-M, 1999. - 512 tr.

24. Quản lý nhân sự. Bài giảng: SGK cho học sinh. cao hơn sách giáo khoa thể chế / V.V. Muzychenko. - M .: Trung tâm xuất bản "Học viện", 2003.

25. Hackman J.R., Oldham G., Jenson R., Pady K. Một chiến lược mới để làm giàu việc làm // Barry M. Stowe. Tuyển tập tâm lý học tổ chức. - M.: Vershina, 2005.

26. Shekshnya S.V. Quản lý nhân sự của một tổ chức hiện đại. - M.: Trường kinh doanh, 2004.

27. Yakovleva K. Vấn đề thích ứng của nhân viên mới trong các tổ chức lớn // Báo tài chính. - 2007. - Số 2.

Sự thích ứng của nhân sự trong tổ chức - đó là gì?

Đối với một người, thích nghi với nơi làm việc mới là thích ứng với điều kiện làm việc xa lạ, đội ngũ và thói quen của công ty. Việc thích ứng được thực hiện đúng cách là cần thiết để tăng hiệu quả của nhân viên ở vị trí của anh ta.

Một hệ thống thích ứng của nhân viên được thiết lập tốt sẽ mang lại rất nhiều lợi thế cho cả người sử dụng lao động và bản thân người lao động. Do đó, công ty sẽ có thể giảm thiểu sự “luân chuyển” nhân sự, duy trì bầu không khí dễ chịu trong đội, ngăn ngừa những sai lầm nghiêm trọng mà nhân viên mới thường mắc phải, và điều này cũng sẽ giúp đẩy nhanh quá trình đạt đến mức năng suất mong muốn của nhân viên.

Đổi lại, nhân viên nhanh chóng tham gia vào nhóm và quá trình lao động. Anh ta mất đi nỗi sợ hãi bị sa thải trong thời gian thử việc, giảm bớt lo lắng và không chắc chắn.

Các giai đoạn thích ứng nhân sự

Mỗi tổ chức có chương trình thích ứng với nhân viên của mình, nhưng nhìn chung các giai đoạn là tương tự nhau:

1. Chuẩn bị- một nhân viên mới được giới thiệu vào nhóm, nơi làm việc của anh ta được tổ chức, các tài liệu cần thiết được soạn thảo, họ được giới thiệu về các quy tắc và mục tiêu.
2. giáo dục- nhân viên nghiên cứu lý thuyết, làm quen với nhiệm vụ chính thức và hướng dẫn thực hiện chúng.
3. Thực dụng- nhân viên quan sát quá trình lao động, và sau đó tham gia công việc một cách độc lập.
4. cuối cùng- một phân tích được thực hiện về thời gian thử việc của nhân viên đã trôi qua và quyết định về việc ghi danh vào tiểu bang của anh ta.

Các giai đoạn thích ứng nhân sự này là phổ biến và phù hợp với bất kỳ lĩnh vực hoạt động nào.

Các phương pháp thích ứng nhân sự

Các phương pháp điều chỉnh nhân sự bao gồm:

• hệ thống cố vấn - hỗ trợ một nhân viên mới, giới thiệu anh ta vào khóa học, cho nhóm;
• tiến hành các khóa đào tạo, hội thảo và hội nghị - được sử dụng để phát triển các kỹ năng cần thiết để thực hiện hiệu quả nhiệm vụ công việc;
• trò chuyện cá nhân với trưởng phòng, trưởng phòng nhân sự, nơi nhân viên mới sẽ có thể đặt câu hỏi và nhận câu trả lời;
• các chương trình được thiết kế đặc biệt - như một quy luật, nhằm xây dựng đội ngũ;
• chuyến tham quan giới thiệu - được thực hiện cho nhân viên mới để nghiên cứu lịch sử của công ty, văn hóa và các nhiệm vụ cơ cấu của công ty;
• điền vào bảng câu hỏi - ở giai đoạn thích ứng cuối cùng, một nhân viên ghi danh vào đội ngũ nhân viên được mời điền vào một biểu mẫu đã chuẩn bị sẵn, trên thực tế là bản đánh giá về thời gian thử việc.

Công ty có thể sử dụng các phương pháp điều chỉnh khác. Ví dụ, thử nghiệm, chứng nhận và những thứ khác.

Các hình thức thích ứng của nhân viên

Có ba kiểu thích ứng với nhân viên:

• chuyên nghiệp;
• tâm lý xã hội;
• tổ chức.

Thích ứng nghề nghiệp được đặc trưng bởi việc nhân viên trong chuyên môn của mình nghiên cứu để đạt được kiến ​​thức và kỹ năng cần thiết. Thời gian và quá trình của kiểu thích nghi này phụ thuộc vào trình độ đầu vào việc đào tạo người lao động và trang thiết bị của nơi họ thực hiện nhiệm vụ lao động.

Sự đa dạng thứ hai liên quan đến quá trình làm quen với một nhóm mới, thiết lập các mối quan hệ xã hội, thích ứng với hệ thống quản lý và các nhà quản lý. Ở đây là nghiên cứu về các quy tắc ứng xử và văn hóa doanh nghiệp.

Thích ứng với tổ chức bao gồm việc nhân viên nghiên cứu mô tả công việc của anh ta, nhận thức về trình độ của anh ta trong hệ thống phân cấp công việc của công ty và vai trò trong quá trình lao động.

Động lực và sự thích ứng của nhân sự

Hệ thống động lực thường Yếu tố quyết định khi một nhân viên đưa ra quyết định về việc làm. Bản chất của động lực trong sự thích nghi của một nhân viên là một người mới trong tổ chức chấp nhận các yêu cầu xã hội và điều kiện làm việc đã được thiết lập sẵn trong công ty.

Trong quá trình thích ứng ban đầu, các yếu tố thúc đẩy nhân viên sẽ là:

• khả năng nhân viên thực hiện độc lập các nhiệm vụ lao động của họ ở mức độ phù hợp, ý thức tự chủ;
• một mức độ nhất định của văn hóa doanh nghiệp mà người lao động tự coi là có thể chấp nhận được.

Trong thời gian thử việc, nhân viên sẽ được tìm hiểu về hệ thống tạo động lực tồn tại trong công ty. Thông thường, sự hiện diện của các khoản tiền thưởng ổn định và các ưu đãi khác trở thành tiêu chí quyết định việc làm cuối cùng.

Động lực và sự thích ứng của nhân viên là gì? Hệ thống tạo động lực cho nhân viên được phát triển như thế nào? Các đặc điểm của nội dung và lý thuyết quá trình về động lực là gì?

Bạn đã bao giờ điều hành một doanh nghiệp nhỏ chưa? Nếu vậy, bạn có thể biết rằng đôi khi có nhu cầu cấp thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất.

Nếu bạn là một nhân viên chính thức, thì bạn sẽ rất quen thuộc với tình huống khi cấp quản lý thực hiện những hành động khó hiểu và thường là phi logic để tạo động lực cho nhân viên.

Làm thế nào để đạt được hiệu quả tối đa từ các hoạt động nhằm nâng cao năng suất? Làm thế nào để tạo động lực cho nhóm sao cho hiệu quả và mang lại lợi ích?

Với ấn phẩm này, chúng tôi mở ra một loạt các bài viết về động lực của nhân viên. Trong bài viết đầu tiên, tôi, Anna Medvedeva, một cộng tác viên thường xuyên của tạp chí kinh doanh HeatherBober, sẽ điểm lại các khái niệm và nguyên tắc cơ bản của quy trình đa dạng và thú vị này.

Thông tin sẽ được quan tâm đối với cả người quản lý và nhân viên bình thường.

1. Động lực của nhân viên là gì và tại sao nó lại cần thiết?

Trên thực tế, ở Nga, trên toàn thế giới, vấn đề động lực của nhân viên quan trọng hơn cả. Sự quan tâm của mỗi người lao động đến hiệu quả công việc là chìa khóa thành công của toàn doanh nghiệp nói chung.

Hãy xác định khái niệm này.

Động lực của nhân viên là một quá trình nội bộ tại doanh nghiệp, mục đích là khuyến khích mỗi nhân viên làm việc vì kết quả.

Động lực của nhân viên là một thành phần không thể thiếu trong chính sách nhân sự của bất kỳ tổ chức nào. Vai trò của nó trong quản lý là rất hữu hình - với một doanh nghiệp được tổ chức tốt, các sự kiện động lực làm tăng đáng kể lợi nhuận của doanh nghiệp, và với một sự kiện tầm thường, chúng vô hiệu hóa mọi nỗ lực của các chuyên gia giỏi nhất của nhà nước.

Các phương pháp tiếp cận hiện đại để thực hiện hệ thống tạo động lực dựa trên thực tế là các nhu cầu của nhân viên được xem xét cùng với các lý thuyết được áp dụng (cho dù chúng có tiên tiến đến đâu). Chỉ trong trường hợp này, hiệu quả tối đa từ quá trình sắp tới mới đạt được.

Có nhiều lý thuyết khác nhau về động lực của nhân viên. Nhưng họ có những mục tiêu tương tự - giải thích hành vi của một nhân viên trong các hoàn cảnh khác nhau và xác định các quyết định sẽ thúc đẩy anh ta đạt được kết quả.

Hãy đưa vào bảng các đặc điểm và mức độ hiệu quả của chúng.

Các lý thuyết về động lực của nhân viên:

Khái niệm thích ứng có liên quan chặt chẽ đến động lực. Nó là gì và tại sao cần có thành phần này của quá trình sản xuất?

Sự thích nghi của nhân viên- đây là sự thích nghi của một nhân viên mới với nhóm và với các điều kiện làm việc mới. Quá trình này luôn tương hỗ.

Trong điều kiện áp dụng hợp lý, sự thích nghi và động lực của nhân sự trở thành quá trình cùng có lợi và bổ sung cho nhau.

Nhiệm vụ 3. Thu hút nhân viên mới vào tổ chức

Tất nhiên, ở đây chúng tôi không nói về việc chỉ tuyển dụng nhân viên mà là việc đưa các chuyên gia mới có trình độ cao vào nhóm của bạn. Điều này sẽ thành công trong trường hợp những người sẽ quan tâm trực tiếp đến làm việc trong nhóm của bạn, chứ không phải trong một số nhóm khác.

Để làm được điều này, hệ thống động lực của bạn không chỉ phải hiệu quả mà còn phải độc đáo theo cách riêng của nó. Và, quan trọng, - cạnh tranh, tức là, có lợi thế hơn so với các phương pháp được sử dụng bởi các công ty khác.

Nhiệm vụ 4. Xây dựng một nhóm hiệu quả

Bất kỳ nhà quản lý nào làm việc chuyên nghiệp sẽ đồng ý rằng chỉ cần có các chuyên gia cấp cao trong đội ngũ nhân viên là chưa đủ. Cũng cần đảm bảo rằng bang này trở thành một nhóm phối hợp nhịp nhàng và hiệu quả của những người cùng chí hướng.

Vì vậy, việc thành lập một đội ngũ như vậy là một trong những nhiệm vụ bắt buộc mà các biện pháp tạo động lực hướng tới giải quyết.

Nhiệm vụ 5. Tăng lợi nhuận kinh doanh

Cuối cùng, động cơ chuyên nghiệp của nhân viên là nhằm tăng lợi nhuận của doanh nghiệp. Tất cả những người trước đó đều phụ thuộc vào nhiệm vụ chính này. Đây là những gì toàn bộ quá trình là cho.

Đồng ý rằng, sẽ không có ý nghĩa gì nếu tạo ra một đội ngũ chuyên gia hàng đầu nếu mức thu nhập của doanh nghiệp vẫn ở mức cũ hoặc thậm chí tệ hơn là bắt đầu giảm. Nhưng làm thế nào để quy trình này có trật tự và hiệu quả, chúng ta sẽ xem xét trong phần sauấn phẩm của chúng tôi.

3. Cách phát triển hệ thống tạo động lực nhân sự - hướng dẫn từng bước

Đối tượng mà chúng tôi chú ý sẽ là sự phát triển của hệ thống động lực nhân sự trong một tổ chức lớn. Trong các doanh nghiệp nhỏ, điều này dễ thực hiện hơn, nhưng trong các tổ chức lớn thì cần sử dụng các hệ thống phức tạp. Đó là sử dụng các nguyên tắc và phương pháp khác nhau.

Vì vậy, chúng ta hãy xem xét cơ chế của hệ thống động lực.

Bước 1. Chúng tôi thông báo cho nhân viên về các hoạt động đã lên kế hoạch

Giai đoạn chuẩn bị này là cần thiết để người lao động nhận thức được tình hình tại doanh nghiệp. Nếu tổ chức có quy mô vừa hoặc nhỏ, thông báo được thực hiện vào cuộc họp chung nơi có mặt của toàn bộ nhân viên.

Trong các tổ chức lớn, trách nhiệm này được giao cho giám đốc (hoặc người quản lý) nhân sự. Bạn có thể viết một lá thư thay mặt cho CEO quản lý thấp hơn. Điều này sẽ giúp bạn dễ dàng nêu rõ vị trí của các sự kiện sắp tới.

Bước 2. Chúng tôi nghiên cứu chi tiết về đội ngũ nhân viên của công ty

Để phác thảo cấu trúc của doanh nghiệp, trong đó tất cả các loại lao động sẽ được chỉ ra, cần phải nghiên cứu chi tiết các số liệu về đặc điểm của các hướng khác nhau.

Các nhóm mà nhóm được chia theo điều kiện:

• theo thời đại;
• theo trình độ học vấn;
• theo thâm niên và kinh nghiệm;
• theo chuyên môn, v.v.

Ngoài ra, có những bộ phận làm việc vì kết quả, và những bộ phận có công việc nhằm hỗ trợ các hoạt động hàng ngày.

Tất cả những dữ liệu này được tạo thành một bản báo cáo và được đệ trình lên Giám đốc điều hành để nghiên cứu.

Bước 3. Chúng tôi nghiên cứu hệ thống động lực của nhân viên trong các công ty cạnh tranh

Nó rất hữu ích để cảm nhận kinh nghiệm của người khác. Hơn nữa, nó có thể được vẽ lại và điều chỉnh cho phù hợp với cấu trúc của doanh nghiệp của bạn, loại bỏ các yếu tố không thành công và rõ ràng là không hiệu quả.

Hướng dẫn bộ phận nhân sự hoặc tiếp thị tìm hiểu hệ thống tiền lương và tiền thưởng ở các công ty khác có hoạt động tương tự. Sau khi phân tích dữ liệu này, các biện pháp khuyến khích sẽ phù hợp với nhân viên trong tổ chức của bạn sẽ được xác định.

Bước 4. Chúng tôi tiến hành khảo sát nhân viên

Mục đích của một cuộc khảo sát như vậy là để xác định lợi ích và ưu tiên của nhân viên. Dựa trên những dữ liệu này, bạn sẽ phải xác định các động lực và phương pháp tạo động lực trong nhóm.

Theo quy định, bảng câu hỏi được sử dụng cho cuộc khảo sát. Tốt hơn là ẩn danh. Như thực tế cho thấy, các cuộc khảo sát ẩn danh cung cấp nhiều thông tin khách quan hơn. Bảng câu hỏi đơn giản được phát cho nhân viên và sau một thời gian, chúng sẽ được thu thập trở lại (1-2 giờ để điền là đủ).

Để có được dữ liệu chi tiết hơn, hãy phát triển các bảng câu hỏi riêng biệt cho từng bộ phận của công ty.

Bước 5. Chúng tôi thông báo cho nhân viên về hệ thống động lực đã triển khai

Khi cuộc khảo sát đã được hoàn thành và hệ thống động lực đã được phát triển, hãy thông báo cho nhóm về các sự kiện sắp tới. Cho chúng tôi biết về hệ thống phần thưởng, thời gian dự kiến ​​và mục tiêu chính mà bạn muốn đạt được.

Trước hết , cách tiếp cận như vậy sẽ nói lên mức độ nghiêm túc trong ý định của lãnh đạo.

Thứ hai , mỗi nhân viên sẽ sở hữu thông tin đầy đủ và xem những lợi ích khi anh ấy tham gia chương trình.

Truyền đạt cho nhân viên rằng các hoạt động tạo động lực đều quan trọng như nhau đối với từng thành viên trong nhóm và đối với toàn bộ tổ chức nói chung.

Thí dụ

Trong một công ty bán thiết bị gia dụng, người ta đã quyết định giới thiệu một hệ thống động lực. Tuy nhiên, ban lãnh đạo không cho rằng cần phải thông báo cho nhân viên về các mục tiêu và chiến lược của công ty trong thị trường dịch vụ.

Kết quả là những mệnh lệnh quan trọng nhất của giám đốc không được nhân viên rõ ràng và đặt ra nhiều câu hỏi. Hơn nữa, tình hình trong tổ chức ngày càng trở nên phức tạp và mất lòng tin của nhân viên vào ban lãnh đạo.

Trong ấn phẩm "" đọc về các tình huống khi cần có các hoạt động tạo động lực bổ sung.

4. Hỗ trợ phát triển hệ thống tạo động lực nhân sự - tổng quan về TOP-3 công ty cung cấp dịch vụ

Việc phát triển một hệ thống động lực cho một doanh nghiệp lớn không phải là điều dễ dàng. Để giúp các nhà quản lý, có những tổ chức tạo ra các dự án dành riêng cho từng tổ chức.

Nhiều công ty đưa ra giải pháp cho vấn đề. Chúng tôi đã chọn lớn nhất và nổi tiếng nhất.

1) Dự án MAS

Một hệ thống được xác định rõ ràng sẽ giúp tối đa hóa hiệu suất của toàn bộ doanh nghiệp nói chung và từng nhân viên. Với MAS Project, nhân viên sẽ học cách quản lý công việc, hiểu rõ lĩnh vực phụ trách của bản thân, lập kế hoạch làm việc trong ngày và dự trù thời gian.

Các nhà quản lý được cung cấp một báo cáo hợp lý về việc thực hiện các nhiệm vụ để lập kế hoạch các cuộc họp và cuộc họp, hệ thống hiệu quả thiết lập các nhiệm vụ cá nhân và chung, tính toán thù lao của nhân viên liên quan đến hiệu quả của công việc đó, v.v. Để hệ thống được điều chỉnh cho phù hợp với doanh nghiệp của bạn, bạn nên cung cấp mô tả về các quy trình kinh doanh, hệ thống kiểm soát hiện có, cấu trúc và mục tiêu của công ty.

Một trong những trường kinh doanh lớn nhất ở Liên bang Nga đào tạo nhân viên của các công ty hàng đầu ở thị trường Nga và thậm chí cả nước ngoài. Khóa đào tạo được thực hiện bởi các huấn luyện viên và học viên doanh nghiệp chuyên nghiệp, đoàn kết trong một đội mạnh mẽ và phối hợp nhịp nhàng.

Tại đây bạn không chỉ nhận được bằng tốt nghiệp quốc tế mà còn là hành trang vững chắc. kiến thức thực tế và các kỹ năng mà bạn sẽ tìm thấy ứng dụng trong bất kỳ doanh nghiệp nào. Đào tạo nhân sự và tạo động lực là một trong những lĩnh vực chính mà các chuyên gia của trường kinh doanh tham gia.

Công ty thường xuyên tổ chức các sự kiện khu vực mà bạn cũng có thể tham gia.

Trường Kinh doanh Matxcova đã mở văn phòng đại diện tại Việt Nam và nhiều nước SNG. Nhưng địa lý mạng lưới của công ty không chỉ giới hạn ở điều này: công ty không ngừng phát triển các khu vực mới.

3) Volgasoft

Công ty tư vấn liên vùng đã hoạt động từ năm 1999. Kinh nghiệm tích lũy cho phép các chuyên gia giải quyết ngay cả những vấn đề phi tiêu chuẩn nhất và thực hiện các kỹ thuật để nâng cao hiệu quả của bất kỳ doanh nghiệp nào.

Công ty xây dựng công việc của mình dựa trên 2 nguyên tắc chính:

• tính nhất quán trong giải quyết vấn đề;
• đạt được kết quả ở mọi giai đoạn của quá trình.

Hệ thống động lực cho công ty của bạn sẽ được phát triển chỉ sau 5 ngày. Phương pháp được sử dụng trong Volgasoft loại trừ các cạm bẫy và sai lầm phổ biến và giả định nhiều nhất phương pháp hiệu quả học tập.

Phương pháp tạo động lực bao gồm giải quyết các vấn đề thực tế, tài liệu video và nhiều hơn nữa. Lý thuyết tối thiểu - thực hành tối đa.

5. Cách quản lý động lực của nhân viên - 5 bước chính

Một quá trình có tổ chức cần được giám sát và rút ra kết luận về tính hiệu quả của nó. Động lực của nhân viên cũng không ngoại lệ. Ngoài ra, trong các sự kiện, chương trình cần được điều chỉnh.

Vì vậy, việc quản lý các hoạt động tạo động lực là một bộ phận không thể thiếu trong toàn bộ quá trình.

Giai đoạn 1. Đặt mục tiêu chất lượng

Đây là nơi bắt đầu toàn bộ hệ thống quản lý động lực trong nhóm.

Thuật toán cho bước này trông giống như sau:

1. Bước đầu xác định mục tiêu chung của doanh nghiệp.
2. Các mục tiêu sau đó được thiết lập cho từng bộ phận và bộ phận.
3. Sau đó, các mục tiêu cá nhân cho từng nhân viên được ký kết.

Đặt mục tiêu rõ ràng và tránh sử dụng từ ngữ mơ hồ.

Tính cụ thể trong mọi thứ là điều kiện đầu tiên để thành công.

Giai đoạn 2. Đánh giá mức độ tạo động lực của nhân viên

Tùy thuộc vào mức độ nào của quá trình mà chúng ta đang nói đến, các lý thuyết nội dung hoặc quy trình về động lực được sử dụng. Trong phần đầu tiên của bài viết, chúng tôi đã mô tả chúng.

Đánh giá mức độ tạo động lực cho thấy những yếu kém trong quản lý nhân sự của doanh nghiệp, cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến nó.

Giai đoạn 3. Đặt mục tiêu tạo động lực cho nhân viên

Tại đây, các mục tiêu chung của toàn bộ quá trình được xác định và các nhiệm vụ cục bộ được trình bày chi tiết cho các cấp độ hoạt động công việc của nhân viên. Cũng như việc thiết lập các mục tiêu chất lượng, chúng được xác định cho từng bộ phận và thành viên trong nhóm.

Điều quan trọng nữa là các mục tiêu của động lực không được chỉ định riêng biệt mà phải phù hợp với các mục tiêu trong lĩnh vực chất lượng.

Trong ấn phẩm "", bạn sẽ tìm thấy những lời khuyên thiết thực về cách ngăn chặn việc mất động lực làm việc của nhân viên.

Giai đoạn 4. Phát triển và áp dụng các phương pháp tạo động lực

Phần phân tích của quá trình đã được hoàn thành - các mục tiêu của động lực và chất lượng đã được xác định, mức độ của động lực đã được đánh giá. Bây giờ điều cần thiết là phải làm - phát triển một hệ thống hiệu quả nhất trong một nhóm cụ thể.

Chiến lược nên bao gồm các phương pháp tạo động lực khác nhau, vì ở các cấp độ khác nhau của quá trình các mục tiêu khác nhau. Ngoài ra, các phương pháp cần được thay đổi tùy theo các giai đoạn của dự án.

Giai đoạn 5. Đánh giá việc đạt được các mục tiêu

Phân tích mức độ tạo động lực theo định kỳ yêu cầu đánh giá lại. Nó cho cái gì? Bạn sẽ nhận được một yếu tố quan trọng của bất kỳ quy trình nào - Phản hồi .